Lean Bootcamp Parte 1 - Criando a cultura

1. INTRODUÇÃO DO CURSO: Eu sei que você já ouviu falar sobre Lean. Você provavelmente já teve algum treinamento ou fez alguns projetos de melhoria contínua do Kaizen. Mas você está se esforçando para fazer com que sua equipe adote uma mentalidade enxuta e uma cultura de melhoria contínua? Meu nome é Matt Vogel e esta aula é o primeiro módulo de uma série de várias partes que o ajudará a entender se aprofundar mais do que nunca. Mas o mais importante é que ele fornecerá algumas ferramentas simples e a abordagem necessária para capacitar sua equipe com uma nova mentalidade enxuta. Sou um consultor enxuto de reestruturação operacional que implementou com sucesso uma mentalidade e uma cultura enxutas em minha própria organização, além de ajudar muitas outras equipes e empresas, incluindo de pequenas equipes de operários na zona rural da Tailândia até o fim. Equipes executivas de nível executivo na Alemanha, em setores que vão desde hospitais e bancos até empresas de fabricação automotiva e de eletrônicos. Simplesmente, essa metodologia funciona e estou ansioso para compartilhá-la com você. Se você se matricular na minha aula, apresentarei uma explicação breve, mas completa da metodologia Lean. Discutiremos como você pode implementá-lo em sua organização usando os três níveis do processo de melhoria contínua. Vou explicar os modelos Lean e dar dicas sobre como desenvolver um modelo enxuto para sua própria empresa, a fim de comunicar de forma mais eficaz o objetivo dos esforços de melhoria contínua de sua empresa. para todos os funcionários. Este curso foi desenvolvido para todos, independentemente de você ter experiência com Lean ou não. Se você quer que sua equipe seja mais enxuta e eficiente, faça isso de uma forma divertida e sustentável. Então este é o curso para você. 2. Introdução à magra e ao sistema de produção da Toyota: Antes de mergulharmos nas metodologias e ferramentas envolvidas, quero explicar um pouco sobre o desenvolvimento histórico da metodologia Lean. Agora, antes de pular esta seção, prometo que vou ser rápido e acho que valerá a pena. Como você já deve saber, os conceitos usados no Lean foram reunidos na Toyota Motor Corporation no Japão após a Segunda Guerra Mundial. Depois de iniciar a produção de caminhões pouco antes da guerra e depois de sofrer danos significativos nas fábricas durante a guerra, a Toyota esperava participar ativamente dos esforços de construção do pós-guerra. Só havia um problema. A política de ocupação dos EUA na época permitia tarifas baixas sobre as importações de veículos americanos entrassem no Japão. Mesmo antes da guerra. Já havia muitos fabricantes automotivos dos EUA. Isso criou a situação conhecida como mercado de compradores. Quando a concorrência é acirrada e os suprimentos são abundantes, os compradores são mais ou menos capazes de ditar os preços que estão dispostos a pagar por um determinado produto. Isso coloca uma enorme pressão sobre as empresas que tentam vender seus produtos e, ao mesmo tempo, proteger suas margens. Essa situação contrasta com o mercado de um vendedor, geralmente visto quando há restrições de oferta e o produtor é capaz de ditar mais ou menos os preços de venda de seus produtos com base no custo. mais a margem desejada. As montadoras americanas da época, uma vantagem significativa com fábricas repletas de capacidade remanescente após a Guerra Mundial. Quando a fabricação de automóveis foi reiniciada no Japão no final de 1949, como a Toyota pode competir com fabricantes de automóveis estrangeiros? A solução foi atacar ativamente o único motorista. Eles tinham controle sobre, o que era o custo. O sistema que eles desenvolveram foi uma coleção de ideias e ferramentas retiradas de várias fontes, incluindo algumas ideias desenvolvidas internamente. Vamos começar com o conceito mais conhecido atribuído ao Lean. Kanban. Conceito Kanban. Kanban é um conceito usado no lean para evitar a superprodução, produzindo produtos somente quando o cliente exige. Esse conceito foi adotado pela Toyota depois que os executivos ficaram surpresos forma como supermercados americanos, como o piggy wiggly operavam com o cliente selecionando os itens que eles queriam, quando queriam, criando assim uma pesquisa sobre a cadeia de valor a montante. Quando eles observam esse conceito pela primeira vez em ação em supermercados nos EUA antes da Segunda Guerra Mundial. Eles ficaram surpresos porque era completamente diferente do sistema que tinham no Japão, onde o funcionário coletava os produtos para um cliente. Enquanto o cliente esperava no balcão de uma loja. Os executivos da Toyota viram esse conceito como uma forma projetar suas linhas de produção para garantir que os processos de valor agregado sempre tivessem os materiais necessários para seus trabalhos diretamente onde e quando os materiais eram necessários. gerenciamento da qualidade total, ou TQM, é a combinação de muitos conceitos por si só, incluindo coisas como Jidoka, Poka, Yoke, PDCA, entre outros. O conceito de Jidoka ou automação está profundamente enraizado na história de origem da Toyota Motor Corporation. O fundador da empresa, Tsukiji Toyoda, desenvolve teares têxteis com um toque humano que podemos detectar quando ocorre um erro e parar automaticamente para evitar que um defeito seja criado. Esse conceito, quando combinado com gerenciamento de qualidade total ensinado por Edward Deming e outros no pós-Segunda Guerra Mundial, Japão se tornou um pilar do sistema de produção da Toyota. Outro conceito-chave usado no Lean é o fluxo. Embora usado inúmeras vezes na história antes da invenção do automóvel, Henry Ford popularizou esse conceito em suas fábricas de fabricação automotiva quase totalmente integradas verticalmente fábricas de fabricação automotiva quase totalmente integradas no início do século XX. Quando introduzido pela primeira vez em uma linha de montagem móvel, o conceito de fluxo reduziu o tempo de produção do Modelo T de mais de 12 h para apenas 1 hora e 33 min por carro. Outro conceito adotado pela Toyota de fora foi a troca rápida ou SMED. A Toyota observou muitos fabricantes de têxteis com a capacidade de mudar rapidamente de um produto para outro. Em seus teares. Adaptando o conceito para a oficina de carrocerias. O objetivo era trocar as matrizes e luminárias da impressora em menos de 10 minutos. Dicas para cunhar a frase Minute Exchange of Dies ou SMED de um dígito. Muitos outros conceitos, como o cumprimento estrito padrões e processos de treinamento e a manutenção produtiva total. Somos uma evolução das ideias importadas para o Japão com consultores dos EUA no pós-guerra, impulsionados pela necessidade de as empresas japonesas serem incrivelmente eficientes para competir. O conceito de tack time chegou ao Japão por seus aliados durante a Segunda Guerra Mundial. A indústria aeronáutica alemã mediu a frequência com que as aeronaves acabadas saíam das linhas de montagem. A palavra para tachado em inglês é medida, como em uma medida de música. Assim como uma batida de bateria. montagem da aeronave Hookers foi projetada para abastecer aeronaves em uma frequência definida. Esse sistema dobrado, conforme ensinado pelos alemães, foi ensinado às aeronaves Mitsubishi por engenheiros alemães em 1942 e posteriormente adotado pela Toyota. O conceito final que está no centro de como a Toyota implementa toda a sua cadeia de suprimentos de produção é o pensamento agrícola. Agora, eu sei o que você está pensando. O que a agricultura ou a agricultura têm a ver com a Toyota? A Toyota é especializada em fabricação automotiva, certo? Esse tópico está no cerne da cultura que a Toyota busca criar em sua empresa. Ao encontrar um local adequado para construir suas fábricas. A Toyota sempre escolhe um local no campo, não pelo desejo de encontrar o imóvel mais barato disponível. Toyota escolhe esses locais para aproveitar a engenhosidade trabalhadora dos agricultores que serão contratados contratados para trabalhar em suas fábricas. Toyota se esforça para contratar os melhores profissionais com um forte senso de independência e uma identidade criativa para resolver problemas. Essas habilidades são mais facilmente encontradas em comunidades agrícolas onde também existe uma forte ética de trabalho, pois sempre teremos a necessidade premente de fazer as coisas com os recursos mínimos necessários. A palavra real Lean, como se aplica ao processo de melhoria contínua, foi cunhada por John Crave Chick e engenheiro americano que estudou o sistema de produção da Toyota nas fábricas da Toyota. E o termo Lean foi popularizado por James Womack em seu agora famoso livro sobre a Toyota, a máquina que mudou o mundo, a história da produção enxuta. Fiquei surpreso na primeira vez que visitei uma fábrica da Toyota Depois de uma breve introdução à segurança, eles imediatamente levaram meu grupo até o chão de fábrica para ver de perto, chegar perto de as linhas de produção. O interessante sobre a Toyota é que eles não estão tentando esconder nada. Eles não consideram nada sobre o TPS ou o Sistema de Produção Toyota como proprietário. Na verdade, nas fábricas japonesas onde a TPS se originou, Toyota permite que centenas de visitantes todos os dias vejam seus processos em ação. Assim como no passado, Toyota está sempre tentando aprender de fora e de dentro para que possa se tornar melhor. Todos os dias. Perguntei a um sensei que estava fazendo um tour se ele estava preocupado compartilhar todas essas informações com os concorrentes Eu estava em uma turnê com alguns fornecedores automotivos. Ele respondeu diretamente. Não, claro que não. Queremos que todos façam melhorias. E então ele disse com um pequeno sorriso, ele disse, além disso, se você copiar tudo o que vê hoje, amanhã ainda seremos diferentes porque fazemos milhares de melhorias nos funcionários todos os dias devido à forte cultura de melhoria contínua em nossa fábrica. Então, ao trabalhar para desenvolver uma forte cultura de melhoria contínua em sua empresa, faça como a Toyota e aprenda com outras pessoas do mundo exterior. Nunca se deixe levar a dizer, não, isso não pode ser feito no meu setor, negócio, empresa ou departamento. Se você descobrir que você mesmo ou outras pessoas estão dizendo isso, tire os olhos da ferramenta. Você está observando e pensando sobre o conceito subjacente, que é o conceito de melhoria, e como ele pode ser aplicado onde você trabalha. 3. A casa da Toyota: muitas décadas, a Toyota desenvolveu um modelo para ajudar a comunicar os princípios fundamentais do Sistema Toyota de Produção. Esse modelo é chamado de casa Toyota ou casa TPS. Como qualquer casa bem construída, a construção começa com uma base sólida. Existem muitas representações do modelo da casa Toyota, dependendo do público ao qual é apresentada. Se você visitasse um brinquedo, o site da Toyota, agora mesmo, veria uma versão um pouco mais simples do que o modelo que discutiremos juntos. A versão do modelo que vou compartilhar às vezes é vista nas instalações de produção da Toyota, com mais detalhes adicionados para maior clareza. Em sua opinião, qual é a base fundamental sobre a qual um sistema de produção bem-sucedido e de renome mundial pode ser construído? Bem, estabilidade é a resposta correta. Como discutiremos mais nos próximos módulos, padrões e melhorias só podem ser feitos quando há um certo nível de estabilidade nas demandas impostas ao sistema de produção. Phi of S e manutenção produtiva total, ou TPM, são elementos fundamentais, metodologias fundamentais usadas para criar estabilidade. Phi of S é usado para aumentar a produtividade do trabalhador e reduzir a variação do processo do trabalhador. Enquanto o TPM faz a mesma coisa, mas com ênfase nas máquinas usadas no processo. Se sua produção for um caos total com uma grande variação na produção e na capacidade , será quase impossível implementar o Lean. Primeiro, você deve remover as maiores fontes de variação em seu processo. Trabalhei com um cliente que queria que na Tailândia tivesse uma máquina enorme e complexa que produzia mais de 40% do volume total da fábrica. Era uma linda máquina alemã que ninguém na fábrica jamais se deu ao trabalho de realmente entender. Ninguém sabia realmente como funcionava quando a máquina começou a não funcionar corretamente. O gerente de manutenção, que era um ex-monge budista, visitava prontamente a máquina com papel de folha de ouro e água benta e começava a orar. Estou falando sério. Isso é realmente o que aconteceu. E me disseram que as orações tiveram um impacto positivo no desempenho da máquina. Não me pergunte como isso foi possível. Mas quando a máquina quebrou, um fornecedor externo, geralmente da Alemanha, teve que ser chamado para realmente consertar a máquina. E enquanto eu estava trabalhando na fábrica, houve uma falha catastrófica que exigiu uma revisão significativa. A máquina ficou inativa por seis meses, aguardando peças, especialistas externos em máquinas e calibração. Com esse tipo de processo em vigor. Não havia absolutamente nenhuma maneira dessa empresa implementar o Lean com sucesso. Eles precisavam remover as maiores fontes de variação, o que provavelmente exigia uma combinação de manter algumas peças de reposição essenciais à mão e treinar os técnicos de manutenção da máquina sobre o uso e manutenção adequados da máquina. O próximo elemento fundamental da casa Toyota são os padrões. No próximo módulo, discutiremos mais sobre padrões e como implementar padrões eficazes. Mas, como todos sabemos, padrões são usados para criar a consistência e a confiabilidade ou a estabilidade necessárias para fornecer resultados. Ou Dr. Kaizen ou melhoria contínua. Como disse certa vez Taiichi Ohno, o pai do TPS, sem padrões, não pode haver melhora. Observe que a melhoria contínua ou Kaizen está localizada como um elemento fundamental da casa Toyota. Não é o resultado final de um sistema de produção bem-sucedido, mas um elemento fundamental pré-existente necessário para desenvolver um sistema de produção bem-sucedido. Ter Kaizen, mentalidade Kaizen e uma cultura é fundamental para o sucesso da sua empresa na implementação do Lean. O elemento fundamental final é um conceito e uma ferramenta que geralmente são considerados uma ferramenta mais avançada para a implementação do Lean. Descobriremos em um módulo posterior que o nivelamento e o heijunka não são tão complicados quanto parecem ou como muitos praticantes de Lean dizem que são. Mas, ao contrário, é simplesmente um método de usar buffers de estoque e programação de produção para compensar a demanda variável do cliente. nivelamento como uma pílula de remédio trata esse sintoma de demanda variável de produção, compensando o abdômen e os picos na demanda de produção. Mas isso não resolve a causa raiz do caos criado pela demanda variável do cliente. À medida que as empresas removem cada vez mais resíduos de seus processos de produção, elas descobrirão que são menos afetadas pela variação do cliente. Mas depende de como seu processo de produção está configurado e como ele está vinculado à sua cadeia de suprimentos. quase certo que você precisará usar alguma forma de nivelamento para seus processos de produção. Depois que a base for construída, estamos prontos para construir os pilares. A casa da Toyota é muito simples. Tem apenas duas paredes ou pilares. O primeiro pilar é jidoka ou nação autônoma. Jidoka é uma palavra japonesa que, na verdade, é uma combinação dos caracteres usados para a palavra automação e o caractere usado para humano ou automação com um toque humano. Em inglês, é chamado de tonação ou combinação de automação e autonomia. Jidoka tem duas partes essenciais. Primeiro, as máquinas são projetadas para ter a inteligência, a capacidade de parar quando ocorre um erro. Erros levam a defeitos. Portanto, parar quando ocorre um erro pode potencialmente eliminar defeitos. Como as máquinas têm essa habilidade, agora é possível implementar a segunda parte do Jidoka, que é a separação entre homem e máquina. Isso significa que operadores e máquinas são capazes de criar valor de forma independente enquanto trabalham em conjunto. Ou, simplesmente, os operadores não precisam esperar. Para máquinas, e as máquinas só requerem intervenção humana quando ocorrem erros. O resultado é que os operadores podem gerenciar várias máquinas ao mesmo tempo. Quando eu estava trabalhando na General Electric, um especialista em Lean do Japão visitou nossa fábrica. Ele ficou chocado ao ver que operadores altamente qualificados e altamente treinados observavam suas fresadoras CNC através um pequeno corte de janela encharcada de fluido, horas e horas, todos os dias. Enquanto as máquinas produziam componentes para turbinas a vapor. Apesar do nosso processo, ele teve uma qualidade extremamente alta. Eles não foram baseados nos princípios de Jidoka. Embora tanto as máquinas quanto operadores fossem capazes de trabalhar de forma independente, eles ainda eram gerenciados com um operador por máquina. Quando começamos a fazer melhorias nos programas de fixação e nos layouts das máquinas, imediatamente vimos melhorias de produtividade de mais de 70% também melhoramos a qualidade. Jidoka funciona. O segundo pilar da casa da Toyota é o JIT, que significa just in time. Mesmo no Japão, você ouvirá os funcionários usarem o termo JIT quando estão falando entre si em japonês. Por que a Toyota não escolheu outra palavra japonesa para esse pilar, não tenho certeza. Mas bem a tempo, o termo é amplamente usado globalmente. Depende dos três Rs, que são o produto certo, hora certa e o lugar certos. Na verdade, o produto certo pode ser expandido para incluir a quantidade certa, o número certo do produto e a qualidade ou o preço certos. Essencialmente, o que isso significa é que queremos fazer, entregar o que o cliente deseja, quando quiser e exatamente onde precisar. Qualquer coisa fora dessa especificação gera desperdício ou algo que o cliente não está disposto a pagar. Quatro. Agora, chegamos à parte superior da casa, o telhado. Quando pensamos no efeito de cada um dos pilares do sistema de produção. Qual é o resultado? Bem, se implementarmos o JIT , veremos uma melhoria no desempenho da entrega. Nossos prazos de entrega diminuirão e poderemos enviar o produto ao cliente quando ele precisar. Do outro lado do telhado, a Jidoka melhorará claramente a qualidade do nosso produto. Finalmente, o auge da casa Toyota é o custo. Como discutimos no vídeo anterior, Toyota desenvolve seu sistema de produção inteiramente com o objetivo de reduzir custos. Assim, eles poderiam ser competitivos com as montadoras de automóveis dos EUA. É interessante que eles não reduziram os custos cortando o número de funcionários ou reduzindo cegamente o estoque. Saiba que eles reduzem custos melhorando meticulosamente a qualidade de seus processos de produção por meio do jidoka e melhorando consistentemente sua entrega por meio do JIT, que pilar é o mais importante, JIT ou Jidoka. A maioria dos especialistas em Lean dirá que melhorar a qualidade é o mais importante. Porque as melhorias na qualidade impactam positivamente a entrega e o custo. Se estamos produzindo produtos de alta qualidade, haverá menos desperdícios e retrabalhos inesperados, que estão sempre entre os principais motivos para o envio de navios perdidos, prazos de envio ou fracos desempenho de entrega. Além disso, tenho certeza de que todos vocês já viram o gráfico que mostra como o custo cresce exponencialmente quando ocorre um defeito ou quando um defeito pode passar mais para baixo no fluxo de valor. Se o defeito chegar até o cliente, o impacto às vezes é trágico. E, no mínimo , será muito caro. Só para contextualizar as coisas para aqueles que já ouviram falar um pouco sobre o Lean antes de fazer este curso. Smed, SMED ou troca de matrizes de um único minuto, que é um método usado para reduzir tempos de troca EPI ou cada peça, cada intervalo, que é um método de nivelamento, Kanban, poste, fluxo, supermercado, controle de estoque , produção de leite e reabastecimento de material são exemplos de ferramentas usadas para alcançar o JIT. Do lado do Jidoka, TQM ou gerenciamento da qualidade total e Poka Yoke são apenas algumas das muitas ferramentas usadas para implementar o Jidoka para melhorar a qualidade. Agora temos esse modelo bonito, se não excessivamente simples, de uma casa, mas ainda estamos perdendo a parte mais importante da casa. Isso tem a ver com a importante pergunta do porquê. Por que construímos casas? Bem, construímos casas para proteger as pessoas. De que tipo de pessoas estamos falando e que tipo de proteção estamos nos referindo? Bem, a Toyota desenvolve o sistema de produção da Toyota para proteger seus funcionários, clientes e partes interessadas. Os funcionários têm uma segurança de trabalho extremamente alta na Toyota. Mesmo durante a pandemia global de COVID-19, quando outras empresas estavam demitindo funcionários a torto e a direito. A Toyota reduziu a produção e suspendeu temporariamente as operações em muitos locais, mas não demitiu nenhum funcionário. Toyota também tem um compromisso firme com os clientes, tentando constantemente oferecer mais valor aos clientes. No caso de valor para os clientes da Toyota, isso não significa mais recursos e designs modernos, mas valor significa confiabilidade e qualidade. Finalmente, as partes interessadas e a Toyota sabem que não verão estatísticas impressionantes de desempenho financeiro ou crescimento. Em vez disso, eles verão um desempenho semelhante ao de tartaruga , onde os lentos e estáveis vencem a corrida. A chave para toda essa abordagem e para fornecer proteção a todas as partes interessadas é a confiança. E a Toyota tem o mantra. Confiança é fundamental. Sem confiança, a sustentabilidade a longo prazo do sistema falhará. Em última análise, o sistema de produção é conduzido, operado e aprimorado por pessoas. confiança entre todas as pessoas ou todas as partes interessadas da Toyota impulsiona o desejo de melhorar e ser melhor a cada dia, sabendo que as melhorias serão recompensadas tanto no curto quanto no curto prazo a longo prazo. Sangue, suor e lágrimas necessários para fazer escolhas difíceis e impulsionar melhoria contínua de forma sustentável agregam valor a todos os envolvidos. Espero que, durante o módulo, você tenha aprendido mais algumas ideias sobre como os pequenos pedaços de lean dos quais você provavelmente já ouviu falar ou já ouviu falar se encaixam. E por que é tão importante entender o Lean como um sistema, não como uma coleção de ferramentas aleatórias usadas para fazer melhorias. 4. 3 níveis de processo de melhoria contínua (CIP): Para explicar a abordagem correta para uma transformação Lean bem-sucedida e sustentável, usamos o modelo de pirâmide invertida chamado processo de três níveis de melhoria contínua, ou CIP. No centro do Lean está a compreensão das necessidades do cliente, empresa e de nossos funcionários. Porque a sustentabilidade exige a entrega de cada vez mais valor nessas três áreas. Peço desculpas por minhas fracas habilidades de desenho. Mas espero que o símbolo que usei aqui se pareça um pouco com uma coroa. Assim como nos velhos tempos, quando reis e rainhas governavam os camponeses. E todos os esforços no reino foram subjugados ou focados em satisfazer as necessidades e desejos da família real. melhoria contínua deve ser focada em melhor atender às necessidades de todos os nossos acionistas, com nossos clientes na vanguarda da linha. Se não temos clientes, não temos um negócio. Mesmo que tenhamos funcionários fantásticos e acionistas e líderes empresariais bem informados e solidários . Vou me referir a todos esses três grupos coletivamente como partes interessadas. Então, quais são algumas das necessidades de nossos acionistas? Bem, nossos clientes querem maior qualidade, melhor entrega, menor custo, melhor serviço e mais inovação, entre outras coisas. Ao mesmo tempo, e às vezes por meio de um planejamento inadequado ou de uma má liderança, as necessidades do cliente entram em conflito direto com as necessidades da empresa. Em última análise, porque somos organizações com fins lucrativos, o que significa que queremos ganhar dinheiro. No final das contas, existe a expectativa de que seja gerado lucro que possa ser compartilhado entre todos os proprietários ou acionistas da empresa. A empresa também quer crescer ou ganhar mais dinheiro. E fazer isso de forma estável e sustentável. Com iniciativas sociais como as metas de desenvolvimento sustentável da ONU. Muitas empresas também estão se esforçando para obter lucros de uma forma mais ambiental, social e economicamente razoável ou de forma responsável. Por último, mas não menos importante, vamos falar sobre as necessidades de nossos funcionários. Nossos funcionários são os criadores de valor no sistema. E, portanto, se suas necessidades não forem atendidas, melhoria também não poderá acontecer de forma sustentável. Algumas necessidades comuns dos funcionários incluem segurança e segurança no trabalho. Ninguém quer voltar para casa do trabalho, perder parte do corpo físico ou com um estado emocional perturbado. E, como falaremos mais tarde, quando discutirmos a motivação, uma necessidade fundamental de todos os humanos é empoderamento ou o envolvimento no processo de melhoria. Mas onde estamos hoje em nossos esforços para melhorar com base nas necessidades das partes interessadas que acabamos de discutir. Para descobrir isso, precisamos criar um mapa do fluxo de valor para os processos de fabricação ou uma goma Maki para outros processos, o que nos dará uma visão clara do estado atual de como nossos os processos geram valor. Posteriormente neste módulo, entraremos em detalhes sobre como usar essas ferramentas com eficácia para descobrir desperdícios em nossos processos que podem ser eliminados para melhor atender às necessidades de nossas partes interessadas. Depois de criarmos um mapa de fluxo de valores do estado atual ou Maki gummy como nossa linha de base. E ao incorporar os insumos ou necessidades de nossas partes interessadas, somos capazes de desenvolver o design do fluxo de valor ou o estado futuro Maki gummy, que visualiza como atenderemos às necessidades de nossos melhores acionistas no futuro. Esse projeto de estado futuro é designado por uma data de implementação alvo, o que significa que precisamos saber quando planejaremos alcançar o projeto de estado futuro. A lacuna entre nossa linha de base estadual atual e nosso design de estado futuro se torna a base de nossa estratégia Lean. As ações atribuídas para preencher essa lacuna são consolidadas no plano diretor lean. O plano diretor Lean é essencialmente uma lista de itens de ação simples com projetos e prazos dos proprietários claramente definidos. No entanto, é único no caso de cada projeto encerrado colocar o estado futuro em foco claro. Ou quanto mais projetos fechamos, mais perto estamos de alcançar o estado futuro. E quando todos os projetos são encerrados, o design do estado futuro é aparência real do nosso processo. Você pode ver que esse processo é cíclico. Uma vez que tenhamos alcançado o estado futuro, esse é o novo estado atual. E precisamos projetar um novo estado futuro. Mas abordaremos isso mais tarde. Os gerentes enxutos iniciam e conduzem as atividades nesse nível da pirâmide invertida. As ações identificadas no plano diretor lean são concluídas em workshops e projetos do Kaizen facilitados por um especialista em Lean. E esses projetos seguem os princípios do Lean. Qual é o principal requisito de qualquer projeto bem-sucedido? Você pode estar pensando em redução de custos ou melhoria de qualidade, ou em algum outro tópico diretamente relevante no qual você trabalha regularmente? A resposta são padrões. O resultado de cada workshop e projeto é um padrão novo ou aprimorado. Os padrões incluem a nova maneira de fazer as coisas, o novo layout em que essas coisas são feitas e os novos requisitos em relação ao tempo, qualidade e custo necessários para obter a produção desejada. Esses padrões são passados aos funcionários da linha de frente da organização para implementação direta. Esses funcionários da linha de frente trabalham na Gemba. Vamos falar primeiro sobre o que a gamba significa. O Gemba é essencialmente onde o valor é criado para o cliente. Isso pode acontecer no escritório ou no chão de fábrica. Onde quer que haja valor criado para o cliente, seja um serviço prestado ou um produto criado. Esse é o Gemba. Falaremos mais sobre isso tarde sobre o que significa valor. Mas lembre-se de que Gemba CIP se refere às atividades nas os funcionários da linha de frente da organização estão envolvidos e pelas quais o cliente realmente está pagando. Para aqueles de nós que já foram gerentes de projeto no passado, todos sabemos o que acontece quando fechamos um projeto fantástico com todos os tipos de benefícios. As pessoas gradualmente começam a voltar às antigas formas de trabalhar. E, eventualmente, todas as melhorias feitas desaparecem completamente. O que pode ser feito para melhorar essa disciplina, é claro, certo? Não, é isso que o ineficaz gerente preguiçoso faz. Para que as melhorias sejam sustentáveis, elas devem ser adaptadas no Gemba. Primeiro, os padrões precisam ser visualizados. Deve ser facilmente aparente e facilmente compreendido com um dos cinco sentidos, independentemente de o padrão estar ou não sendo cumprido. Se for necessário abrir um arquivo ou algo pior, fazer login em um sistema de computador. Essa não é uma visualização efetiva do padrão. Depois que o padrão é visualizado, os protocolos de gerenciamento de desvios precisam ser definidos e seguidos. Caso o padrão não seja atendido ou seguido, o que acontece a seguir? Essa é a essência do gerenciamento de desvios. Demora semanas ou até meses para que um desvio do padrão desencadeie a próxima etapa da solução de problemas, então não há esperança subsistência futura dessa organização. resolução de problemas no Gemba é como um mini projeto de melhoria contínua. Depois que a causa raiz do problema é encontrada, a solução é implementada para eliminar a causa raiz e um novo padrão Gemba aprimorado é implementado. Essa ideia dos padrões Gemba é muito importante. Gostaria de tentar ilustrar a ideia com uma experiência que tive ao trabalhar com uma equipe Kaizen em uma famosa fábrica de automóveis alemã Estava discutindo a ideia dos padrões Gemba com uma equipe de supervisores e engenheiros de chão de fábrica e um engenheiro de processo que fazia parte da equipe interromperam e disseram: “Não vejo sentido em ter padrões de cardan”. Se os funcionários do chão de fábrica seguissem os padrões estabelecidos pela equipe de engenharia, não haveria problemas. Os padrões de engenharia já são bons o suficiente. Então decidimos investigar essa ideia no chão de fábrica. Havia um estágio da linha de montagem em que uma inserção era colocada ao redor da moldura da porta do carro. Pedimos ao engenheiro que fez o comentário ousado que siga ele mesmo as instruções de engenharia durante uma das tarefas da linha de montagem. Ele começou com muita confiança coletando a inserção, caminhando até o carro e entrando na linha de montagem enquanto ele se movia. Quase imediatamente, ele começou a ter problemas porque os clipes não estavam se encaixando adequadamente. Ele disse que precisamos ligar para o fornecedor desses clipes. Eles não estão funcionando adequadamente. No final, ele mal terminou tempo quando o carro estava passando para a próxima estação. Seu rosto estava coberto de suor. Em seguida, pedimos a um dos operadores que fizesse a mesma coisa, a mesma tarefa. O operador também abordou a tarefa com confiança e facilidade. Ele conseguiu instalar o inserto inteiro com bastante tempo de sobra e sem nem mesmo suar a camisa. Ele até teve tempo suficiente para conversar com seu amigo na próxima estação. Confuso com a facilidade com que o operador concluiu a montagem, o engenheiro perguntou: como você fez isso? O operador respondeu de forma simples: existe um truque para fazer com que os clipes se encaixem corretamente. Você precisa inseri-los em um ângulo de cerca de 45 graus e eles se encaixam diretamente. Se você tentar empurrá-los indiretamente, eles geralmente não entrarão e isso exigirá muito mais esforço. Quando analisamos os padrões de engenharia, vimos que eles diziam apenas que o operador precisava instalar o inserto, um clipe de cada vez, começando na parte superior da moldura da porta e contornando. O operador seguiu um padrão Gemba ou um padrão desenvolvido conhecido e inerente à técnica de montagem no chão de fábrica. Esse conhecimento não era conhecido pelo engenheiro que escreveu o padrão original. Os padrões Gemba são refinamentos práticos para um padrão de nível superior, geralmente escritos por engenheiros. O princípio da engenharia versus os padrões Gemba também é aplicável ao escritório. Lembro-me de uma época que minha empresa contratou um novo gerente encarregado de reforçar a estrutura de custos no departamento de design. Esse gerente já havia trabalhado em uma empresa de consultoria de classe mundial e trabalhou com muitos departamentos de design em várias empresas. Ele estava confiante de que sabia exatamente o que precisava ser feito para agilizar e acelerar o processo de design. Sendo um especialista no processo, ele se sentiu confiante o suficiente para testar o design do próximo produto. Descobriu-se que todo o seu conhecimento geral adquirido pela familiaridade com o processo de design em várias outras empresas dificilmente foi útil ao lidar com o design específico requisitos e restrições com os quais essa equipe de design estava trabalhando. Seus resultados iniciais, que estavam abaixo da meta, foram bastante embaraçosos. Esse gerente não entendia os padrões específicos do Gemba que a equipe usava para otimizar seu processo de design. O supervisor ou gerente no escritório, ou o líder de linha ou chefes na fábrica, lidera os esforços de melhoria contínua na Gemba. Eles são os líderes da linha de frente que trabalham diretamente com os membros da equipe para melhorar o processo por meio do refinamento dos padrões da Gemba. O objetivo final dessa cadeia conectada de esforços é aumentar o valor entregue ao cliente, à empresa e aos funcionários. Agora você pode ver que a cadeia está completa, as necessidades são capturadas e comunicadas por meio do planejamento estratégico Lean usando um mapa visual do fluxo de valor ou uma goma Maki. Os projetos são concluídos para preencher a lacuna e atingir as necessidades necessárias. Os funcionários da Gemba implementam e refinam essas mudanças para torná-las visuais e mensuráveis. Você pode estar se perguntando por que desenhei a pirâmide de cabeça para baixo. Quem em toda essa cadeia está realmente produzindo trabalho de valor agregado para o cliente? Quem na empresa está realmente mais próximo dos clientes. E o que eles valorizam. São as pessoas que trabalham no Gemba. gerência e os especialistas estão apenas apoiando atividades de valor agregado capturando as necessidades das partes interessadas, definindo prioridades organizacionais para atender às necessidades e fornecendo os recursos necessários para fazer as mudanças. A pirâmide invertida também enfatiza que todas as camadas da organização, desde as poucas pessoas no topo até as muitas pessoas que trabalham na Gemba, precisam estar alinhadas enfatiza que todas as camadas da organização, desde as poucas pessoas no topo até as muitas pessoas que trabalham na Gemba, precisam estar alinhadas entregando cada vez mais valor às partes interessadas. Se um dos níveis desse modelo estiver ausente ou não estiver funcionando adequadamente, a cadeia é interrompida e o aumento do valor não é entregue ao cliente, à empresa e aos funcionários. Sem gerentes enxutos, não há uma estratégia coerente ou sustentável para a organização. Sem especialistas em Lean, não há líderes de mudança capacitados com as ferramentas e o conhecimento certos para concretizar a visão dos gerentes enxutos sem melhoria contínua no chão de fábrica ou na Gemba, a empresa não tem o motor da melhoria contínua. Sem um motor, a empresa não chegará a lugar nenhum em sua busca por aumentar o valor. Um comentário final, fundamental para a sustentabilidade, é a confirmação processada. A confirmação do processo ocorre quando um líder vai ao Gemba para verificar se um determinado padrão está sendo seguido, essencialmente uma auditoria. Isso se torna parte do trabalho diário dos gerentes que seguem o mantra “vá e veja”. Quando todos os elementos desse modelo funcionam juntos em uníssono, como uma caixa de câmbio, uma transformação Lean é bem-sucedida. 5. Modelos de implementação magra: Os modelos de implementação Lean são uma forma eficaz de comunicar os objetivos das iniciativas de melhoria contínua da sua empresa a todos os funcionários. Assim como vimos na casa da Toyota, ela pode ser uma ferramenta de comunicação e treinamento muito eficaz . Gostaria de compartilhar alguns exemplos com você para ter uma ideia de como esses modelos diferem de empresa para empresa com base nas necessidades dos acionistas ou partes interessadas. Aqui está um exemplo dos serviços cirúrgicos do Akron Children's Hospital. Esse hospital é conhecido nos EUA por ser um dos primeiros hospitais a usar o lean para melhor atender às necessidades dos clientes, bem como aumentar a produtividade do hospital. No centro desse modelo, você vê a otimização dos serviços cirúrgicos para aqueles que passaram por cirurgia. Você sabe que deseja que a cirurgia seja a mais rápida, indolor e eficaz possível. Isso não é apenas para o paciente, mas o hospital também beneficia da otimização dos serviços. Porque quanto menor o tempo que as cirurgias exigem, mais pacientes e mais dinheiro o hospital pode ganhar. Fora do núcleo estão os princípios Lean, indicando que o hospital espera alcançar a otimização dos serviços cirúrgicos por meio da aplicação dos princípios Lean. O próximo anel é uma série de eventos importantes na jornada do cliente pelo processo no qual os princípios Lean são aplicados. No exterior, existem alguns atributos que protegem os objetivos principais como governança, cultura e liderança. Um modelo muito claro e simples que pode comunicar interna e externamente a cultura e os objetivos que o hospital deseja sustentar. A seguir, um exemplo da Yoko Galois e empresa de automação industrial. Você pode ver que esse modelo é ainda mais simples, capturando apenas quatro objetivos principais para as iniciativas de melhoria contínua da empresa. O que é mais importante para a empresa? Excelência no ciclo de vida? Imagino que, em uma empresa que está na vanguarda da tecnologia, oferecer cada vez mais valor aos clientes seja uma das metas mais importantes da empresa. Se uma empresa conhecida pelas inovações mais recentes de repente usar tecnologias e infraestrutura datadas, se de repente usar tecnologias e infraestrutura antigas, sem dúvida perderá a confiança de seus clientes. Portanto, a excelência na produção, a excelência em segurança e a excelência em ativos nesta empresa devem estar alinhadas para aumentar a excelência do ciclo de vida ou garantir gerenciamento do ciclo de vida do produto em um forma sustentável e de longo prazo. Aqui está outro exemplo que eu gosto da BMW. Seu modelo Bmw parece uma roda porque eles fabricam automóveis. O que é essencial para sua vantagem competitiva? Flexibilidade Os carros da Bmw não são baratos quando comparados com a Toyota ou a atacantes. Mas o que os torna atraentes para seus clientes? Flexibilidade Disseram-me que quando você compra um BMW, as opções, recursos e personalizações são infinitas. Na Alemanha, depois encomendar seu carro personalizado com interior de couro rosa e exterior com pintura de bronze, com o complemento de estacionamento autônomo, você poderá fazer qualquer alteração nele configuração do seu carro até duas semanas antes do início da produção. Isso é realmente incrível quando você considera que alguns dos componentes vêm do exterior para a BMW. Ser flexível e adaptável é fundamental para atender às necessidades das partes interessadas da empresa. Você deve saber que a Western Digital fabrica componentes de armazenamento de dados. E esse modelo vem de uma fábrica que fabrica discos rígidos. Para aqueles que já abriram um disco rígido para ver o que está dentro, você verá imediatamente reconhecer o design completo com a montagem do ARM e a montagem do prato e da interface. Seu modelo é mais uma coleção dos principais conceitos, metodologias e culturas que são mais importantes para sua melhoria contínua. Este exemplo é de uma empresa suíça de especialidades químicas chamada clairvoyant. Seu foco geral é a inovação operacional, toda a excelência comercial e pessoal. Para cada uma dessas áreas da empresa, eles definiram dez conceitos fundamentais que são importantes para sua melhoria contínua. Você pode ver que o foco das operações não é o mesmo da equipe comercial. Acho que esse é outro exemplo de uma abordagem consistente que ajuda a comunicar os objetivos do programa de melhoria contínua na empresa de forma sustentável. E a sua empresa? Você tem um modelo usado para descrever seu Programa de Melhoria Contínua, aspirações e objetivos? Se você tem um modelo, sua primeira tarefa é examiná-lo profundamente e fazer uma interpretação de quais, quais são os principais objetivos de sua empresa para atender às necessidades das partes interessadas? Talvez você tenha algumas ideias sobre como o modelo pode ser melhorado ou ajustado. Anote-os como sua primeira tarefa rápida. Para aqueles que ainda não têm um modelo de implementação Lean em sua empresa, você tem uma folha em branco para começar. Desafie suas habilidades artísticas ao criar uma ideia que englobe os ideais do que sua empresa deseja alcançar por meio da melhoria contínua. Uma conhecida especialista em Lean chamada Natalie J. Sayers disse que, ao formar sua estratégia, não copie alguém como a Toyota. Você tem que seguir seu próprio caminho, fazer seus próprios ajustes e encontrar seu próprio caminho. Estou ansioso para ver o que você cria.