Habilidades gerenciais de custos e orçamentação: aprenda facilmente a produtividade da gestão para se tornar uma super estrela

1. Introdução de Contabilidade Gerencial: Como sua empresa pode reduzir o risco de falha durante um golpe na economia? Quanto trabalho você deve ter para o ano? Que impacto os materiais de baixa qualidade terão no desempenho da sua empresa? Quando essas perguntas surgirem, você pode melhorar sua tomada de decisão usando ferramentas em contabilidade gerencial. Quero recebê-lo neste curso de contabilidade gerencial. Meu nome é Eric night. Sou um CPA. Tenho diplomas em contabilidade e uma doutrina em Administração de Empresas. Passei muitos anos em negócios e acadêmicos. Este curso foi projetado para ajudá-lo a aprender os blocos de construção básicos e a contabilidade gerencial. As ferramentas que você aprenderá melhorarão a tomada de decisões como gerente. O que começaremos desenvolvendo a terminologia básica. Em seguida, usamos esses conceitos para analisar o negócio. Em seguida, usamos essa análise para melhorar as decisões. Também passamos muito tempo ao orçamentar as porcas e parafusos da construção de um orçamento e o uso do orçamento para melhorar a eficiência. Usarei tipos reais de negócios e casos para explicar cada tópico. Cada lição é concisa e, direto ao ponto, sou apaixonado por ajudar o indivíduo a ter sucesso em seus esforços. Então, vamos começar. 2. Uma visão geral da contabilidade gerencial: Nesta palestra, vamos começar do início, vamos ver o que é a contabilidade gerencial. contabilidade do gerente basicamente está fornecendo informações para ajudar os gerentes nas ferramentas que os gerentes precisam para tomar suas decisões. É muito diferente da contabilidade financeira. Não precisaremos fazer nenhum tipo de entradas de diário nesta classe que estejam construindo novas demonstrações financeiras. Em vez disso, vamos nos concentrar nas ferramentas que os alunos precisam aprender para os bons gerentes resultados mais tarde. Então essa será a chave para isso, para esta aula e no que vamos nos concentrar. Agora que entendemos o que é a contabilidade gerencial. contabilidade gerencial é mais sobre gestão do que sobre contabilidade financeira. Fornecer ferramentas que vamos aprender que você precisará para coisas como configurar custos, tomar decisões sobre quanto capital você precisa. E vamos conseguir o capital, onde colocar o capital, como planejar a partir de orçamentos, como usar orçamentos. Então, essas são todas grandes partes deste curso durante toda essa aula. Primeiro de tudo, vamos ver para quem é útil? Para qualquer organização? Geralmente, para qualquer organização é útil para, organização com fins lucrativos, é útil para corporações, útil para pequenas empresas. Isso é útil para organizações sem fins lucrativos. Governos. Basicamente, qualquer negócio que tenha gerentes é uma grande necessidade. Esse tipo de trabalho que eu suponho significaria a maioria dos alunos trabalhará para alguns negócios como gerente. Em algum momento, quem usa quem na organização ou quem associado à organização usa esses relatórios gerenciais? Essa é uma boa pergunta. Bem, basicamente usuários internos, o que estamos vendo são pessoas dentro da organização, gerentes e funcionários que trabalham para a empresa. As informações desenvolvidas na contabilidade gerencial não são para o público em geral, especificamente para a gestão dentro da organização. Então, quando falamos de gestão, estamos falando de três áreas diferentes. Então, os gerentes fazem essas três coisas dentro de seus trabalhos. Isso é planejar, direcionar e controlar. Então, esta é realmente apenas uma discussão de gerenciamento aqui. Não há nenhum tipo de contabilidade. Um homem, o planejamento é focado em pensar nisso. Então, quando estamos planejando, quando você está planejando, você quer pensar sobre onde quer ir. Se você for, por exemplo, pilotar um avião, primeiro determinaria para onde você gostaria de ir com planejar seu voo. Então, isso é a mesma coisa com a gerência. Eles vão planejar para onde querem que o negócio vá, em última análise. Agora, dirigir é colocar isso em jogo, colocar esses planos em jogo as decisões do dia a dia. Isso seria como se você fosse o piloto e o avião. Agora você tem um plano, agora você entra no Plano, siga todos os procedimentos para iniciá-lo e você o coloca no ar. Você move o controle para apontar na direção certa. E você está dirigindo, você está colocando o plano em ação. E então você encontra, e depois vamos finalizar isso com o controle. Controlar como receber feedback. Avaliações. Em outras palavras, quão bom de um trabalho você está fazendo quando você inicia o voo e se quisesse voar para o Canadá, você apontaria para o norte. Mas então as coisas podem mudar. Talvez seja necessário fazer ajustes para chegar ao seu destino. Você provavelmente não tem lugar específico no Canadá, então talvez Toronto. E então você tem que voar para o nordeste de onde você está. E você tem que fazer esses ajustes para manter-se na direção que você quer seguir. A mesma coisa acontece nos negócios, mesmo que você tenha um plano, as coisas mudam como todos sabemos, e você teria que fazer esses ajustes. E então o que estamos fazendo na contabilidade gerencial é fornecer a você os relatórios que você precisará de um gerente para planejar, orçar, estratégias, contratar pessoas, dirigir. Quantas pessoas você precisa? Quanto material você precisa? Quanto? Em que tipo de edifício você precisa de mim? E depois controlando, e isso está recebendo feedback. Que tipo de variantes você tem do seu orçamento ou está fora do seu orçamento? Você precisa contratar mais pessoas do que pensava. Você precisa comprar material de um lugar diferente. Portanto, essas são todas as diferentes áreas em que vamos nos concentrar na contabilidade gerencial para nos tornarmos gerentes eficazes. 3. Contabilidade Gerencial e Financeira: Nesta palestra, vamos falar sobre um conceito importante na compreensão da contabilidade gerencial. E isso é que a contabilidade gerencial é muito diferente da contabilidade financeira que você poderia ter tomado no passado. Contabilidade financeira e que você pegou no passado onde construiu demonstrações financeiras, como demonstrações de renda, balanços patrimoniais, e você tinha que usar o que eles chamam GAAP ou contabilidade geralmente aceita princípios. Isso é muito diferente da contabilidade gerencial que vamos fazer neste curso. A diferença mais importante e a principal entre os dois é quem é o usuário. O usuário é a principal diferença entre eles. Portanto, a contabilidade gerencial se concentra em um usuário interno. Por usuários internos, queremos dizer gerentes, funcionários, pessoas associadas ao negócio porque eles têm algum tipo de trabalho ou algum tipo de contrato com o negócio. contabilidade financeira se concentra em usuários externos. Por usuários externos, o que estamos falando estão focando principalmente em investidores. Com isso quero dizer acionistas, acionistas e credores, bancos ou outras instituições de empréstimo. Então, o usuário realmente cria todas as diferenças entre contabilidade gerencial e financeira. Lembre-se, a contabilidade financeira foi projetada para fornecer informações a essas pessoas que são externas ao negócio, o significa que elas não têm acesso. Portanto, lembre-se de que eles não têm acesso. Uso interno. Usuários internos usam os relatórios gerenciais. Então, esses são como gerentes e funcionários. Eles têm acesso às informações porque trabalham lá. E eles têm a capacidade de obter informações que usuários externos não têm. O relatório gerencial. O objetivo é criar relatórios e fornecer ferramentas para os gerentes, para os funcionários e gerentes, contabilidade financeira, vamos criar demonstrações financeiras, demonstração de resultados e saldo folha. Tudo bem, então, novamente, os usuários são o que está gerando as diferenças entre esses dois. Portanto, as demonstrações financeiras são criadas usando Princípios Contábeis Geralmente Aceitos ou GAAP. Em outras palavras, esse é um padrão que deve ser atendido. Não há flexibilidade na criação das demonstrações financeiras. Se você se lembra de contabilidade financeira, demonstrações de renda e balanços patrimoniais devem ser feitos de forma muito específica. Você não pode fazê-los com base em como você gostaria de fazê-los. Enquanto o gerenciamento, relatórios de gerenciamento, não precisamos nos preocupar em proteger usuários externos. Não precisamos nos preocupar em proteger as pessoas porque elas são internas e têm acesso. Não há padrões rígidos. E isso permite que os gerentes tenham flexibilidade para fazer as coisas da maneira que quiserem, porque investidores e credores não dependem desses relatórios. Há relatórios de gerenciamento não estão disponíveis para usuários externos, eles só estão disponíveis internamente. E por causa disso, não precisamos proteger ninguém. Acionistas protegidos. Não temos um determinado banco, quem quer que, dependendo dos relatórios porque eles não estão usando esses relatórios, eles estão usando demonstrações financeiras. Como as demonstrações financeiras estão sendo usadas por usuários externos que não têm realmente uma maneira de verificar se os números são precisos, eles devem ser auditados. Um terceiro entra e verifica novamente para garantir que as demonstrações financeiras representem o negócio. Em outras palavras, a demonstração de resultados e balanço mostram o negócio sob sua verdadeira luz. Isso é o que o auditor independente tem a ver com a contabilidade gerencial. Não precisamos nos preocupar proteger os investidores e credores. Como não precisamos nos preocupar em protegê-los, não há necessidade de auditoria independente. Agora, pode haver uma auditoria interna e coisas dessa natureza, mas isso é diferente da necessidade de uma auditoria independente, necessária para a contabilidade financeira, mas não para contabilidade gerencial. Muito importante entender isso e, se você pensar sobre isso, cada uma delas sobre as quais falamos até agora, essas diferenças são todas derivadas por causa dos usuários nos quais estamos nos concentrando. Os relatórios contábeis financeiros, os balanços da demonstração de resultados, você pode se lembrar são baseados no que eles chamam de base histórica. Em outras palavras, estamos olhando para as coisas que aconteceram no passado. Você também pode incluir esse tipo de foco em atividades passadas. Então pense nisso. Você faz o balanço patrimonial, está fazendo isso para anos anteriores ou meses anteriores. Você não está fazendo o balanço patrimonial para próximo ano porque ainda não aconteceu. No entanto, com um relatório gerencial, vamos projetar adiante. A razão para isso é porque os gerentes querem tomar decisões hoje baseadas no que acham que acontecerá no futuro. O que aconteceu no passado não tem relevância para eles. O que aconteceu no passado? Aconteceu no passado, já ocorreu. Os gerentes querem tomar uma decisão hoje e querem tomar a decisão com base no que acham que melhor beneficiará o negócio no futuro futuro. Eles analisarão relatórios, relatórios gerenciamento que estão estimando o que provavelmente ocorrerá ou que são projetados para ocorrer no futuro. Há mais foco no futuro. contabilidade financeira faz relatórios que são feitos em horários específicos, definitivamente feitos anualmente. Eles geralmente são feitos trimestralmente a trimestre. Quero dizer, três meses, janeiro, fevereiro, março seria de um quarto e até mensalmente, dependendo do negócio. Mas esses prazos específicos são quando as demonstrações financeiras teriam que ser feitas. Com a contabilidade gerencial, no entanto, isso pode ser feito a qualquer momento. Lembre-se, o gerenciamento tem flexibilidade. Então, sempre que os gerentes quiserem, podemos fazê-los. Essa é outra diferença enorme. E novamente, por que isso? Existe diferença? Por causa de quem é o usuário. Os usuários externos estão procurando informações em período de tempo específico para que possam tomar suas decisões como um usuário externo, um usuário interno pode ter a decisão de surgir em momentos ímpares, Você sabe, eles podem ter, eles podem estar pensando em construir uma nova fábrica. E isso acontece em meados de maio, por exemplo. Eles querem relatórios nesse momento. Eles não precisam ter os relatórios anualmente, trimestrais, mensalmente. Eles podem tê-los quando precisarem deles. Essa flexibilidade é um elemento-chave, é o elemento-chave para a contabilidade gerencial porque os usuários internos podem ser flexíveis, pois não precisamos protegê-los porque eles têm interior acesso. contabilidade financeira, porém, não tem essa flexibilidade. Já falamos sobre isso um pouco. Eles devem seguir os padrões e os relatórios. Eles não são flexíveis e relatórios porque os usuários externos precisam saber o caminho exato para as demonstrações financeiras serão feitas quando forem feitas e como serão feitas para que podem usá-los como usuários externos. Como o externo deles precisamos protegê-los porque eles não têm acesso às informações. Eles não são insiders. Outra diferença que temos entre esses dois é a contabilidade financeira. Tivemos que fazer os relatórios com base em todo o negócio. No entanto, na contabilidade gerencial, temos flexibilidade dependendo de como os gerentes querem ver os relatórios. Talvez eles queiram vê-los por produto. Talvez eles queiram ver os relatórios por região geográfica. Em outras palavras, os negócios no Norte versus Sul e Oriente, assim por diante. Talvez eles queiram ver o negócio, o negócio dividido por departamentos ou talvez queiram ver os negócios divididos por segmentos. Vou apenas colocar etc, porque os gerentes podem dividir o negócio e olhar para os relatórios da maneira que quiserem. Talvez eles estejam pensando em expandir sua linha de artigos esportivos, mas eles não estão realmente preocupados com suas outras linhas de produtos. Então eles querem receber um relatório apenas sobre os artigos esportivos. Eles podem fazer isso em contabilidade gerencial porque eles têm flexibilidade permitida. Novamente, porque os usuários internos têm acesso e não precisamos protegê-los. No entanto, com a contabilidade financeira, não podemos simplesmente separar o negócio e relatar qualquer peça que quisermos. Precisamos que os investidores e credores saibam sobre todo o negócio. Certifique-se de ter uma compreensão completa da diferença entre contabilidade gerencial e financeira. 4. Tendências em Contabilidade Gerencial: Esta palestra vamos falar sobre tendências em contabilidade gerencial. O que isso realmente significa são tendências na gestão. Então, é aqui que a gerência está indo até tomar suas decisões. Que tipo de ferramentas ou elas surgiram? A maior parte disso é baseada em novas tecnologias e como estamos usando essas novas tecnologias para tomar decisões de gerenciamento um pouco diferentes das tomadas no passado. Então, essas são algumas das principais áreas nas quais vamos nos concentrar. Bem, uma das primeiras coisas sobre as quais vamos falar é o pensamento crítico. Certo? Agora, isso pode não ser uma nova tendência. Não deve ser uma nova tendência. Devemos sempre pensar criticamente como gerente. E o jeito que eu quero que você pense em pensamento crítico é que você se pergunta, por quê? Por que estamos fazendo isso? Você pode ter trabalhado em um lugar antes de fazer uma determinada transação de uma determinada maneira. E você se pergunta que eu me pergunto o que está acontecendo com essa transação e você pergunta a alguém, por que fazemos dessa maneira? E eles te dizem algo como, bem, é assim que sempre foi feito. pensamento crítico não é assim. O pensamento crítico é cada vez mais longas filas de quando fazemos algo, tomamos decisões e gerenciamento, sabemos a lógica para fazer isso. Sabemos por que fizemos no passado e talvez se devêssemos continuar a fazê-lo no futuro. Isso é algo que devemos sempre considerar nesta aula e algo que eu quero tentar ter em mente a cada palestra, em cada discussão que temos. E isto é, em vez de apenas aprender sobre algumas das ferramentas que aprendemos, como, por exemplo, aprender sobre orçamento está aprendendo sobre pontos de equilíbrio são variações. Ao longo do caminho. Vou falar sobre o porquê, por que aprendemos essas coisas? E vou trazer alguma experiência que tive no passado do meu trabalho no mundo real. E espero que isso ilumine a lógica para você e aprenda isso. Vejamos a mistura do pescoço e temos, a próxima tendência que veremos é algo chamado sistema ERP, que significa sistema de planejamento de recursos corporativos. Portanto, um sistema de planejamento de recursos corporativos é um sistema que integra as informações da empresa. Ele simplifica tudo. O que quero dizer com isso é, em vez de as contas a pagar terem um sistema onde elas rastreiam e lidam com contas a pagar e RH ter um sistema onde eles contabilizam e lidam com contratação e demissão e benefícios. E em vez de contabilizar, ter um sistema, em vez de o gerenciamento da cadeia de suprimentos ter seu próprio sistema. O sistema ERP é basicamente um sistema que a organização do ditador usa. Usando uma organização uma vez que nos integramos e conseguimos nos comunicar melhor. Obviamente, cada departamento e cada área terão segurança sobre sua área, mas quando as informações forem necessárias de uma área para a outra e isso for permitido, é muito mais fácil obter essas informações. Uma das coisas que você provavelmente notou é que nosso mundo está gerando cada vez mais dados. Estamos gerando o que eles chamam de big data. Big data são as enormes quantidades de grandes quantidades de dados às quais agora temos acesso. As estatísticas mostram, pelo menos no momento desta gravação, é que 90% dos dados mundiais foram gerados nos últimos dois anos. Incrível é que estamos falando de enormes quantidades de dados. Bem, os dados só são úteis se pudermos entendê-los. Por causa do novo software, um novo hardware e novos algoritmos que temos. Agora podemos usar esses dados para tomar decisões que nunca conseguimos tomar antes. E até mesmo ir um passo além disso e não apenas tomar decisões que não fomos capazes de tomar antes. Mas saiba sobre tendências que estão saindo dos dados que nem sabíamos procurar em primeiro lugar. Isso é o que o big data faz por nós. Um exemplo que você pode conhecer como todas as pesquisas do Google que estão por aí. Todas as informações disponíveis no Facebook, todos esses dados que são apenas grandes quantidades de dados, podem ajudar a fornecer ao gerenciamento informações que eles não tinham no passado e podem ter uma influência em suas decisões. Então, tenha em mente que o big data é algo que definitivamente está chegando. Outra coisa a considerar é gestão por meio do pensamento Lean. Por Lean thinking, o que estamos falando é basicamente focar na qualidade e no mínimo desperdício. O pensamento enxuto é focar na desigualdade e minimizar o desperdício. Essa ideia de que os gerentes obtêm certificações. No pensamento Lean significa que os gerentes estão sendo treinados especificamente para ajudar seus negócios a obter qualidade superior e reduzir seu desperdício. As certificações incluem Six Sigma e Six Sigma. Como qualificação, você pode estar interessado como gerente porque é uma muito procurada certificação muito procurada e pode colher benefícios para você financeiramente. Você obteria diferentes níveis de certificações Six Sigma. E quanto mais alto você tiver do que melhor você estiver. Esse é o seis Sigma é uma certificação que os gerentes de gerenciamento podem permitir que eles sejam especialistas nessa abordagem para o pensamento enxuto. Uma das tendências que conhecemos é que a economia está mudando. Ele vai para uma economia baseada em conhecimento em vez de manufatura. Essa tem sido uma tendência que vem acontecendo há algum tempo. Vemos isso o tempo todo. A tecnologia é um dos grandes impulsionadores disso. Mesmo que fizéssemos muita fabricação nos Estados Unidos, pense nisso. Não vamos fazer é fazer essa fabricação da mesma forma que fizemos no passado. Usamos mais robótica, mais tecnologia versus mais esforço humano puro. Então, o que fazemos em vez disso? Bem, a economia dos EUA, especialmente, se concentra na indústria de serviços e nas indústrias de varejo em comparação com o lado da manufatura. Isso significa que os gerentes precisavam entender isso e eles precisavam estar cientes da mudança na economia. Isso acompanha outra tendência chamada globalização. globalização, como você sabe, significa apenas que somos capazes impactar uma área maior do globo, conseguimos alcançar mais longe em todo o mundo e mais fácil do que estávamos no passado. Novamente, essa tem sido uma tendência que vem acontecendo há muitas décadas. Portanto, não é nada novo que você não saberia. Mas devemos estar cientes de que isso afeta o gerenciamento. Uma das maneiras que afeta a gerência é quem é a sua concorrência? competição costumava ser muito bem definida e costumava ser pessoas bastante próximas de você. Agora sua competição pode ser em todo o mundo e do outro lado do mundo. Esse entendimento da globalização significará que os gerentes precisam estar cientes de um escopo mais amplo quando tomarem suas decisões de gerenciamento. Eu entendo que muitas vezes os gerentes são pensados como sendo apenas as pessoas, os funcionários de uma organização encarregada de obter lucros para a empresa. Os lucros são importantes. No entanto, houve uma mudança recentemente no foco das organizações e que faz uma organização bem-sucedida. Essa mudança agora significa que mais organizações estão se concentrando na sustentabilidade, em vez de apenas apenas nos lucros. Sustentabilidade significa que você estará por perto a longo prazo. lucros é ótimo, mas se você fizer todos os seus lucros no início e depois, você não tem espaço para si mesmo porque esgotou todos os seus recursos, então você não está vai ser muito bem sucedido. Então, precisamos entender essa sustentabilidade em nosso, em nosso negócio. Há um impulso mais em vez de apenas olhar para a lucratividade para ver o que eles chamam resultado triplo. Portanto, a linha de fundo nos negócios historicamente significou que a receita muito baixa menos as despesas lhe dá a linha de fundo sob as despesas é a linha de fundo e esse é o lucro que você tem. Mas uma linha de fundo tripla significa que você olha, você olha para o elemento econômico, mas também olha para os elementos sociais. Você é capaz de se sustentar socialmente? Você é um bom cidadão social? Você está causando pesadelos de Relações Públicas com seu estilo de gestão? E você está, Como você está em sustentabilidade? O ambiente que sabemos que as plantas e outras indústrias petrolíferas tiveram que ter isso em mente porque elas não podem apenas se concentrar em obter tanto lucro quanto quiserem. Porque se o impacto deles no meio ambiente é tão prejudicial que eles são deixados fora do negócio, eles realmente não fizeram nenhum favor a si mesmos. Isso é o que a sustentabilidade tem tudo a ver com a gestão. Gestão focada no escopo mais amplo de seu sucesso, em vez de apenas um sucesso econômico olhando para o sucesso social e ambiental para Nessas linhas, também temos algo chamado integrado relatórios. Com relatórios integrados, é semelhante a esse resultado triplo. Em vez de olhar apenas para a lucratividade financeira, você verá vários elementos, vários segmentos do impacto que sua empresa tem no mundo ao seu redor. Com relatórios integrados, você relata, você faz um relatório real sobre o financeiro, então o capital financeiro que você tem. Vocês todos se separaram. Você também olha em seu relatório sobre sua fabricação e, em seguida, informa seu capital intelectual. Que tipo de avanços intelectuais você fez? E o seu capital humano? Se você se lembra, em negócios típicos, suas demonstrações financeiras típicas como seu balanço, não mostrarão o valor do seu capital humano. Mas esse relatório integrado tentaria trazer isso à mistura porque essa é uma parte muito importante de quem você é como empresa. E o seu capital social e de relacionamento? Relatando sobre que tipo de cidadão social você é. Que tipo de relacionamento você tem com seus fornecedores, com seus clientes? Esses são todos elementos-chave na gestão sendo bem-sucedida. E então queremos ter isso em mente. E é por isso que esse relatório integrado inclui um relatório sobre esse elemento também. Então, até agora, somos relatórios integrados incluiriam cinco elementos de relatórios em vez de apenas financeiros. Finalmente, temos um capital natural. Tipo, em que tipo de capital natural seu negócio se baseia? Que tipo de capital natural você precisa para que sua empresa se mantenha? Como está sua gestão, gerenciando suas necessidades de capital natural? Então, esses são todos elementos diferentes e importantes. Nossa última pequena seção de nossas tendências é baseada na ética nos negócios. E assim falaremos brevemente sobre a Lei Sarbanes Oxley de 2002. Depois de certas situações de alto nível ocorreram. Enron e WorldCom, por exemplo, foram duas situações muito importantes em que a gerência agia antiética e muitas pessoas, acionistas e funcionários que eram bastante inocentes na situação, eles se machucaram muito. E assim, a loja pública para perder a confiança e o que eles poderiam confiar. A Lei Sarbanes Oxley surgiu que realmente permite o público se sinta mais confiante em confiar nessas demonstrações financeiras. Basicamente, em poucas palavras, Sarbanes-Oxley Act, que também é encurtado para meias. Muitas vezes você vê isso assim. Basicamente diz que os executivos, os gerentes que estão no comando, o CEO e o CFO podem ser responsabilizados pessoalmente pelas coisas que acontecem, pelos controles a serem tomados, para garantir as coisas vão direto em seus relatórios financeiros. O que isso significa é que no passado, os gerentes ou CEO e CFO podem soar como um grande nome, mas na verdade todos eles são como funcionários da empresa. E como empregado, quando as coisas correram mal para a Enron e a WorldCom, eles basicamente se afastam e disseram: Ei, não é minha culpa. Sou apenas um funcionário, só trabalho aqui. Eles foram bastante bem-sucedidos. Quero dizer, que eles foram para a cadeia, mas era meio difícil responsabilizá-los. E essas novas regras da Sarbanes-Oxley tornaram mais fácil responsabilizar os executivos por sua falta de controles que estavam acontecendo em sua organização. Essas são nossas tendências em contabilidade. 5. Conceitos Fundacionais: Nesta palestra, vamos nos concentrar em alguns dos blocos de construção, alguns dos termos e idéias de nível fundamental que precisamos para ser gerentes eficazes. Então, se você se lembra, a contabilidade gerencial está basicamente fornecendo ferramentas para gerentes a fim de tomar melhores decisões. Vamos começar com apenas uma visão geral dos diferentes tipos de negócios com os quais encontramos. Basicamente, íamos dividi-lo em três categorias gerais. Temos um serviço em negócios e negócios merchandising e um negócio de manufatura. Para fins desta classe, vamos manter nossos negócios muito, muito puros, significativos. Há muitas empresas por aí que fazem várias coisas. Pegue uma empresa como a Amazon, há serviço. Eles também fabricam algumas coisas e, obviamente, vendem muitas coisas. Essa não é uma boa empresa para ajudar a aprender o básico. Então, quando falamos sobre qualquer uma dessas coisas neste curso, vamos tentar manter isso puro. Como por exemplo, uma empresa de serviços que apenas fornece um serviço. Com uma empresa de serviços, você está recebendo, você está vendendo um serviço. Vamos olhar para o serviço puro. O que significa que não vamos vender nenhum tipo de produto e não vamos fazer nenhum tipo de fabricação. Estamos fornecendo um serviço intangível, o que significa que não há nada físico associado a ele. O serviço fornece valor ao cliente. Por exemplo, um serviço de corte de árvores para clientes residenciais em seu ACT recebendo tipo de fabricação ou vendas de varejo ou qualquer coisa assim. O próximo é merchandising. Com o merchandising, o que estamos fazendo é revender produtos tangíveis. Então, produtos que têm presença física. Agora temos dois tipos de varejistas de merchandising e um varejista de vendas para o consumidor final. Então, seria como o Walmart vende para você e depois você usa o produto. E então temos atacadistas, atacadista compraria do fabricante e depois venderia para o varejista. E então temos fabricantes com fabricantes estavam convertendo matéria-prima em produtos acabados. Então, temos uma matéria-prima e queríamos converter isso em um bem acabado. Então, por causa disso, temos vários tipos de inventário que aprenderão Há realmente três. Primeiro, temos matéria-prima, Esse é o material básico que vamos usar para construir o bem acabado. Podemos converter isso para os produtos acabados. Bem acabado é o que vamos vender no meio aqui. E o número dois é o que chamamos de trabalho em andamento. trabalho em andamento seria qualquer coisa que estamos construindo que ainda não tenha sido feito e pelo fabricante. Então, ao longo desta classe, vamos pensar na empresa como sendo um serviço puro, um merchandiser puro e um fabricante puro. Não estamos olhando para empresas que vão fazer crossover e fazer coisas diferentes. É muito mais fácil aprender dessa forma. Agora, essas empresas criam o que chamam de cadeia de valor. Vamos falar sobre isso por um segundo. A cadeia de valor é basicamente atividades que agregam valor a um produto ou serviço. Vamos nos levar a empresa básica com a qual todos estamos familiarizados. Vamos seguir adiante porque não apenas construir carros, Ford constrói carros, mas eles não estão apenas fazendo o prédio do carro para carregar em algum lugar. Eles estão construindo os carros e depois os vendem. Portanto, há um elemento de vendas. Há a logística de entregar os carros às concessionárias. Todas essas coisas entram nisso. Então, vamos dar uma olhada em uma cadeia de valor típica que você pode vê-la adiante. Portanto, temos pesquisa e desenvolvimento. Então isso faz parte da cadeia de valor, desenvolvendo melhores parques para o carro, carros melhores em geral. Então temos que levar essa pesquisa e desenvolvimento nas necessidades do engenheiro para colocar isso no projeto do carro. Então temos a produção dos veículos, certo? Então isso vai acontecer na fábrica. Então temos o marketing. Você tem que falar para comprar nossos carros. Então temos distribuição e, em seguida, temos coisas como atendimento ao cliente após a venda. Portanto, esse é um bom exemplo de uma cadeia de valor. E pode não estar completo, mas apenas um bom exemplo e cada empresa terá sua própria cadeia de valor um pouco diferente. O que eu quero que você se lembre é que essa cadeia de valor está integrada. O que significa que, se você estiver em marketing, terá implicações no design do carro. Se o seu InDesign, você pode ter implicações em como as coisas são produzidas. Suas instalações de produção terão implicações no atendimento ao cliente. Porque é uma cadeia que o clichê é apenas um elo mais forte a mais fraco é importante para as empresas entenderem sua cadeia de valor. Agora, um elemento-chave da contabilidade gerencial é o que eles chamam de gerenciamento de custos. Essa é uma das principais áreas de foco que teremos nesta classe, e isso é sobre o gerenciamento de custos. Então, vamos ter uma visão geral de como isso vai parecer. Primeiro de tudo, gerentes, você quer categorizar as diferentes coisas que estão acontecendo em seus negócios. Eles vão levar um negócio que faz um monte de coisas e vão dividi-lo em partes e analisar cada uma das diferentes partes. É muito comum que os gerentes façam esse tipo de coisa. Portanto, uma maneira de os gerentes analisarem a organização é olhando para o objeto de custo. O objeto de custo é qualquer coisa pela qual os gerentes desejam saber o custo. Pense nisso como o que eles vão se concentrar. Em relação ao custo. Aqui estão algumas maneiras comuns de ver objetos de custo. Primeiro de tudo, podemos ver o produto como um objeto de custo. Então, se você tem vários produtos, você vende sapatos, vendemos chapéus, você vende gravata. Cada um deles seria o objeto de custo, ou você pode fazer de outra maneira, você pode olhar para regiões geográficas. Portanto, seu objeto de custo pode ser a divisão Norte ou a divisão sul ou departamentos de sua organização como temos o departamento de contabilidade, temos o departamento de RH. Portanto, esses podem ser objetos de custo. Então, tudo o que estamos fazendo é que estamos procurando dividir o negócio com esses objetos de custo. Podemos ver quanto eles custam nessas áreas. E os gerentes estarão olhando isso e por diferentes motivos. Então, quando você está olhando para o objeto de custo, qualquer coisa que seja um custo direto, a associação direta com o objeto de custo. Digamos que você veja seu objeto de custo como uma de suas lojas de departamento. Digamos que esse seu objeto de custo seja essa loja de departamentos do que qualquer coisa que esteja diretamente associada uma loja de departamentos é um custo direto. Custo indireto ou indiretamente associado. É preciso algo como a entrega de mercadorias em sua loja aos clientes, talvez tendo alguma entrega. Mas isso tem feito para todas as lojas de departamento, não apenas a que você está olhando é o seu objeto de custo. É uma associação indireta. E temos algo assim. Você precisa fazer uma alocação. Alocação do objeto de custo. Basicamente, significa que isso significa que você vai dividir o custo e alguma maneira de atribuí-lo ao objeto de custo. Vamos pensar em um exemplo aqui. Digamos que nosso objeto de custo seja o Ford Focus. O Ford Focus. Então, qualquer coisa que seja uma associação direta com o objeto de custo será um custo direto. Então isso significa que é qualquer coisa que esteja diretamente com o Ford Focus. Apenas esse produto em particular será um custo direto. Assim, pode ser o custo do motor, a bateria que entra no Ford Focus, no volante, nos pneus. São custos que vão diretamente para o Ford Focus. Esses custos, eu tenho uma associação direta, mas depois e os custos indiretos? Esse seria o meu custo direto para o Ford Focus como objeto de custo. E então digamos que o custo indireto, o custo da concessionária, a eletricidade. Eletricidade usando toda a fábrica, não apenas para construir o Ford Focus, para construir um Ford Focus e o F150 e os outros carros dois, que significa que precisa ser alocado. Então, precisamos pegar um pouco desse custo e precisamos colocá-lo no Ford Focus. Por alocação, temos isso significa que temos dividir entre as diferentes áreas, neste caso os diferentes carros que estão sendo construídos na fábrica. Então, digamos que temos o seguro na fábrica. Temos seguro na fábrica. A fábrica Bill é um monte de coisas diferentes. Uma das coisas que eles votaram no Ford Focus, então temos que pegar um pouco do custo do seguro e temos que colocá-lo no Ford Focus. Portanto, esses são custos indiretos porque eles não têm uma associação direta. Não é como seguro apenas no Ford Focus. Isso seria um custo direto. Este é um seguro para todos os carros que são feitos. Existem diferentes tipos de carros e só precisamos participar dele para o Ford Focus. Se fosse algo que entrasse diretamente no Ford Focus, isso seria um custo direto neste caso. A primeira pergunta que você tem que fazer a si mesmo é qual é o objeto de custo? 6. Custos de produtos: Nesta palestra, continuaremos com os conceitos básicos de contabilidade gerencial que usaremos ao longo deste curso. Ao se lembrar da última palestra que fizemos e falamos sobre o objeto de custo. E apenas para atualizar nossa memória, isso significa qualquer aspecto de um negócio, o gerente quer saber o custo e os gerentes podem dividir um negócio de muitas maneiras diferentes, por região geográfica, pelo produto, pelas funções do negócio. Um dos mais comuns são os custos do produto. As empresas que produzem produtos diferentes geralmente querem saber quanto custa cada um desses produtos. Portanto, essa é uma ferramenta muito comum que os gerentes usam e provavelmente usarão. Vamos começar apenas entendendo isso. Vamos querer assumir todos os custos, todos 100% do custo da organização. Queremos dividi-lo, colocá-lo em custos para o produto ou queremos colocá-lo como o que eles chamam de custo de período. Que os custos do período não estão relacionados ao produto diretamente, mas ao período de tempo. Então, vamos ver o que isso significa em um segundo. Então, como você se lembra, existem três tipos de organizações. Há o serviço, o merchandising no negócio de manufatura. Se você é um negócio de serviços, então você vai, você não terá nenhum custo de produto. Portanto, se você é um negócio de serviços, não há custos de produto, todos os custos acabam sendo custos de período. Por exemplo, seu marketing, seu atendimento ao cliente, folha de pagamento, eletricidade, qualquer coisa, são todos considerados custos de período. E os custos de merchandising? Como vamos dividi-los entre o custo do produto e o custo do período? Então lembre-se, com uma empresa de merchandising, estamos vendendo produtos que eles já foram fabricados. Então, quando olhamos para uma empresa de merchandising, os custos do produto serão o custo do inventário que obtemos de quem o fabricou. O custo do estoque. Portanto, o custo do estoque e, em seguida, quaisquer custos para que esse inventário nos esteja pronto para venda ao cliente. Então, para oito, que é uma palavra extravagante para envio, quaisquer outros custos que temos que pagar, como se tivéssemos que pagar alfândega ou direitos ou tarifas, esses seriam todos os custos que precisamos fazer para obter o inventário de mercadorias na prateleira. Isso deixa o resto do custo dos custos do período. Por exemplo, marketing, atendimento ao cliente, contas a receber, pessoas que nos devem dinheiro, empresas nos devem dinheiro. Todos esses seriam exemplos de custos de período. Eles não estão diretamente associados aos custos de estoque, que são o que consideraríamos os custos do produto para a organização do tipo merchandising. E o negócio de manufatura? Com um negócio de manufatura será um pouco mais complicado porque estamos convertendo matéria-prima para o bem acabado quando olhamos para o negócio de manufatura, se nós queremos fazer é olhar para três áreas associadas à construção do produto em nossa fábrica. Agora, uma coisa que você quer ter em mente, você quer colocar isso em suas anotações para saber o custo do produto e fabricação é focar no que acontece na fábrica. Tem que estar na fábrica, para ser um custo de produto para fabricação tem que estar na fábrica. Temos três tipos. Temos material direto, temos mão de obra direta e sobrecarga de fabricação. Então, esses são os três custos que vamos usar ao longo deste curso. Portanto, é muito importante que tenhamos uma compreensão desse material direto. Este é o material primário usado na fabricação de nosso produto. Se estivéssemos fabricando carros para a Ford, seria o aço, a borracha, o plástico que entra no próprio carro, material primário. Estes são fisicamente parte do carro. Você sabe, é um material direto porque você pode subir e tocar nele. Não são nossos pneus de material direto. Você pode ir até o produto e colocar a mão no pneu. Então, obviamente, é. Então você tem seu trabalho direto. Trabalho direto são as pessoas na fábrica que estão construindo diretamente o carro. Eu os chamo como as pessoas práticas na linha de montagem porque são eles que colocam o volante no carro, os outros Instalando o rádio no carro. Agora há outras pessoas na fábrica, mas essas não são mão de obra direta. Então, há alguém que está trabalhando lá para consertar o maquinário. Isso não é trabalho direto. Há alguém que é responsável pelo supervisor do lugar que não é trabalho direto. Você vê dentro da fábrica. Há outras coisas acontecendo e o resto do material que acontece na fábrica é sobrecarga de fabricação. Vamos dar uma olhada em um casal. Primeiro de tudo, temos o material indireto. E se precisarmos de alguns óleos ou lubrificantes para as máquinas que não acabam no carro, ele é usado para o maquinário. Isso é material indireto. Ou se precisarmos de algum solvente de limpeza para limpar os pisos da fábrica? Isso é material indireto. É uma sobrecarga de fabricação porque está na fábrica. Tínhamos a mesma coisa que está acontecendo para o trabalho indireto. Você tem uma pessoa encarregada de consertar o maquinário que quebra, isso é mão de obra indireta porque essa pessoa não está realmente montando o curso. Então, qualquer pessoa na fábrica, e se você quiser acertar, você só precisa pensar nisso como na fábrica. Os custos do produto estão na fábrica. Então, qualquer coisa que acontecer na fábrica será um custo do produto se não for será um custo do produto se não material direto e mão de obra direta do que esse custo do produto deve ser sobrecarga de fabricação, alguns outros custos indiretos associado à fabricação e à Fábrica. Podemos ter o seguro na fábrica. Haverá cuidado aqui porque se você tiver seguro no escritório de vendas, isso é um custo de período porque não está na fábrica. Lembre-se, pense na fábrica. E o imposto sobre a propriedade na fábrica? Isso seria um custo indireto associado à fabricação, que seria sobrecarga. Mas o imposto sobre a propriedade no home office, isso seria um custo de período porque não está na fábrica. Então, todas essas coisas que você poderia pensar como estando na fábrica. Tudo isso é qualquer outra coisa que acontece com o negócio com quem não está na fábrica, depreciação em equipamentos, que definitivamente vai ser sobrecarga de fabricação, está na fábrica, mas depreciação no equipamento de escritório. Isso não seria utilitários na fábrica. Isso seria uma sobrecarga de fabricação, mas utilitários na sede, isso seria outra coisa. Estamos assumindo que a fábrica não é a mesma que a sede ou o home office, apenas para simplificar. Lembre-se também de que há outras coisas que podem ser custos de período, qualquer coisa que não esteja na fábrica. Mas como um custo é um custo de período. Se não estiver na fábrica como uma van de entrega, isso seria um exemplo de um período que os custos são o envio. Isso seria um exemplo de um custo de período ou marketing. Nada disso, nenhuma dessas coisas acontece na fábrica. Isso significa que o período deles custa. Para finalizar esta palestra, vamos dar uma olhada em alguns outros conceitos. Esses são conceitos que usaremos mais adiante no curso. Mas vamos ter uma introdução a eles agora. Primeiro de tudo, veremos algo chamado custo diferencial. O custo diferencial é um custo em que você compara duas alternativas e você observa a diferença de custo entre as duas. Quando você olha para a análise diferencial, isso soa como um grande termo, mas toda a análise diferencial significa que você faz uma análise e você compara custos diferentes. Custos diferentes são custos relevantes. Os custos relevantes diferem entre as alternativas. Se eles são os mesmos entre alternativas. Então, se você tiver duas opções, podemos ir, podemos enviar para Houston ou podemos enviar para Los Angeles. Custa o mesmo. Bem, isso não vai ajudar um gerente a tomar uma decisão. É por isso que não é relevante. Os custos relevantes diferem entre as duas alternativas. comparação desses custos é chamada análise diferencial ou custos diferenciais. É irrelevante. Se não houver diferença entre os dois. É controlável. Se os gerentes tiverem influência sobre o custo, queremos apenas avaliar os gerentes, ver se eles estão fazendo um bom trabalho em coisas que eles têm controle sobre os custos fixos. Vamos usar isso muito mais tarde. Ligado. É muito útil conhecer seus custos fixos porque esses custos são os mesmos. Não importa quantos carros você faça em sua fábrica Ford ou qualquer negócio que você tenha, não importa quanta atividade, não importa quantos produtos você faça, não importa quantas pessoas atendemos, não importa quantos itens você venda, um custo fixo é o mesmo. Então, um exemplo que pode ser alugado. O aluguel pode ser um custo fixo, porque não importa quantas blusas do Departamento Júnior você venda, os aluguéis geralmente, os custos variáveis vão subir ou diminuir dependendo de quanto você ganha ou vende. Por exemplo, quanto mais carros você fizer, mais aço você usa. Isso é um custo variável. O custo vai aumentar porque o custo do aço aumenta, porque você usa mais. Ela varia de acordo com o volume de carros que você fez. O mesmo para qualquer coisa. Quanto mais pessoas ficam no seu hotel. Então, quanto mais custos com café da manhã você tiver. Então, toda pessoa que excede seu hotel e recebe um café da manhã gratuito, isso é um custo variável. Se ninguém ficar lá, você não terá nenhum custo para o café da manhã. Garante que você entenda a diferença entre esses dois. Vamos usá-los muito em futuras palestras neste curso. 7. Rentabilidade: Nesta palestra, vamos nos concentrar na lucratividade. E acho que, como gerentes, todos entendemos que, em algum grau, temos que ter uma compreensão do que isso significa ser lucrativo. Parte importante da tomada de decisões de gestão e do que chamamos de sustentabilidade, o que significa a capacidade de estar por perto a longo prazo e não conhecia nossa lucratividade. Vamos seguir em frente e olhar para a demonstração de resultados, porque essa é a declaração que nos dirá a rentabilidade. Portanto, a declaração de resultados leva à receita de vendas. Vendas significam o que vendemos. E essa receita dessas vendas. Subtraímos o custo dos bens vendidos e obtemos lucro bruto. Então, a partir daí, tiramos nossas despesas operacionais, como despesas de marketing , despesas de atendimento ao cliente, coisas assim, que são necessárias, mas não estão nos bens que vendemos. E chegamos à renda operacional. E isso nos ajudará a começar a entender a lucratividade como gerentes. Vamos olhar para os três negócios diferentes, certo? Portanto, temos o negócio de serviços, temos o negócio de merchandising e manufatura. E se formos um negócio de serviços? Organização de serviços, uma organização de serviços pura como, por exemplo, alguém que talvez tenha dores nas casas. Eles estão apenas vendendo o serviço da casa da dor. Eles não têm nenhum produto vendido, então isso facilita. Então, um negócio de serviço puro se parece com isso na demonstração de resultados. Aceitamos vendas menos despesas operacionais e obtemos renda operacional. Então esse é um negócio de serviços para você. Se for um serviço puro, se você for um merchandiser? Um comerciante, eles não fabricam as mercadorias, vendem coisas que já são feitas. O custo dos produtos vendidos precisa ser determinado quanto eles não custaram dos bens que acabamos vendendo para o custo do cliente. Para fazer um cronograma de custo de mercadorias vendidas, precisamos saber quanto dos produtos que compramos do fabricante acabam sendo vendidos. Olhamos para o balanço patrimonial. O balanço nos diz um valor do negócio. E, portanto, uma das coisas valiosas de um comerciante é o inventário que eles têm. O que precisamos saber é o valor do estoque no balanço patrimonial. Agora precisamos conhecer o inventário inicial e o inventário final. Se olharmos para o balanço no início do ano e, em seguida, analisaremos o balanço no final do ano. Aqui está o nosso negócio, digamos que somos negócios de fugir do conselho. Temos uma loja de varejo onde vendemos skates para pessoas. Temos inventário no início do ano de US $100 e, em seguida, temos inventário no final do ano de skates que temos em nossa loja como estes são o skate em nossas prateleiras. US $500 se quiséssemos fazer um cronograma de custo de mercadorias vendidas, se fizermos o inventário inicial, 10000, comparamos com o inventário final de um 500. Poderíamos dizer, bem, isso vai nos ajudar a obter nosso custo de produtos vendidos. Mas não podemos fazer isso. Não podemos apenas pegar 1000 menos 500 e obter isso como nosso custo de produtos vendidos. Porque e se comprarmos estoque? Digamos que compramos US$10 mil em estoque de skate. Em seguida, tivemos o custo dos produtos disponíveis para venda. Seriam US$11 mil skates que tínhamos disponíveis para vender. Não vendemos todos eles. Terminamos com US $500 para o skate. Então, se fôssemos subtrair isso porque não o vendemos, não vendemos. Se estiver terminando o inventário, ele ainda está lá, então temos US$10.500 skates que vendemos e esse é o nosso custo de produtos vendidos para um comerciante. E ele vai bem aqui. Então, ele vai daqui para o cronograma e podemos descobrir a rentabilidade. Agora, as coisas ficam um pouco mais complicadas quando você está olhando para um fabricante, digamos que nós fabricamos skate e, em vez disso, bem, se fabricarmos skates, temos três tipos de inventário. Não temos apenas o inventário de produtos acabados, o curso de fuga que está pronto. Nós também temos matéria-prima, Esse é um inventário. E temos trabalho em andamento. Alguns skates estão trabalhando. Temos os skates que terminamos e estamos prontos para enviar para as lojas de skates que os querem. Esses são chamados de produtos acabados. Temos três estoques. Então vamos ter matérias-primas, as rodas, o deck que teríamos, os adesivos, os rolamentos para os movimentos. Todos seriam matérias-primas. Vamos juntá-los. E enquanto estamos montando isso para trabalhar em andamento. E então, quando terminamos, é chamado de produtos acabados. Quando estamos olhando para isso do ponto de vista de fazer esse cálculo, precisamos conhecer todos esses três. Então, digamos que no início do ano, temos alguns skates nos quais estamos trabalhando avaliados em US $2 mil, trabalho em andamento no final do ano, skates que não terminamos o final do ano vale 5 mil. E depois temos os produtos acabados, seis mil e oito mil. Agora, para a matéria-prima, começamos com a matéria-prima e ela foi avaliada em 9 mil. E no final do ano, se olharmos para o nosso balanço, vemos que nossa matéria-prima final era de 22 mil. São todos valores em dólares. Então, o inventário inicial seriam os produtos acabados com os quais tivemos que começar. Então, seriam 6 mil e, em seguida, compramos bem, não fazemos compras de skate, reconstruí-los. Vamos ter que fazer. Em vez disso, altere isso para o custo dos produtos fabricados. Isso vai ser o que vamos usar em vez de comprar, vamos fabricá-los. E isso nos dará o custo dos bens disponíveis e nosso inventário final. Produtos acabados que tínhamos no final do ano. Então, temos essa informação. O balanço nos informa o valor do estoque no início do ano. Ele nos diz o valor no final do ano. Precisamos obter essas informações para criar esse cronograma de custo de produtos vendidos. Mas, para fazer o custo dos produtos fabricados, vamos aqui e fazer outro cronograma chamado o custo dos produtos fabricados cronograma. Assim, com o custo dos produtos fabricados, precisamos conhecer os três custos que vão fabricação de materiais diretos, obra direta e sobrecarga de fabricação. Queremos sob os materiais diretos que usamos nos skates, não o que sobrou em matéria-prima, mas seus materiais diretos que usamos. Agora, basta notar que em alguns pontos usamos materiais diretos e alguns desses horários, e às vezes chamamos de matéria-prima. É a mesma coisa para nossos propósitos. Materiais diretos usados por enquanto, vou te dizer isso e então vamos ver como calculá-lo em pouco tempo. Então, materiais diretos usaram 14 mil e , em seguida, mão de obra direta. Então isso viria da folha de pagamento. E temos US$19 mil e folha de pagamento. E agora chegamos à sobrecarga de fabricação. Então, teríamos que saber qual é nossa sobrecarga de fabricação. Então, isso seria qualquer coisa que aconteça na fábrica. Não há material direto, obra direta, não custos de período, mas custos de produtos que estão na fábrica que não são materiais diretos, mão de obra direta, por exemplo, seria seguro a fábrica, depreciação, em equipamentos de fábrica, aluguel, construção de fábrica. Esses são tipos de coisas que seriam sobrecarga de fabricação. Digamos que estes totalizem US $12 mil. Isso nos dá um bom começo para entender qual é o custo dos produtos fabricados. No entanto, estamos perdendo um elemento aqui e isso é no início do ano. Tínhamos alguns skates. Já tínhamos começado onde não tínhamos terminado. Chamamos isso de trabalho em andamento. Então, e os skates? Estamos trabalhando no início do ano. E quanto aos skates no final do ano em que não terminamos, que estamos trabalhando no processo. Se eles não estiverem acabados, eles não são fabricados. Fabricado significa completamente fabricado. Precisamos adicionar o trabalho em andamento no início do ano e retirar o trabalho em andamento no final do ano, já que ele não foi concluído. Então, o que faremos é adicionar o início do trabalho em andamento e subtraímos. Ok, então o que eu fiz foi adicionar o início do trabalho em processo de US $2 mil. Então eu adicionei todos os custos. Trabalho em materiais de processo, sobrecarga de fabricação de mão de obra. Isso me dá meu custo total de fabricação de 47 mil. Então, daqui até aqui, dê-me 47 mil. E este é o meu trabalho final em processo de 5 mil. Meus custos totais de fabricação começando a trabalhar em andamento mais todos os outros custos com cinco ou 47 mil, subtraio disso o trabalho final em processo de 5 mil e recebo 42 mil. E então é isso que acontece aqui. E meu custo de mercadorias vendidas, isso significa que tenho 48 mil e custo de mercadorias disponíveis para venda. Meu inventário final é oito. Isso me deixa com 40 mil como meu custo de bens vendidos, e então isso será puxado para a declaração de renda. Agora, um problema que temos é que acabei de lhe dar os materiais diretos usados. Mas nós realmente precisamos descobrir quais são esses. O que precisamos fazer com os materiais diretos usados como descobrir quanto da matéria-prima havia no início, quanto havia no final? E descubra quanto disso foi usado para obter esses 14 mil. Vamos dar uma olhada em outro cronograma. Para o meu cronograma usado de material direto. Vou pegar minha matéria-prima inicial e minha matéria-prima final do balanço. Se voltarmos aos meus balanços, meu balanço inicial e final, minhas matérias-primas começaram como 9 mil no final do ano. Meu balanço mostra que tenho matéria-prima de 22 mil. Então vou colocar isso na minha agenda. Começando a matéria-prima nove, terminando a matéria-prima 22 mil. E então também compramos alguma matéria-prima. E durante o ano isso terá que ser dado a você de 27 mil. Você poderia realmente ir ao seu departamento de compras e descobrir isso. Então, se você somar o que começou, com o que comprou, isso significa que você tinha US$36 mil em material disponível para uso. Se você subtrair o que terminou com. Porque se você terminou com US $22 mil de matéria-prima, isso significa que você não a usou. Quer saber o que você usou? Bem, isso me dá os 14 mil e foi aí que consegui os 14 mil que usamos aqui para obter o custo dos produtos fabricados. Ele usado aqui para obter o custo dos produtos vendidos, usará aqui. 8. Processamento vs Custo de trabalho: Nesta palestra, vamos discutir os custos. Os gerentes sabem que entender os custos de sua organização como uma parte importante da tomada de decisões. No entanto, existem muitos tipos de negócios e , portanto, muitos tipos de várias maneiras, os custos podem ser abordados. Nesta palestra, vamos considerar os custos na fabricação. Se você se lembra, discutimos os custos de fabricação e dissemos que havia três custos básicos de fabricação. E esses eram os materiais diretos, o trabalho direto e a sobrecarga de fabricação. Então, vamos olhar para eles. E quando olhamos para a fabricação, vamos considerar duas maneiras bastante padrão de custar produtos. Um é chamado de custo de processo e o outro é chamado de custo de trabalho, às vezes chamado de custo de ordem de trabalho, mas esses são a mesma coisa. A razão pela qual você usa um ou outro não é porque o gerente gosta de um ou outro mais do que o outro. Mas o motivo é basicamente o tipo de produto que você tem com o produto capturado com o custo do processo, o que você está procurando ou grandes quantidades da mesma coisa. É algo que você está produzindo repetidamente. Por exemplo, fabricando M&Ms, esse doce, ou se você estiver fabricando Coca-Cola, nossas batatas fritas. Eu sei que parece que estou apenas olhando para junk food, mas a ideia é que se você olhar para qualquer um desses produtos, eles são todos exatamente iguais. Uma garrafa de Coca é a mesma que outra garrafa de Coca-Cola. Um saco de M&M é exatamente o mesmo que outro saco de M&Ms. E estes funcionam bem com o custo do processo. Então esse sistema é o que provavelmente escolheria se fôssemos um gerente. E essa situação, o custo da ordem de trabalho é quando você tem uma ordem personalizada exclusiva ou pequenos lotes da mesma coisa. Ordem de lote pequeno ou ordem personalizada. Pense, por exemplo, se você estiver fabricando casas, cada casa seria única e teria um conjunto completo de custos diferentes. Então, ao contrário da garrafa de Coca-Cola, onde tudo é igual entre uma garrafa e a outra. Cada casa, será única à sua maneira. Um grande trabalho como uma aeronave da Boeing, , por exemplo, se você estiver fazendo jóias como alianças de casamento, ou se você estava fazendo móveis, talvez não apenas produzindo móveis em massa, mas você está fazer pequenos lotes de móveis para coisas específicas. Como se você estivesse fazendo um lote de sofás que entram em um saguão do hotel. Nossas cadeiras, elas serão usadas em uma sala de espera para um hospital. Mesmo sendo a mesma coisa, há lotes relativamente pequenos. Aqueles funcionam melhor com o custo de ordem de trabalho nessa situação, o que você está tentando fazer é obter o custo do trabalho, porque o custo desse trabalho será um pouco diferente do custo de outros trabalhos. Olhando para o custo do processo, novamente, queremos procurar produtos que sejam muito semelhantes. Então, digamos que você seja um gerente de uma fábrica de molho picante. Cada garrafa do seu molho picante será semelhante a qualquer outra garrafa. Acho que como Tabasco, por exemplo. Tudo o que você precisa fazer é pegar seu custo total. Basta dividir pelo número de garrafas que você produz. E então você pode usar isso como seu custo para cada garrafa. Isso é muito simples e essa é uma das coisas sobre o custo do processo. É simples alocar esses custos? Porque tudo é o mesmo. Uma garrafa de molho picante não será diferente quanto à quantidade de recursos que você precisa versus outra garrafa. Não precisamos colocar mais custos do que uma garrafa versus outra garrafa porque eles deveriam, teoricamente pelo menos, usarei a mesma quantidade de recursos. Digamos que, para fazer um lote de molho picante, precisamos limpar os vegetais e outros ingredientes que usamos. Pique-os, misture tudo e, em seguida, engarrafe e coloque um rótulo nele. Esse é basicamente o processo qual vamos passar para fazer uma garrafa. E isso funcionará para todas as garrafas que fizemos. Descobrimos que nossos custos para o ano para fabricação de nossas garrafas de molho picante são de US $750 mil é o que esperamos que seja. E então nós íamos fabricar milhões de garrafas. Operação muito grande. Então isso sai para setenta e cinco centavos por garrafa. Sempre que olhamos para qualquer garrafa de molho picante, assumimos que todos serão a mesma quantidade porque todos estão usando a mesma quantidade de ingredientes. Eles estão usando a mesma quantidade de eletricidade, estão usando a mesma quantidade de recursos. Eles levam a mesma quantidade de tempo para configurar qualquer uma das cestas que colocamos para fora. Isso é bastante simples, bastante simples, como você pode dizer. Agora, o custo da ordem de trabalho é um pouco diferente porque, com o custo da ordem de trabalho, o que temos é uma situação em que cada trabalho é único. Então, se fizermos uma aliança de casamento, pode levar mais ouro, pode levar mais pedras, pode levar mais tempo. Em outra aliança de casamento levaria uma quantia diferente. Qualquer coisa com casas, uma casa, mesmo que eles possam ter a mesma planta, pode-se usar azulejos versus piso de madeira versus luminárias mais caras do que uma contra a outra. Portanto, cada trabalho personalizado ou pequeno lote que fazemos é único. Isso significará que será muito mais difícil capturar o custo ao longo do caminho. Para nosso exemplo, vamos usar acompanhar isso. Fabricantes skates, entre outras coisas. Esse será o nosso exemplo de custo de ordem de trabalho. Então, aqui está a visão geral do que vai acontecer. Vamos levar matéria-prima para nossos skates. E isso seria como os eixos, o deck, a UE, os rótulos, as rodas, os rolamentos, todas essas coisas. E vamos convertê-los no bem acabado. E enquanto estamos fazendo o skate, enquanto o que está no processo de fazer com que eles chamem isso de trabalho em andamento. E depois de terminar, uma vez que vendemos esses skates, teremos uma boa ideia do que nos custa e dessa forma podemos descobrir nossa lucratividade. E qual é um componente fundamental para o gerenciamento entender os lucros de cada produto que você obtém. isso, é importante que, por exemplo, um construtor de casas personalizado conheça os lucros que ele ou ela obteve em uma casa contra outra. Lucros que fazemos. E as jóias com cada peça de joia são muito diferentes. Então, podemos, novamente, precificar. Podemos planejar, podemos gerenciar os recursos de que precisamos. Se você olhar para essas matérias-primas, é um inventário, inventário de matéria-prima que temos N um armazém pronto para ser transformado em skates. Assim como no balanço patrimonial. O balanço nos informa nossos recursos. Trabalho em processo que está na fábrica e são skates parcialmente construídos. Portanto, esse inventário de skates parcialmente construídos também está no balanço patrimonial. E então temos os skates que estão concluídos, e esses skates agora estão prontos para uma venda. Lá tudo foi feito. Eles foram completamente acabados. Estes também são inventário. Estes também estão no balanço patrimonial, mas nenhuma, nenhuma dessas informações por si só nos ajuda a entender essa rentabilidade. Ele apenas nos diz o que temos disponível como gerentes. Podemos gerenciar esse processo à medida que passamos por ele, o que eles chamam de conversão de matéria-prima em produtos acabados. Agora, quando finalmente chegarmos à parte em que fazemos a venda, isso estará na demonstração de resultados e isso não será um inventário. Vai ser o custo dos produtos vendidos. E quanto melhor entendermos o custo dos bens vendidos, melhor entendemos nossa organização ou negócio, melhores decisões de gestão podemos tomar. Vamos prosseguir e nos aprofundar no processo de captura do custo à medida que avançamos. A fabricação de skates em nossa fábrica. 9. Custos de Material de Custo de Trabalho: Nesta palestra, vamos nos concentrar em custos, especificamente no custo fabricação de pedidos personalizados ou pequenos lotes. Para esse tipo de situação, provavelmente usaremos nossa gerência provavelmente decidirá usar o custo da ordem de trabalho. Bem, primeiro olhei para capturar o material direto usado no trabalho. Como você deve se lembrar da última palestra, o que vamos fazer é analisar a conversão da matéria-prima necessária e skates no skate final que planejamos vender. Você não sabe a rentabilidade do skate até descobrir o custo do skate que você fabricou. Para descobrir o custo do skate que você fabricou, você pega suas matérias-primas e, em seguida, as executa pelo processo de fabricação. E então, enquanto percorre o processo de fabricação, quando você finalmente terminou, você não terminou bem. Uma vez que esse bem é vendido, podemos descobrir a rentabilidade. Então, as primeiras coisas em nossas fábricas, o primeiro cronograma que temos é chamado de cronograma de produção. Então, é basicamente apenas uma lista de empregos. Os vendedores, as pessoas do marketing saíram e fizeram vendas. Agora temos que concluir esses trabalhos na fábrica. A empresa vende em três produtos diferentes. Vendemos o skate, vendemos scooters e vendemos e acessórios como capacetes. Assim, à medida que esses empregos são prometidos, precisamos colocá-los no cronograma de produção que nossos gerentes saibam que na fábrica estejam prontos. Como você vê, temos três empregos que precisamos concluir na fábrica. Temos trabalho 60364625. Então, temos um lote de skates. Precisamos de 50 desses. Estes devem ser concluídos de segundo de fevereiro até seis de fevereiro. Então temos 50 scooters, 125 capacetes, e esses serão concluídos entre 12 de fevereiro e 15 de fevereiro. Agora, esses horários não são exatamente os mesmos em todos os negócios. De fato, todas as fábricas terão sua própria maneira de fazer as coisas. Mas isso é apenas uma coisa típica que você pode ver para organizar o processo de fabricação e dar a eles, gerentes a capacidade de fazer seu trabalho. A primeira coisa que queremos fazer é criar um cronograma de uso do sistema onde podemos rastrear os custos de cada um desses trabalhos são o primeiro trabalho sendo os trabalhos 603. Então, vamos analisar um mecanismo que podemos usar para rastrear o trabalho e o custo de ir para um trabalho 603, você eliminará algumas dessas outras informações para facilitar o seguimento. A maneira como fazemos isso é usar o que chamamos de registro de custo de trabalho. E o registro de custo do trabalho terá o material direto e a sobrecarga direta de mão de obra e fabricação. Está sendo aplicado a cada trabalho. Então isso vai ser para um trabalho, 603, os 50 skates. E então o que queremos fazer é rastrear os materiais diretos que entram nesses 50 skates. Os materiais diretos, como você lembra, são materiais especificamente em skates. Então, seriam as rodas e os rolamentos, o deck e as etiquetas e as reais todas as coisas que entram especificamente nos skates são materiais diretos. Se for usado na fábrica como material, mas não acabar em um skate como, por exemplo, se for solvente de limpeza para limpar o chão da fábrica, isso é um material indireto. Isso é mais do lado superior da fabricação. O que queremos é apenas as coisas que temos no skate como nossos materiais diretos. Mais tarde, analisaremos o trabalho direto, que são as pessoas que especificamente colocam o skate juntos. Eu os chamo de pessoas práticas. E então veremos como podemos assumir todos os custos associados à nossa fábrica que não são materiais diretos e mão de obra direta. E como podemos esculpir um pedaço desses custos e atribuí-lo a este trabalho de 50 skates de uma forma que faça sentido. À medida que estamos passando e fazendo esse trabalho. Os materiais, o trabalho e a sobrecarga que estão sendo usados neste trabalho. Isso faz parte de como rastreamos nosso trabalho em andamento. Esse registro de custo de trabalho será nosso trabalho em andamento e, uma vez terminado, isso se tornará um bem acabado e, posteriormente, o custo dos produtos vendidos. Mas estamos acompanhando o trabalho em andamento à medida que acompanhamos esse registro de custo de trabalho. Então, quando olhamos para os materiais diretos, a primeira coisa que veremos o primeiro cronograma que será útil para nós, é chamada de lista de materiais. A lista de materiais. Pense nisso como um cartão de receita. Ele diz o quanto você precisa de cada uma das peças para construir os 50 skates ou qualquer trabalho que você esteja fazendo. Este trabalho vai ser 50 skates. Então, precisamos de uma lista de partes de todas as coisas que precisaríamos para fazer 50 skates, assim como, como uma receita. Uma receita para fazer nossos 50 skates. Precisamos de decks, precisamos de eixos e precisamos de rodas. Agora, pode haver mais coisas que você precisa, como rótulos para os gráficos. Um poliuretano e rolamentos e tudo isso, mas estamos apenas mantendo isso simples. Só estou pegando algumas das partes que precisamos. Então você provavelmente precisaria de mais do que isso, mas apenas para manter isso simples para nós, essas são as três partes em que vamos nos concentrar. Para fazer isso, precisamos de 50 decks porque há 50 skates, um por skate para acessar por skate e quatro rodas, obviamente. Então, vamos começar com isso. E então a próxima coisa que veremos é obter os materiais do armazém onde todas as matérias-primas são mantidas e movê-las para a fábrica ou o cronograma usará para isso é chamado de requisição de material. Então, isso seria como o trabalho do gerente, talvez o gerente de construir esses 50 skates. E ele ou ela então precisa contar ao armazém ou dizer a quem está encarregado da logística de mover as peças para ir em frente e pegar essas peças para que eu as coloque em processo. Eles fariam isso usando uma requisição de material e você teria uma delas para cada trabalho. Então, nossos gerentes encarregados de seu trabalho, vão em frente e estabeleçam uma requisição material. Essas são as três partes em que estamos olhando e focando. Precisamos de 50 da primeira parte dos decks, cento e duzentas rodas. Temos o custo para cada um e o custo total. E isso agora nos ajuda a entender os custos que estão indo para o trabalho do ponto de vista material direto. Agora que os trabalhadores encarregados de movimentar o material, No. Ei, essa requisição está nos dizendo para mover partes ao redor. O que eles farão é seguir em frente, pegar essas peças e movê-las e usaremos um registro de material direto para nos dizer quanto inventário temos dessas peças. E também nos dirá o que foi usado nos trabalhos e o que está disponível para os próximos trabalhos. Cada parte terá seu próprio registro de matéria-prima. Registros de matérias-primas mostrarão tudo o que está acontecendo com essa parte. No passado, recebemos 100 placas de deck e usamos 70 delas em trabalhos anteriores. E então o que temos disponível agora no armazém são 30. Agora isso é um problema porque , para fazer trabalhos 603, a requisição está pedindo 50. Isso significa que precisamos de mais 20 pelo menos. Normalmente, o que acontece ou o que deveria acontecer é que os gerentes encarregados da compra vão ver, Ei, a lista de materiais está lá fora. A requisição chegará em breve. Sabemos que as datas são segundo de fevereiro para esses skates. Por esse motivo, o que precisamos fazer é ir em frente e pedir mais alguns decks porque não temos o suficiente. Portanto, temos 30 disponíveis. Vamos gerar uma ordem de compra para mais um pouco. Portanto, uma ordem de compra será gerada para mais 75 decks do fornecedor. Por que obtivemos 75 em vez de 20? Normalmente, você recebe mais do que o valor exato. E dessa forma, você tem algum extra em estoque e estojo, algumas coisas são danificadas ou em caso de outra, ou isso vem por esse tipo de motivos e quanto inventário extra você recebe. É realmente à discrição da gerência. Eles chegam aos 75 e vão em frente e eu uso 50 para o trabalho. Agora temos 55 restantes. Por que temos 5575 menos 50 é 25. Bem, a razão é porque tínhamos 30 disponíveis. Então, tínhamos 30 para começar. Em seguida, recebemos mais 75 recebidos. Em seguida, usamos 50. É por isso que temos 55 disponíveis. Nossa fábrica precisa de alguma maneira de rastrear essas coisas e, portanto, haverá algum método você usa para isso para rastrear isso. Agora é hora de entrar no registro de custo do trabalho. O registro de custo do trabalho está rastreando todos os materiais, mão-de-obra e sobrecarga aplicados a esse trabalho. Bem, neste ponto o que fizemos foi pegamos os decks e os movemos para o trabalho. Isso é tudo o que vimos acontecer até agora. E por causa disso, entrando no registro de custos do trabalho e podemos rastrear os materiais à medida que eles são colocados no trabalho. As outras partes são trazidas. Também os adicionaríamos ao trabalho à medida que eles são colocados no chão da fábrica, onde as placas do portão seriam colocadas em produção, onde elas estão sendo construídas. O fluxo até agora para materiais diretos para o nosso trabalho. E obtemos o cronograma de produção, podemos obter um plano e depois vamos para a lista de materiais. Então essa lista de materiais, vamos aos gerentes saber o que eles precisam. Em seguida, os registros de materiais são os gerentes que realmente fazem parte do processo de construção pedindo que os materiais sejam puxados do armazém para a fábrica, para o chão. Então, uma vez que esses materiais são puxados para a fábrica no chão da fábrica, agora eles estão em processo de construção dos skates. Agora precisamos colocar isso no registro de custo do trabalho para que saibamos quais são os materiais que usamos. Então essa é uma ideia do fluxo direto de material. Também precisamos analisar a sobrecarga direta de mão de obra e fabricação. 10. Trabalho de Custo e Sobreposição: Nesta palestra, continuaremos acompanhando o custo dos empregos 603. Já analisamos como o fluxo de materiais diretos é rastreado. Agora precisamos olhar como ele rastrearia os custos para a sobrecarga direta de mão de obra e fabricação. trabalho direto é a parte do trabalho. Vai ser rastreado através do uso de ferramentas de folha de pagamento e recursos humanos. Há muitos produtos de software e hardware muito sofisticados e úteis que estão por aí para nos ajudar a rastrear nosso trabalho. Vamos apenas ver um cronograma muito simples que pode ser usado. No entanto, lembre-se de que todas as empresas terão sua própria maneira de fazer isso com as informações que desejam. Será o mesmo. A informação é quanto tempo nossos trabalhadores gastam nesse trabalho em particular? Então, precisamos saber quanto tempo nossos funcionários gastam no trabalho 603. Você terá um registro de tempo de trabalho para cada funcionário? E cada funcionário relatará o tempo que ele gasta em cada um dos trabalhos em que ela trabalha. Então essa funcionária rastreia seu trabalho. número do funcionário dela é de três a três. E assim em segundo de fevereiro, ela terminou os empregos 600 para então ela trabalhou de oito a 11. Então, após o lançamento, ela voltou e começou a trabalhar nos empregos 603, que estava programado para começar em segundo de fevereiro. Então eles chegaram a tempo. Ela trabalhou o resto do dia e são cinco horas. Portanto, observe que o custo total é de US $100, então isso seria de US $20 por hora. Agora, talvez ela não ganhe US $20 por hora. Esse é o custo total, incluindo benefícios e imposto sobre a folha de pagamento e tudo isso, não seria de US $20 por hora. Portanto, o custo total de US $20 por hora ou cinco horas a US $100. E então ela trabalhou novamente em 3 de fevereiro nos empregos 603. Ela trabalhou o dia todo. Eu acho que você trabalhou durante o almoço e saiu cedo, mas você pode ver que ela trabalhou em ambos os segundos de fevereiro, terceiro, um total de $260 foram gastos por ela no trabalho 603. À medida que rastreamos o funcionário que trabalha no trabalho, esse custo para o funcionário está se movendo para os registros de custo do trabalho para que possamos rastrear quanto é gasto em mão-de-obra direta. Agora, esse funcionário obviamente está trabalhando para construir os skates. Ela é o que eu chamo de pessoa prática, como uma pessoa de linha de montagem, não uma supervisora ou uma pessoa de manutenção, que seria trabalho indireto. Diretamente. Tem que ser alguém colocando o skate juntos. Agora há muita mão de obra indireta, há muitos materiais indiretos e entrando na fábrica. Há também coisas como utilitários, despesas gerais que incluem seguro, imposto sobre a propriedade, aluguel, depreciação no equipamento na fábrica. Todas aquelas coisas que acontecem na fábrica que não são materiais e mão-de-obra diretos, essas se transformam no que chamamos de sobrecarga de fabricação. Agora, o problema com a sobrecarga de fabricação é que não conseguimos descobrir o que é por algum tempo. Pode levar meses antes de obtermos todas as informações sobre os custos do seguro, etc. O que precisamos fazer é fazer um cálculo rápido, uma estimativa baseada em algo e isso é algo que nós o baseamos. Vai ser como um mecanismo que dá causa e efeito. Então, por exemplo, quanto mais horas trabalhamos no skate , mais sobrecarga dará a ele. Então, queremos esculpir todos esses custos indiretos e esculpir uma parte dele para dar o trabalho 603 com base em alguma base. Então, vamos ver isso com mais detalhes. Então, a fim de estimar essa sobrecarga é, e isso é realmente o que estamos fazendo. Estamos estimando a sobrecarga. Precisamos começar no início do ano fazendo uma taxa que vamos cobrar. Primeiro, vamos estimar quanta sobrecarga achamos que teremos para o ano. Portanto, esse seria o início do ano estimando a sobrecarga para o ano atual. Então, digamos, por exemplo, estimamos que teremos, digamos, um milhão de dólares e despesas gerais para o ano. Portanto, lembre-se de que a sobrecarga inclui coisas como utilitários na fábrica, seguro sobre a depreciação da fábrica e a fábrica. Imposto sobre a propriedade, salários do supervisor, custos de inspeção, todas as coisas que aconteceram na fábrica, desde que não seja mão de obra material direta e entre nessa categoria de despesas gerais. E então essa sobrecarga é estimada para o ano com base nos últimos anos e o que esperamos que aconteça no ano atual chegando assim que obtermos essa estimativa para o ano. E agora o segundo passo, use uma base que será o nó inferior pelo qual podemos dividir. Isso tem algum tipo de relação de causa e efeito. Podemos usar muitas coisas diferentes. Alguns exemplos de números comuns que usamos como base. Horas de trabalho diretas, custo direto da mão de obra. Isso é muito parecido. Essa é apenas a quantia em dólares que gastamos em horas de trabalho ou de máquina. Ou seja, quantas horas você executa as máquinas. No nosso caso, vamos usar horas de trabalho diretas. Vamos dizer que esperamos a estimativa do ano com base em nossas vendas que esperamos ter para o ano, US$62.500 e as horas de trabalho diretas. Isso é o que esperamos para o ano. Então, agora isso significa que podemos chegar a uma taxa. Pegamos o milhão de dólares dividido por 62.500 e isso nos dá uma taxa que podemos usar. Chamamos isso de significado predeterminado no início do ano, taxa de sobrecarga predeterminada, US$16,50 por hora de trabalho direta. Então, cada trabalho que temos, a cada hora que nossos trabalhadores gastam com isso. Nossos trabalhadores trabalhistas diretos. Vamos dar desse milhão de dólares. Não daremos US$16,50 de sobrecarga. Vamos dizer um custo de US $16, valor bastante sensível de despesas gerais para fazer esse trabalho. Então, usaremos essa taxa para o restante do ano para todos os empregos que entrarem. Então, digamos, por exemplo, temos um trabalho que vem, empregos 603. Vamos aplicar a sobrecarga com base em quanto tempo eles trabalham. Agora, no nosso caso, até agora, só trabalhamos com base no trabalho direto que tínhamos antes. Algumas horas retiraram nosso trabalho direto novamente e vemos que trabalhamos cinco horas e oito horas. Temos um total de 13 horas. Então, horas de trabalho estrangeiras diretas neste momento para empregos 603, teremos 13 horas a uma taxa de US $16,50. E estamos apenas olhando para a sobrecarga de fabricação. Vimos pelo cronograma de trabalho que há 13 horas de mão de obra direta usadas à taxa que já determinamos onde vamos usar para o ano é de US$16,50. Neste ponto do projeto, temos outro custo de US$214,50 que queremos aplicar a esse trabalho. Então, neste momento do processo e os skates ainda não foram feitos. Mas esse lote de 50 skates nos custou US$974,50 e continuaremos isso. Quanto mais matéria-prima entrar no processo, mais materiais de artéria aumentarão, quanto mais trabalho usarmos, mais isso irá subir. E então, como a sobrecarga de fabricação é baseada na mão-de-obra em nossa situação, quanto mais mão-de-obra usarmos, mais sobrecarga de fabricação aumentará para. E isso nos dará uma estimativa para o nosso trabalho, 603 que poderemos usar para determinar e analisar a eficácia do gerenciamento nesse trabalho. Há muitos benefícios e usa o sistema de custo de trabalho. Podemos usá-lo para estimar custos de trabalho futuros. Podemos usá-lo para nos tornar mais eficientes, reduzir custos futuros ou fazer melhorias de alguma forma para a eficiência, podemos usá-lo para fins comparativos, comparando a rentabilidade para diferentes empregos, produtos diferentes, lotes diferentes , diferentes gerentes. Podemos usá-lo para licitação. Se quiséssemos dar lances em um projeto, então precisamos ter algum tipo de ideia de quais serão os custos deles para que possamos fazer nossa oferta. Finalmente, precisamos preparar relatórios e essa é uma grande ajuda para fazer a partir de declarações iniciais. 11. Alocando custos para vários produtos: Nesta palestra, vamos analisar o custo para o produto do fabricante. Agora já analisamos os três custos associados ao produto de fabricação, materiais diretos, mão de obra direta e sobrecarga de fabricação. No entanto, e se tivermos um negócio que fabrica mais de um produto? Vamos considerar como podemos alocar nossa divisão do custo entre os vários produtos que fabricamos. Nosso negócio. Estamos fabricando skates e scooters. Nós fabricamos apenas basicamente dois produtos. Para mantê-lo simples. Como em qualquer negócio de manufatura, temos três grandes custos. Temos os materiais diretos. Estas são as peças usadas para construir um skate ou uma scooter. Tínhamos o trabalho direto. Este é o custo dos trabalhadores que colocam os skates e as scooters juntos. Temos a sobrecarga de fabricação. Basicamente, todo o resto dos custos que estão na fábrica. Em uma situação de vários produtos, como nosso negócio que fabrica skates e scooters. Temos os dois custos associados ao custo direto. São materiais diretos e mão de obra direta. Isso não é um problema para nós. Esses custos são diretamente específicos do produto. Em outras palavras, se você olhar para o material de drogas, você realmente não tem muita dúvida sobre quanto você gastou em rodas para as scooters versus os skates. Porque você só seria capaz de ver esse número de rodas se você olhasse para os skates e as scooters, em outras palavras, não há nenhuma dúvida real sobre como faríamos divida esse custo. A mesma coisa com o trabalho direto. Você apenas mede quanto tempo o trabalho gastou na fabricação de scooters versus os skates. Se eles gastarem uma hora fabricando scooters e quatro horas fabricando skates, os trabalhadores diretos se dividiram uma hora contra quatro horas. Não é realmente um problema. No entanto, a sobrecarga de fabricação é muito mais problemática porque esses custos são baseados na produção em toda a fábrica. Como é que vamos dividir o custo entre os dois produtos. Vamos analisar alguns dos custos associados à sobrecarga de fabricação. Como você se lembra, a sobrecarga de fabricação são custos que só ocorrem na fábrica ou na fábrica. Mas eles não são os materiais diretos e o trabalho direto. Então, basicamente, qualquer outra coisa na fábrica, utilitários na fábrica, seguro na fábrica, imposto sobre a propriedade na fábrica. O aluguel do equipamento que eles usam para fazer ambas as scooters Morton escapadas, qualquer tipo de mão de obra indireta, como guardas de segurança são pessoal de manutenção ou supervisores que estão na fábrica, mas eles não estão construindo os produtos. E então materiais indiretos seriam qualquer outra coisa como suprimentos que são usados e, portanto, a fábrica, mas eles não são usados nos produtos reais que estão fabricando. Esses são exemplos do que você normalmente vê como sobrecarga de fabricação. Como esses custos são tão diversos e são usados em toda a fábrica, precisamos encontrar uma maneira de dividir esses custos entre os vários produtos que fabricamos para mantê-lo simples, como dissemos, estamos fazendo apenas dois produtos. Nesta palestra, o que vamos fazer é olhar várias opções que temos que dividir a sobrecarga de fabricação. Agora, não estamos preocupados dividir materiais diretos e mão de obra direta. Então, as várias opções que olhamos, olhamos para não dividir todos os custos, apenas os custos indiretos. Uma opção que temos que dividir a sobrecarga de fabricação entre as scooters e os skates é usar uma única taxa de sobrecarga em toda a planta. Esse método geralmente é chamado de custo tradicional. Basicamente, vamos fazer é que queremos determinar uma atividade na fábrica que leva a mais custos. Em outras palavras, mais atividade, mais custo. Temos que determinar qual é essa atividade. Namoro. Vamos usá-lo para determinar uma única taxa que vamos aplicar aos dois produtos que temos. E veremos isso em alguns detalhes. A primeira coisa que faremos é determinar uma atividade na fábrica que leva a mais custos. Então pense em todas as atividades que estão acontecendo na fábrica, movimentando materiais , comprando materiais, juntando materiais, inspecionando materiais, todas essas coisas estão acontecendo, mas vamos pensar em qual atividade é um fator primordial que levaria a mais custos. Um exemplo que tem sido usado há muitas décadas é o horário de trabalho direto. Basicamente, a ideia é essa, quanto mais tempo os trabalhadores passam trabalhando, mais sobrecarga é esgotada. Um exemplo fácil seria dizer que quanto mais tempo os trabalhadores estiverem na fábrica trabalhando, mais utilitários são usados, mais dois ar condicionado o usam, mais eletricidade é consumida. Portanto, há uma relação definitiva de causa e efeito lá. Observe que eu disse que há uma relação de causa e efeito. Quanto mais atividade continuar, mais em outras palavras, neste caso, quanto mais horas de trabalho diretas forem usadas, mais custos indiretos incorremos. Eles chamam isso de motorista de custo porque existe essa relação de causa e efeito é como dirigir um carro. Quanto mais milhas você dirige, mais combustível você usa que milhas conduzidas como o motorista de custo para o valor que você paga pelo combustível. Esse driver de custo se tornará nossa base de alocação. E veremos isso em um segundo quando aplicarmos à nossa fórmula que teremos. Só para que você saiba, horário de trabalho direto não é o único motorista de custo que você pode encontrar em uma fábrica. Você também pode ter algo como horas de máquina. Portanto, o número de horas que você executa as máquinas do que a maior sobrecarga é alocada. Então, se executarmos as máquinas por duas horas para construir skates e seis horas para construir scooters, você não daria seis horas de sobrecarga para as scooters e apenas duas para os skates. Portanto, podem ser outros fatores de custo. Você pode realmente ter qualquer driver de custo que gerenciamento determine ser a melhor relação de causa e efeito. Esses são os dois mais comuns que você verá. Usaremos essa atividade que custa horas de trabalho diretas ao motorista para alocar ou, em outras palavras, dar uma parte da sobrecarga para cada um dos produtos. Para fazer isso, também precisamos estimar quanto vamos gastar em despesas gerais durante todo o ano. Vamos chegar a essa taxa apenas uma vez por ano ou uma vez de vez em quando, mas na maioria dos casos, uma vez por ano, então vamos usar essa taxa toda vez que fizermos um trabalho, então vamos continue a usá-lo. Então, vamos levar isso, o custo estimado das despesas indiretas para o ano, e vamos pegar o driver de custo que decidimos usá-lo, nossa base de alocação. Vamos usá-lo para calcular o que eles chamam de taxa de sobrecarga predeterminada. A fórmula para obter a taxa de sobrecarga em toda a planta é pegar a sobrecarga anual estimada que acabamos calcular e dividi-la pela base de alocação. Nós determinamos que a estimativa para despesas gerais de fabricação para o ano seria de um milhão de dólares. E então nossa estimativa para nossa base de alocação foi nosso driver de custo, que era horário de trabalho direto. Estimamos 62.500 horas de trabalho diretas para o ano. Então, se dividirmos esses dois, obteremos US $16 por hora de trabalho direta. Então, em outras palavras, US$16 de sobrecarga é dada a qualquer produto que use uma hora de trabalho direto. Se passarmos uma hora fabricando skates, daremos US$16 de sobrecarga aos skates. Vejamos isso com mais detalhes. Vamos olhar para uma pequena planilha aqui e temos dois trabalhos onde fabricamos e trabalhamos 101 skates e trabalho 102, scooters para fabricar os skates. Vai levar dez horas de trabalho diretas para fabricar as scooters. Vai levar dez horas diretas de trabalho. Vamos ter que aplicar isso para aplicar isso tanto ao skate quanto aos trabalhos de scooter. Desde o raio de US $60 por horário de trabalho direto. Só levamos dez horas gastas em mão-de-obra para os skates vezes US $16 e recebemos US $160 de sobrecarga de fabricação que vamos dar nossa alocação para o trabalho 101. E como o trabalho queria usar o mesmo número de horas de trabalho diretas, usaremos o mesmo valor, US $160. E sobrecarga de fabricação. Os materiais diretos que usamos vieram basicamente da matéria-prima específica que foi colocada na construção dos skates. Chegou a US $450. Poderíamos ter rastreado isso usando um sistema de custo de trabalho e dizendo: Bem, exatamente quanto material entrou nele. Então, para as scooters, podemos ver que rastreamos materiais diretos, entramos diretamente na scooter. 650. O trabalho direto foi de 250 versus 150. Quando você calcula o total, você obtém 864 dos skates e 964 das scooters. Mas o que queremos ver aqui é que esse método de cálculo de uma taxa de sobrecarga em toda a planta é realmente sobre tentar determinar quanta sobrecarga dar a cada produto. Não terá nenhuma implicação nos materiais ou no trabalho. serão o que eles são, que você usar para material e obra direta vai diretamente para esses produtos. Mas é o quanto colocamos uma sobrecarga que vamos ver é o que está em questão. Este método é a taxa de sobrecarga em toda a planta. Existem outros métodos que veremos. A taxa de sobrecarga em toda a planta, como qualquer outra coisa, tem seus benefícios e suas fraquezas. Benefícios do uso da taxa de sobrecarga em toda a planta. Como eu disse que era. Isso também é comumente chamado de método de custo tradicional. Isso é simples? Vimos que só precisávamos fazer um cálculo e, em seguida, poderíamos aplicá-lo aos trabalhos para o resto do ano. É menos caro implementar nos outros métodos porque é tão simples, não é muito complexo. Não precisamos de muitos softwares especiais. E funciona bem para produtos que têm apenas um driver de custo. Vamos pegar um produto onde realmente a coisa mais importante que você precisa é alguém para juntá-lo. Assim, essa hora de trabalho direta se torna realmente um fator avassalador no processo de fabricação e nesse tipo de situação. Isso funciona bem. No entanto, existem alguns problemas com o método de custo tradicional. E isso é que antes de tudo, não é responsável por processos de fabricação complexos com muitos tipos de atividades e muitos tipos de fatores de custo. Digamos que você tenha uma fábrica onde há algumas pessoas que constroem o produto, mas você também tem alguma robótica envolvida. E então você também tem muitas inspeções e, em seguida, você também tem muito movimento material em torno da fábrica para levar as coisas para lugares diferentes. Portanto, há tantas atividades acontecendo que realmente uma coisa não vai funcionar como apenas um fator de custo único. Por causa disso, se você tiver uma situação em que esse é o caso, usar o custo tradicional pode levar à distorção de custos da sobrecarga de fabricação porque você está tentando fazer tudo se encaixa em horas de trabalho diretas. horas de trabalho diretas funcionam bem e a parte da fábrica onde eles usam robótica pode não. Essas são algumas das coisas que precisamos considerar antes de olharmos para os outros métodos de custo. 13. Custo baseado em atividade: Nós fizemos nas duas últimas palestras é olhar para vários métodos para dividir a sobrecarga entre vários produtos. Em nossa fábrica, fabricamos dois ou mais produtos. No nosso caso, vamos usar um exemplo de uma fábrica que fabrica skates e scooters. E o que vamos fazer é procurar maneiras de dividir o custo da sobrecarga entre esses dois produtos. Analisamos dois métodos até agora. Um deles era basicamente chamado de método de custeio tradicional, e um era chamado de método de custeio departamental. Agora vamos examinar um método de custo baseado em atividades. custo baseado em atividades, ou ABC, funciona bem quando temos uma situação em que temos um processo de fabricação mais complicado, com muitas atividades que são importantes na fabricação do produto. Talvez você tenha seu departamento de compras e, em seguida, ele vem enviado e você tenha material movendo o material e, em seguida, você tem fabricação e você tem montagem de peças, e então você tem embalagem e todas essas coisas. Temos muitas atividades diferentes acontecendo. E cada uma dessas atividades é muito diferente uma da outra. E não há nenhuma atividade primordial que seja o melhor fator de custo para cada uma dessas atividades. Talvez em cada uma dessas atividades você não tenha um driver de custo que realmente funcione bem para toda a fábrica. E cada um desses trabalhos notará que eles usaram as atividades em uma extensão diferente. Vamos pegar o skate, digamos que ele use muito mais da atividade de fabricação do que a scooter. Então, vamos olhar e nos concentrar nessa atividade por si só e dar sobrecarga para essa parte do processo fazer. O método de custo baseado em atividades é muito semelhante ao método de taxa de custos indiretos departamentais. Basicamente, o mesmo tipo de cálculo. É tudo o que você precisa fazer é mudar o departamento de palavras para a atividade da palavra e , em seguida, aplicar o método. Então, vamos seguir em frente e olhar para uma planilha limpa. Então, vai ser muito parecido. Primeiro, precisamos encontrar as atividades associadas à fabricação e nossa fábrica listará todas as atividades que fabricação e nossa fábrica a gerência acha que são atividades fundamentais e manufatura para o skate scoot. Os principais gerentes identificaram, vamos ver, cerca de seis atividades que acreditam ou as principais atividades do processo de fabricação de scooters de skate. Há a configuração, então há a requisição de matéria-prima, então a atividade é a fabricação de peças e, em seguida, temos supervisores de fábrica. Então precisamos inspecionar os produtos acabados e depois os embalamos. Vale ressaltar aqui que essas atividades foram determinadas por nossa equipe de gerenciamento, mas em diferentes equipes de gerenciamento podem apresentar atividades diferentes. Para nossos propósitos, vamos continuar com essas atividades. A próxima coisa que queremos fazer é juntar o custo, assim como fizemos com o departamento. Desta vez, em vez de ter um pool de custos departamentais, teremos que o pool de custos de atividade terá o pool de custos ou o agrupamento de todos os custos indiretos e cada uma dessas atividades. Agora queríamos determinar nossos fatores de custo. Os fatores de custo para cada uma dessas atividades serão o que usamos para nossa fórmula, para nossa base de alocação. Em outras palavras, a parte inferior de nossas fórmulas, teremos, se você notar uma taxa para cada uma dessas atividades. Então, teremos seis taxas diferentes que vamos aplicar. Cada atividade tem um driver de custo diferente, o que significa uma relação de causa e efeito. O número de vezes que configuramos será um dos fatores de custo. Quanto mais peças usarmos, será nosso próximo driver de custo. O número de custos de fabricação de peças baseia-se no uso das horas da máquina. Então o MH é para horas de máquina. Para os supervisores, decidimos usar o motorista de custo como horário direto de trabalho. Então temos as inspeções. Decidimos ir com uma série de inspeções e, em seguida, para embalagem final é o número de pés cúbicos e a área de embalagem. Agora, novamente, é importante notar que esses drivers de custo, o número de configurações e o número de peças, o número de horas da máquina, etc. Esses fatores de custo foram determinados pelo nosso equipe de gerenciamento atual. No entanto, equipes de gerenciamento diferentes podem determinar que um fator de custo diferente seria um melhor ajuste. Como você tem várias opções para drivers de custo. Ter uma equipe de gerenciamento que realmente entende o processo geralmente leva a uma melhor alocação do custo e do fim. Vamos em frente e dividir o pool de custos pela taxa de alocação. Ao dividir o pool de custos pela base de alocação, chegamos à taxa de custos indiretos de atividade. Obtemos uma taxa de custos indiretos de atividade diferente para cada atividade. Então, toda vez que nos preparamos para seus skates, $10 de sobrecarga vai para os skates. Toda vez. Passamos uma hora em horas de trabalho diretas para as scooters, US $3 vão para a sobrecarga de supervisão, vai para as scooters. E sobre e por diante. Então, a próxima coisa que fazemos é que queremos ir em frente e cair para as segundas partes. E vamos aplicar essas taxas. Novamente, essas taxas seriam determinadas no início do ano e, em seguida, usariam ao longo do ano ou pelo menos por um período significativo de tempo. Então, toda vez que fizemos um trabalho, aplicávamos essas mesmas taxas. Temos um trabalho para skates 101 e scooters 102. E vamos ver quanto para cada uma dessas atividades usamos para fazer cada um desses trabalhos. Então, a próxima coisa a fazer é pegar o que está aqui e simplesmente deixá-lo aqui. Então a questão é quantas configurações tivemos para o trabalho 101? Você precisa encontrar essas informações e precisa ser fornecida para você. Quantas configurações temos para o trabalho 102 para as scooters? Parece que tivemos que fazer duas configurações para os skates. A taxa é de conhecimento por configuração. E então vamos dar US$20 de despesas gerais para empregos 101. Por causa disso. Há quatro configurações, então recebemos US $40 de sobrecarga para o trabalho 102. Então, faremos a mesma coisa. Vamos nos perguntar, bem, quantas partes do que usamos no trabalho 101, porque isso determinará quanta sobrecarga damos à atividade de requisição de material. Usamos 20 peças a US $0,50 de distância. Isso significa US $10 de sobrecarga, US $13 para as scooters porque usamos mais peças para fabricação de peças. Queremos saber quantas horas da máquina porque essa é a taxa que temos. Quantas horas de máquina. Então, obteremos essa informação. Usamos uma hora de máquina para os skates e para as scooters. Então, mais horas de máquina a US $24 por hora significam mais sobrecarga, US$96 para as scooters. Para supervisores de fábrica. Observamos quantas horas de trabalho diretas foram associadas a cada uma delas. Houve nove horas de trabalho diretas para fabricar o skate. Então eles vão ter sobrecarga com base em nove horas versus as scooters, que era seis. Agora, a taxa é de US $3 por hora, então isso chega a vinte e sete dólares e sobrecarga 101 versus 18 para o trabalho 102. São mais inspeções para as scooters, seis contra três. Para os skates. A taxa é de US $5 em despesas gerais para cada inspeção. Em seguida, as áreas de embalagem final com base na quantidade de espaço para a embalagem. Acontece que precisamos um pouco mais de pés cúbicos de espaço para embalar as scooters. À taxa de vinte e cinco centavos por pé cúbico. Isso significa que haverá um pouco mais sobrecarga aplicada às scooters. Agora que analisamos cada uma das atividades, podemos adicioná-las. Vemos a sobrecarga total para os skates em um 140 contra as scooters em 212. Vamos comparar isso com os outros métodos de alocação de custos para despesas indiretas. Vemos que esses três métodos acabaram resultando em diferentes quantidades de despesas gerais aplicadas a cada um de nossos produtos. Novamente, isso não significa que um método levará a menos sobrecarga sendo usada na fábrica. Isso significa apenas que menos sobrecarga usando a fábrica é aplicada a um trabalho contra o outro. Isso não significa que, ao ir com o mais barato, estamos economizando dinheiro dele de qualquer forma. Isso significa que estamos procurando o método de alocação que melhor reflita a verdadeira natureza do produto. Qual produto está realmente sugando muita sobrecarga. Os métodos não alteram os materiais diretos e o trabalho direto. Os materiais diretos e o trabalho direto são os mesmos. Lembre-se, materiais diretos e mão de obra direta estão especificamente e diretamente associados a cada produto. Então, esses métodos diferentes que analisamos essas palestras eram realmente sobre como vamos dividir os custos indiretos. Porque esses são muito mais desafiadores de se separar. Quando o gerenciamento determina que 11 dos métodos de alocação, seja tradicionais ou departamentais ou de custos baseados em atividades, são os mais eficazes para sua fábrica, então eles recebem alguns benefícios fora disso. Em primeiro lugar, eles obtêm o benefício, um melhor preço e compreensão de como deveriam, que tipo de mix de produtos eles devem ter para obter melhores informações para tomar melhores decisões de gerenciamento. Eles obtêm informações melhores para ajudá-los a reduzir custos. Mesmo que determinar qual método usá-lo não leve direta e especificamente à economia imediatamente, leva a uma melhor compreensão do processo de fabricação e do custo associado ao fabricação para que as decisões possam ser tomadas no futuro para serem mais eficientes naquela planta. Isso ajuda a um melhor planejamento e controle do processo de fabricação. A conclusão é que os benefícios de ter um sistema de alocação de custos eficaz para sua sobrecarga para cada um de seus vários produtos resultam em uma melhor compreensão do custo por gerenciamento. Isso resulta em melhor alocação de custos. Em outras palavras, dividindo o custo da sobrecarga entre os diferentes produtos. E isso resulta em melhores decisões de gerenciamento. Determinando o preço dos produtos e qual combinação de produtos você deve seguir. Isso levará a uma vantagem competitiva para a organização. 14. Comportamento de Custo: Nesta palestra, você será apresentado ao comportamento de custos. Agora, quer você saiba ou não, custos diferentes se comportam de forma diferente. E entender o comportamento dos custos é muito importante para o gerenciamento melhores decisões de negócios. É importante notar que não estamos falando de custos diferentes, estávamos falando sobre exatamente o mesmo custo que usamos antes. Materiais diretos, mão de obra direta, seguro, todos os custos associados a muitas despesas gerais de fabricação. O que é diferente é que estamos olhando para categorizá-los de forma diferente, como no passado quando os categorizamos com base no fato de estarem ou não associados ao produto ou ao período. Agora estamos categorizando com base em que tempo de comportamento cada um desses custos tem. E quando entendemos o comportamento de cada um desses custos e podemos colocá-los em uma categoria com base no custo variável, fixo ou às vezes misto. Então, vamos primeiro examinar o comportamento de custo variável. Um custo variável é um custo incorrido para cada unidade de volume. Quanto mais da fábrica os torna mais do que o custo variável se eles produzem menos um produto ou serviço do que eles têm menor custo variável. Se for uma empresa de serviços em vez de uma empresa de fabricação, então, quanto mais clientes forem atendidos, mais do que custos variáveis serão. Menos clientes atendem, menos custos variáveis serão. Alguns exemplos comuns. Material direto. Analisamos o exemplo da fábrica de skates. Quanto mais skates fizermos, quanto mais rodas usamos, menos skates fizemos, menos rodas usamos. Veja o que estou falando. Comissões. Comissão baseada, por exemplo, puramente na venda. Então, se você receber 10% de suas vendas do que quanto mais vendas você fizer, maiores serão as comissões. Se você tiver 0 vendas, nesse caso você teria 0 comissões. Combustível seria um bom exemplo. Vamos pegar, vamos pegar a Southwest Airlines. Quanto mais eles voam, mais combustível eles usam. Se eles estacionarem todos os aviões, eles não usam quase nenhum combustível. O mesmo acontece com o envio. Então você pode ver o tópico comum aqui. Quanto mais isso acontece, mais do que os custos variáveis são. Vejamos uma empresa de exemplo. Para nossa empresa de exemplo, e vamos olhar para um negócio de cama e café da manhã. Então, um bom exemplo de um custo variável para cama e café da manhã seria o café. Quanto mais convidados tiverem na cama na prática, mais café eles vão usá-lo. Se eles não tiverem convidados, provavelmente usarão muito pouco café. Vejamos os custos variáveis em um gráfico. E na parte inferior do gráfico, temos o volume, ou seja, quanto mais clientes tivermos, mais vamos para a direita. Portanto, 0 clientes estariam à esquerda. E, quanto maior a conta do cliente, mais longe vamos à direita. E então o custo será a linha vertical. Então, vamos de custo 0 para um custo maior. Primeiro, vamos dar uma olhada em um custo variável para cada unidade. Então, o que isso significa são os custos variáveis para cada hóspede que temos. Desde que, digamos que os custos do café sejam um dólar para preparar o café e colocá-lo em uma xícara para o cliente. Observe como o custo permanece fixo porque para cada cliente e custa apenas um dólar, não importa quantos clientes você tenha, cada pessoa, gastamos apenas US$1. É por isso que é uma linha plana. Mas o que é interessante é quando olhamos para o custo variável e o total, quando olhamos para o custo variável e total notará que o custo sobe quanto mais volume temos. Observe o que eu disse anteriormente. O volume é quantos produtos são fabricados na fábrica ou quantos clientes são atendidos. Então, quanto mais clientes tivermos, mais gastamos em café. Se cada xícara de café nos custa um dólar, então, se tivermos muito poucos clientes do que nosso custo é muito baixo, mas tem nosso custo, nosso volume aumenta com mais cama e café da manhã. Os clientes são o café sobe. Essa é a ideia de um custo variável. Varia de acordo com o volume, pelo número de clientes ou produtos que fabricamos. Tenha em mente que um custo variável não significa que ele varia por unidade. Em outras palavras, não é como algo como, vamos pegar o preço da gasolina subindo e descendo por galão. Isso é um custo flutuante. Não estamos falando de custos flutuantes estavam falando de custos variáveis. E os custos variáveis só serão alterados com base no volume do cliente ou no volume de produto que fizemos, não uma flutuação por unidade de alteração no custo total. Em seguida, vamos considerar o que eles chamam de comportamento de custo fixo. Analisaremos alguns gráficos para explicar os comportamentos de custos fixos em um segundo. Mas antes de tudo, comportamento de custo fixo é um custo que permanece constante, independentemente do volume. significa que você terá que pagar esse valor não importa quantos clientes ou quanto produto você fabrica sua fábrica. Exemplos comuns seriam algo como aluguel. Em uma configuração comum de aluguel é que você paga um valor definido todos os meses. Não importa se você tem muitos clientes. Muitos de vocês fazem muito do seu produto e da sua fábrica ou não, ainda precisam pagar o mesmo valor. Outros exemplos comuns são imposto sobre a propriedade ou depreciação em linha reta ou salários. Pense nisso. O salário para seu gerente é de US $80 mil por ano. Isso não vai mudar o salário se houver muitas coisas feitas são muitos clientes são muito baixo número de clientes. O salário permaneceria o mesmo, pelo menos no curto prazo para nossa cama e café da manhã. Vejamos o custo fixo para cada unidade, para cada cliente. Também usará o olhar para o custo fixo e o total. Vejamos o custo fixo e o total primeiro, observe que o custo fixo no total permanece fixo, significa que não importa quanto volume tenhamos, não importa quantos dados de clientes de cama e café da manhã eu o aluguel continua o mesmo. Se eu alugar US $2 mil por mês, então serão os mesmos US $2 mil por mês, não importa quantos clientes tenhamos. Agora, é claro, temos que ter em mente que isso é para um intervalo relevante. O que isso significa é que você não pode ter um milhão de clientes no seu bed breakfast. Isso está dentro do alcance que podemos preencher a capacidade do nosso bed breakfast. E o mesmo vale para se você tiver, você sabe, uma fábrica, então a fábrica só será capaz de colocar uma certa capacidade de produto. Portanto, o custo fixo permanece o mesmo dentro desse intervalo relevante. Dentro desse intervalo relevante e relevante, você notará que ele permanece o mesmo. Agora, quando você olha para o custo fixo de cada unidade, o que você está dizendo é, bem, se tivermos um determinado custo fixo, mas temos muitas pessoas. Quanto custa cada cliente, quanto essa pessoa na nossa cama e café da manhã tem que cobrir o custo fixo? Vejamos isso e um pouco mais de detalhes. Observe que o custo fixo de cada unidade diminui. Agora, isso geralmente é mostrado como mostrado como uma linha côncava, mas para nossos propósitos usaremos apenas uma linha reta. O que isso diz é que quanto mais clientes você tiver custos fixos são mais fáceis de cobrir. Então, vamos dar uma olhada em alguns números para facilitar. Se o seu custo fixo e total ou US $100 mil para o ano, digamos que seu aluguel, seu imposto sobre a propriedade, os salários, os custos fixos que precisam ser pagos todos os meses chegam a US $100 mil para o ano. E então você tem 2 mil convidados, então isso significa que cada hóspede, você teria que cobrar pelo menos US $50 por gasolina e outros para cobrir esses custos fixos. Então esse será o mínimo que você teria que cobrar para cobrir esses custos fixos. No entanto, se você tiver mais convidados, o custo diminui por unidade e você, digamos que você tenha 4 mil lacunas em sua cama e café da manhã. Você só teria que cobrir vinte e cinco dólares por hóspede. Isso também é chamado de economias de escala. Você pode ter ouvido isso em outras classes nessa capacidade. Agora, alguns custos não se encaixam bem como custo fixo ou variável. Eles agem como ambos. Agora, alguns custos não se encaixam bem como custos fixos ou custos variáveis. Eles têm componentes de ambos e da forma como eles se comportam. Então, um exemplo comum pode ser um caminhão de entrega. Que o caminhão de entrega, você paga US $50 por dia e depois paga US $0,20 por milha. Portanto, há um valor variável. Você paga mais dirigindo mais milhas e, em seguida, há um valor fixo é de US $50 por dia, quer você dirija. Os utilitários geralmente são custos mistos. Embora apenas dependa, mas pense nisso assim. Normalmente, você não tem 0 utilitários. Quando você, quando você sair, digamos que, para umas férias, você volta, geralmente há uma quantidade mínima porque você tem sua geladeira no aquecedor de ar condicionado funcionando. E, ao mesmo tempo, se você estiver muito na casa usando muitos componentes elétricos, então você terá mais utilidades, manutenção. Você não pode, por exemplo, apenas estacionar um veículo e esperar que ele funcione daqui a um ano, há uma quantidade mínima de manutenção que precisa ser feita. Mas também sabemos que quanto mais você usar o veículo, mais manutenção você terá que fazer. Mais um exemplo, uma comissão com um salário base. Digamos que o salário base seja 50 mil por ano mais 10% de comissão. Então você tem um valor fixo, US$50 mil por ano e um valor variável. Vejamos isso em um gráfico. Então, no nosso exemplo, vamos ver um custo misto para serviços públicos e nossa cama e café da manhã. Sabemos que não importa o que façamos se e se tivermos gás 0, teremos uma quantidade mínima de serviços públicos. Esse valor é o valor fixo. Você percebe que ele começa na linha de custo. Ele não vai para 0, começa em uma certa quantia. Digamos que sabemos que não deveríamos gastar US $100 por mês em utilitários, independentemente do nível a partir daí como o valor fixo. Mas, quanto mais convidados tivermos, mais usamos o ar condicionado, mais usamos a geladeira, mais usamos uma televisão, etc. Então seu utilitário vai subir. Portanto, esse valor da linha até a linha fixa é o valor variável. Agora, quando olhamos para isso, estamos cientes de uma fórmula que podemos desenvolver. E isso é que, em nosso negócio, o negócio é custo total igual a toda a variável mais todos os custos fixos. Podemos olhar para a fórmula aqui à direita. O custo total que usaremos a variável y é igual ao custo variável. Os V vezes X são os custos variáveis por pessoa ou por produto que fabricamos vezes o número de pessoas ou o número de produtos que fabricamos. É por isso que é V vezes x mais o custo fixo, que é uma constante. Podemos usar essa fórmula e muitas maneiras diferentes para muitas análises diferentes. É importante notar que custos variáveis, custos fixos e custos fixos não são os únicos tipos de comportamento de custos. Existem outros tipos de comportamentos de custos por aí. Alguns exemplos seriam custo passo ou custo curvilíneo e outras coisas que descrevem o comportamento do custo em um negócio específico. Mas, para nossos propósitos, vamos nos concentrar em custos fixos e variáveis pois eles não são realmente comuns, mas existem em todos os negócios. E, portanto, todos os gerentes precisam estar cientes desses comportamentos de custos para que possam usá-lo para melhorar suas decisões de negócios. 15. Custos Fixos e Variáveis: Quando saímos de nossa última palestra, estávamos olhando para o custo misto e determinamos que uma fórmula pode ser derivada do custo misto. E isso é um negócio. O custo total é composto por custos variáveis e fixos. Se você tem um custo misto, como utilitários, precisamos fazer é que precisamos separá-lo e precisamos pegar o elemento variável e usá-lo para a parte de custo variável da fórmula e o elemento fixo de os custos mistos e pegue-o e use-o na parte fixa. Para fazer isso, precisamos ter algum método que possamos usar para dividir esses custos mistos em seus componentes variáveis e fixos. São opções muito diversas que os gerentes têm para dividir esses custos mistos. Eles podem usar um gráfico de gráfico de dispersão. E depois há uma análise de regressão, que é uma forma estatística de abordar o problema. Esses são bastante complicados e estão fora do escopo deste curso. No entanto, existe um método que podemos usar para introduzido na divisão dos custos mistos chamado método high-low. Então, no nosso exemplo, vamos usar o custo total para cada mês, para o primeiro semestre do ano. Para um florista, o florista tem uma van de entrega, e o florista quer entender o custo da van de entrega, fazer estimativas e entender que tipo de preços devem ser incluídos ao determinar o custo por entrega. Aqui está o olhar histórico do número de milhas percorridas, Essa é a atividade. E depois o custo total. Percebemos que fevereiro parece ter a montanha mais alta que faz sentido para Flores com o Dia dos Namorados. E então olhamos para os diferentes meses e notamos que, vamos ver, parece que janeiro com o menor número de milhas percorridas. Uma vez que soubermos disso, podemos seguir em frente e podemos aplicar o método high-low. O primeiro passo é fazer essa determinação, determinar qual mês tem o maior número de atividades, o maior número de milhas neste caso. E então qual mês tem o menor? O primeiro passo é encontrar a atividade high-end e de baixo nível, que já vimos. A fórmula é a mudança no custo em relação à mudança de volume do mês alto para o mês baixo. Assim, a mudança no custo a partir de fevereiro, que é o mês alto menos o mês baixo de janeiro, e depois a atividade de fevereiro menos o mês baixo. E o que você ganha é de US $0,20 por milha. Esses são os custos variáveis por milha. Toda vez que dirigimos a van, é um custo bastante de cerca de US $0,20. Em seguida, o que queremos fazer é determinar o custo variável total. Sabemos que o custo é de US$0,20 por milha. Mas quais são os custos variáveis totais para o período de fevereiro ou janeiro. Então escolha o maior, o baixo. Bem, faça os dois. Mas vamos começar apenas olhando para o alto porque não precisamos fazer as duas coisas Se não precisarmos, mas vamos olhar para ambos apenas para mostrar que isso não importa. Começaremos com o alto. O mês alto é de 18.400 milhas vezes US $0,20. Isso significa que nossos custos variáveis totais para o mês de fevereiro são de 3.680. Então, em nossa próxima parte do passo, isso faz parte do passo b da etapa dois, tomará a fórmula que usamos anteriormente. Nosso custo total é igual aos custos variáveis mais custos fixos. E usaremos isso para determinar o custo fixo, pois sabemos o valor total, o valor total de custos para o mês alto de fevereiro, e sabemos o custo variável, então podemos descobrir o custo fixo. Então, primeiro vamos fazer o mês alto. O custo total do mês de fevereiro é de 5.180. O custo variável de 18.400 milhas vezes US $0,20 por milha. E então o que resta será nosso custo fixo. O custo total é 5.180, nosso custo variável total é 3.680. Então, o que f ou quais são os custos fixos precisam ser? A resposta seria de US $1500 a cada mês. Custa US$1500 em custos fixos para conduzir nossas bandas. Agora, eu disse antes de lá, não importa se você faz o mais alto, o baixo, a menos que olhe para isso muito rápido. Se tivéssemos escolhido o mês baixo, vemos que obtemos exatamente o mesmo número. Você vê o mês baixo, 13.800 vezes US $0,20 por milha. Na segunda etapa, obtemos um custo variável total de 2760. Tudo bem, então quando descemos, podemos descobrir o custo fixo total. O custo total em janeiro foi de 4.260, custo variável e total de 2760. Então isso significa que o resto é de US $1500 deve ser nosso custo fixo. Isso faz sentido, já que os custos fixos serão os mesmos a cada mês, não importa o quanto desenhemos a van, faz sentido que os custos fixos sejam sempre os mesmos em cada mês. Assim que soubermos disso, podemos criar nossa fórmula que podemos usar para a gestão deste florista. A equação é por que nosso custo total é igual a 0,2 ou US$0,20 vezes x, x sendo o número de milhas que você dirige, mais US $1500. Digamos que queremos seguir em frente e estimar o mês de julho. Se estimarmos que iremos dirigir 15 mil milhas para entregas em julho, com base em talvez dados históricos dos últimos dois anos, podemos determinar qual é nossa entrega os custos vão ser. Apenas usamos a fórmula, mas desta vez em vez de x, conectamos as 15 mil milhas de atividade e obtemos 4.500. Você pode ver como o método high-low é um método útil para gerenciar e entender seus custos, fazer previsões e tomar outras decisões que eles precisam tomar. Vemos que há maneiras diferentes de ver os custos. Analisamos o custo com base no produto, com base em períodos e com base no comportamento de custo, seja variável ou fixo. Que implicações isso tem para o gerenciamento? Para a gestão e as decisões de gestão que eles tomam? Podemos analisar isso por meio de dois métodos que são usados para aplicar custo à lucratividade. Um deles tem absorção e outro é custo variável. custo por absorção geralmente é chamado de custo total. Em outras palavras, todos os custos, todos os fixos, todas as variáveis. Eles estão todos incluídos no produto. Portanto, seu inventário inclui os custos baseados em fixos e variáveis. Ambos. Isso é usado em contabilidade GAAP ou contabilidade financeira que você pode ter aprendido no passado. Eles usam esse tipo de método de custo para relatórios de demonstrações financeiras porque nos fornece algumas informações úteis para usuários externos, como investidores e credores. E, como sabemos na contabilidade financeira, esse é o foco dos relatórios que fazemos. Outra opção é o custo variável. Agora isso não deve ser confundido com um custo variável. Este é o método de cálculo de custo variável. E o método de custo variável, apenas o custo variável em si, será incluído nos custos do produto para o inventário. Isso também é conhecido como custo direto. Os custos fixos são tratados como um custo de período e basicamente vão diretamente para a demonstração de resultados. Agora, esse método é melhor para a tomada de decisões internas. Em outras palavras, os gerentes podem usar isso para melhorias nas decisões internas que eles tomam. Vejamos isso com mais detalhes. Então, aqui está algum custo. Em seguida, nós os dividimos com base no comportamento dos custos. Materiais diretos, trabalho direto é puro. Comissões e envio estão em bons exemplos de custos variáveis. Em aluguel, seguro, custos de segurança para os salários do supervisor da fábrica. Todos esses são bons exemplos de custos fixos. Então, se, como comparamos o custo por absorção com o custo variável? Bem, se usarmos o custo de absorção e todos esses custos entrarem no inventário e serem incluídos como custos do produto. Com o custo de absorção, todos os custos primeiro entram no estoque. São capturados como parte do inventário e eles ficam no estoque até que o produto seja vendido. Só depois de ser vendido, pois atingiu a declaração de renda. Enquanto as unidades estiverem presas no estoque, não reduziremos nossa lucratividade, porque ainda não se tornou um custo, ainda não se tornou uma despesa. Vamos comparar isso com o custo variável. Com o custo variável, vemos que os custos variáveis vão para o produto apenas o custo variável. Somente os custos variáveis ficam presos no estoque até serem vendidos. Os outros custos, os custos fixos, são gastos no período em que ocorrem. Então, se o aluguel for pago em janeiro, ele irá para a declaração de renda de janeiro. Não precisa entrar no inventário e esperar até que o estoque seja vendido, talvez em fevereiro, março ou abril. Portanto, o custo variável é diferente porque os custos fixos são gastos no período em que ocorrem. custo de absorção absorve todo o custo, daí o custo de absorção de nome para o estoque, o custo do nosso produto, uma demonstração de resultados tradicional que normalmente vemos com a contabilidade financeira, usa o custo por absorção. Como aprendemos, todos os custos, custos variáveis e fixos associados ao produto primeiro entram no estoque e não atingem o custo dos produtos vendidos até que o produto seja vendido. Então, é assim que a declaração de renda seria. Agora, usando o custo de absorção, o que podemos fazer é pegar nossa declaração de renda e podemos coletar todos os custos que são variáveis e todos os custos fixos. Observe com a declaração de renda tradicional que o custo dos bens vendidos custou. Alguns custos são variáveis e alguns custos são fixos. E, em seguida, a venda e o administrador, a mesma coisa ocorre. O custo é colocado nas diferentes partes da demonstração com base no fato ou não como parte do custo dos bens vendidos ou se faz parte dos custos do período do lado de venda e administrador. Mas isso é um problema para gerentes que precisam conhecer a variável e o custo fixo. Porque esses componentes variáveis e fixos se misturam no custo dos produtos vendidos e da venda e do administrador. Agora, essa declaração de renda tradicional pode ser muito útil para investidores e credores usarem. Mas os gerentes, eles precisam saber qual é o custo variável ou com um custo fixo ou para possam fazer análises adicionais e que possam fazer análises adicionais e outras decisões associadas ao comportamento. O que precisamos fazer é pegar os custos variáveis e juntá-los no custo fixo de montar em no custo fixo de montar uma demonstração de resultados de margem de contribuição. Vamos pegar todos os custos variáveis e vamos juntar e subtrair isso das receitas. Não importa se é um custo de produto e custos de período, venda e administrador, seja lá o que for, desde que ele atue como um custo variável, o que significa que aumenta com mais atividade em nosso fábrica. Enquanto ele agir assim, vamos colocá-lo nesta área. Na demonstração de resultados. Subtraímos os custos variáveis da receita e obtemos o que chamamos de margem de contribuição, o que significa que é o que sobra para contribuir para nosso custo fixo. O custo fixo ou também reunidos, não importa se o custo dos produtos vendidos são vendidos e administrativos, se é um custo fixo, ou seja, se é um custo que é o mesmo, não importa quanta atividade continua. Vamos colocá-lo nesta parte da nossa demonstração de resultados e subtrair esse total de custos fixos da margem de contribuição para chegar à renda operacional. Então, temos duas declarações de renda diferentes aqui. Um é mais útil para os investidores e credores, e um é mais útil para a tomada de decisões gerenciais. Agora é importante notar que essas demonstrações de renda podem ou não ser os mesmos resultados até o lucro. Se o número de unidades fabricadas na fábrica for o mesmo que o número de unidades vendidas pela nossa empresa, essas duas demonstrações de renda acabarão sendo as mesmas. A demonstração de resultados tradicional é com a rentabilidade chamada renda operacional será igual à demonstração de resultados da margem de contribuição. Isso seria como se nossa fábrica construísse 10 mil carros e vendesse 10 mil carros. Se for o mesmo, isso está sendo fabricado é o mesmo que ser vendido, então ambas as demonstrações de renda serão as mesmas. No entanto, se você fizer mais carros ou fazer menos carros do que vende, isso vai ter um Isso vai mudar as coisas. A renda operacional é maior para a demonstração de resultados tradicional, se o número de unidades fabricadas for maior que o número de unidades vendidas. A razão para isso é porque, com uma demonstração de renda tradicional usando o custo de absorção, mais custos são, estão vinculados aos produtos e ao estoque até que seja vendido. Agora isso cria um pouco de problema para nós, porque se os gerentes estão sendo avaliados na demonstração de renda tradicional, se eles estão recebendo, por exemplo, um bônus baseado em o lucro de uma demonstração de renda tradicional, então há um incentivo para que eles fabricem o máximo possível. Porque ao fabricar mais, eles estão amarrando mais custos ao produto. E isso deixa menos custo para reduzir a rentabilidade. Então eles parecem ter mais lucro só porque estão produzindo mais do que estão vendendo. Agora, se eles fabricarem menos que uma célula, o que eventualmente acontecerá, eventualmente, você vai vender. Se você tem produzido muito mais do que precisa, você tem carros extras que construiu no último mês, porque você não vendeu todos eles. Enquanto, eventualmente, você vai vender mais do que produz por causa desses carros extras que sobrou. E o que isso vai fazer é liberar esses custos e isso levará a lucros mais baixos, menor renda operacional. Para a demonstração de resultados tradicional, que mantém a gerência sempre tentando produzir cada vez mais e mais e mais, se eles vendem ou não. E por isso, usar uma demonstração de renda tradicional não é a melhor opção quando se trata avaliar seus gerentes. Uma opção melhor é usar uma demonstração de resultados de margem de contribuição. Uma demonstração de renda de margem de contribuição também é muito mais útil para os gerentes para fazer outros tipos de análise que aprenderemos em breve. Um, por exemplo, é entender o risco do negócio. Como você provavelmente poderia imaginar, um custo fixo que deve ser pago, não importa o que aconteça. Vai ser um custo mais arriscado, depois um custo variável. Ele só precisa ser pago se você tiver um cliente ou se você fabricar esse produto. Haverá alguma análise para futuras palestras. Neste ponto, é importante ver antes de tudo, o que é uma demonstração de renda de margem de contribuição porque vamos usar isso muito. E também os diferentes resultados que podem ocorrer com o uso de custeio por absorção versus custo variável. 16. Ponto de quebra até mesmo: Nesta palestra, vamos usar a demonstração de resultados de lucro do volume de custos que aprendemos em uma palestra anterior. Vamos usá-lo para fazer análises para determinar coisas como ponto de equilíbrio, o nível de vendas que são necessários para chegar a uma certa rentabilidade. E aprenderemos sobre o mix de vendas para. Para fazer isso, usaremos a serigrafia personalizada de margens como exemplo. Empresa. O negócio Margens é imprimir serigrafias para fazer camisetas personalizadas, encomendar morfemas, células ou camisetas a trinta e cinco dólares por peça. Ela tem custo variável de R$ 21 por cada camiseta. Como você deve se lembrar, custos variáveis são incorridos quando Margie tem uma venda quando ela precisa produzir uma de suas camisetas. Então, no caso dela, os custos variáveis incluiriam a camiseta em si e, em seguida, a tinta que é usada para fazer a triagem de seda. Quando você subtrai que você recebe US$14 sobra. Neste ponto, Margie está vendendo uma quantidade de 550 camisetas. As vendas dela o nosso total em 19.250. E eu entendi isso pegando as 550 camisetas vezes trinta e cinco dólares, então o custo variável que eles são incorridos toda vez que ela vende camisetas, já que você vendeu 550 camisetas, ela tinha $21 cada t- camisa. Portanto, o custo variável total é 11.550. Isso dá a ela o que sobra como a margem de contribuição, que é suposto ser o quanto você tem sobras para contribuir para o custo fixo e deixar o resto da rentabilidade. Como seus custos fixos são de R$ 7 mil, então ela sobra com renda operacional ou lucro de 700. Como você se lembra, os custos fixos seriam algo como aluguel no prédio ou o salário do gerente da captura de tela social. Esses são todos custos fixos porque ela tem que pagar aqueles se ela vende ou não qualquer camisa sempre rígida em tudo. Vamos dar uma olhada nos custos variáveis e fixos. Lembre-se que esses são considerados comportamentos de custo. Um custo incorrido somente quando a margem faz uma venda é chamado de custo variável. Então você pode ver que se ela vender mais uma camisa, 551 camisas, o custo variável sobe em outros R$ 21. Se ela vender uma camisa a menos, 549 camisas, isso seria R$ 11.529 em custo variável. São 549 camisas vezes US $21. Você percebe como você pode ver os custos variáveis aumentando incrementalmente toda vez que ela faz uma venda e pediu para produzir uma camisa, o custo fixo não está mudando. Esse é o discurso dela ou salários para ela para o empresário, esse tipo de coisa. E você percebe que eles ficam os mesmos sete mil, sete mil, sete mil, desde que ela esteja dentro da faixa relevante. Um dos termos com os quais precisamos nos familiarizar é chamado de razão de margem de contribuição. rácio da margem de contribuição é a porcentagem da margem de contribuição em comparação com as vendas. Em outras palavras, para cada dólar em vendas, quanto sobra como margem de contribuição? Você pode obter isso tomando a margem de contribuição e dividindo-a pelas vendas. Observe que se você pegar a margem de contribuição de 14 e ponto dividido por trinta e cinco dólares, você obtém 40%. Essa é a razão de margem de contribuição. Você pode obter a taxa de margem de contribuição de qualquer nível de vendas. Vamos tirá-lo, digamos 549 unidades. Então, se você pegar a margem de contribuição em 549 vendas, que é de US $7.686, e dividi-la pelas vendas nesse nível de 19.215, você ainda obtém 40%. Portanto, desde que você tome qualquer margem de contribuição dividida por qualquer venda, desde que seja o mesmo nível de quantidade, você obterá a mesma porcentagem. Basicamente, isso só mostra a porcentagem da margem de contribuição, as vendas. Portanto, se a margem de contribuição for de 40%, isso significa que o custo variável deve ser de 60% das vendas. E isso ocorre porque o custo variável e a margem de contribuição juntos se somam para fornecer sua receita de vendas. Então, se um for 40%, o outro tem que ser 60%. Podemos determinar que as unidades de vendas devem ser iguais ao custo fixo mais a renda operacional dividida pela margem de contribuição. Quando usamos isso, podemos fazer muitas análises. E uma dessas análises principais que podemos fazer é chamada de ponto de equilíbrio. O ponto de equilíbrio é o número mínimo de vendas necessárias para cobrir todos os custos. Este é um número muito importante para entender para a equipe de gerenciamento. Compreendendo o ponto de equilíbrio. Eles entendem a sustentabilidade. Isso ajuda a gerentes, investidores, credores, qualquer pessoa que realmente esteja tentando entender a empresa, determinar o que é necessário em ordem de, em termos de vendas, a fim de equilibrar. Podemos pensar nisso como sustentabilidade do negócio. Como eles se sustentarão a longo prazo do negócio? Como o ponto de equilíbrio é igual a 0 lucro ou 0 rendimento operacional. Em outras palavras, esse é o número mínimo de vendas necessárias para cobrir todos os seus custos. Então, uma vez que você cobre todos os seus custos, você terá lucro 0. Você não tem lucro negativo, o que é bom, mas também não é positivo em 0. E podemos alterar a renda operacional para 0. E assim a fórmula se torna custo fixo mais 0 dividido pela margem de contribuição. E matemática, acabamos de nos livrar do 0 e diríamos que o custo fixo dividido pela margem de contribuição. Usando os números que temos disponíveis para nós, os custos fixos são de US $7.014 é a margem de contribuição. 500 camisas seriam o resultado. Então, se Margie vender 500 camisas, ela cobrirá todos os custos. Mais uma vez, isso mostra a ela que tipo de nível de vendas ela precisa chegar para sustentar seu negócio. Então, vamos dar uma olhada neste exemplo. Digamos que ela só vende 480 camisas. lucro líquido dela foi negativo $280. A razão é porque a margem de contribuição dela estava abaixo do custo fixo. O problema é que ela ainda tem chegar a R$ 7 mil. O que ela precisa fazer é encontrar uma maneira de chegar a esses US $280 extras para que ela possa investir de suas economias. Ela poderia economizar lucros dos meses anteriores. Ela poderia pegar um empréstimo. Ela arranjaria outro investidor. Essas são todas opções para ela. Mas se você pensar sobre isso, essas são apenas opções de opsin de curto prazo. A longo prazo, um gerente ou dono de uma empresa não pode continuar a contrair empréstimos ou colocar dinheiro em um negócio que não se separa. Isso permite que ela entenda em que tipo de situação ela está e onde ela precisa chegar para permanecer em seu negócio. Se ela chegar a 500 camisas, pode não soar como divertido fazer $0 lucro, mas ela está pelo menos custos de cobertura e ela ficando pelo menos por perto para o próximo mês a fim de tentar obter lucro. Então, e se ele quiser atingir um lucro? Digamos que ela queira obter um lucro de $4.900. Bem, agora em vez de colocar 0 é a renda operacional direcionada. Vamos colocar é 4.900. E isso faz você precisar vender 850 camisas. Então isso permite que ela veja que tipo de venda ela precisa chegar para chegar à quantidade direcionada de rentabilidade que ela quer chegar até você. Às vezes, os gerentes querem determinar o ponto de equilíbrio e a quantidade de dólares de vendas em vez da quantidade de unidades que precisam vender. No caso de Margie, talvez ela queira saber quanto de vendas em dólares ela precisa ter em sua caixa registradora, sua conta bancária de vendas, só mudou a margem de contribuição para o rácio da margem de contribuição. Em vez de usar 14, vamos usar a porcentagem como encontramos na razão de margem de contribuição. Usando os 40% que encontramos anteriormente, vemos que ela precisa vender $17.500 em mercadorias para equilibrar. Você pode usar isso para direcionar vendas e dólares em vez de vendas em unidades. Em outras palavras, a única diferença entre vendas direcionadas e dólar versus unidades à medida que você altera a margem de contribuição, a razão da margem de contribuição. Então 7 mil mais o rendimento direcionado de 4.900 dividido por 40%, que é o rácio da margem de contribuição, dá-lhe 29.750. Então essas são as vendas que ela precisa coletar. Vejamos isso em um gráfico apenas para ter uma visão geral. compreensão do ponto de equilíbrio é que vamos representar gráficos de todas as variáveis, custo fixo, custo variável e as vendas. Comece com o custo fixo. Então, vamos começar com um custo fixo e vamos colocá-lo como uma linha reta. Então, no caso da Margie, seria de US $7 mil. Em seguida, vamos traçar o gráfico do custo variável. Agora, a razão pela qual comecei com custos variáveis no nível de custo fixo é porque queremos olhar para o custo total, que é o custo variável mais o custo fixo. Então, vamos começar em 0 unidades de vendas. E nesse nível os custos variáveis seriam 0, mas o custo fixo seria de US$7 mil. Então, à medida que fizermos mais vendas de camisetas, os custos variáveis vão aumentar. Quando adicionamos as vendas lá. Vemos que algum ponto as vendas ultrapassarão o custo variável no ponto em que as vendas são ultrapassarão o custo variável no ponto em que as vendas iguais ao custo variável mais o custo fixo. É aí que está nosso ponto de equilíbrio. 17. Mudanças no ponto de ruptura: Em nossa última palestra, analisamos a serigrafia personalizada da Marge e aprendemos sobre o ponto de equilíbrio. E analisamos nossa demonstração de resultados de lucro do volume de custos. O que vamos ver neste momento é pegar o mesmo exemplo de empresa e ver o que aconteceu quando há mudanças que ocorrem. Então, uma coisa que você aprende nos negócios e na vida é que as mudanças sempre acontecerão. Então, vamos obter algumas ferramentas para analisar essas mudanças e ver que tipo de impacto elas têm. As células Margie são camisas de serigrafia por trinta e cinco dólares por peça. O custo variável é o custo da camisa e da tinta. E isso é US $21 e obtemos uma margem de contribuição de US $40 cada. Agora, atualmente Margie vendendo 950 dessas camisas a cada mês, isso lhe dá uma renda operacional, uma rentabilidade de 6.300. ponto de equilíbrio dela é de 500 camisas. No entanto, o gerente da nossa captura de tela social descobriu que os concorrentes estão realizando uma venda e ela quer fazer uma venda também. E isso baixaria o preço da camisa para baixo de trinta e cinco dólares para US $31. Margin olha para sua nova declaração de renda de lucro do volume de custos para se sentir um bom combustível para o impacto disso. Se eles mudarem o preço de 35 para 31 , as receitas de vendas serão reduzidas. Mas os custos variáveis dela ainda são $21 por peça. Então isso reduz o lucro de seis mil, trezentos mil para 2500. Agora o gerente diz: Sim, mas espere um segundo. Se baixarmos o preço e tivermos uma venda, vamos vender mais camisas. Ela estima um aumento de cerca de 10% no número de camisas que venderiam. Precisamos adicionar isso à situação dois, precisamos aumentar a quantidade e diminuir o preço. Quando você adiciona o, a mudança de quantidade e o preço em US$31, você obtém receita de vendas de 32.395. E os custos variáveis agora aumentaram pelo valor por unidade, mas pelo total da montanha, porque agora eles estão vendendo 1045 camisas a US $21 em vez de 950. O lucro recuperou de 2500 para 3.450, mas ainda não voltou a esse original 6.300. E também afeta o ponto de equilíbrio. Porque quando o preço de venda é reduzido, isso significa que sua margem de contribuição é reduzida e você só tem uma margem de contribuição de US$10. E isso significa que você tem que vender 700 camisas, um aumento de quinhentos e setecentos apenas para break-even. Marches decidiu que ela não gostou dessa mudança. Então ela quer voltar para trinta e cinco dólares por peça e ficar lá e manter tudo igual. Mas mesmo que ela queira manter as coisas iguais, o mundo não quer necessariamente isso. Então ela descobre que o preço das camisetas que ela vende, o custo para ela vai subir em alguns dólares. Agora os custos variáveis dela não serão mais $21. Eles vão aumentar os vinte e três dólares. Ela ainda está vendendo a igreja a trinta e cinco dólares por peça. Mas agora ela perdeu parte de sua margem de contribuição porque o custo variável aumentou. Quanto isso vai impactá-la? Bem, vemos que isso vai reduzir o lucro dela de 6.300 para 4.400. Isso significa que ela vai ter que vender mais camisas para ponto de equilíbrio, se você fizer as contas, se trata de $583,33 camisas que precisam ser vendidas. No entanto, quando se trata de ponto de equilíbrio, você sempre quer arredondar. Mesmo que seja um número baixo como 0,33, não podemos vender apenas 0,33 camisas, então temos que arredondar isso para o próximo número. Então 584 camisas seriam o número mínimo que ela precisa vender para equilibrar. Se ele arredondar para 583, então você não vai se equilibrar. Você vai ser um pouco curto. Então, sempre arredondar em ponto de equilíbrio. Agora Margie está um pouco preocupada com isso e então ela decide que ela pode querer encontrar algumas outras áreas para cortar custos porque tendo seus custos variáveis subir, ela quer tentar manter o mesmo nível de lucro que ela tinha antes. O que ela faz é olhar em volta e ela diz: Bem, eu posso baixar meu custo fixo se nosso renegociar meu aluguel. Então ela renegociou seu aluguel e ela o desce em $700. Agora, a margem de contribuição dela não mudou. Ainda é menor do que era antes por causa da mudança do custo variável, mas seus custos fixos foram reduzidos. Agora, quando adicionamos isso à mistura para o nosso cálculo, vemos que seu novo ponto de equilíbrio é de apenas 525 camisas. E ela ainda não se recuperou no lucro. Ela ainda está ganhando menos do que os 6.300 que estava no início, mas está mais perto às 5.100. o objetivo desta palestra, foi demonstrar como quando os gestores têm essas ferramentas, como meta de ponto de equilíbrio, lucro líquido, demonstração de resultados custo-volume-lucro. Podemos usá-los para ver o impacto que as mudanças terão em nossos negócios e isso nos ajudará a tomar decisões se tivermos uma ideia do tipo de impacto que essas mudanças causarão de antemão. 18. Mix de vendas: Como você pode imaginar, muitas empresas vendem mais de um produto. Quando você vende mais de um produto, aprendemos um novo conceito chamado mix de vendas. E esse é um conceito com o qual você provavelmente já está familiarizado. Basicamente, é apenas uma porcentagem de cada produto que você vende quando tem mais de um produto. Por exemplo, se você tem um restaurante e vende sanduíches e fatias de pizza, se você vender 300 sanduíches e 700 fatias, isso é um total de 1000 unidades, você vende. Bem, a porcentagem é apenas um detalhamento dos dois. Então 300 sobre 1000 oferece 30% de sanduíches e 70% de fatias. Então esse é o seu mix de vendas. 30%, 70%. Isso é tudo o que é. E você pode ter quantos produtos quiser e você pode ter apenas uma porcentagem para cada um. Ele deve somar até 100% para cobrir todas as suas vendas. Margin decidiu que, além de vender camisetas, ela quer vender bandeiras de serigrafia personalizadas. Ela machuca uma coisa agora e ela queria entrar nisso. Então ela acha que seu mix de vendas vai ser 70% camisas e 30% bandeiras. Vejamos uma declaração de renda rápida para vocês mesmos, as camisas a trinta e cinco dólares por peça. E então ela determinou que seus custos variáveis vão estar de volta em US $21. Ela tem uma margem de contribuição de US$ 14. Então, cada camisa que ela diz ter sobras de R$ 14 para contribuir para o custo fixo. A bandeira, ela pode vender por R$ 70. Os custos variáveis serão maiores. Há muito maiores. E então isso será de US $40 cada bandeira para margem de contribuição de US $30. Margin quer descobrir seu ponto de equilíbrio quando ela adiciona este novo produto à mistura. Como você se lembra, o ponto de equilíbrio é custo fixo dividido pela margem de contribuição. No entanto, temos duas margens de contribuição, US$14,30, em qual você usa? A resposta é que você quer tomar uma média do tubo, mas você quer fazer uma média ponderada dos dois. Quando você faz um mix de vendas, você fará o custo fixo dividido pela margem de contribuição média ponderada. Como obtivemos essa margem de contribuição média ponderada? Queremos levar a margem de contribuição vezes o mix de vendas. Fará essa margem de contribuição no mix de vendas para cada produto vendido. Temos as bandeiras e temos as camisas. O mix de vendas é um mix 7030. A margem de contribuição, acabamos de retirar da tabela acima de US $14,30 e então você multiplica os dois juntos e isso lhe dá a margem de contribuição média ponderada para cada um e você apenas os adiciona . Portanto, neste caso, a margem de contribuição média ponderada será de US $18,80. Agora, quando aplicamos essa forma à margem média de contribuição para a fórmula de equilíbrio, vemos que precisamos de 372,34 camisas e bandeiras juntas para equilibrar. Não podemos vender 0,3 por um item. Pontos de equilíbrio sempre arredondam. Eles querem saber quanto dessas 373 unidades precisam ser camisas. Acabamos de multiplicá-lo pelo mix de vendas, 70%. Então isso significa que precisamos vender 262 camisas novamente, nós arredondamos. E 112 bandeiras. Outra ferramenta útil para fazer análises chamada margem de segurança. A margem de segurança é uma fórmula bastante simples. É apenas pegar as vendas reais, em outras palavras, o que você realmente vende para os clientes e subtraindo dele o ponto de equilíbrio. E isso lhe dá sua rede de segurança. É a sua margem de segurança, ou seja, quão longe, quanto maiores são suas vendas reais do que seu ponto de equilíbrio precisa estar para cobrir seus custos. Isso diz quanto você pode cair nas vendas antes de ter que se preocupar em começar a entrar em uma situação de perda. Então, neste caso, sabemos que nossas vendas reais ou 950 camisas, vamos ignorar o mix de vendas agora. Vamos apenas olhar para um produto enquanto aprendemos esse novo conceito. Então 950 camisas. Então aprendemos que o ponto de equilíbrio era 500 camisas engraçadas e não peludas, menos o ponto de equilíbrio em 500 camisas significa que você tem uma margem de segurança de 450 camisas. Você pode perder vendas e a quantidade de 450 camisas antes chegar ao ponto em que você está no de equilíbrio e se você perder mais, você perde dinheiro. Portanto, a margem de segurança nos dá a rede de segurança que temos. Agora muitas vezes os gerentes querem ver isso em termos de valores em dólares, até onde suas vendas de dólares podem cair desde que ele camisas, então por trinta e cinco dólares, então apenas multiplicamos as 950 camisas vezes 35500 camisas agora 35 e podemos descobrir o valor em dólar que podemos perder. proporção pode nos ajudar a fazer comparações porque coloca as coisas em porcentagens. Portanto, a relação de margem de segurança está apenas tomando a margem de segurança e fazendo uma proporção e a margem de segurança dividida pelas vendas será sua fórmula de relação de segurança marginal. Portanto, a margem de segurança que aprendemos acima foi 450 camisas divididas por 950 camisas foram nossas vendas. Obtemos 47,4%. E isso está apenas nos dizendo que em vez de olhar para o número de camisas, podemos cair como uma margem de segurança. Do ponto de equilíbrio, apenas diz a porcentagem de vendas. Assim, podemos cair 47%, na verdade, um pouco mais de 47% antes que tenhamos que nos preocupar em perder dinheiro. Quando colocamos os valores em dólar em 15.750 como margem de segurança e 33.250 como as vendas reais. Obtemos a mesma porcentagem. Assim, você pode fazer isso de qualquer maneira, dependendo da situação em que você se encontra. Agora, outro termo que podemos usar para fazer análise de um negócio é chamado grau de alavancagem operacional. O grau de alavancagem operacional diz o quanto a renda operacional mudará quando as vendas aumentarem ou diminuírem. Então, se houver uma mudança nas vendas, quanto disso atingirá o resultado final, fórmula para o grau de alavancagem operacional é apenas tomar a margem de contribuição dividida pela renda operacional. Então, vamos voltar e ver serigrafia personalizada da Marge e sua declaração de renda de margem de contribuição original com a qual começamos. Estamos em 950 unidades. Essas são as vendas reais que ela tem. E então temos o custo variável de US $21 cada e obtemos uma renda operacional de 6.300. Assim, podemos usar isso para determinar o grau de alavancagem operacional levará apenas a margem de contribuição de 13.300 dividida pela renda operacional de 6.300. Quando fazemos isso, obtemos um grau de alavancagem operacional de 2,11. O que isso significa é que para cada dólar em vendas que muda, sobe ou cai, a renda operacional, o lucro, o fundo, vai mudar duas vezes mais em US$2,11. Então, se minhas vendas mudarem meu 1%, a renda operacional aumentará mais do que o dobro de 2,11%. Se minhas vendas aumentassem 10%, minha renda operacional aumentaria 21 1%. Mudança de dólar nas vendas significa mais de uma mudança de US $2 na renda operacional. Agora, isso é bom ter um alto grau de alavancagem operacional se você estiver aumentando suas vendas. No entanto, ele vai para o outro lado para, em outras palavras, se suas vendas caírem do que o lucro cair mais rápido, se você perder um dólar em vendas, você perderá US $2 em lucro. Portanto, realmente depende da situação de se a alavancagem operacional funcionará ou não para você ou contra você. Mas é importante que os gerentes entendam sua alavancagem operacional. Assim, eles podem entender o risco de mudanças que podem fazer em seus negócios. 19. Preço: Nesta palestra, vamos considerar os preços. O preço é uma decisão muito importante e muito complicada que a gerência tem que tomar. O que veremos não é toda a decisão sobre preços, mas mais a decisão com base nas informações que a contabilidade gerencial e os relatórios podem fornecer. Portanto, é um dos elementos que fazem parte do processo de precificação. Vamos analisar as decisões de preços de longo prazo e de curto prazo. Primeiro, vamos considerar preços de longo prazo. Basicamente, nosso preço regular, o que significa que nosso preço regular tem que atender a todos os custos. Em outras palavras, todos os custos devem ser cobertos a longo prazo. Existem duas estratégias em nossa decisão sobre preços de longo prazo. E uma estratégia impressionante é baseada no custo mais e, em seguida, no custo mais, pegamos qualquer que seja o custo e adicionamos um lucro desejado a ele, e esse será o nosso preço. A outra opção é o custo de destino. Nesse caso, o mercado determina o preço. Portanto, não estamos definindo o preço. O mercado define o preço. Mas temos que fazer é recuar nosso lucro desejado para ver se o custo que esperamos será baixo o suficiente para obtermos o lucro que queremos. Essas duas estratégias serão baseadas na situação em que nos encontramos. Não é realmente uma escolha entre os dois, mas qual é a situação, vamos ver isso com mais detalhes. E os custos mais o custo total são tomados, seja qual for, e nós apenas adicionamos o lucro desejado. Agora isso funciona para nós porque somos o vendedor e temos poder para controlar o preço. A razão pela qual temos poderes porque nessas situações, não há produtos substitutos. Custo alvo é uma situação em que o comprador, o que significa que o mercado tem o poder sobre o preço. Então, geralmente há muitos substitutos por aí. Vejamos alguns exemplos de preços e essa situação. Vamos considerar a decisão de fazer figuras de ação de Star Wars e uma de nossas fábricas. Isso vai nos custar na forma de honorários legais e também vai nos custar para ter o equipamento necessário para fazer os números da ação. Esperamos ter que investir US $10 milhões para fazer os números de ação de Star Wars. No entanto, esperamos vender 2.000.500 mil unidades. O custo por valor e os custos variáveis não seriam exemplo seria como se os materiais fossem um custo variável seria de US $1,50 por valor. O custo fixo 3.000.250 mil por ano. Queremos fazer um retorno de 10% sobre o investimento de US$10 milhões. Primeiro de tudo, o que funciona melhor para nós custo mais a situação de custeio alvo? Bem, isso provavelmente é uma situação para o custo mais. Não há substitutos reais para figuras de ação de Star Wars. Como não há substituto para o nosso produto, podemos escolher o preço. Temos o poder sobre a definição do preço, onde um doador de preço com custo mais, apenas somamos todos os custos são custos variáveis seriam 2.000.500 mil a US $1,50 cada. Custos fixos 3.000.250 mil. Portanto, nossos custos totais seriam de 7 milhões. Como queremos um retorno de 10%, isso é um milhão de dólares. Portanto, nossa receita de vendas precisa ser de US $8 milhões. Se dividirmos isso pelos 2.000.500 mil que esperamos, nosso preço unitário de venda seria de US $3,20. Podemos ver isso de uma perspectiva alternativa. Vejamos isso por unidade. Quando olhamos para isso por unidade, sabemos que nossos custos variáveis são de US$1,50. Então, só temos que pegar nosso custo fixo e total, dividi-los por duas principais quinhentas, dezenas unidades para obter um custo fixo de US $1,30 cada. Nosso custo total ou US $2,80. Se quiséssemos um lucro de um milhão de dólares, isso significa que queremos US$0,40 por unidade. Acabamos de pegar o milhão de dólares e o dividimos por 2.000.500 mil unidades. Portanto, nosso preço de venda precisa ser de US $3,20. Essas abordagens, uma é apenas uma abordagem total e uma é apenas uma abordagem por unidade. Você obtém o mesmo resultado. Ambos pegam o custo e adicionaram o lucro desejado, e é disso que se trata o preço mais custo. Nossa segunda situação, decidimos que vamos vender figuras de ação de batalha de estrelas. Estamos olhando para a situação. E com a batalha estelar, essa é uma figura de ação genérica. E por causa disso, esperamos ter concorrência. E como estamos neste mercado competitivo figuras de ação genéricas, o máximo que podemos obter para cada valor de ação é US $3. Precisamos investir US$10 milhões em nossa fábrica. Tivemos o mesmo valor de custo fixo e custo variável por ação. Temos um lucro desejado de 10%. Situação de custeio alvo. Não estamos definindo o preço. O preço já está definido para nós pelo mercado, US $3 cada. Tudo o que queremos saber é se o custo será baixo o suficiente para que isso funcione para nós. Se tomarmos a receita, US$3 cada, 252.000.500 mil unidades, são 7.000.500 mil. Então. Compare isso com o lucro que queremos, conhecimento de domínio e lucro. Isso significa que o custo precisa ser de US$6.000.500 mil. Se olharmos para os custos esperados de antes, vemos que o custo variável ou 3.000.750 mil e os custos fixos permanecem 250. Portanto, nosso custo total neste momento ou US $7 milhões, quando olhamos para isso e vemos que o que determinamos é que nossos custos são maiores do que o que funciona para nós, para vendermos esse produto. Então, o que podemos fazer então é um, podemos reduzir a quantidade de lucro que queremos. Estamos dispostos a aceitar menos lucro para. Podemos tentar encontrar algumas possibilidades de redução de custos e cortar esses custos de US $7 milhões para esse alvo 6.000.500 mil. Então a terceira opção seria apenas injetar isso e passar a opção. Não venda esses dedos de ação, procure outra oportunidade. Também podemos ver isso de uma base por unidade é o mesmo resultado. É só que estamos olhando para isso da perspectiva por unidade. A receita é de US$3 porque vamos vender cada unidade por US $3 com base no preço de mercado. Se pegarmos o lucro desejado, US$1 e o dividirmos pelos 2.000.500 mil, obteremos US$0,40. Portanto, nosso custo alvo teria que ser de US $2,60 por unidade. Vemos que US$7 milhões é nosso custo esperado, e isso nos dá US$2,08 por unidade. Não há diferença entre esses dois, exceto que um olha para o custo total em um olha para um valor por unidade. Outra situação que muitas vezes ocorre é o que eles chamam de ordens especiais, tomada de decisões de curto prazo. Nessa situação, fomos abordados por uma oferta única por um preço especial. Por exemplo, em vez de apenas comprar uma figura de ação, talvez eles queiram comprar a granel para o seu mercado de varejo e eles queiram comprar milhares de nossos números de ação. Nesse caso, eles não vão nos pagar nosso preço normal. Precisamos criar uma estratégia para considerar esses pedidos especiais. Digamos que determinamos que vamos fazer uma figura de ação de batalha na loja. E temos uma oferta especial de uma loja de varejo que quer comprar de nós 20 mil unidades. Agora eles não vão pagar os US$3 normais porque estão comprando 20 mil unidades, eles estão dispostos a pagar US$1,60 cada. Então, novamente, os custos variáveis e os custos fixos são os mesmos de antes. Se olharmos para isso de uma reação joelho-idiota e dissermos, bem, a variável custa 3.000.750 mil. O custo fixo ou 3.000.250 mil. Isso nos dá um custo total de sete milhões, sete milhões de dólares no total dividido por 2 milhões em 500 mil unidades. Isso significa que cada custo unitário é de US $2,80. Devemos pegar um $1,60? E talvez a reação joelho-idiota, nossos impulsos iniciais para, como dizer não. Mas não é disso que a análise incremental se trata. Isso não é uma situação de ofertas especiais ou de curto prazo. Bem, precisamos olhar como uma comparação entre nossas duas alternativas, que é aceitar essa oferta ou não aceitar essa oferta. Eles chamam isso de análise incremental. análise incremental é uma análise de uma decisão baseada nas diferenças entre as alternativas. Quando estávamos fazendo uma análise incremental, queremos focar apenas no custo relevante. Custos relevantes são custos que ocorrerão no futuro. Não estamos procurando custos passados porque não podemos alterá-los. Estavam procurando custos que diferem entre as alternativas. Custos relevantes só são úteis se forem diferentes entre nossas escolhas. Por exemplo, se sua dívida está tentando decidir entre dois carros e ambos são quatro portas, porque é o mesmo. Isso não ajuda você a decidir entre os dois carros. Mas se um carro recebe 30 milhas por galão e, em seguida, um carro recebe 35 milhas por galão. Isso é uma diferença e isso pode ajudá-lo a tomar sua decisão. Então, precisamos ter isso em mente. Estamos procurando diferenças entre as alternativas. Então, vamos voltar e ver a figura de ação de batalha da loja, oferta especial. Quais são nossas duas alternativas? Quais são nossas duas opções? Podemos rejeitar a oferta ou podemos aceitar a oferta. Se rejeitarmos a oferta, obteremos receita de 0. Eles não vão nos pagar porque rejeitamos a oferta deles. Se aceitarmos, teremos receita de US $32 mil. Agora, o custo variável será 0 se o rejeitarmos porque é assim que os custos variáveis funcionam. Eles só ocorrem se nós, se fabricarmos uma de nossas figuras de ação, tomarmos, por exemplo, o plástico e a figura de ação, se decidirmos passar a oferta, não usaremos plástico. E se a margem de contribuição será impactada positivamente se aceitarmos US $2 mil, o custo fixo? Bem, normalmente os custos fixos são ignorados. E essas decisões, e o motivo é porque você tem que pagar US $3.000.250 mil se você fizer os números da ação são não faça os números da ação. No entanto, pode haver alguns custos fixos que serão diferentes nessa situação porque o comprador é um comprador estrangeiro, teremos que pagar algum frete internacional especial. Portanto, esse extra de US $1000 e frete é um custo fixo. E é diferente entre as duas alternativas. Portanto, ignore os custos fixos normais porque você os paga quer rejeite ou aceite. Portanto, não há diferença. Mas inclua os custos fixos que diferem. Nesse caso, o único custo fixo que difere é o envio. Então, devemos aceitar essa oferta? Bem, há duas perguntas que temos que fazer a nós mesmos e ambas devem ser sim para que isso faça sentido aceitar. Já perguntamos o primeiro, a oferta cobre o custo incremental? E isso acontece porque a receita será maior do que o custo incremental, esse custo que difere em US $1000, então teremos US $1000 extras se aceitarmos. A segunda pergunta, então, existe capacidade adicional em nossa fábrica? Se estivermos fazendo 2.000.500 mil números de ação e isso é tudo o que podemos fazer. Essa é a capacidade máxima e estamos vendendo todos eles. Então, se estamos fazendo a capacidade máxima e estamos vendendo cada um deles, então não faz sentido aceitar uma oferta de US$1,60 por dedo de ação porque teríamos que tomar longe do nosso normal, de nossas vendas normais de 2.000.500 mil. No entanto, se nossa fábrica tiver capacidade adicional, digamos que nossa fábrica poderia fazer 3 milhões de números de ação, se quiséssemos. Ambos. Ambas as perguntas precisam ser sim. Agora, se quisermos olhar para isso a partir de uma consideração por unidade dessa abordagem é realmente a mesma coisa. Só está olhando para um valor por unidade. As receitas e Alex 60 cada, seus custos variáveis são de US $1,50 cada. Então isso nos deixa com um adicional de US$0,10. Como nossos custos fixos são de US $1000 em frete extra, só precisamos transformar isso em um valor por unidade. Como há 20 mil unidades, são US$0,05 cada. Portanto, nossa renda operacional seria afetada por cada unidade em US $0,05. Nesta palestra, consideramos os preços de uma perspectiva de preço regular ou de longo prazo e de uma perspectiva de oferta especial de curto prazo. 20. Tomada de decisão a curto prazo: Nesta palestra, veremos outras situações de tomada de decisão de curto prazo nas quais a gerência pode se encontrar. Isso inclui o segmento de negócios descontinuado, fazer ou comprar e vender agora ou processar ainda mais. A primeira situação é o segmento de negócios descontinuado. Primeiro de tudo, o que é um segmento de negócios? E realmente isso significa qualquer método ou qualquer segmento ou parte do seu negócio que você queira dividir seu negócio. Os gerentes podem dividir seus negócios várias maneiras por tipo de produto, por localização geográfica, por função comercial. Essas são todas as opções que são comumente usadas como segmentos de negócios. Então, um segmento de negócios escassez maneira que você deseja dividir seu negócio. E geralmente há uma empresa pode ser dividida de várias maneiras. Então temos que decidir se continuarmos a um segmento de negócios não lucrativo. E, obviamente, se algo não é lucrativo, você não quer apenas, você quer descontinuar. Mas precisamos considerar isso a partir de uma análise incremental porque podemos prejudicar inesperadamente nossos negócios. Vejamos esse exemplo. Temos um negócio e eles nos trouxeram essas informações, este relatório. E isso nos mostra que nossa empresa que fabrica três produtos diferentes, cortadores, motosserras e tremores, tem um dos segmentos de negócios com base no tipo de produto que parece ter um negativo renda operacional. Essa rentabilidade negativa de 38 mil gerentes e outros departamentos imaginou que a melhor coisa a fazer é se livrar da divisão trimer. E se nos livrarmos da divisão do tremor, isso logicamente faria nossa renda operacional subir 38 mil pairar. O que veremos é que levá-la à divisão Trimer vai nos machucar. Se você olhar para essa demonstração financeira, percebeu que ela não nos dá comportamento de custo. Entendemos que os custos variáveis e os custos fixos se comportam de forma diferente. Nossos custos fixos estarão lá vendemos o tremor ou não. Então, precisamos obter outro relatório, um que nos mostre comportamento de custo. Então, aqui está outra declaração de renda. E o que estamos fazendo é apenas dizer que, em vez de olhar para o custo dos bens vendidos, vendas e despesas operacionais, estamos analisando o comportamento de custos. Portanto, qualquer custo é uma variável. O custo é montado e colocá-lo em linha para custos variáveis e custos indiretos. Isso é um custo fixo é colocar a área de custo fixo. Então, quando olhamos para isso, vamos considerar o que aconteceria se eliminássemos os tremores com base no comportamento dos custos. Então, se eliminarmos os tremores, obviamente eliminaremos as vendas dos tremores e eliminaremos os custos variáveis. Mas então surge uma pergunta. E o custo fixo? Entendemos que, se tivermos custo fixo, eles podem não ser todos eliminados. Portanto, temos que obter mais detalhes sobre nosso custo fixo e entender qual custo desaparecerá se nos livrarmos dos tremores em que os custos permanecerão. Os custos evitáveis são custos que desaparecerão se os tremores ou descontinuados. O que está incluído no custo evitável? Bem, sempre os custos variáveis são evitáveis, mas já vimos isso. Nós tiramos o custo variável. E, às vezes, o custo fixo será evitável dependendo da situação. Então, se olharmos para a nossa lista de nosso custo fixo, vemos que o arrendamento de edifícios, equipamentos , arrendamento, publicidade, maquiagem, nosso custo fixo , bem, o prédio menos é inevitável. Então isso vai estar lá. O leasing de equipamentos. Podemos evitar 32 mil e equipamentos usados apenas para fazer o tremor, então paramos de fazer os tremores. Evitaríamos o arrendamento de 32 mil e equipamentos para o equipamento tremor, a publicidade que poderíamos evitar 45 mil. E a razão é porque há alguma publicidade que apenas anunciantes para os tremores e nós pararíamos de fazer isso. Assim, nosso custo total evitável seria setenta e sete mil cento e sessenta e dois mil custos fixos, 77 mil evitáveis. Isso significa que teríamos 85.500. Isso seria inevitável. Então, os 85.500 que são inevitáveis agora precisam ser divididos e colocados nos outros departamentos precisam ser colocados nas divisões de cortadores e motosserra porque não teremos mais a divisão de tremor para absorva esses custos. Então, olhando para isso agora, já que pegamos os custos fixos que estavam nos tremores e movemos para os cortadores e as motosserras. Esses custos fixos inevitáveis agora adicionam dois custos adicionais e essas divisões. E o que vemos é que nossa renda operacional total foi realmente prejudicada ou reduzida. Se olharmos para a situação inicial, quando olhamos para a primeira demonstração financeira, vimos que nossa renda operacional era de 2.024.500. Agora olhamos para ele com o tremor sendo eliminado e vemos que ele caiu para 1.000.977 mil. A razão é porque perdemos a margem de contribuição que estávamos fazendo antes quando estávamos vendendo para tremores. E não nos livramos de todos os custos que eram custos fixos. Nós só nos livramos de parte do custo fixo. Compreender o comportamento dos custos ajuda você a tomar decisões como se você deve ou não continuar o segmento de negócios. Vejamos isso a partir de uma análise incremental em que temos duas opções. Então, essa é a mesma situação. É que, em vez de olhá-lo de cada um de nossos produtos, estamos apenas olhando para isso a partir das duas opções. Continue os tremores ou elimine os bons tremores. E vemos que, ao continuar o tremor receberá as vendas, obterá o custo variável, é claro. E teremos todo o custo fixo. Se eliminarmos os tremores, acabaremos se livrando das vendas e dos custos variáveis, mas só nos livraremos de 77 mil dos custos fixos, deixando-nos 85.500. O que isso significa é que nossa renda operacional será prejudicada em 47.800. Mesmo que a continuação nos traga menos 38 mil, se eliminarmos, isso nos derrubará em 85.800. O que isso significa é que nossa diferença é que fazemos melhor continuando com os tremores de 47.800. Compreender o comportamento dos custos pode nos ajudar a tomar uma decisão ruim para eliminar ou não um segmento de negócios. Nossa próxima decisão comercial de curto prazo é uma situação de fazer ou não comprar um produto ou componente. Nossa empresa é que eu vinculo e fazemos fones de ouvido. E atualmente fabricamos um milhão de unidades. O custo total para fazer com que os fones de ouvido US$4 para um material que é um custo variável, horas de trabalho diretas, US$0,50, Esse é outro custo variável. E as despesas gerais de fabricação variável US$1,50 para cada fone de ouvido. Portanto, esses são os três nossos custos variáveis. Então temos algum custo fixo, F$4 milhões. Agora, se olharmos para isso em um valor por unidade, isso é US $2 por fone de ouvido. Temos uma oferta de fabricantes externos dizendo que eles farão os fones de ouvido para nós por US $7 a cada semana. Quando consideramos isso, o empurrão do joelho ou reação inicial é somar todos os nossos custos. Adicionar um Holocausto nos leva a US $8. Os fones de ouvido que eles estão oferecendo para nos fazer por US $7. Então dizemos, ok, bem, é mais barato comprar os fones de ouvido de um estranho. Como lembrar que precisamos considerar o comportamento do custo. Custos fixos e custos variáveis não vão se comportar da mesma forma nessa situação, precisamos olhar para a análise incremental é uma maneira de fazer essa determinação. Com a análise incremental, queremos olhar para duas alternativas. Um deles é fazer um para espionar. Então, se fizermos os fones de ouvido, ele nos custa US$6 em custos variáveis US$4 mais US$1,50 mais US$0,50, isso é US $6. Se aceitarmos a oferta, isso seria de US$7. Portanto, os US$7 por unidade, os 40 milhões comprando o produto do fabricante externo terceirizado, nos custaria 14 milhões. Custo variável ou 12 milhões. E o custo fixo? Mais uma vez, temos que determinar em quais custos permanecerão, quais custos vão desaparecer. O custo fixo para a situação atual de fazer os fones auriculares e a casa é de US $4 milhões. Se os comprarmos de terceiros, vamos nos livrar de alguns dos equipamentos. E o que isso vai fazer é resultar em nosso custo fixo ser reduzido, mas não no total, apenas em 500 mil. Então, agora olhamos para o nosso custo total. Um custo de oportunidade é quando desistimos de um benefício, quando uma escolha é feita em detrimento de outra. Outro conceito é importante nessas decisões é chamado de custo afundado. Custos afundados são custos incorridos no passado. Então, mesmo que tenhamos comprado o maquinário para fazer esses fones de ouvido, não queremos considerar os custos que já gastamos no passado para comprar essa maquinaria. Só queremos ver quais são as implicações de nossa decisão no futuro. Então, os custos passados são o que eles chamam de custo afundado. Em nossa situação, o gerenciamento determina que eles podem ocupar o espaço extra agora sendo usado para fabricar fones de ouvido na fábrica. E eles podem arrendar esse espaço para outro fabricante que está procurando espaço. Em outras palavras, eles podem sublocar parte de sua fábrica a terceiros e isso traria US $2.000.500 mil. Isso é o que chamamos de custo de oportunidade. Se continuarmos a fabricar o produto, não obteremos nenhum desses 2.000.500 mil. Mas se decidirmos comprar de um fabricante externo, isso liberará espaço e proporcionará a oportunidade. E esses US$2.000.500 mil reduzirão nosso custo e nossa fábrica em 2.000.500 mil. Quando consideramos o custo da oportunidade, vemos que ele reduz o custo líquido, mais caro continuar a fabricar o produto. Compreender o custo da oportunidade é importante para os gerentes porque pode ter um impacto na tomada de decisão. Nosso conceito final de tomada de decisão que vamos analisar hoje é a célula como está, ou processar novas decisões. Portanto, muitas vezes os produtos passam por um processo e você pode vendê-los a qualquer momento. Você poderia pegar uma fazenda leiteira onde eles têm leite e eles poderiam transformar isso em queijo ou iogurte. Eles poderiam continuar processando e vendendo a qualquer momento. petróleo pode ser transformado em diesel, que poderia ser transformado em gás para combustível de jato. Outro exemplo é o mobiliário inacabado, que poderia ser vendido como é nosso pintado e vendido a um preço mais alto. E, finalmente, temos amendoins inteiros e produtos agrícolas e podemos pegar isso e vendê-los como estão, ou podemos vendê-los descascados são esmagados, nossa estanhagem para processá-los ainda mais como óleo de amendoim. O ponto é que precisávamos determinar se o custo adicional para o processo adicional será ou não maior do que a receita adicional que podemos fazer o produto mais refinado. Em nosso exemplo, temos amendoim e nossa fábrica pode vendê-los e vendê-los como estão, ou eles podem vendê-los esmagados para serem usados em receitas. Portanto, as vendas estimadas se as vendermos com casca são de 50 mil unidades. Se os esmagarmos, esperamos vender 40 mil unidades. O preço será de US $5. Se os vendermos com bombardeio, $7. Se os vendermos esmagados, nos custará mais US $0,75 por saco para esmagar os amendoins. Então, em nossa análise incremental, temos duas opções. Cell agora os vende como amendoim com casca são processados e os vendem como amendoim triturado. A receita que ganharíamos se as vendêssemos agora é de 250 mil. A receita que fariamos se os vendêssemos como amendoins triturados seria 40 mil sacos a US $7 cada ou 280 mil. Temos um custo adicional se quisermos esmagá-los e isso é Setenta e cinco centavos Unidade a 40 mil unidades, Isso é trinta e sete mil, quinhentos dólares. Mas só queremos olhar para o impacto na renda operacional se os vendermos agora, traríamos 250 mil. Se os processarmos ainda mais, 242.500. Parece que o custo de esmagar os amendoins é mais do que a receita adicional que faríamos a célula como está ou processamos. Outras situações, a chave grossa para isso é determinar se o custo adicional para processamento será ou não o custo adicional para processamento será maior do que a receita que vamos trazer de processamento adicional . 21. Introdução à Orçamento: Nesta palestra, vamos começar nossa discussão sobre orçamento. O orçamento é uma das ferramentas mais utilizadas em todo o mundo. Organizações de shopping para grandes corporações multinacionais, todas elas usam o orçamento. governamentais e organizações sem fins lucrativos. Todos eles usam orçamento. Todos os tipos de gerentes de negócios e funções incorporam o orçamento em suas decisões de gerenciamento. Se você está na área de marketing da cadeia de suprimentos ou operações. Não importa se você é um gerente iniciante ou gerente de nível superior. Todos os níveis de gestão estão envolvidos no processo de orçamento. É muito importante que tenhamos uma boa compreensão do que é orçamento e veja alguns exemplos. Mas está envolvido em todos os tipos de planejamento gerencial, direcionando e controlando qualquer tipo de tomada de decisão gerencial, orçamento Há envolvido nisso. Agora, quando pensamos sobre os benefícios do orçamento, na maioria das vezes, o que ouço é que o orçamento é importante porque tem a ver com o dinheiro que está envolvido com o negócio. Bem, isso é verdade. Mas há muito mais nisso do que isso. Há muito mais benefícios no orçamento. Primeiro de tudo, força os gerentes a planejar. Você descobrirá que é um gerente que muitas vezes você está envolvido em suas decisões do dia-a-dia. E apenas tentando superar os desafios do dia. orçamento obriga os gerentes a sentar e pensar sobre o futuro e o que eles planejam fazer. Outro benefício do orçamento é que ele fornece objetivos e metas claros para gerentes e funcionários tentarem cumprir. orçamento também fornece um sistema de alerta antecipado. O que quero dizer com isso é, digamos que você tenha um orçamento para seus suprimentos de uma certa quantia. Bem, se você queimar metade do seu orçamento nos primeiros dois meses do ano, esse sistema de alerta antecipado informará aos gerentes que precisam resolver isso. orçamento também faz parte da coordenação da atividade. Portanto, os gerentes tendem a se concentrar com sua área de especialização é, e não realmente pensam sobre o que está acontecendo nas outras áreas do negócio. E, portanto, se você estiver no processo de orçamento, você precisa coordenar sua função comercial, sua área de especialização com os outros gerentes envolvidos em seu negócio. Também exige que os gerentes estejam cientes do negócio geral, em vez de apenas estarem focados em sua função de negócios, como apenas focar no atendimento ao cliente, por exemplo, eles precisam pensar o que está acontecendo com o resto da organização para que seu orçamento se encaixe. Dentro desse grande esquema de coisas. Normalmente, os gerentes preferem um orçamento participativo. Com esse tipo de orçamento, requer um tipo de esforço de base dos funcionários e da gestão de nível inferior, gerenciamento até os executivos de nível superior. E o que isso significa é que, em vez dos executivos, o CFO, por exemplo, faça o orçamento e o repassasse. O que geralmente acontece com um orçamento participativo é que os gerentes mais baixos criarão com suas necessidades orçamentárias, e ele fluirá pelo sistema até chegar ao nível superior gerentes que então o revisarão. Este é um sistema preferido. Então, basta dizer aos gerentes o que eles precisam fazer e apenas dar-lhes o orçamento sem ter nenhuma contribuição deles porque isso realmente leva a mais motivação. Em outras palavras, isso significa que os gerentes fizeram parte do processo. E quando fazem parte do processo, eles tendem a ficar mais motivados para que esse orçamento funcione. Eles têm o que chamam de buy-in porque faziam parte disso, em vez de lhes ser dito, eles foram autorizados a fazer parte do processo de criação do orçamento. Uma coisa que precisamos ter cuidado é algo chamado folga orçamentária. Basicamente, o que isso significa é quando os gerentes criam seu orçamento, eles colocam um pouco mais lá. E a razão pela qual eles fazem isso é porque eles se preocupam que talvez fiquem sem dinheiro e eles não querem que isso ocorra e eles não querem ultrapassar o orçamento porque isso parece ruim. E assim, colocando um pouco de folga lá, eles esperam dar-lhes algum espaço de manobra, mas isso é um problema muito grande. O problema potencial com isso é que, se cada gerente fizer isso em todas as áreas do orçamento, nesse pouco de folga extra pode se transformar em muita coisa. E isso realmente não nos dá um processo orçamentário muito eficaz e eficiente. Então, ao longo do caminho, queremos estar cientes do potencial da folga orçamentária e tentar detê-lo o máximo possível. Normalmente, os orçamentos são feitos anualmente. Muitas vezes eles iniciam o processo de orçamento em outubro, novembro para estarem prontos para lançar o orçamento em janeiro, e o orçamento vai de janeiro a dezembro. Esse é um tipo de processo típico que eles usam. Há algo chamado orçamentos rolantes. E o que isso significa é que eles farão um orçamento de doze meses e depois continuarão fazendo isso todos os meses. Então eles farão janeiro até dezembro e, em fevereiro, o novo fevereiro até janeiro do próximo ano. E então, em março, eles farão março até fevereiro do próximo ano, e então eles estarão constantemente lançando o orçamento. E o que isso faz é que o processo de orçamento seja um pouco menos complicado porque eles não estão fazendo 12 meses. Eles estão apenas atualizando e adicionando um mês toda vez que fazem o orçamento. E também mantém o processo de orçamento na vanguarda de sua mente o tempo todo. Considerando que um orçamento anual, você pode pensar em orçamentar somente quando se trata de temporada orçamentária, quando chegar em outubro ou novembro com um orçamento contínuo, você está sempre pensando sobre como o orçamento será afetado todos os meses. Ambas as opções são boas em apenas depende da equipe de gerenciamento e do que eles queriam fazer. Os orçamentos anuais são muito mais comuns, mas os orçamentos contínuos estão começando a chamar mais atenção. Em nossas palestras sobre orçamento, vamos nos concentrar mais em um tipo anual de orçamento ou orçamento trimestral. Não vamos realmente olhar para orçamentos contínuos. Mas tenha em mente que eles estão em alta e vindo. Há uma diferença entre um orçamento e um plano estratégico. O orçamento geralmente é feito anualmente. Normalmente, os orçamentos não são feitos por mais de um período de doze meses. E eles são bastante específicos quanto ao quanto os gastos devem ser. O plano estratégico é mais uma situação de longo prazo como cinco a dez anos no futuro. E é mais, um pouco mais vago e de natureza geral. Ele não parece específico, então apenas olha para a direção que a empresa quer seguir. Se você tentar fazer um orçamento por mais de um ano e fizer um amigo por, digamos, cinco anos, você está fazendo estimativas até agora para o futuro que seria muito difícil para essas estimativas serem muito útil. Portanto, o orçamento é mais uma situação anual, já que o plano estratégico é uma perspectiva de longo prazo é um pouco mais geral na natureza. Vejamos um orçamento principal. Agora. Uma coisa a entender é que um orçamento mestre não está por si só. E orçamento, um orçamento mestre é realmente um monte de orçamentos menores juntos como um quebra-cabeça. Cada um dos orçamentos menores é um pedaço do quebra-cabeça e todos eles fornecem algumas informações. Mas, para obter o panorama geral, você tem que juntar tudo. O orçamento principal não é realmente um único orçamento, mas um monte de orçamentos juntos e todos eles começam com o orçamento de vendas. É importante entender que o orçamento de vendas é o primeiro orçamento. Tem que ser o primeiro orçamento, porque antes que você possa determinar o que quer gastar seu dinheiro, você precisa saber quanto dinheiro vai trazer. O orçamento de vendas virá do departamento de marketing. Eles vão desenvolver um orçamento de vendas. Então, se você for um fabricante, terá um orçamento de produção. O orçamento de produção é usado apenas para fabricação. Você não usaria isso para negócios de serviços. O orçamento de produção, o que você está fazendo é ver quantas unidades deseja fabricar com base no orçamento de vendas fornecido. Se o seu orçamento de vendas diz que eles acham que você venderá 1000 unidades do que os orçamentos de produção podem ser usados para garantir que você possa atingir essa meta de vender 1000 unidades. O orçamento de vendas tem que vir primeiro. O orçamento de produção teria que vir em seguida antes de podermos fazer os materiais, mão-de-obra e sobrecarga, temos que fazer o orçamento de produção porque você não saberá quanto material direto compre até saber quantos produtos você quer fazer. Este exemplo que vamos usar. Para nossa empresa de exemplo, um fabricante de batatas fritas. A oportunidade de engasgar a empresa de fabricação precisa saber quantas batatas precisam comprar, e esse seria seu principal material direto. Mas antes que eles possam determinar quantas batatas também Tchau, eles precisam descobrir quantos, quantos casos de batatas fritas elas vão produzir. orçamento de produção levaria ao orçamento material. O orçamento de produção também leva ao orçamento direto do trabalho. Eles vão precisar de pessoas para trabalhar na fábrica, para fabricar os estojos de batata frita. Vamos precisar saber quantos casos de batatas fritas vamos fabricar para saber quanto trabalho ter na fábrica. por isso que o orçamento de produção vem antes do orçamento direto do trabalho. E, em seguida, o orçamento de despesas gerais de fabricação inclui suas outras áreas, como os serviços públicos em seu seguro de fábrica, todas essas outras coisas. Depois de juntar todos eles, então você vai para as despesas operacionais. As despesas operacionais seriam como suas despesas de venda, como seu marketing, seriam seus recursos humanos. Seria suprimentos para seus escritórios. Seria esses tipos de despesas gerais e administrativas . Você gostaria de fazer isso depois de concluir a parte de produção do seu orçamento para entender o que sobra. Para ir em direção a eles. Depois disso, você pode criar uma demonstração de renda orçada. Portanto, lembre-se da demonstração de resultados orçada ou qualquer demonstração fornece seus lucros para o período. Uma declaração de renda orçamentária vai dizer, bem, com base nos orçamentos que temos, essas são nossas estimativas para o nosso lucro para esse período de tempo. Todos esses orçamentos sobre os quais acabamos de falar são chamados de orçamentos operacionais porque eles fazem parte das suas operações diárias. Então temos os orçamentos financeiros. Os orçamentos financeiros incluem seu orçamento de investimento de capital, orçamento caixa e seu balanço patrimonial. O orçamento de investimento de capital são seus grandes itens de ingressos. É aqui que você compra novos equipamentos ou constrói uma nova fábrica, abrimos uma nova fábrica. Então, é claro, há orçamento em dinheiro porque a renda e os lucros não são a mesma coisa que o dinheiro. Portanto, é importante que orçemos nosso dinheiro para que estejamos cientes se teremos pontos baixos de dinheiro para que possamos cuidar disso antes que chegue a hora e ficamos cegos com esse problema. E, finalmente, temos o balanço orçado. O balanço patrimonial informa o tipo de recursos que você tem. Nesse caso, como estamos fazendo um balanço orçado, esses são recursos esperados, chamamos esses ativos passivos esperados e patrimônio líquido esperado. Agora temos uma visão geral dos orçamentos. Vamos seguir em frente e olhar para alguns desses. 22. Orçamento Mestre: Vamos começar a percorrer o processo de orçamento. Vamos começar com o orçamento de vendas. E para fazer um orçamento de vendas, precisamos de uma previsão de vendas. Previsões de vendas, você não vai para contabilidade ou finanças, você vai para a área de marketing ou vendas porque esses serão os especialistas que vão entender o que está chegando até agora como as vendas esperadas. previsão de vendas geralmente vem do departamento de marketing. E eles terão vendas que sabem que já estão em seus livros que já fizeram que estão chegando na estrada. E então eles vão pegar essa informação e eles vão meio que ajustá-la. Vai olhar para a economia. A economia forte como a semana da Economia. Como isso afetará suas vendas e o próximo e o próximo período. E então eles talvez olhem para a indústria em que estão. Eles em uma indústria que está em ascensão, estão em uma indústria que talvez seja uma indústria madura? Então, e quanto ao negócio, como seus negócios específicos estão indo contra os concorrentes? Que tipo de participação de mercado eles têm e estão ganhando ou perdendo? Informações sobre tendências históricas? Onde estão suas vendas normalmente naquele momento do ano, pegue um varejista, varejo e geralmente recebe muitas vendas no quarto trimestre. Portanto, esse entendimento histórico de como as vendas mudarão ao longo do período é muito útil. Então, e quanto à tecnologia? nova tecnologia que entra na empresa poderia ajudá-los com eficiência. Isso poderia significar novos produtos, pode significar tempos de resposta mais rápidos. Então, entender a tecnologia que poderia estar mudando pode ser útil para prever suas vendas. Publicidade, por exemplo, eles têm uma campanha publicitária? Eles vão anunciar um produto? Então, finalmente, acabei de colocar etc, porque cada negócio é diferente, todo mundo, cada empresa tem suas próprias nuances que precisam ser entendidas em marketing, os especialistas são os únicos para ir quando você quer saiba que as previsões de vendas e todos os elementos extras envolvidos. Depois de ter suas previsões de vendas, você pode seguir em frente. Temos uma guia chamada nossa guia dada, e ela nos fornece todas as informações que precisaremos fazer. Nossos orçamentos. Os gerentes terão que reunir essas informações e juntá-las. E notaremos que temos uma previsão de vendas aqui. A previsão de vendas de janeiro, até mim, mas só vamos fazer o primeiro trimestre. Essa informação extra, no entanto, pode ser útil para orçamentos à medida que avançamos. Mas apenas pegue daqui quais informações você precisa para cada um dos orçamentos que você faz. Então, pegaremos nossas previsões de vendas e as levaremos para nossa área de orçamentos. Nossa empresa é saborosa batata frita. Claro que fazemos batatas fritas. E começaremos apenas pegando as informações dessas informações de vendas fornecidas e as colocaremos em nosso orçamento de vendas. Vamos fazer apenas para o primeiro trimestre, janeiro, fevereiro, março. Esperamos vender trinta mil, vinte mil e vinte e cinco mil caixas de batatas fritas em cada um desses meses. Em seguida, analisamos o preço de venda por unidade. Então, isso está nas informações fornecidas. Foi-nos dado que o preço era de US $20 por caso, e não esperamos que esse preço mude tão cedo. Se levarmos nossas vendas unitárias de 30 mil caixas de batatas fritas vezes US $20 por caixa, obteremos nossas vendas totais em dólares. Vamos usar essas informações agora para ir até o nosso orçamento de produção. O orçamento de produção é quantos casos de batatas queremos fazer em nossa fábrica. É diferente de quantos casos esperamos vender. Agora, por que teríamos diferenças ao que queremos vender e queremos fazer, bem, muitas vezes os gerentes querem fazer um pouco extra porque estes esperam ou estimados as vendas podem ser um pouco maiores. Então eles podem querer ter sobras extras. É por isso que a quantidade de produção não é exatamente a mesma que a quantidade de vendas. Mas queremos começar com o orçamento de vendas, pegaremos as informações do orçamento pegaremos as informações do de vendas e as moveremos para o nosso orçamento de produção. Acabamos de soltar isso. Agora observe também que temos dezembro e abril, mesmo estando fazendo o trimestre, que é janeiro, fevereiro , março, estou adicionando algumas colunas extras. Isso é apenas para seu benefício. Você não verá isso no orçamento real. Estou apenas adicionando essas colunas extras ao início e ao fim. Assim, você pode ver o fluxo de informações. Esse é o único motivo é apenas para o processo de aprendizado. Então, a próxima coisa que queremos ver é o inventário final desejado de batatas fritas. Em outras palavras, quantos casos de batatas fritas esperamos ter sobras no final de cada período? A razão pela qual queremos ter algum inventário final é porque, antes de tudo, se vendermos mais do que esperávamos? Então precisamos ter algum inventário final extra. E também queremos ter algumas sobras para fevereiro. Não queremos começar fevereiro tendo vendido tudo em janeiro. Essa é a razão pela qual queremos ter um pouco e quanto temos extras para você, o gerente, se você quiser ter muito inventário extra, que você nunca acabe. Bem, tudo bem. Você pode ter muito inventário extra. É por isso que se chama desejado. Nesse caso, você corre um baixo risco de se esgotar, mas corre um alto risco porque coisas podem acontecer com esse inventário. Você tem que armazená-lo em um armazém. Pode ficar danificado, obsoleto. Outro problema é que é caro armazenar estoque extra. Se você for enxuto e só fizer o suficiente para cobrir suas vendas. Bem, isso é ótimo. Você economizará dinheiro, mas corre um risco. Então, quanto você quer ter isso com você? No nosso caso, iremos para a guia dada para ver quanto inventário eles querem ter. Quando olhamos para a área de produtos acabados, diz que queremos ter 10% das vendas unitárias estimadas no próximo mês. Os 10% das vendas do próximo mês significam que você pega o próximo mês e você cai 10% no mês atual, janeiro, você quer 10% do próximo mês, que é fevereiro. Fevereiro, você quer 10% qual do próximo mês, que é março. Então você vê que temos April lá em cima. E agora você pode ver o porquê, porque queremos ter 10% de abril em março e precisamos saber o que é abril para que possamos descobrir isso. É por isso que coloquei aquela coluna de abril lá. Novamente, você não usaria isso em seu orçamento real porque não gostaria de ter essa coluna extra lá. Mas vamos usá-lo para aprender com isso. E veremos por que temos que ser mais simples lá por enquanto. Por enquanto. Basta ter em mente que será útil em pouco tempo. Portanto, a quantidade total de produtos acabados que precisamos seria de 32 mil unidades de batatas fritas de janeiro. No entanto, não queremos fazer 32 mil unidades de batatas fritas. E se já tivermos alguns casos restantes do mês passado? Se tivermos casos restantes, então queremos usá-los e não fabricá-los. Então, vamos usá-los e obteremos isso do nosso inventário final. Portanto, observe que o inventário final do mês anterior se torna o inventário inicial do próximo mês. Em outras palavras, se você terminou com 3 mil unidades de batatas fritas em dezembro, isso significa que você começou janeiro com 3 mil caixas de batatas fritas. Então, o inventário final de janeiro se torna o inventário inicial de fevereiro. Agora vamos subtrair isso porque não queremos fazê-lo. Portanto, a quantidade de unidades para produzir, será o total de produtos acabados necessários menos o inventário inicial. Para janeiro, precisávamos de 32 caixas de batatas fritas, mas já tínhamos 3 mil sobras de Jane a partir de dezembro. E isso significa que precisamos produzir 29 mil caixas de batatas fritas. O que precisamos não é o mesmo que produzimos porque temos sobras de estoque inicial. Agora observe para o trimestre. Se você notar o trimestre, nosso estoque final vem de março e nosso inventário inicial para o trimestre vem de janeiro. Se você quiser que as vendas unitárias, você as soma com o inventário inicial vem do início do período e o estoque final vem do final do trimestre. Em seguida, vamos fazer o orçamento direto dos materiais. Então, o principal material que precisamos para fazer as caixas de batatas fritas seria batatas. Então, quantos casos de batatas precisamos? Bem, vamos começar com quantas caixas de batatas fritas vamos fabricar isso. O valor do orçamento de produção é movido para baixo para o orçamento direto dos materiais. É assim que você começa seu orçamento direto de materiais. Se cada caso de batatas fritas precisar de £5 de batatas, o material direto para produção seria de £145 mil em janeiro. Isso é tudo o que estamos fazendo é pegar as caixas de batatas fritas e transformá-las em quantos quilos de batatas. Agora, não vamos acabar aqui porque podemos querer algumas batatas extras que não queremos comprar apenas o suficiente. Porque poderíamos ter uma situação em que algumas das batatas estão danificadas ou algumas das batatas ficam confusas no processo de fazê-las entrar, um lote, é jogado fora. E então, de repente, eles têm que fazer mais batatas fritas e precisam de batatas extras. Então, quantas batatas elas deveriam ter extra? Esse será o inventário final desejado. Mas, para obter essas informações, vamos para a guia dada. Isso nos mostra que cada caso de batatas fritas precisa de £5 de batatas, o que vimos. E também nos mostra que os gerentes desejam 10% dos materiais diretos do próximo mês à medida que estão encerrando o inventário. E também nos mostra o custo por libra como US $1,50 por libra-peso. O inventário final, como indicado em uma determinada área, deve ser de 10% das necessidades de produção do próximo mês do número de libras necessárias para a produção. Então, 10% dos de fevereiro. necessidades diretas de material seriam de 102.500 vezes 10%, dá-lhe £10.250 de batatas. Isso significa que, para janeiro, precisamos de £155.250 de batatas. Fevereiro, precisamos de 10% das marchas. E então vamos usar abril para determinar quanto ter como inventário final para Mark. Fizemos dezembro, então teríamos o inventário inicial para janeiro, que veremos em um segundo. Como você pode ver, o inventário final de dezembro se torna o inventário inicial de janeiro. A razão pela qual queremos saber qual é o inventário inicial é para não comprarmos batatas que já temos. Se esperamos ter £14.500 de batatas no início de janeiro. Não queremos comprá-los. Queremos tirá-los do nosso número de quilos de batatas para comprar. Em vez de comprar £155.250, já temos 14.500. Só precisamos comprar um £140.750. Também queremos ter certeza de que temos dinheiro suficiente para comprar esse material. Como vimos anteriormente. E as informações fornecidas, cada libra de batatas nos custou US$1,50. Isso significa que o custo total que precisamos para material direto seria de US $211.125. Isso permite que o departamento de financiamento e contabilidade garanta que eles tenham o dinheiro ou o crédito no lugar para obter os materiais. compra quer saber quanto comprar. E então nossa área financeira e contábil quer garantir que temos o dinheiro para cobrir esses custos. Em seguida, vamos analisar o orçamento direto do trabalho. Agora, esse orçamento é muito importante para as pessoas de RH. Eles querem ter certeza de que têm pessoas suficientes no lugar no momento em que precisam delas. Se você não tem pessoas suficientes para fazer as batatas fritas, não importa se tudo o resto está certo. Você não vai fazer batatas fritas. Você precisa ter o trabalho no lugar. Começaremos pegando o orçamento de produção e movendo essas informações para o orçamento direto do trabalho. Queremos saber, em outras palavras, quanto vamos precisar produzir em cada período que sabemos quantas pessoas precisam produzir isso. Quando entramos na guia dada, ela nos diz que cada um leva 0,05 horas, o que é muito trabalhador para fazer um lote de batatas fritas. E nossos salários são de US $22 por hora. Agora, isso não é necessariamente quanto pagamos aos trabalhadores. Esse é o custo total dos trabalhadores, incluindo benefícios, imposto sobre a folha de pagamento, todas essas coisas. Em janeiro precisamos fazer 29 mil caixas de batatas fritas. Cada caso leva 0,05 horas. Isso significa que precisamos de 1450 horas de trabalho. Fevereiro foi de 1025 horas e março de 1285 horas de trabalho. Isso é muito útil para a área de Recursos Humanos. Novamente, isso é o que eles precisam saber para que possam ter as pessoas certas no lugar se houver um pico no trabalho de parto. Por exemplo, todos sabemos que o varejo precisa de muito mais pessoas e novembro e dezembro do que precisam e em outras épocas do ano. Então, precisamos ter estimativas para as necessidades trabalhistas para que os recursos humanos tenham tempo para colocar as pessoas certas no lugar, para formar as pessoas e conseguir que as pessoas contratadas, passem e façam certeza de que eles tiveram verificações de segurança e tudo isso. Agora, sabendo quantas horas de trabalho são muito úteis para eles, mas eles também querem ter certeza e a área de contabilidade e finanças que temos dinheiro suficiente para pagar a folha de pagamento. Vimos da área dada que são US $22 por hora. Isso nos mostra quanto precisamos e fundos disponíveis para pagar o trabalho. E janeiro, fevereiro, 31.900 de março e 22.550 de janeiro, e fevereiro e 20.270 em março. 23. Orçamentos Operacionais: Concluímos o orçamento de vendas, material direto de produção e orçamento direto do trabalho. Agora vamos seguir em frente e olhar para o orçamento de despesas gerais de fabricação. Para fazer isso, precisaremos de algumas informações do gerenciamento e isso é fornecido em uma determinada guia. Na guia dada, vemos que temos algumas informações sobre o custo variável, o significa que o material indireto é de US $1,20-cinco por unidade, o que é um caso. trabalho indireto seria de US $0,75 por caso, uma batata frita. Usaremos essas informações e vamos movê-las junto com os custos fixos para a guia de orçamento. Os custos fixos seriam custados ou o mesmo valor todos os meses, não importa quantos casos de batatas fritas fôssemos para fabricante. Primeiro precisamos do nosso orçamento de produção. Precisamos mover essas informações para o orçamento de despesas gerais de fabricação. O motivo é porque cada um desses custos variáveis será um valor por unidade. Então, materiais indiretos, US$1,25 por caixa. Nós conseguimos isso da guia dada. U$1,20-cinco por caso vezes 29 mil casos que vamos produzir nos dá a sobrecarga esperada para materiais indiretos para janeiro. E faremos o mesmo para cada um desses meses. Vamos levar as necessidades de produção vezes o valor por unidade fornecido na guia dada. Agora, os custos fixos são o mesmo valor, se fazemos ou não alguns casos de batatas fritas são muitas caixas de batatas fritas. Eles não são variáveis com base no volume, depreciação, imposto sobre a propriedade, mão de obra indireta, serviços públicos que foram todos dados a nós e eles deram guia. E acabamos de colocar essas informações em nosso orçamento com base no que o gerenciamento nos diz eles precisarão para essas áreas. Isso dá a nossa sobrecarga total de fabricação fixa. Se adicionarmos isso à nossa sobrecarga de fabricação variável, obteremos nosso orçamento total de despesas gerais de fabricação. Em seguida, temos nosso orçamento de despesas operacionais. Novamente, isso dependerá das informações que nos são dadas pela gerência. Vamos seguir em frente e olhar para a guia dada. A gerência nos deu despesas estimadas para comissões, frete e dívida incobrável, esses são todos custos variáveis. Também vamos analisar salários de custo fixo, a depreciação do aluguel, a publicidade. Estes são todos os custos que são o mesmo valor a cada mês, não importa o quanto ele vendeu. Agora observe que eu disse que é vendido e não produzido para comissões são pagas sobre o número de caixas de batatas fritas ou vendidas. O envio é baseado em quantos casos de batatas fritas eles são vendidos e porcentagem de vendas de dívidas incorretas. Então, vamos pegar o número de unidades para vender e colocaremos isso no orçamento operacional. Em seguida, vamos usar as despesas variáveis que foram fornecidas para nós. Então, se vendermos 30 mil casos em janeiro, como esperamos, duas vezes o valor da comissão vezes o valor do envio vezes o percentual de dívida incobrável. Recebemos nossa sobrecarga variável. Quanto mais vendemos, mais as comissões ou o frete e a dívida incobrável, o custo fixo é transferido diretamente. Eles não dependem das vendas pelas quais as informações são realizadas. E vemos nosso orçamento operacional total, que são as despesas operacionais fixas, além das despesas operacionais variáveis somadas. Agora que temos a sobrecarga de fabricação e fazemos orçamentos de despesas operacionais, podemos seguir em frente e fazer a demonstração de resultados orçados. Em outras palavras, quais são os lucros esperados? Nossa declaração de renda será apenas para o mês de janeiro, não para todo o trimestre. Então, estamos olhando para janeiro. Vamos começar com a receita. A receita virá do orçamento de vendas. Portanto, essa informação para vendas será a quantidade em dólar de vendas que se espera que seja feita diretamente do orçamento de vendas, então temos o custo dos bens vendidos. Então, vamos quebrar isso. Portanto, o custo dos bens vendidos é o custo do estojo de batata frita, incluindo material, mão de obra e sobrecarga que vai para cada um. Então, os materiais medicamentosos que obtemos das informações fornecidas. Cada caixa de batatas fritas leva £5 de batatas, um $1,50 cada. £5 vezes 150 nos dá 750. O trabalho direto é de 0,05 horas por caso. Se batata frita, são cerca de seis minutos para o caso de batatas fritas. E isso significa que 0,05 vezes US$22 hora nos dá nosso trabalho direto por caso. Então, o trabalho direto é de US$1,10 por caso. A sobrecarga de fabricação variável é calculada da seguinte forma. Todas as informações sobre despesas gerais de fabricação são fornecidas na guia dada e depois transferidas para o custo das mercadorias vendidas. Temos os materiais indiretos de US$1,20-cinco por caso, e mão de obra direta setenta e cinco centavos por caso. O utilitário custa US$0,50 por caso. A sobrecarga de fabricação fixa é o total dividido por quantas unidades esperamos fazer chegando às informações de demonstração de resultados fornecidas pela gerência, vemos que serão de US $0,90 por unidade para uma sobrecarga de fabricação fixa. Custo. Para o caso de batatas fritas, somadas nos dará nosso custo de produtos vendidos. Se cada caso, uma batata frita nos custou US $12. E analisamos o orçamento de vendas, vemos 30 mil caixas a US $12 cada. Isso nos dá 360 mil pelo nosso custo de bens vendidos, o lucro bruto é o restante, que é 600 mil menos os 360 mil. As despesas operacionais provêm do orçamento de despesas operacionais. As despesas operacionais de janeiro foram estimadas em 142.800. Portanto, a renda operacional será de 97.200. Não temos nenhum pagamento de juros, mas temos imposto de renda. A taxa de imposto de renda é fornecida em uma determinada área. Disseram-nos que são trinta e cinco por cento. lucro líquido após o imposto de renda é 63.180. Agora que temos as informações para fazer a declaração de renda, temos todos os orçamentos operacionais em vigor. Em seguida, veremos os orçamentos financeiros. 24. Orçamento de Dinheiro: Os orçamentos financeiros extraem muitas informações dos orçamentos operacionais. Mas há duas áreas nas quais precisamos nos concentrar. Primeiro, antes que possamos obter o balanço orçado. Primeiro, precisamos analisar os investimentos de capital esperados. E então, quando você olha para o orçamento de caixa, para fazer o orçamento de despesas de capital, precisamos obter informações dos gerentes. Os gastos de capital são itens de ingressos grandes. Essas não são coisas que fazemos todos os dias. Isso seria como comprar novos equipamentos, se expandindo para uma nova instalação, perguntando à gerência sobre as próximas necessidades de capital para janeiro, fevereiro e março. Eles nos dizem que só se espera que usem gastos de capital em janeiro. Eles esperavam por um computador e van de entrega e assim equipamentos de produção. Portanto, nosso orçamento de despesas de capital é bastante simples. Ele só inclui essas informações. O que não é direto são nossos orçamentos em dinheiro. Esse é um cálculo mais complicado. Um orçamento em dinheiro é muito importante. Os gerentes precisam saber quanto dinheiro esperar ter disponível para eles para pagar sua folha de pagamento, para comprar suprimentos. Saber quanto lucro eles têm é bom, mas isso não significa que eles vão ter isso em dinheiro. Por exemplo, e se um de seus fornecedores lhes deve dinheiro e eles ainda não os pagaram. Portanto, um orçamento em caixa é um elemento crucial para garantir que os gerentes reduzam o risco de correr em dinheiro. Para fazer isso, eles precisarão ter dois orçamentos que fluem para um. Eles precisarão ter nosso orçamento de cobrança de dinheiro estimando o dinheiro que entrará e o momento em que o dinheiro entra. E orçamento de pagamento dinheiro estimando quando o dinheiro será necessário. E então eles vão combinar isso juntos para um orçamento em dinheiro combinado. Vamos apenas olhar para o dinheiro chegando em comparação com o dinheiro saindo. Vamos começar com o orçamento de coleta de dinheiro. Vamos fazer janeiro, fevereiro, março, mas temos algumas colunas extras, dezembro, abril e maio. Novamente, esses não fazem parte do orçamento formal, mas fazem parte do processo de aprendizagem. Vou mostrar-lhe o fluxo dos números à medida que eles passam pelo orçamento. Vamos começar com vendas em dinheiro versus vendas de crédito. Então, esperamos que as vendas cheguem em janeiro, fevereiro, março, mas nem todas serão em dinheiro. Vemos que 20% das vendas serão descontadas, 80% serão créditos. Se levarmos 20% para as vendas esperadas de janeiro, saberemos que serão nossas vendas em dinheiro. Para janeiro, levamos as vendas que esperamos vezes 20%, o que nos dá US$120 mil. 20% de fevereiro, 20% de março. Agora vamos dar uma olhada nas vendas de crédito. Antes de podermos fazer as vendas de crédito, temos que ver como o dinheiro vai fluir. As cobranças em dinheiro nos são dadas como oitenta e cinco por cento no primeiro mês, o que significa que faremos uma venda a crédito 85% do tempo em que vamos conseguir o dinheiro naquele mês. Só não imediatamente, mas dentro desse mês, o resto do dinheiro, o 14% virá no segundo mês e, em seguida, 1% do dinheiro será considerado uma dívida ruim. Então, queremos começar com novembro. Por que não começamos com novembro se estamos fazendo um orçamento em dinheiro de janeiro? Bem, mesmo que faremos vendas de 480 mil e novembro, essas vendas ou vendas de crédito em novembro. Portanto, essas vendas de crédito, que são fornecidas nas informações fornecidas, fluirão para nós em oitenta e cinco por cento em dezembro e, em seguida, 14% em janeiro. Então, mesmo que tenhamos feito algumas vendas em novembro, não veremos o dinheiro até janeiro. Podemos contrariar esse dinheiro em janeiro com base em nossas estimativas, farão a mesma coisa para dezembro. Nossas vendas de crédito de dezembro ou quinhentos, dez centenas esperam obter 85% disso em janeiro. Para janeiro as vendas de crédito ou 480, isso significa que no primeiro mês após janeiro eles esperam cobrar 85%. Em março, 14% percorrerão todo o caminho. Observe que, em fevereiro, algumas dessas vendas não chegarão até abril e em março algumas delas não chegarão a abril ou maio. A razão pela qual queremos colocá-los no sistema é para que possamos ver o que é esperado. Esses valores de abril e maio são contas a receber. Então, queremos saber isso para referência futura. Isso nos ajuda a ver o fluxo do dinheiro à medida que ele passa. Vemos suas cobranças totais em dinheiro ou 612 mil, nossa receita para o mês e nosso lucro para o mês, não há 612 mil, mas podemos esperar ter tanto em dinheiro, mas também precisamos saiba quanto dinheiro vamos precisar. Então, novamente, esta é uma situação de tempo. Nossos pagamentos em dinheiro, primeiro analisaremos materiais diretos. Materiais diretos que compramos, mas não pagamos necessariamente por tudo no mesmo que compramos. Vamos seguir em frente e examinar essas informações. Então, configuramos um pequeno cálculo lateral para o fluxo de caixa de compra direta de material. E o que isso mostra é que os materiais diretos são comprados e um mês e depois pagam por eles no próximo mês. Então, seus sapatos, seu período de pagamento de 30 dias para pagar por materiais. Se comprarmos materiais em dezembro. Pagamos por eles em janeiro. Há uma diferença de tempo. Como você se lembra, nosso orçamento direto de material diz que janeiro faremos compras de £211.125 de batatas, mas não vamos pagar por elas com dinheiro. E quanto às despesas operacionais? As despesas operacionais são muito semelhantes. Tomamos as despesas operacionais totais do nosso orçamento de despesas operacionais. Mas algumas dessas despesas não são dinheiro. depreciação, por exemplo, não é um valor em dinheiro que eles terão que gastar. Então, vamos subtrair isso de nossas necessidades de despesas operacionais. A mesma coisa para dívidas ruins. Pense em dívidas ruins é que representa dinheiro que nunca vamos conseguir. Então, movemos essas informações para o dinheiro pago no orçamento. Olhando para o orçamento de investimento de capital, vemos que faremos investimentos significativos em dinheiro e capital em janeiro. E com base nas informações da gerência, vamos pagar por isso e dinheiro. Finalmente, em nossa guia dada, ela nos diz que temos alguns dividendos. Dividendos são pagamentos aos nossos proprietários, aos nossos acionistas. Basicamente, estamos dando a eles parte dos lucros. Só queremos mostrar isso no mês em que o dinheiro é enviado aos acionistas e isso seria em janeiro. E em nossa guia dada, isso nos mostra que haverá 25 mil em um dividendo. Podemos ver isso em uma determinada guia. Agora combinamos esses juntos. Vamos pegar o dinheiro inicial e isso nos será dado. Isto é do balanço do ano passado. Então, o balanço do ano passado nos mostra trinta e seis mil, cem dólares em dinheiro. Em seguida, adicionamos as cobranças em dinheiro do orçamento de cobranças em dinheiro. Então vamos ver o dinheiro disponível. O dinheiro disponível é 36.100 que começamos com mais as cobranças em dinheiro que esperamos em janeiro. Os pagamentos em dinheiro vêm do orçamento de pagamentos em dinheiro. Acabamos de derrubar essa informação. Parece que vamos ter uma escassez de dinheiro e este é o objetivo de ter um orçamento em dinheiro e isso tem que ver a escassez com antecedência. Dessa forma, podemos nos aproximar do banco e dizer, olha , sabemos, já sabemos que vamos ser um pouco curtos. Talvez tenhamos alguns motivos para isso. E queremos ir em frente e garantir um empréstimo, ou se tivermos alguma outra forma de obter dinheiro, podemos ir em frente e prepará-lo para que não sejamos surpreendidos e pegos de surpresa em janeiro, que seria o pior cenário. Porque já sabemos que janeiro vai ser curto. Vamos seguir em frente e planejar novos empréstimos para janeiro para garantir que tenhamos dinheiro suficiente. A guia dada mostra que, para as informações do cache, precisamos ter um saldo mínimo de caixa de 15 mil. É assim que a gerência quer ter para garantir que tenhamos uma pequena almofada de gato. Vamos conseguir um empréstimo por US $20 mil. E então observe que nosso saldo de caixa final se tornará o início de fevereiro. Então, novamente, pegamos as cobranças em dinheiro de cima. Tomamos os pagamentos em dinheiro do orçamento de pagamento em dinheiro de cima. E então, como temos muito dinheiro e fevereiro, vamos adiante e pagaremos nossos US $20 mil em fevereiro ou pelo menos planejaremos. E então o interesse é calculado com base nas informações. E a guia dada, mostra um 9% ao ano. Então, tomamos 9% divididos por 12 vezes os US $20 mil. Observe que meu saldo inicial em dinheiro para o trimestre vem de janeiro e, em seguida, meu valor final vem de março. A razão é porque o final de março do trimestre e o que em março largura é o que eles acabam por um quarto de largura. Agora que temos todas essas peças juntas, podemos ir em frente e olhar para o orçamento principal novamente, e vemos que temos tudo o que precisamos para seguir em frente e fazer um balanço orçamentado. 25. Balanço Orçamentado: Finalmente, podemos ver como podemos completar nosso orçamento principal com um balanço orçamentado. Tivemos que ir em frente e fazer todo o resto primeiro para chegar àquele ponto em que tínhamos todas as informações. Faremos nosso balanço orçado para 31 de janeiro para saborosa batata frita começará com os ativos. Então, vamos dar uma olhada no dinheiro neste momento. Então isso vem do nosso orçamento em dinheiro. Então, apenas vamos para o nosso orçamento em dinheiro e extraímos o valor final de janeiro para dados de cache, analisamos as contas a receber. As contas a receber são baseadas em vendas de crédito. Em outras palavras, fizemos algumas vendas de crédito aos clientes com nossas batatas fritas e estamos esperando que eles nos paguem. Já fizemos a venda. Temos vendas de crédito em dezembro e temos vendas de crédito em janeiro. Portanto, essas informações virão de nós das informações de vendas que vemos aqui do orçamento de coleta de dinheiro que temos vendas em janeiro, vendas em dinheiro de 480 mil que são fornecidas nós a partir das informações de vendas. Em seguida, adicionamos as vendas de crédito de dezembro que temos um subsídio para contas duvidosas. O que isso significa é que essas são as vendas que somos vendas de crédito, mas não esperamos coletar com base em estimativas históricas, e baseamos isso em 1% das informações fornecidas. Portanto, nossas vendas de crédito em janeiro são de 480 mil e tínhamos um saldo anterior de US $750 para nosso subsídio para contas duvidosas. Isso nos foi fornecido novamente nas informações fornecidas do nosso ano anterior, as contas líquidas a receber, vendas de crédito menos o subsídio seria 549.400. E então temos nosso inventário. Assim, nossos estoques de matérias-primas do nosso orçamento direto de materiais, nosso estoque de produtos acabados de nosso orçamento de produção e, em seguida, nosso imposto sobre a propriedade é do nosso orçamento de dinheiro. Portanto, todas essas informações fluem desses vários orçamentos, propriedades, instalações e equipamentos são informações que temos que obter do nosso balanço anterior fornecido para nós no dado informações. Além disso, vamos adicionar qualquer nova propriedade, equipamento da planta dos gastos de capital menos qualquer depreciação. Nossos saldos iniciais em propriedades, instalações e equipamentos, e depreciação acumulada vêm de nossa guia dada. As informações do balanço foram fornecidas para nós a partir do nosso balanço patrimonial anterior. Mas agora vamos adicionar aos nossos investimentos de capital em propriedades, fábricas e equipamentos. Então isso seria da nossa despesa de capital. Podemos ver esse orçamento de despesas de capital aqui. Também podemos, também queríamos tomar nota da depreciação que está em nosso orçamento operacional, bem como nosso orçamento indireto, porque isso será considerado em nossa depreciação acumulada. Portanto, nosso valor inicial vem do balanço patrimonial anterior em nosso investimento de capital. Nossa depreciação acumulada. Este amido com nosso balanço anterior, adiciona a depreciação do ano atual tanto da fabricação quanto da depreciação operacional. Obtemos nosso total aqui e, em seguida, esses valores são movidos para o nosso balanço patrimonial. Temos nossas contas a pagar. Agora isso virá do nosso orçamento direto de materiais. Em outras palavras, o que compramos em nosso mês anterior é o que devemos em nosso mês atual. Analisamos nossos materiais diretos. Percebemos que as compras de janeiro não são pagas até fevereiro. Isso significa que essas são nossas contas a pagar. Então é aí que obtemos nossas contas a pagar longe do nosso balanço patrimonial, o passivo do imposto de renda é da demonstração de resultados. Lembre-se, vimos que o imposto de renda da nossa declaração de renda era 34.020. Calculamos isso na declaração de renda, mas ainda não pagamos. Agora, outro passivo seria o empréstimo que teremos obter porque estamos esperando um fluxo de caixa mais curto. Então esse empréstimo de US $20 mil será nosso outro passivo. O estoque começa em 1.000.025 mil dias que totalizam todo o ano. Não há alterações lá, mas os ganhos retidos que mudam. Os ganhos retidos são os ganhos retidos iniciais mais o lucro da demonstração de resultados, 63.180 menos os dividendos que vamos pagar 25 mil. Portanto, nossos ganhos retidos finais serão 3000758735. Observe que nossos ativos são iguais nossos passivos e acionistas patrimônio líquido. Na conclusão do balanço orçado, temos o orçamento principal concluído e nossos gerentes têm informações. Eles precisam tomar suas decisões durante esse período específico. 26. Avaliação de desempenho: Nesta palestra, vamos analisar a avaliação de desempenho. Vamos usar orçamentos como aprendemos em palestras anteriores, mas também vamos compará-los com a realidade. Ao comparar o que esperávamos com o que realmente aconteceu, podemos ter uma ideia do nível de desempenho que o gerenciamento está fazendo. Eles estão fazendo um bom trabalho ou estão fazendo um trabalho ruim? Bem, se você pegar o que esperava, também conhecido como o orçamento e compará-lo com o que realmente aconteceu, então você pode ter uma ideia do desempenho deles. Eles chamam isso de avaliação de desempenho. Existem duas maneiras de abordar a tomada de decisões com um negócio. Uma delas é uma abordagem centralizada. Esta é uma abordagem de cima para baixo na qual um dos principais gerentes é proprietário do negócio, tomará todas as decisões e as passará para as outras pessoas. Normalmente, esse é um negócio menor, onde há um único indivíduo. Eles podem entender todos os aspectos da organização. No entanto, com grandes organizações que são muito difíceis para uma única pessoa ser, ser especialista e entender tudo o que está acontecendo. Em uma abordagem descentralizada, o negócio é dividido em partes diferentes. Como são esses? Essas peças estão quebradas? Bem, você pode dividi-lo com base em regiões geográficas, divisão norte, divisão sul, divisão leste, divisão oeste. Você pode ter uma linha de produtos quebrada. Temos nossa Divisão de Artigos Esportivos e temos nossa divisão de juniores. Com base em canais de distribuição. Por exemplo, você pode ter vendas e a loja real versus vendas on-line. Isso seria uma divisão de canal de distribuição. Você pode ter quebrado com base na base de clientes ou na função comercial de funções de negócios, como contabilidade versus departamento de recursos humanos. Essas são apenas maneiras de quebrar o negócio dos diferentes pedaços e dar a cada equipe de gerenciamento sua própria parte dele. Isso é o que eles chamam de abordagem descentralizada. As vantagens das abordagens descentralizadas que você tem, a capacidade de usar conhecimento especializado, os gerentes geralmente são colocados em áreas em que são especialistas, vez de ter que sabe tudo sobre o negócio, eles só precisam saber sobre a área em que são especialistas. Você pode ter relações com clientes e fornecedores que são mais claramente compreendidas quando você está descentralizado. Por exemplo, você pode ter sua equipe de gerenciamento sobre o estado em que ela está e eles entendem a cultura de seu estado. É mais fácil treinar esse tipo de situação com separação descentralizada porque uma estrutura descentralizada significa que você pode treinar em uma área muito específica. E é bom para retenção e motivação porque as pessoas tendem a gostar de uma determinada área de negócios. E então eles conseguem fazer o que gostam de fazer. Agora, há desvantagens e uma delas é o custo duplicado. Por exemplo, se você tiver uma divisão norte e sul, cada divisão pode precisar de recursos humanos. E isso meio que duplica o custo que você tem. E então eles têm o que chamam de falta de congruência de objetivos. Agora isso não é uma coisa boa. Congruência de metas significa que os objetivos dos gerentes se alinham com os objetivos da organização. Então, se isso, se as metas de gestão forem semelhantes às metas das empresas, isso é congruência de metas. Quando você tem uma organização descentralizada, tende a haver falta de congruência de metas. Você pode querer o que é bom para atendimento ao cliente porque você é o gerente de atendimento ao cliente. Mas isso pode não ser necessariamente o que é bom para toda a organização como um todo. Um sistema de avaliação de desempenho eficaz basicamente significa apenas como classificamos nossos gerentes. Portanto, uma boa maneira de avaliar os gerentes seria fornecer expectativas claras a eles. Eles entendem que estamos procurando que eles façam. Não temos expectativas vagas. Se você diz Apenas faça um bom trabalho, isso não está muito claro. Mas se você diz que quer cortar custos em 10%, isso é muito mais claro. Outra coisa que faria parte de um bom sistema de avaliação de desempenho eficaz seria um bom feedback. Você fez um bom trabalho? Veja por que fez um bom trabalho. É por isso que você não fez um bom trabalho. Dê um bom feedback, dê a eles benchmarks. Benchmarks são padrões definidos que eles precisam atender. Se eles tiverem benchmarks , eles sabem que tipo de metas precisam atingir. Um sistema de avaliação de desempenho eficaz. Como bom para a motivação, isso leva os funcionários a serem motivados não apenas a melhorar seus empregos e seu desempenho, mas a melhorar a organização como um todo. Uma parte importante do sistema de avaliação é chamada de contabilidade de responsabilidade. E isso é basicamente avaliar o gerenciamento com base no que os gerentes podem controlar. Se eles não conseguem controlar algo, então eles não devem ser avaliados sobre isso. Eles não devem entrar em uma avaliação. Por exemplo, se eles não puderem ter nenhum tipo de controle sobre os impostos sobre a propriedade que são avaliados na empresa. Então, por que gostaríamos de avaliá-los se os impostos sobre a propriedade aumentassem não tinham nada a ver com o desempenho deles. Mas se eles são avaliados sobre a eficiência de sua força de trabalho, então eles têm controle sobre isso. Isso é bom avaliá-los sobre responsabilidade, contabilidade e avaliação com base no que os gerentes não podem controlar. A maioria das empresas tem um organograma onde você tem mais responsabilidade nos níveis mais altos. O que quero dizer com isso é que o nível mais alto, por exemplo, o CFO tem mais controle sobre várias partes do negócio do que o gerente de atendimento ao cliente. Portanto, a responsabilidade do gerente de atendimento ao cliente , a contabilidade, o que eles têm controle serão muito diferentes do que o hash do CFO controla. Se você deu o bônus ao CFO com base nos lucros de toda a empresa, isso pode fazer sentido. Mas se você dissesse à gerente de atendimento ao cliente que o bônus dela era baseado nos lucros de toda a empresa. Isso pode ser frustrante porque ela só pode controlar o atendimento ao cliente. Então, quanto mais alto você for, mais maior será o guarda-chuva que você tem de controle. contabilidade de responsabilidade nos leva ao que chamamos de centros de responsabilidades. E em cada centro de responsabilidade, os gerentes têm controle específico sobre o que eles serão responsabilizados. Um centro de custos. Os gerentes apenas responsáveis pelo custo são gastos dessa área, um centro de receita? O gerente só é responsável por quais receitas de vendas eles trazem. Centros de lucro. Os gerentes são responsáveis por quanto lucro sobra quando retiram o custo da receita, custos menos receita é igual ao lucro. E o centro de investimentos significa que tipo de retorno percentual eles têm sobre o investimento dos ativos nessa parte do negócio. Assim, um centro de custos seria, por exemplo, o departamento de recursos humanos, o gerente provavelmente só seria responsabilizado por quanto ele gasta. Você realmente não traz receita através da área de recursos humanos. Portanto, seria bobagem avaliar os gerentes sobre a receita que eles trazem, já que eles não trazem nenhum. Mas eles provavelmente recebem um orçamento a seguir quanto podem gastar. E é por isso que geralmente é uma boa ideia transformar esses tipos de departamentos em um centro de custos. O centro de receita geralmente é para a área de vendas ou marketing. E neste caso, o que você está procurando é quanta receita os gerentes trazem, apenas a receita que eles estão trazendo, não o custo, o lucro ou qualquer outra coisa, quanta receita eles trazem. E vamos dar uma olhada em um exemplo. Primeiro, veremos um exemplo de um centro de receita para os departamentos de vendas, para os diferentes produtos que temos. Nosso negócio vende batatas fritas, bebidas e doces. Então, o que faremos é comparar as vendas reais com as vendas orçadas. Então eles tinham um orçamento para trazer um número x de vendas. O que realmente aconteceu? Então, obteremos essas informações a partir das informações fornecidas. Depois que essas informações forem fornecidas, Damo analisará o que chamamos de variação. Uma variação é a diferença entre quais as vendas reais e quais eram as vendas orçadas. Pensando nisso assim. Você quer que suas vendas reais sejam maiores do que as vendas orçadas. Se você quer mais vendas do que o esperado, certo? Então é isso que estamos procurando em nossa variação para ver se estamos acima ou abaixo do orçamento para nosso primeiro produto que muda. As vendas orçadas foram de 2,4 milhões. Mas veja, só trouxemos vendas reais de dois milhões, trezentos e quarenta e oito. Isso é uma variação de 52 mil. Chamamos isso de variância desfavorável. Não chamamos isso de variância negativa ou positiva porque isso pode ser confuso. Veremos por que pode haver confuso quando olhamos para as despesas. Mas se dissermos que temos uma variação de receita desfavorável, então sabemos que isso significa que a receita não atendeu às expectativas. Mas colocamos U para desfavorável e faremos o mesmo por bebidas e doces. Aviso para as bebidas, eles fizeram mais em vendas, 154990 em comparação com 150 mil para as vendas orçadas. Isso é favorável É por isso que há um F lá ao lado da variância favorável. Mas o doce estava abaixo das vendas orçadas, isso é desfavorável. Portanto, usando favoráveis e desfavoráveis, fica claro se cumprimos ou não nosso orçamento esperado e as vendas não são. O que podemos querer observar é a diferença percentual em vez do valor em dólar. Vemos que as fichas têm uma variação de 52 mil e o doce tem uma variância de 63.031. Essas variações em dólares são semelhantes em dólares. Mas quando você olha para a diferença percentual, vemos que o doce é uma porcentagem muito maior. Quando você procura por grandes variações percentuais, eles chamam esse gerenciamento por exceção. Em outras palavras, o que eles estão dizendo é que se algo é grande o suficiente diferença do que queremos investigá-lo, mas se for uma pequena diferença, não precisamos investigá-lo. Não importa se é favorável ou desfavorável. Se for uma porcentagem de variância grande o suficiente, então iríamos em frente e investigaríamos. Normalmente, a gerência analisa algo como 5% de variância como algo que eles investigariam. Embora isso realmente dependa da equipe de gerenciamento determinar o cálculo, obter essas variações como uma porcentagem seria apenas levar as vendas reais menos as vendas orçadas e em seguida, divida pelas vendas orçadas. Quando você faz isso, é assim que você obtém a porcentagem. E então você sabe, se for favorável ou desfavorável com base em se o valor real for maior do que o valor orçado para vendas. 27. Avaliações de desempenho com variâncias: Em nossa última palestra, falamos sobre centros de responsabilidade. E vimos que o centro de custo está basicamente avaliando gerentes e quanto eles gastaram apenas centros de receita de gastos que observamos foi quanta receita eles trouxeram. E só olhando para a receita. Vamos olhar para um centro de lucro e vamos olhar para os centros de investimento nesta palestra. Centro de lucros significa que você vai tirar as receitas menos os custos. Não importa se você tem pouca receita, desde que compense a placa, cortando seu custo. Ao mesmo tempo, não importa se o seu custo ultrapassa , desde que você aumente o lucro, são os dois combinados. Então, vamos começar olhando para um centro de lucro. Lembre-se, vamos comparar o real ao orçamento. Então, vamos querer analisar a receita das vendas e, em receita das vendas e seguida, subtrair o custo disso para ver o lucro que sobra. E queremos ter em mente que só queremos olhar para as coisas que os gerentes de gerenciamento podem controlar. Se eles são tão custos que não podem controlar, então não gostaríamos de incluir isso neste relatório. Então, começaremos analisando a receita de vendas e , em seguida, subtraímos disso os custos variáveis. Agora temos custos variáveis colocados em duas seções, o custo dos bens vendidos e, em seguida, as despesas operacionais. Se você subtrair isso, obtemos a margem de contribuição e, em seguida, você subtrai disso os custos fixos. Agora, esses são chamados de custo fixo direto. O motivo pelo qual eles são chamados de custos fixos diretos. Estes são custos que os gerentes podem controlar qualquer coisa nessa área e os gerentes podem controlar, eles chamam isso de margem do segmento. Isso significa o lucro sobre o qual o gerente e esse segmento têm controle. Qualquer coisa, desde a receita de vendas até a margem do segmento, é algo pelo qual responsabilizaríamos o gerente. Vamos obter as informações reais e orçamentárias a partir das informações fornecidas, a receita de vendas de 4.314 menos custos variáveis e fixos deixa o gerente do segmento com um lucro real de 445. O lucro orçado foi de 435. Agora que sabemos que é real e um orçamento, podemos olhar para isso e fazer uma comparação para ver a variação que temos. A variação do dólar para a receita de vendas está apenas tomando o real menos o orçamento e obtemos uma diferença de US $14. Temos uma diferença para o custo dos produtos vendidos de US $8,107 a oito menos 1720. Precisamos determinar se essas variações são favoráveis ou desfavoráveis. E isso é importante que você seja cuidadoso aqui. Vejamos como podemos determinar o lado da venda se for favorável ou desfavorável. Embora a receita de vendas tenha sido maior do que a receita de vendas orçada, isso é uma coisa boa. Você traz mais vendas do que o esperado. No entanto, o custo das mercadorias vendidas, observe como o custo real é maior do que o custo orçado. Isso não é bom. Você quer que seu custo seja menor que o orçamento. Por causa disso, chamamos isso de desfavorável. Não usamos positivo e negativo porque isso pode ser confuso. Então, para essas outras áreas, você tem variações para despesas operacionais, custo fixo. E você percebe que, para qualquer um desses custos, se o valor real for maior que o orçamento, é desfavorável. Se o valor real for menor, é favorável. É assim que você pode fazer essa determinação. A parte final deste relatório mostra onde eles chamam de custo fixo comum. Estes são custos fixos que toda a empresa tem sobre os quais os gerentes não têm controle. Então, por exemplo, podemos ter imposto sobre a propriedade lá. Portanto, o gerente não tem controle sobre o imposto sobre a propriedade. Colocamos aqui, nós o mantemos fora da margem do segmento porque a margem do segmento mostra apenas o que os gerentes podem controlar. Isso é o que vamos avaliar. O gerente levaria o real menos o Orçamento e , em seguida, o que for dividido pelo orçamento, isso lhe dará uma porcentagem. Usando porcentagens, podemos determinar se alguma dessas variações é grande o suficiente, seja favorável ou desfavorável, não importa para nós investigarmos. Os centros de investimento são baseados no retorno que temos sobre o investimento. Os proprietários investem dinheiro no negócio e esse dinheiro é usado para comprar equipamentos, edifícios, outras coisas que a empresa precisa. Que tipo de retorno a gerência está recebendo nesse investimento? Digamos que tenhamos um negócio que tenha duas áreas. Um gerente está em excesso de bebidas e outros gerentes sobre lanches. Seu retorno sobre o investimento significa que vamos obter o lucro ou a renda operacional que cada gerente faz, dividi-lo pelo total de ativos, que são os recursos sobre os quais o gerente tem controle. A divisão de bebidas tem muito mais fontes de recife do que a divisão de lanches. A divisão de lanches faz mais divisão de investimento de lucros. Observe quanto mais dinheiro lucro sábio para conquistar a divisão ganha. Eles estão retornando sobre o investimento 80% em relação aos gerentes de bebidas que estão retornando apenas 9,9. Você pode ver se a diferenciação está envolvida pela margem de vendas. Se não houver substituto, você pode cobrar um preço mais alto e você pode fazer uma margem de vendas maior em seu produto. As bebidas têm uma marcação de 13,5% de inativação X, o que está tornando 29,1% provavelmente menos substituto para seu produto de seus concorrentes, menos substituto que eles podem cobrar um preço mais alto. O índice de rotatividade de capital nos ajuda a determinar se somos eficientes como gerentes. Significa quão eficientes somos com nossas operações? Eles chamam isso de estratégia líder de baixo custo. A razão pela qual eles chamam isso é porque se você não pode ser diferente, em outras palavras, se você não tiver baixa substituição, isso significa que você tem que ser mais eficiente para cobrar menos. Se houver muitos substitutos para o seu produto, isso significa que você não vai conseguir o preço que deseja porque as pessoas podem comprar o substituto, é a um preço mais baixo. Então, se você quiser baixar seus preços, é melhor baixar seu custo. volume de negócios de capital mostra o quão bem os gerentes estão se saindo ao serem eficientes. Se você levar as vendas sobre o total de ativos, obteremos 20.618 sobre 28.100 a oito. Isso é quantas vezes eles entregaram para lá, seus ativos em vendas. Quanto mais vezes isso for, melhor a equipe de gerenciamento está fazendo. Infelizmente, eles nem estão entregando uma vez. Quanto mais vezes melhor, mas eles estão apenas entregando cerca 0,73 vezes para o lado da bebida, a equipe de gerenciamento de lanches, no entanto, está entregando seus ativos para 0,75 vezes, perto de três vezes. Eles tomaram os ativos de 5.375 e fizeram quase três vezes a quantidade de vendas desses ativos. Isso mostra que a divisão de lanches é muito mais eficiente do que a divisão de bebidas. 28. Orçamentos Flexíveis: Em nossa última palestra, estávamos discutindo um centro de investimentos ou um centro de investimentos é uma parte do negócio que a gestão é avaliada com base em que tipo de lucro ou retorno eles podem trazer aos quais eles têm acesso na organização, os ativos ou investimentos que os proprietários fizeram. E assim eles chamam isso de retorno sobre o investimento ou o lucro que foi os proprietários de investimentos colocados no negócio. Analisamos um exemplo em que analisamos o retorno sobre investimento e analisamos a margem de vendas e o volume de negócios de capital. O retorno sobre o investimento é o quão bom de um trabalho, quanto lucro para os gerentes estão ganhando com os ativos. A margem de vendas nos ajuda a determinar se os gerentes estão obtendo um alto retorno sobre o investimento porque eles têm uma diferenciação clara, o que significa que eles têm baixa substituição de seu produto. Se houver uma baixa substituição do produto, eles podem obter uma margem de lucro maior. Estamos dizendo uma margem de vendas sobre esse produto. Eles podem cobrar mais se o negócio for, talvez não tenha diferenciação. Eles também podem ter uma estratégia baseada em ser um líder de baixo custo. Para ser um líder de baixo custo, você precisa ser uma equipe de gerenciamento eficiente. Se você olhar para o retorno sobre o investimento, poderá dividi-lo com base na margem de vendas ou no volume de negócios de capital para ajudá-lo a entender o que está impulsionando esse retorno sobre o investimento, outra ferramenta que podemos usar é chamado de renda residual. E a renda residual apenas diz quanto lucro ou renda operacional estamos ganhando? O bocejou o valor mínimo. Quando uma equipe de investimento coloca dinheiro em uma empresa, quer um retorno mínimo que tenha em mente. Você não vai investir dinheiro a menos que tenha algum tipo de ideia sobre o tipo de retorno de lucro que deseja fazer. Se você fizer mais do que isso, então isso é chamado de renda residual. Quanto mais você ganha no mínimo agora, a renda residual do que apenas tirar o lucro operacional, a renda operacional que são lucro, menos a taxa de retorno alvo, vezes o ativos que foram investidos em nossos negócios. Queríamos um mínimo de 25% de retorno. Esta é a informação que nos seria dada. A renda operacional é de 2785 para a divisão de bebidas. Portanto, o retorno mínimo que eles aceitariam é de 25%. Dos 28.128, isso seria 7.032. Eles não estão fazendo o mínimo, então é por isso que eles têm uma renda residual negativa. Eles não têm renda residual menor que o mínimo. Agora, a divisão de lanches tem um retorno mínimo exigido de Vinte e cinco por cento. Vinte e cinco por cento de 5.375 é 1344. Basicamente, eles estão ganhando US$2960 mais do que o retorno mínimo exigido. Então eles estão ganhando muito mais renda residual. A razão pela qual esta é uma ferramenta útil para avaliação é porque muitas vezes, se você olhar para a divisão de lanches, eles estão fazendo um retorno sobre o investimento de 80%. Portanto, os gerentes de lanches provavelmente rejeitarão qualquer novo plano de negócios que seja inferior a 80%. Mas se um projeto chegar, digamos, 50%, isso pode ser um ótimo projeto. Mas eles já estão ganhando 80, então eles vão rejeitá-lo. Mas isso pode ser prejudicial para o negócio como um todo. Portanto, usando a renda residual, diz qualquer coisa acima vinte e cinco por cento que os gerentes vão querer aceitar. Esta é mais uma situação renda residual pode realmente beneficiar a equipe de gerenciamento de lanches porque permite que eles assumam projetos acima de vinte e cinco por cento, mas permite que eles assumam projetos que estão abaixo do retorno sobre o investimento que eles já estão fazendo e ainda são úteis para eles, pois os gerentes não os machucariam como gerente. Para aceitar isso. Em seguida, veremos uma ferramenta que o gerenciamento chamou de formato de orçamento flexível. Agora, é importante entender um orçamento flexível não significa que no orçamento tenha uma sala de manobra. Isso não significa que o que significa um orçamento flexível é que vamos tornar nosso orçamento comparável ao nosso nível real de volume. Lembre-se, o custo variável mudará quanto mais atividade você fabrica, mais você vende. Então, quanto mais o volume for, mais esses custos variáveis serão. Vejamos o que queremos dizer com isso. Primeiro de tudo, comece com sua demonstração de resultados de margem de contribuição básica, onde levamos a receita de vendas menos os custos variáveis menos o custo fixo. Temos os valores por unidade que incluem quanto vamos vender o produto por menos os diferentes custos variáveis. Portanto, cada unidade nos custou pelo custo das mercadorias vendidas com a comissão para o envio, etc. o custo real e informações do orçamento mestre são fornecidas para você. Portanto, cada unidade custa US$20. Portanto, seu orçamento principal será derivado tomando. 30 mil unidades vezes 20 equivale a US $600 mil. E então você faz a mesma coisa por cada custo. 30 mil unidades vezes US $12 equivale a 360 mil. O valor real é determinado pelo que foi realmente coletado no qual foi realmente gasto. Portanto, essas informações não se baseiam na multiplicação do volume de vendas vezes os valores por unidade. Essas informações são baseadas no que aconteceu quando a empresa era realmente uma operação. Quando comparamos esses dois, obtemos uma variação de orçamento mestre. Observe que o volume de vendas foi muito bem. Vendemos 2370 unidades a mais do que esperávamos. Nosso orçamento principal, esperado 30 mil em vendas, vendemos mais. Essa é uma variância favorável. Então, quando as vendas são maiores que o orçamento, isso é favorável. Mas quando os custos são maiores do que os orçamentos desfavoráveis. Observe como cada um desses custos variáveis são desfavoráveis. Isso pode parecer uma coisa ruim para os gerentes, mas isso realmente não significa que ainda não, pelo menos. Lembre-se, cada custo variável aumentará com mais, com quanto mais produtos você vender. Então, como o orçamento principal é baseado apenas na venda de 30 mil unidades, mas na verdade vendemos 32.370 unidades. Então, é claro, nossos custos variáveis serão maiores. O que precisamos fazer é alterar o orçamento principal para ter o mesmo nível de atividade de vendas que o volume de vendas real. Quando alteramos o orçamento flexível para ser o mesmo nível que as vendas reais de 30 mil orçamentos mestre para 32.370. Nosso orçamento para nossos custos variáveis mudará, mas nosso orçamento para nossos custos fixos não mudará. Os custos fixos serão os mesmos, seja o orçamento principal em 30 mil unidades ou 32.370. Mas os custos variáveis mudarão. Então agora você pega 32.370 vezes US $20 e obtém quais seriam as vendas se o volume de vendas fosse 32.370. A diferença entre o orçamento flexível no orçamento mestre é chamada de variação de volume porque a única diferença entre os números e a coluna de orçamento mestre e a coluna de orçamento flexível. A única razão pela qual você tem essa diferença é por causa da mudança de volume. Portanto, a variância do volume ocorre apenas por causa da mudança de 30 mil unidades para 32.370. Essa variação está boa. Não é uma má variação. Então, todos aqueles desfavoráveis para custos variáveis não são realmente um problema porque são desfavoráveis porque uma coisa boa aconteceu porque o volume de vendas subiu. Portanto, uma variância de volume é uma variância compreendida das invariâncias I e a variância esperada da variância do volume não é algo que seria que se mostraria mal para uma equipe de gerenciamento. No entanto, a diferença entre o orçamento real e o flexível. Agora isso pode ser um problema. Qualquer diferença entre os resultados reais e a coluna de orçamento flexível nos ajudará a entender os recursos de gerenciamento. Eles chamam essa coluna de variação de orçamento flexível. Essa variação de orçamento flexível é baseada no gerenciamento. Fazer um bom trabalho ou mau trabalho não se baseia em mudanças no volume. Olhando para a variação de orçamento flexível, vemos diferenças baseadas no desempenho da gerência. Nenhuma dessas diferenças nesta coluna tem nada a ver com a mudança de volume. Os custos variáveis foram aumentados para corresponder ao mesmo nível que o volume de vendas real. Assim, o custo dos bens vendidos sendo favorável significa que a gestão era favorável ou eficiente, e derivando o custo dos bens vendidos, sendo as comissões desfavoráveis significa que o as comissões foram superiores a US$2. Eles devem ter pago mais. Desta forma, seria desfavorável que o envio fosse favorável até 2560. Bem, isso só significa que o frete deve ter sido inferior a US $2. gerência foi muito eficiente com a dívida incorreta de envio, eu corrigi que era suposto ser 1%. Observe os custos fixos. Olhando para o custo fixo, obtemos os valores reais versus os valores do orçamento. Agora, o orçamento flexível será o mesmo que o orçamento principal porque não há variações de volume para custos fixos serão os mesmos em qualquer nível, mas a realidade pode ser diferente do que foi orçado. Em outras palavras, os salários, eles podem ter sido uma corrida que não foi contabilizada pela publicidade. Eles podem ter sido um aumento em relação à empresa de publicidade que não contabilizaram, porque não contabilizaram isso. Temos uma variação real. Mas essa variante não tinha nada a ver com o volume porque era um custo fixo. Usando o formato de orçamento flexível, podemos entender melhor o que o gerenciamento deve ser responsabilizado, pelo que eles tinham responsabilidade, quais são as eficiências pelas quais eles incorporar no sistema e no trabalho que eles fazem. Ele elimina todos os fatores com base na mudança de custos variáveis com base nas alterações de volume. 29. Configuração padrão: Nesta palestra, vamos aprender sobre um conceito chamado custo padrão. Agora, o bom é que o custo padrão é algo que todos usamos em nossas vidas diárias. Quero dizer, se você já foi comprar gasolina para o seu carro, você sabe que antes de ir ao posto de gasolina, você teve uma ideia em sua mente sobre quanto você espera que ele pague pela gasolina por galão. E isso é realmente o que é um custo padrão para os gerentes. É um valor que eles esperam pagar por unidade, por unidade orçada ou custo esperado. Vejamos um exemplo. Digamos que você seja um gerente em uma pizzaria. Bem, uma das coisas que você precisava para se certificar de que planeja é que você tenha os ingredientes para pizza. E um dos ingredientes que você vai precisar como pepperoni. Então, quando você planeja isso, um dos benefícios de usar o custo padrão é que ele vai facilitar as coisas para você. Para que o gerente planeje o pepperoni. O gerente precisa saber quanto pepperoni ele ou ela vai precisar. O custo do pepperoni. Um padrão vai analisar isso fazendo uma determinação de quanto pepperoni é necessário para cada pizza. Portanto, esse seria um valor por unidade. Nosso restaurante gosta de colocar três onças de pepperoni por pizza. Então eles precisam saber quanto vão pagar. Portanto, o valor esperado que eles pagarão por onça seria o custo padrão. Observe que esses são valores que eles esperam ter. Não necessariamente o que acontecerá quando eles começarem a comprar o pepperoni e fazer as pizzas. Isso é esperado por unidade de valores. Mas precisamos conhecê-los para planejar nossas necessidades de pizza. Voltando ao nosso orçamento flexível de uma palestra anterior, vemos que um dos valores esperados, temos quatro batatas fritas saborosas é o custo dos produtos vendidos. Temos um custo de mercadorias vendidas a US $12 por unidade, neste caso, US $12 por caixa. Como chegamos com isso? Vejamos como os gerentes podem ter calculado o que esperam que o custo dos produtos vendidos seja. Então, para uma caixa de batatas fritas, vamos precisar de materiais diretos. Nesse caso, as batatas que só direcionam o trabalho de parto. As pessoas que vão fabricar as batatas fritas. E vamos ter nossa sobrecarga de fabricação. Vamos primeiro nos concentrar no material direto e no trabalho direto. Então, quando fabricamos uma caixa de batatas fritas, esperamos usar £5 de batatas. Agora, novamente, isso pode não ser o que realmente vai acontecer quando eles estão realmente fabricando as batatas fritas. Mas isso é o que esperamos usar. É isso que é a quantidade orçada de batatas, quatro caixas de batatas fritas. E então nosso custo é de US $1,50 por libra-peso. É como quando você vai comprar gasolina, se você espera pagar US $2 por um galão de gás, você pode chegar lá e será diferente disso para dólares. A mesma coisa aqui. Esperamos pagar US$1,50 por libra-peso. Não sabemos o que vai ser quando pagarmos as batatas. Mas esse é o nosso melhor palpite neste momento. Para mão-de-obra direta, damos aos nossos funcionários aproximadamente três minutos conforme o tempo orçado . Isso é 0,05 horas para passar pelo processo de fabricação de estojo de batatas fritas. Então temos o custo por hora, essa é a taxa que pagamos. Lembre-se de que o custo total por hora não é apenas quanto pagamos ao funcionário, mas o custo por seus benefícios e impostos sobre a folha de pagamento e todas essas coisas. Isso é o que chamamos de nossos valores padrão e custos padrão. Esses são valores esperados. Quando você define o quanto você precisa de £5, isso é uma estimativa. Você pode definir esse valor para ser muito rigoroso ou ter alguma flexibilidade nele. A mesma coisa para o trabalho. Quanto tempo você dá aos funcionários para fazer? O estojo de batatas fritas? Você lhes dá alguma flexibilidade? Argumente fazer um padrão muito rigoroso. Se você definir um padrão muito rigoroso, eles chamam isso de padrão ideal. Padrões ideais desempenho ideal em condições perfeitas. Em outras palavras, não permitimos qualquer quantidade de problemas no uso dos materiais são a eficiência dos trabalhadores. Basicamente, se você tem um padrão ideal, isso significa que você precisa usar exatamente £5 de batatas. Você não pode ter uma situação em que algumas das batatas estão ruins ou podres ou que algumas outras batatas sejam deixadas cair e não se acostumar, teria que ser o valor perfeito £5. Se for definido como um padrão ideal, isso significa que os trabalhadores têm muito pouca flexibilidade. Se algo acontecesse com alguns dos materiais, eles estariam acima do orçamento. O mesmo vale para o preço das batatas, um padrão ideal, seríamos o preço perfeito, talvez o menor preço que você possa obter em qualquer lugar. Um padrão prático é diferente. Um padrão prático significa que você permite alguma flexibilidade. É um desempenho eficiente em condições esperadas. Você pode permitir algum desperdício de batatas no caso de algo acontecer ou alguns deles teriam ficado podres. Da mesma coisa para os funcionários. Você permite ao funcionário alguma flexibilidade no caso de ele ter que fazer uma pequena pausa ou perder a concentração e ter que armazenar um lote. Isso lhes permite um pouco de flexibilidade. A maioria dos lugares tem algum tipo de padrão prático. Eles também chamam isso de padrão normal. Em muitos lugares, é um padrão atingível. O padrão de negócio é muito difícil de alcançar. É muito difícil para os funcionários serem perfeitos com os materiais e o tempo que eles têm. Você raramente vê padrões ideais definidos, mas padrões práticos são alcançáveis. No entanto, há um intervalo nesse padrão prático. Padrões práticos podem ser difíceis de atender ou mais desafiadores de atender. E então eles podem ser ajustados vagamente. Então, realmente depende da gerência para tomar essa decisão. Vamos supor que nosso negócio, nossa equipe de gerenciamento, estabeleceu padrões práticos. Os £5 são alcançáveis. E se for £5,50, esperamos que os materiais diretos em cada caso nos custem 750. Trabalho direto, US$22 por hora. Se você precisar apenas de três minutos, são 0,05 horas. Isso é US$1,10 por caso para o trabalho direto. Quando se trata de sobrecarga de fabricação, é um pouco mais complicado. Em primeiro lugar, precisávamos determinar um driver de custo, alguma atividade que está ocorrendo na fábrica que faz mais custos aconteçam na fábrica. E para nós, nossa equipe de gerenciamento pensa, horas da máquina são esse o principal fator de custo? O que eles querem dizer com isso é que quanto mais eles executam as máquinas, mais sobrecarga tende a ser gerada. Por exemplo, quanto mais executamos as máquinas, mais precisamos de inspeções, quanto mais executamos as máquinas, mais precisamos de manutenção, quanto mais você executa as máquinas, mais calor degenerado. E, portanto, quanto mais utilitário usar. A gerência decidiu que as horas da máquina, seremos nossa base para determinar a sobrecarga. Então temos que estimar a sobrecarga para cada hora de máquina que vamos gerar. Então, se olharmos para uma estimativa para todo o ano, vemos que estimamos que a sobrecarga do ano seja de 1.000.360 mil. Então esperamos usar as máquinas 40 mil horas de máquina. Vamos executá-los cerca de 40 mil horas e no próximo ano. Com base nessas informações, achamos que são US$34 por hora da máquina. Foi aí que obtivemos as informações acima. Portanto, se cada caso de batatas fritas levar cerca de seis minutos nas máquinas, isso significa que precisamos de cerca de 0,1 hora de máquina para cada caso de batatas fritas. Isso chega a US $3,40 por caso. Se somarmos tudo isso, veremos que o custo padrão para uma caixa de batatas fritas é de cerca de US $12 por caixa. É aí que obtemos o número que vamos usar para nosso orçamento flexível, US $12 por caso usando os padrões que conseguimos criar essa estimativa. No entanto, vemos que há uma variância e essa variância é de US$3.100. Não temos certeza do que causou essa variância. Só sabemos que precisamos descobrir isso. Precisávamos determinar por que temos uma variação de US$3.100 para que o gerenciamento possa fazer ajustes. Normalmente, os gerentes querem configurar um orçamento para ter algumas estimativas. E então, quando os números reais chegarem em comparação com esses números orçados, eles usarão essas variações para tentar determinar onde precisam fazer melhorias. E eles também podem determinar se algo foi feito excepcionalmente bem, como eles podem fazer isso repetidas vezes, como eles podem replicá-lo. 30. Variações de custo padrão: Em uma palestra anterior, discutimos o uso de padrões para ajudar a gerência a tomar decisões. Vimos como criamos um valor padrão para o custo da caixa do fabricante de batatas fritas. Nós criamos US $12 por gerente de casos capaz de usar isso para planejar. Uma coisa que eles podem fazer é planejar usando um orçamento e esse orçamento flexível que analisamos anteriormente. Vimos como o valor padrão poderia ser usado como parte do processo de orçamento para chegar ao custo das mercadorias vendidas US $12 por caixa. No entanto, à medida que percorremos o período passou pelo mês, também descobrimos que o que realmente aconteceu, o que realmente aconteceu não corresponde necessariamente ao que esperávamos que acontecesse em nossos custos padrão. Chamamos essas variações. E precisamos rastrear a causa dessas variações, sejam elas boas variações, sejam elas boas variações, o que significa que são favoráveis ou não são tão boas variações, o que significa que são desfavoráveis usando os padrões que configuramos para materiais diretos, obra direta e sobrecarga. Vamos ver como podemos encontrar variações para cada uma delas. Começaremos analisando os materiais diretos. Vemos aqui nossos padrões ou £5 por caixa, e esperamos que as batatas nos custem US$1,50 por libra-peso. Vejamos o que realmente aconteceu e como isso é diferente do que se esperava calcular uma variância total direta do material. Tomamos a situação real e o que realmente fizemos, quantos quilos de batatas realmente usamos e o preço real que pagamos por libra e depois comparamos os padrões que analisamos anteriormente. Então, vamos usar esses padrões no lado direito dessa equação, quantidade padrão e preço padrão. Olhamos para nossos registros no final do mês e vemos que usamos para £160 mil de batatas. Isso é o que realmente acabamos usando. E o valor que pagamos pelas batatas foi de US$1,40 por libra-peso. Vamos comparar isso com o padrão. Agora, a quantidade padrão é um pouco complicada. Queremos saber quantos quilos de batatas deveríamos ter usado para fazer as batatas fritas que realmente fizemos. Isso significa que precisamos fazer um pequeno cálculo lateral aqui. Vamos calcular a quantidade padrão a ser usada na fórmula acima. Então, o que você faz é dizer, bem, quantos casos de batatas fritas realmente fizemos o número real de produtos acabados? Quantos casos realmente fizemos essa situação? Fizemos 31 mil caixas de batatas fritas. Isso é realmente o que geramos em nossa fábrica. Agora lembre-se da quantidade padrão de batatas fritas. Dissemos que deveríamos usar £5 por caso. Isso é o que esperamos que os funcionários, os trabalhadores usem quando estão fazendo uma caixa de batata frita. Então, se eles fizeram 31 mil casos e esperava-se que usassem £5 por caso, então o valor que eles deveriam ter usado é de £155 mil. Então, vamos colocar isso na área de quantidade padrão. Muitas vezes, é aqui que os alunos sentem falta. Esse problema é porque eles não fazem o cálculo lateral antes de colocar o número na quantidade padrão do que o preço padrão era o preço que o gerente deve pagar. Vimos que era US$1,50 por libra-peso. Então, quando multiplicamos pelo lado esquerdo, obtemos 224 mil e o lado direito é 232.500. Isso é uma variação de US $8.500. Precisamos determinar se isso é uma variância favorável ou desfavorável. Se você olhar para o lado esquerdo, foi o que realmente aconteceu. E vemos que é mais baixo do que o lado direito, que é o que esperávamos que acontecesse. Se seus custos forem menores do que o esperado, isso é favorável. Então, diremos que essa variação é favorável. Por que a variância é favorável? Bem, é porque fomos eficientes com o uso de batatas. Vamos pegar as batatas a um preço ou combinação muito bom dos dois. Vamos dividir isso e analisar o preço do material e a variação da quantidade de material. Primeiro olhando para a variação direta do preço do material, estamos usando o mesmo, os mesmos números, as mesmas variáveis de cima, apenas em uma ordem diferente. Vamos fazer a quantidade real vezes o preço real do que a quantidade real vezes o preço padrão. Quando você toma isso, você pode reorganizá-lo matematicamente e juntar a quantidade real e , em seguida, subtrair o preço real da quantidade real. Isso é exatamente o mesmo. É a mesma fórmula que acabou de ser reorganizada usando matemática. Quando conectamos os números na fórmula, temos os £160 mil que nos foram dados antes. E então tivemos o preço real, um $1,40 que pagamos, o preço padrão. E quando multiplicamos isso, recebemos US $16 mil. Agora, não coloque positivo ou negativo, faça qualquer número que você tenha positivo, e então você tem que determinar se é favorável ou desfavorável, em vez de usar positivo e negativo para fazer essa determinação. Pense nisso assim. No preço real é maior do que o preço padrão, então isso é desfavorável. Se você pagar mais do que o esperado, isso não é bom. Nesse caso, o preço real era menor do que o preço padrão que pagamos menos. Quando você vê isso, você pode dizer que isso é favorável. Nosso orçamento material foi muito favorável, 16 mil. Vejamos em seguida a variação da quantidade de material. Queremos levar a quantidade real vezes o preço padrão. Novamente, esta é a informação que já usamos na variância total direta do material. Estamos apenas reorganizando as variáveis. Então quantidade real vezes preço padrão menos quantidade padrão vezes preço padrão. Podemos reorganizar essa fórmula para colocar, uma vez que temos preço padrão em duas áreas, podemos apenas nos reunir matematicamente e depois multiplicar isso pela quantidade real menos a quantidade padrão. Então, estamos apenas pegando a fórmula, reorganizando-a matematicamente, o preço padrão é de US $1,50. Isso foi o que tínhamos configurado anteriormente. E então descobrimos que a quantidade real nos foi dada para o mês em £160 mil. Portanto, o número total de batatas que realmente usamos, a quantidade padrão que descobrimos anteriormente em £155 mil. Isso é quantas batatas deveríamos ter usado para fazer as 31 mil caixas de batatas fritas. Acabamos com US$7.500 novamente, em vez de olhar para isso como um número positivo ou negativo, esquecemos positivo e negativo e pensamos nisso como favorável ou desfavorável. Vemos que a quantidade real é maior do que a quantidade padrão. Quando você vê que você realmente usou mais do que deveria, vemos isso desfavorável. Então, usar mais do que você esperava não é uma coisa boa. O que acontece com essas variações agora é que precisamos dar uma razão para elas. Isso é o que os gerentes fazem. É aqui que eles entram em jogo pelo motivo de estarem fazendo essas variações em primeiro lugar. Para a variação direta do preço do material, você tem que se perguntar, quem você falaria? E normalmente você falaria com a cadeia de compras ou suprimentos. E você perguntaria à pessoa que os comprou, o que aconteceu? Por que minha variação de preço foi tão boa? Algumas razões para o preço ser diferente do que eles esperavam seria algo como se tivessem um novo fornecedor. Eles compraram um novo fornecedor ou um novo fornecedor começou a vender batatas, e esse fornecedor tinha um preço melhor. Talvez eles decidiram comprar e maior volume. Ou houve algum tipo de influências econômicas, como a economia tinha uma deflação em vez de inflação. Ou havia uma safra de batata, eles fizeram com que o suprimento fosse muito maior do que o esperado. Então vou colocar etc, porque cada negócio é diferente, cada situação é diferente. Então, o que você está procurando é o motivo pelo qual o preço era diferente, seja favorável ou desfavorável. Olhando para a variância da quantidade de material que tem a ver com eficiência, isso tem a ver com ser eficiente com o uso do nosso material. Então, com quem você fala? Bem, você tem que ir às operações e ver o que os funcionários estão fazendo na fábrica. Alguma razão é que eles podem achar a eficiência é, neste caso, pior. Pode ser a qualidade do material. Quero dizer, se as batatas estão podres, então elas têm que jogar muito fora ou se as sacolas estiverem rasgadas, as batatas entram e elas estão caindo por todo o lado. Treinamento dos funcionários que podem ter um grande impacto sobre a eficiência dos funcionários, as condições de trabalho. Eles são confortáveis e capazes de se concentrar? E quanto à supervisão? Supervisão adequada e garante que os funcionários estejam se concentrando no trabalho e não fazendo algo que não deveriam estar fazendo ou tomando. Muitos são muito longos ou quebra na manutenção da maquinaria. Se o maquinário estiver em boa manutenção, isso não causará problemas a eles. Se a maquinaria estiver mal mantida, isso pode levar a que mais batatas destruídas e precisem começar de novo com batatas novas. Esses são alguns dos motivos que os gerentes normalmente encontram variações de preço e quantidade para os materiais. Em seguida, analisaremos a variância direta do trabalho. A variação da mão de obra nos ajudará a ver um RH e uma operação que temos uma necessidade esperada melhorias são onde fizemos melhorias que estão funcionando para nós. O que vamos fazer é obter as horas reais e a taxa real de pagamento da folha de pagamento em recursos humanos. E vamos comparar isso com o que esperávamos que eles usassem, os funcionários usassem nas horas e o que esperávamos pagar aos funcionários começará com as horas reais e a taxa real. Mais uma vez, isso é coisa que seria dada a nós. Teríamos que obtê-lo de recursos humanos ou folha de pagamento. E vemos quantas horas reais foram trabalhadas para fazer as batatas fritas e quanto realmente pagamos. Então vamos comparar isso com os padrões. Agora, as horas padrão novamente, é algo para o qual precisamos fazer um cálculo lateral. Este é o número padrão de horas ou a quantidade esperada de horas que precisaríamos para fazer os casos de batatas fritas que concluímos. Então, vamos começar com o número real de caixas acabadas de batatas fritas. E obtivemos esse número mais cedo como 31 mil casos. Esta é a batata frita que completamos. Anteriormente. Determinamos que a quantidade padrão de horas para fabricar uma caixa de batata frita. É 0,050,05 horas é quanto tempo nossos funcionários precisam para o caso do fabricante, então esperaríamos que os funcionários passassem 1550 horas. Enquanto vários aplicam isso pela taxa padrão que criamos anteriormente em US $22 por hora como nossa taxa padrão para os funcionários. Quando multiplicamos isso, obtemos nosso lado real em 34.875 e nosso lado padrão ou esperado seja 34.100. Portanto, a variância é 775. Não vamos pensar em positivo ou negativo, mas favorável ou desfavorável. Se o lado real for maior do que o padrão esperado, e for, isso é desfavorável. No nosso caso, US$775 desfavorável. No entanto, se o valor real for menor que o padrão, isso seria favorável. Mais uma vez, pense nisso como um custo. Se o custo chegar a ser realmente menor do que o que você esperava, seria favorável se ele se tornasse maior do que isso seria desfavorável. Precisamos dividir isso e analisar a quantidade de horas e o preço que pagamos por sua mão de obra para determinar o que está causando essa variação desfavorável. Olhando para a variação da taxa, vamos levar as horas reais vezes a taxa real que obtivemos isso antes. Em seguida, vamos comparar isso com as horas reais vezes a taxa padrão. Vamos pegar esta fórmula e apenas reorganizá-la matematicamente para obter horas reais vezes taxa real menos a taxa padrão. Vemos que temos uma diferença de 1875. Novamente, não olhe para isso como um número positivo ou negativo, apenas qualquer número que você colocar como positivo. E então precisamos determinar se é favorável ou desfavorável. Como a taxa real é maior do que a taxa padrão, vemos isso como desfavorável, o que significa que pagamos aos funcionários mais do que esperávamos. Isso leva a uma variância desfavorável, variância eficiência do trabalho. Deixe-nos saber como nossos funcionários são eficientes em fazer seu trabalho. Horas reais vezes taxa padrão menos horas padrão vezes taxa padrão. Você pode usar essa fórmula ou alterá-la matematicamente para ver a taxa padrão vezes horas reais menos as horas padrão. A taxa padrão que temos é de vinte e três dólares por hora. O número real de horas que encontramos anteriormente, somos 1500 horas e as horas padrão. Determinamos a partir do nosso cálculo lateral como 1550. Quando fazemos as contas, temos uma diferença de 1100. Novamente, não pense nisso como positivo ou negativo. Precisamos pensar como favorável ou desfavorável porque as horas reais são menores que as horas padrão. O que podemos dizer é que essa é uma variância favorável. Nossos trabalhadores trabalharam menos horas do que o esperado. Isso é uma coisa boa, isso é favorável. Então, o que precisamos fazer é descobrir a história por trás dessas variações. Isso é realmente o gerenciamento de benefícios obtido com as variações. Conhecer os números não os ajuda em nada. Você precisa descobrir o porquê. Quem iríamos para discutir a variação da taxa de mão-de-obra? Bem, provavelmente RH ou folha de pagamento. E então perguntaríamos, estamos tentando descobrir o que causou essa diferença entre o que realmente foi pago no que era esperado. Poderiam ter sido, por exemplo, negociações do sindicato, negociação dos funcionários para obter um aumento salarial, bônus que vieram diferentes do esperado ou e se os benefícios mudarem. Então, talvez o seguro de saúde tenha mudado e eles não estavam esperando isso neste caso, digamos, por exemplo, que alguns funcionários ficaram doentes na linha e então os supervisores intervieram para assumir o controle para esses funcionários enquanto os supervisores, talvez eles ganhem mais por hora. E isso causou uma diferença de variação entre o que se esperava ser pago e o que foi realmente pago para fabricar essas batatas fritas. A variação da eficiência do trabalho nos ajuda a entender o que estava acontecendo como eficiência de força para os funcionários. Nesse caso, temos uma variância de eficiência favorável. Não gostaríamos de entender por que nossa variação de eficiência foi favorável, então talvez pudéssemos replicá-la mais tarde. Alguns dos motivos são semelhantes à variância direta da quantidade de material. Temos materiais de boa qualidade porque materiais pobres, por exemplo, batatas que são, que estão podres, significam que vamos levar mais tempo como funcionários para configurar as máquinas. Condições de trabalho podem fazer que os funcionários fiquem cansados e trabalhem mais devagar. Supervisão. Os trabalhadores que estão sendo supervisionados vão trabalhar de forma mais eficiente. Manutenção de máquinas. Novamente, máquinas que foram bem mantidas, funcionarão corretamente e tornarão seus funcionários mais eficientes. Neste caso, tivemos alguns trabalhadores mais qualificados intervindo para licença médica. Lembra que os supervisores intervieram para assumir os trabalhadores regulares que estavam doentes? Bem, talvez esses supervisores ou supervisores porque eles são muito bons no trabalho. E por isso, porque eles são melhores, eles são mais eficientes. Agora que os gerentes sabem o que estava acontecendo, eles podem tomar decisões para tentar corrigir nossas variações desfavoráveis reduzidas e tentar que variações favoráveis aconteçam novamente no futuro. O uso de variâncias pode ser uma ferramenta muito útil para gerentes. 31. Decisões de Investimento de Capital: As decisões de investimento de capital são algumas das decisões mais importantes que os gerentes precisam tomar. Todos os gerentes de todos os tipos de organizações devem tomar decisões de investimento de capital em algum momento. Desde o menor do negócio, basta passar da mesa da sua cozinha para uma maior corporação, das entidades governamentais a sem fins lucrativos, cada uma delas. Em algum momento, teremos gerentes que precisam tomar decisões de investimento de capital. Esta palestra vai se concentrar em uma abordagem e análise das decisões de investimento de capital. Primeiro de tudo, vamos discutir o que é investimento de capital. Embora o investimento de capital seja um investimento em ativos. Portanto, capital significa dinheiro investido em ativos, mas não apenas em ativos. São recursos usados por um longo período de tempo. Nos negócios. Um longo período de tempo significa maior que um ano. Não estamos falando sobre suas operações do dia-a-dia. Quando falamos de investimentos de capital em ativos de capital, estamos falando de grandes itens de ingressos. Os investimentos de capital são para a sustentabilidade a longo prazo da organização. Uma empresa usará investimentos de capital por alguns motivos importantes. Em primeiro lugar, para inovação, novos equipamentos, novos softwares, para se tornar um negócio mais eficiente, para expandir, abrir novos locais, para reduzir a obsolescência da organização. É uma estratégia fundamental para manter um negócio em andamento a longo prazo. Os investimentos de capital são para sustentabilidade e melhoria da organização. Mais uma vez, investimentos de capital ou sobre o investimento em itens de ingressos grandes, não no tipo operacional do dia-a-dia de decisões como a contratação de pessoas, estão comprando suprimentos. Estamos falando de grandes ingressos porque estamos gastando muito dinheiro quando falamos de investimento de capital. Geralmente temos um comitê de orçamento de capital. O comitê de orçamento de capital geralmente é composto por um especialista em investimentos de capital. Pode ser algumas pessoas em contabilidade e finanças, mas você também fará com que pessoas de outras partes da organização entendam as operações. E normalmente você pode ter o CFO ou algum outro executivo de alto nível, essa parte do comitê. Primeiro de tudo, qual é o processo que o comitê de orçamento de capital que ele vai fazer? Agora, em primeiro lugar, lembre-se de que investimentos de capital são importantes para os gestores. Se você é um gerente, quer que sua ideia, seu projeto sua expansão ocorram para sua área. Se, se for esse o caso, se seu projeto for escolhido, isso pode ser um grande negócio para você como gerente no departamento de quatro anos. O comitê de orçamento de capital está procurando essas ideias que ajudarão o negócio a crescer, que ajudarão o negócio a ter sucesso a longo prazo. Então, eles estão realmente procurando gerentes para intensificar e trazer ótimas ideias para eles. Primeiro de tudo, eles terão gerentes de diferentes partes da organização trazendo suas propostas. Em outras palavras, essa é a identificação de possíveis investimentos. Gerentes de RH, de operações, atendimento ao cliente, de qualquer área. Realmente, os gerentes que têm ideias para expansão, inovação ou crescimento trarão suas ideias como proposta possível. Em seguida, o comitê de orçamento analisará isso e estimará o impacto na empresa. Eles vão analisar cada uma dessas propostas. Então eles vão fazer o que chamam de racionamento de capital. racionamento de capital significa que eles têm apenas tanto dinheiro para investir em projetos de capital. Eles vão decidir se vão colocar todo o dinheiro em um projeto, ou vão dividi-lo entre projetos diferentes. Eles vão racionalizar os fundos disponíveis. E então eles têm alguém que é muito importante chamado de auditoria pós. O que isso significa é que muitas vezes os gerentes vão a esse comitê e eles realmente querem que sua proposta seja selecionada. A razão pela qual eles querem que sua proposta seja considerada treliça, pode ser realmente benéfico para eles como um gerente individual subindo a escada. Também pode ser benéfico para o departamento deles. Portanto, pode haver um potencial para os gerentes estarem um pouco entusiasmados, um pouco agressivos com suas estimativas para impacto proposto que seu projeto terá. Por esse motivo, os gerentes precisam saber que haverá uma auditoria pós-auditoria. Se um gerente disser que nosso projeto trará 15% de retorno, precisa entendê-lo depois que o projeto for concluído, eles vão revisar os resultados e ver se ele trouxe 15 % de retorno. Vejamos esse elemento de análise para o comitê de orçamento de capital. Quando a comunidade de orçamento de capital decidir analisar as propostas que chegam, eles vão considerar questões diferentes, como quanto fundos estão disponíveis? Eles têm financiamento suficiente para todas as propostas? Eles vão ter que racionar os fundos? Quão caras são as propostas que estão trazendo, trazidas para a mesa? Eles vão olhar para o risco de cada um. Então, há alguns riscos que você tem. Com o orçamento de capital, o que é que o projeto proposto não trará dois retornos prometidos pelos gestores. Esse é um dos riscos e também há o risco de você ter perdido outras propostas. Se eu gravei a proposta do gerente a, o gerente B e o projeto do gerente A não traz o retorno esperado, então perdemos a proposta de batida dos gerentes. Lembre-se, uma vez que o dinheiro é investido nesses projetos, está preso nesse projeto. Então esse é um dos riscos lá. Não podemos gostar de voltar e receber o dinheiro novamente, e já implementamos o projeto. Temos que olhar para o relacionamento com outros projetos. Alguns projetos podem ser benéficos um para o outro. Finalmente, temos que analisar a análise de razão. Vamos analisar diferentes rácios financeiros. Então, nesta palestra, vamos nos concentrar na análise de razão. Mas tenha em mente que há análises qualitativas e quantitativas pelo comitê de orçamento. O que isso significa é que o lado quantitativo é a análise da razão. O significado quantitativo a ver com quantidades é feito com números. Mas há um elemento qualitativo para o elemento qualitativo é tudo sobre se as propostas fazem sentido ou não por outras razões, por exemplo, segurança ou dentro da estratégia da organização, ou a proposta funciona do de vista das relações públicas ou do ponto de vista da comunidade. Então, em outras palavras, há coisas que não estão relacionadas aos gerentes terão que considerar duas. A primeira proporção que analisamos é chamada de período de retorno em dinheiro. Vejamos um exemplo em uma planilha do Excel. A ideia do período de retorno em dinheiro é basicamente quanto tempo leva para um investimento pagar por si mesmo. Neste caso, temos uma fábrica e estamos considerando a fabricação de skates ou um produto de scooter. Então, o que fornecemos abaixo para skate e scooters são os fluxos de caixa potenciais. Estes são chamados de fluxos de caixa líquidos. Portanto, um fluxo de caixa líquido pode vir de uma das duas maneiras. Pode ser uma economia. Por exemplo, você está economizando dinheiro comprando e investindo em um novo caminhão de entrega. Porque o caminhão de entrega novo é mais eficiente e você está economizando em manutenção e combustível. Essa é uma maneira que os fluxos de caixa podem entrar. Ou outro cache em que o fluxo de caixa entra é de uma fonte de receita diferente, uma nova fonte de receita. Então, por exemplo, se você é um restaurante vendendo sanduíches e você decide investir em um forno de pizza, agora você vai ter receita com pizza, então ele teria uma nova fonte de receita. Neste exemplo, temos um investimento em uma fábrica de um milhão de dólares para criar uma nova fonte de receita de qualquer um dos skates são scooters. Esses são os fluxos de caixa potenciais que esperamos para os próximos cinco anos. Espere que este projeto seja cerca de um projeto de cinco anos. O período de retorno do dinheiro que veremos é quanto tempo leva para cada um desses investimentos pagar por si mesmos. Vejamos os skates antes de tudo, observe que entre esses dois projetos propostos para se encontrar fazer skates ou scooters em nossa fábrica, que os fluxos de dinheiro do skate vai ser muito consistente. A mesma quantia todos os anos, enquanto as scooters vão trazer mais dinheiro, mais fluxos de caixa nos primeiros anos e, em seguida, menos anos posteriores. Então, os fluxos de caixa serão diferentes. Quando olhamos para os skates, vemos que os fluxos de caixa serão os mesmos todos os anos. Então, podemos usar uma fórmula para isso. Podemos pegar o investimento inicial de um milhão de dólares e podemos dividi-lo pelos fluxos de caixa anuais esperados. Olhando para este exemplo, vemos que os skates têm um investimento inicial de US $1.000.000.325 mil à medida que seus fluxos de caixa anuais. Então 3,08, pouco mais três anos para os skates pagarem por si mesmos, para que o investimento do skate pague por si mesmo, como você poderia esperar, para um período de retorno em dinheiro mais curto, o melhor quanto mais rápido você conseguir um produto para pagar por si mesmo, melhor. Vamos comparar isso com as scooters. Agora, as scooters, novamente, não podemos usar a mesma fórmula que fizemos antes, porque cada ano temos uma entrada de caixa esperada diferente. Temos que seguir uma estratégia diferente. Começaremos com o investimento inicial e vemos que no primeiro ano temos 560 mil. E temos que nos fazer uma pergunta. Isso será suficiente para pagar pelo investimento inicial? Bem, a resposta é não, 560 mil não são suficientes para pagar pelo investimento inicial. Então, portanto, subtraímos. Temos um valor restante de um investimento de 440 mil restantes. Então olhamos para o próximo ano, 390 mil. Fazemos uma pergunta, os 390 mil cobrem os 440 mil restantes? Se a resposta for não, subtraímos. Então agora temos 50 mil restantes. Então vamos para o próximo ano. Fizemos a mesma pergunta que 350 mil no ano três o suficiente para cobrir os 50 mil restantes. A resposta é sim. Quando a resposta é sim, dividimos. Quando dividimos 50 mil por 350 mil, obtemos 0,14. Isso significa que levamos um ano inteiro, dois anos inteiros e depois 0,104 do terceiro ano. Levamos 2,14 anos para pagar o investimento inicial com as entradas de caixa. Quando comparamos scooters com skates, o projeto para scooters paga por si mesmo muito mais rápido que os skates. Algumas das coisas boas e más sobre o período de retorno do dinheiro. Bem, em primeiro lugar, o que é bom é simples e rápido? Você pode ver como é fácil fazer esse cálculo. Mas o problema é que o retorno em dinheiro ignora o fluxo de caixa após o retorno. Em outras palavras, depois que o projeto for pago por si mesmo, ele ainda pode estar trazendo dinheiro. período de retorno de dinheiro não está usando esses fluxos de caixa adicionais. Além disso, não considera a lucratividade. Ele só olha para os fluxos de caixa. Não considera o valor temporal do dinheiro, que significa que os 350 mil no projeto fazem no primeiro ano são considerados os mesmos dos 350 mil que o projeto faz no quinto ano. Mas todos devemos estar cientes disso. Quando você recebe dinheiro mais cedo, ele tem um valor maior do que se você tiver que esperar por ele. Esperar por dinheiro torna o dinheiro menos útil porque não podemos aproveitá-lo até mais tarde. Período de retorno de dinheiro, uma boa etapa inicial na análise. Na próxima palestra, veremos algumas proporções adicionais que podem ser úteis ao considerar que são diferentes projetos propostos. 32. Análise de Investimento de Capital: Em nossa última palestra, analisamos o período de retorno do dinheiro como nossa primeira ferramenta para analisar investimentos de capital. Um dos problemas com o período de retorno do dinheiro, dissemos foi que não considera rentabilidade. Então, vamos dar uma olhada em outra proporção que considera a lucratividade. Outra opção que temos é a taxa de retorno contábil. Vejamos como isso seria calculado usando a mesma situação que tivemos para o retorno em dinheiro. Então, como você se lembra, tínhamos uma fábrica e tínhamos um milhão de dólares que poderíamos investir. E podemos investir em equipamentos para construir skates ou scooters. Não podíamos fazer as duas coisas. Então, tivemos que decidir entre um ou outro. Vejamos a taxa contábil de retorno dos skates. Portanto, a fórmula está tomando a renda operacional média anual. Agora isso é diferente das entradas de dinheiro. Tomamos a renda operacional média anual e vamos dividir pelo investimento inicial. Para obter a renda operacional média anual, precisamos pegar os fluxos de caixa líquidos médios anuais. Portanto, os fluxos de caixa médios e subtraem dele a despesa de depreciação. Vejamos primeiro os fluxos de caixa médios. O fluxo de caixa líquido médio anual é que está tomando o total de fluxos de caixa e dividindo por quantos anos. Se estamos fazendo os skates primeiro, vemos que o total de fluxos de caixa é um 1.000.625 mil dividido por cinco e isso nos dá 325 mil. Saberíamos que, de qualquer forma, porque os fluxos de caixa são os mesmos a cada ano. Mas esse é o método que usaríamos para descobrir a média, colocará isso na fórmula. Agora vamos ver a despesa de depreciação. A depreciação é calculada tomando o custo inicial menos o valor residual. Nesse caso, recebemos informações adicionais de que o valor residual é 0. Isso significa apenas quanto achamos que o equipamento valerá no final dos cinco anos que vamos produzir skates. Então, para a despesa de depreciação, divida isso pela vida útil. O custo dos investimentos iniciais de milhões de dólares valores residuais 0 dividido por cinco e obtemos US $200 mil. Vamos colocar isso na fórmula. Adicionamos os 200 mil à fórmula. Agora só precisamos dividir pelo investimento inicial. Para os skates, obtemos uma taxa de retorno contábil de 12,5%. Vamos comparar isso com o investimento em scooter. Para as scooters, muito disso é o mesmo, mas vemos que temos que calcular um fluxo de caixa líquido anual médio levaria os 1.000.610 mil divididos por cinco anos em nossos fluxos de caixa médios é 322 mil. A despesa de depreciação é a mesma porque o valor residual para o equipamento de scooter é 0. Também dividir por cinco, obtemos 200 mil, então isso não mudou e, em seguida, o investimento inicial mudou. Comparamos a taxa de retorno contábil de skates de 12,5% com as scooters em 12,2%. E vemos que os skates estão levemente liderando. Quanto maior a taxa de retorno contábil, melhor. Uma coisa que temos que considerar é que há potencial nessas propostas para os gerentes tenham alguma flexibilidade que eles possam usar a seu favor. Vamos apenas dizer dessa forma. Por exemplo, o valor residual do equipamento é baseado em uma estimativa. Se os gerentes quisessem, digamos, alterar a estimativa do valor residual. Digamos que o gerente de scooter quisesse mudar um pouco para isso para que ele ou ela ganhasse a proposta com o comitê de orçamento. Vamos ver quais podem ser os resultados. Quando os gerentes da proposta de scooter mudam o valor residual para 175 mil. Vemos que isso altera a despesa de depreciação. Reduz a despesa de depreciação. Isso terá uma influência positiva na taxa de retorno contábil. Agora, a taxa de retorno contábil para as scooters como 15,7%. Ao alterar a estimativa, eles conseguiram ter um impacto nos resultados. Isso é algo que precisamos ter em mente. Muitas vezes temos estimativas com alguma flexibilidade nelas. E isso precisa ser, precisamos estar cientes disso. Agora, o bom sobre a taxa de retorno contábil é que ele usa a contabilidade de base de provisão, que é muito comum e muito compreendida pela maioria dos gestores na maioria dos investidores. Ele também considera a rentabilidade. Mas um dos problemas é que ele não considera o valor temporal do dinheiro. Mais uma vez, os fluxos de caixa que chegam mais tarde e os anos 2345 recebem o mesmo peso que os fluxos de caixa que vêm no primeiro ano. O valor temporal do dinheiro diz que isso não é preciso. E o valor temporal do dinheiro, dizemos que conseguir dinheiro mais cedo é melhor do que conseguir dinheiro mais tarde, porque podemos utilizá-lo mais cedo. Portanto, não considerar o valor temporal do dinheiro é uma grande fraqueza. A taxa de retorno contábil também é mais complicada de calcular do que o período de retorno do dinheiro. A próxima proporção que vamos olhar é chamada de valor presente líquido. O benefício do valor presente líquido é que ele olha para as propostas usando o valor temporal do dinheiro. Então, vamos dar uma olhada neste exemplo. Temos a loja de música blue note. Agora, a loja de música blue note vende instrumentos musicais, mas eles estão considerando adicionar outro edifício, uma extensão para o prédio. E honra, para ter aulas particulares, se alguém já esteve em uma loja de música, que seria muito difícil ter aulas particulares dentro de uma loja de música porque as pessoas estão sempre mexendo com o instrumentos. Ao oferecer aulas particulares que podem realmente melhorar o negócio para os gerentes, para a loja de música blue note, que ele conseguiria que os clientes aprendessem a tocar os instrumentos, comprar novos instrumentos. Portanto, o investimento para estender a loja de música seria de US $420 mil. Eles esperam um fluxo de caixa anual a cada ano, o mesmo valor de 125 mil. Eles esperam que a vida útil disso seja de cinco anos, mas querem que o retorno de seus US $420 mil seja 14%. Gerentes ou proprietários não vão fazer investimentos, a menos que consigam obter um certo retorno. Caso contrário, não vale o tempo deles. Eles vão colocar o dinheiro em algum outro investimento. O valor residual do edifício deverá ser de US $50 mil. Então, veremos a anuidade primeiro. Fluxo de caixa chegando. O fluxo de caixa chegando como 125 mil. É chamado de anuidade porque é a mesma quantia todos os anos. É a mesma quantidade todos os anos, então isso é uma anuidade e podemos usar uma tabela de valores presentes para anuidades. Vamos obter o fator de valor presente de um valor presente de uma tabela de anuidade. Esta tabela foi gerada usando o Excel. No entanto, tabelas de valor presente estão disponíveis e muitos lugares que você pode apenas Google ou fazer algum tipo de pesquisa na web pelo valor presente das tabelas de anuidade e encontrá-las. A maioria dos livros didáticos os tem. Se você olhar para este, o que você quer fazer é ir para a porcentagem que você quer, 14%. E então você quer descer para quantos anos, são cinco períodos e ver onde eles cruzam. Isso seria que seria 3,433. Esse é o fato de que queremos usar na fórmula. Então isso significa que a anuidade vale 429.125 hoje, esse é o valor presente de receber cinco fluxos de caixa de 125 mil descontados pelo valor temporal do dinheiro. Também vamos receber US $50 mil uma vez apenas no final da vida útil do prédio, porque os 50 mil são uma situação única. Não podemos usar as tabelas de anuidade. Temos que usar o valor presente de uma soma fixa, uma soma fixa única. Então esta tabela é um pouco diferente. Ele mostra o valor presente de um valor único. Então, vamos para 14% 5 períodos. Recebemos o fator para pagamento único ou recebimento de US $50 mil. Esse é o fato de que queremos usar quando você adiciona os valores presentes para a anuidade e o valor residual, você obtém 455 mil. Subtraia o investimento inicial. E o que temos é US $35.075 como nosso valor presente líquido. Sempre que eles, o valor presente líquido é positivo. Isso significa que estamos recebendo pelo menos um retorno mínimo necessário. Nesse caso, estamos recebendo mais do que a devolução necessária. E se o caixa fluir para a loja de música? Vamos ser diferentes. Os fluxos de caixa, seremos valores diferentes a cada ano. Bem, não podemos usar o valor presente das tabelas de anuidade. Em vez disso, temos que olhar para cada ano individualmente e temos que considerar quanto o fluxo de caixa de cada ano valerá a pena descontado pelo valor presente. No primeiro ano, temos fluxos de caixa de 80 mil. Qual seria o nosso fator de valor presente B para um ano a partir de agora de 80014%, daqui a 1 ano é 0,8772 anos é 0,700693 anos é 0,6075. Então, vamos usar esses valores presentes para os fluxos de caixa de cada ano. Usamos esses fatores de valor presente para o fluxo de caixa de cada ano. E também incluímos o valor residual que está chegando no final do ano cinco. E vemos que o valor presente total será 429.225. O investimento inicial é de 420 mil. Portanto, temos um valor presente líquido nessa situação, dois de US$9.225. O valor líquido positivo significa que a taxa de retorno necessária em 14% está sendo atendida. Quanto maior o valor presente líquido, melhor se você estiver comparando várias opções, você diria que aquele com o maior valor presente líquido é melhor. Uma das coisas boas sobre os valores atuais líquidos, ele usa o valor temporal do dinheiro, mas não dá o retorno real. Em nosso exemplo, acabamos de ver que conseguimos pelo menos 14%, mas não sabíamos se era 151617. Também é mais complicado. Complicado. Outra ferramenta que podemos usar chamada taxa interna de retorno. A taxa interna de retorno. Veremos qual é realmente a taxa de retorno e, em seguida, podemos compará-la com o retorno mínimo. Então, ao calcular a taxa interna de retorno para a loja de música blue note, temos que fazer um pouco de mudança. Vamos analisar uma versão simplificada da taxa interna de retorno. Alteramos o valor residual para 0. Então, o primeiro passo é calcular o fator. Então, primeiro passo, pegue o investimento inicial, 420 mil divididos pelos fluxos de caixa anuais, um 125 mil. Isso lhe dará um fator de 3.360. Agora sabemos que são cinco anos, simplesmente não sabemos qual é o retorno. Se formos à nossa tabela de anuidade e formos para o período de cinco anos. Queremos chegar o mais próximo possível do 3.360. Então, começamos, seguimos a linha de cinco anos, a linha de cinco anos, até chegarmos o mais próximo possível de 3,36. Neste caso, ele fica mais próximo em 3.352 e vemos em qual coluna estamos, estamos na coluna de 15%. Então, para o segundo passo, use o fator que obtivemos no primeiro passo com a tabela, usou vários anos fornecidos como vida útil. E então veja em qual coluna você está. E nós estávamos sobre a coluna de 15%. Esse investimento nos dará uma taxa interna de retorno de 15%. Como dissemos, se tivermos vários projetos, podemos comparar esses retornos para ver o que cada retorno nos traz. Também podemos compará-lo com a devolução necessária e ver se estamos atendendo a devolução mínima necessária. Nesse caso, estamos. Os benefícios da taxa interna de retorno é que ele usa o valor temporal do dinheiro e nos dá um retorno real. taxa interna de retorno é muito, muito comum nas decisões de investimento e gestão. Mas a desvantagem é que a taxa interna de retorno é muito mais complicada, especialmente se você tiver fluxos de caixa diferentes chegando. E também se você tiver valor residual ou outros tipos de renda que estão chegando ao longo da vida do projeto. Por esse motivo, na maioria das vezes usamos calculadoras de taxa interna de retorno são aplicativos e o arco simplifica o processo, pois, para nossos propósitos desta classe, só queríamos ter uma ideia de como taxa interna de retorno seria calculada. Fizemos uma versão simplificada. As decisões de investimento de capital são universais para todos os gerentes. Em algum momento, os gerentes terão que investir dinheiro de volta no negócio. Se o negócio for lucrativo. Alguns desses lucros precisam voltar para que os negócios se expandam ou mais inovados sejam mais eficientes. As decisões de investimento de capital são emocionantes. Gerentes e funcionários estão sempre entusiasmados em ver a empresa para a qual trabalharam melhor. Isso também significa que a empresa é mais segura. Quando você vê sua empresa investindo em si mesma, você sente que seu trabalho é mais seguro do que se a empresa estivesse apenas segurando. 33. Conclusão de Contabilidade Gerencial: Parabéns por concluir o curso de contabilidade gerencial. Neste curso, abordamos as muitas ferramentas e estratégias que estão disponíveis para apoiar as decisões de gerenciamento. Começamos por entender o que era a contabilidade gerencial e como ela é útil para gerentes de qualquer organização. Discutimos o comportamento dos custos e como entender o comportamento dos custos poderia fornecer uma ferramenta útil para gerenciar riscos. Nós cobrimos ponto de equilíbrio, que é um tópico importante para a estratégia de gestão. Em seguida, mergulhamos no mundo do orçamento, que é um recurso crucial para administrar seus negócios. Gostei de trabalhar para lhe fornecer outro curso sobre contabilidade. Obrigado por fazer este curso, e eu realmente espero que você volte para mais tópicos em negócios e contabilidade.