Habilidades de treinamento para gerentes

1. 1. Introdução: Olá e seja bem-vindo ao gerente do curso como treinador. Neste curso, vamos dar uma olhada no valor de usar o coaching como uma abordagem para o gerenciamento. Discutiremos alguns antecedentes e definições dentro do coaching. Lá vamos explorar dois modelos úteis que você poderia incorporar à sua abordagem de coaching. Oi, meu nome é modo Carol. Eu ensino gerenciamento de projetos e mudanças tanto na sala de aula quanto online. Também tenho formação em psicologia. Sou psicólogos de negócios registrados. E eu realmente gosto do crossover entre as habilidades de gerenciamento e ajudar as pessoas a serem as mais eficazes quando estão nessas funções de projetos ou gerente de mudanças, ou realmente qualquer outro tipo de gerente. Eu realmente espero que você obtenha valor do curso e eu encorajo você a experimentar o projeto e deixar comentários abaixo e nos informar como você se deu. Compartilhe suas ideias. Realmente espero que você goste do curso. 2. 2 O contexto para treinadores: Para salvar a cena, pensei que vamos falar sobre essa aula. Só para pensar um pouco sobre o ambiente de negócios em que operamos nos dias de hoje e na pura volatilidade que precisávamos lidar. A primeira ideia sobre a qual vou falar para definir a cena é o efeito borboleta. Vamos mergulhar. Diante da rápida mudança disruptiva, não se pode esperar que os gerentes tenham todas as respostas. E a liderança de comando e controle não é mais viável. A teoria do caos é um campo de massa que analisa situações em que pequenas diferenças nas condições iniciais produzem resultados extremamente divergentes, o que torna praticamente as previsões de longo prazo impossível. Um dos pioneiros dessa teoria, Edward Lawrence, deu uma palestra sobre o assunto em que ele fez uma pergunta, se uma borboleta bate suas asas no Brasil com essa busca ou para a OTAN no Texas, ele considerou esse efeito borboleta. A resposta simples para a pergunta é obviamente saber, uma borboleta batendo suas asas junto com um grande número de outros fatores pode contribuir para as condições iniciais de tal evento. Precisamos ter essa incerteza em mente ao pensar em uma abordagem eficaz para a gestão e liderança. 3. 3 comando e controle em frente ao coach.: Dado o contexto das organizações modernas em um ambiente incerto, muitos estão se afastando de um tipo de liderança de comando e controle e em direção a uma abordagem de coaching. O estilo de comando e controle dos gerentes de liderança tendem a estabelecer o que precisa ser feito, ensinar outras pessoas a fazê-lo e, em seguida, avaliar seu desempenho. Essa abordagem pressupõe que o que precisa ser feito é conhecível pelo líder. Em contraste, ao usar uma abordagem de coaching, os gerentes sabem que não podem ter todas as respostas. Há outros facilitam a resolução de problemas e incentivam o desenvolvimento dos funcionários fazendo perguntas e oferecendo suporte e orientação. Os funcionários aprenderam a se adaptar às circunstâncias em mudança por meio da inovação e do compromisso com os resultados e não por meio de processos. O papel de gerente ou líder, portanto, está se transformando em um treinador. Esta é uma mudança dramática. Cada vez mais organizações estão investindo em treinamento de habilidades de coaching para seus gerentes e líderes. E o coaching está se tornando um elemento vital de uma cultura de aprendizagem. E um líder eficaz faz perguntas em vez de fornecer respostas, apoia os funcionários e seu desenvolvimento e não determina o que precisa ser feito. 4. 4 Antes e depois: Pensar por si mesmo é a coisa da qual tudo o resto depende. Isso é de Nancy Klein. Este é o sentimento que sustenta o coaching, que o treinador precisa ser capaz pensar por si mesmo e derivar decisões viáveis que eles compram e provavelmente implementarão. Você está pronto, disposto e capaz de treinar? No clássico estudo de Daniel Goleman sobre estilos de liderança, publicado na Harvard Business Review em 2 mil líderes classificaram coaching como seu estilo de liderança menos favorito. Declarações citadas como essas, como elas argumentam. coaching parece suave, demora muito tempo minha equipe para treinável. Não sei como treinar. Mesmo que muitos líderes não estejam entusiasmados com o treinamento, eles realmente pensam que são melhores do que estão defendendo. Em um estudo no tratamento de mais de 3 mil litros, codificação de habilidades autorrelatadas não se alinhou bem com as classificações de suas habilidades por outros. Quase um quarto dos gerentes que acreditavam estar acima da média nas habilidades de coaching foram classificados no terço inferior por seus colegas. Vamos dar uma olhada na foto anterior. Em uma sessão de treinamento, os executivos representavam um cenário em que tiveram que decidir se demitir ou treinar e empregado cujo desempenho estava abaixo do padrão. O funcionário havia claramente cometido erros, mas os gerentes contribuíram para os problemas por algumas vezes um micro-gerenciamento e às vezes, ignorando o empregado. Nove em cada dez dos executivos responderam dizendo que colocariam o funcionário. Mas quando eles foram convidados a interpretar o cenário como gerente, eles não fizeram um trabalho muito bom. Eles começaram bem fazendo perguntas abertas, como, como você acha que as coisas estão indo? O funcionário geralmente respondeu forma diferente ao que os executivos esperavam. Eles mudavam um pouco de rumo e faziam a pergunta de uma maneira diferente, o que ainda não lhes obteve a resposta desejada. As coisas rapidamente se deterioraram em questões líderes e diretivas, como, você não acha que é mais adequado para um papel diferente? Isso induziria a defensividade e o empregado e pioraria a situação. Ainda assim, os papéis geralmente terminaram no Executivo entrando no modo revelador e impondo suas conclusões ao funcionário. A má notícia é que você pode não ser tão bom quanto pensa que é como coaching. No entanto, a boa notícia é que, com suporte de ferramentas e um método de salada, prática e feedback, qualquer pessoa pode melhorar suas habilidades de treinamento. 5. 5 Visão geral do coaching: O que é coaching? John Woodman descreve isso dizendo que, em essência, coaching é sobre uma parceria, colaboração e acreditar em potencial. Podemos levar isso um passo adiante e dizer que o coaching é uma parceria pensante que se concentra no futuro e ajuda os indivíduos a alcançar seus objetivos. Esa John um pouco mais definido em coaching qualificado, envolve desbloquear o potencial das pessoas para maximizar seu próprio desempenho. Coaching aborda o mundo interior, os pensamentos, sentimentos, crenças e percepções que levam ao cumprimento e ao mundo exterior, às ações e comportamentos que determinam a eficácia. Vamos dar uma olhada no processo de coaching. Portanto, o coaching é um processo que permite coachees que outras pessoas são incentivadas a definir metas claras, identificar e eliminar quaisquer blocos para seu progresso, quaisquer blocos para seu progresso. E para garantir que eles estejam alinhando suas ações com seus objetivos. Os benefícios do coaching incluem funcionários capacitados, melhor desempenho e maior engajamento. que diz respeito aos funcionários capacitados, coaching ajuda a capacitar os funcionários a criar soluções. E há muito mais chances de comprar e implementar essas soluções se elas mesmas as criaram. Para melhorar o desempenho, ele começa com o fornecimento uma direção clara para uma tarefa ou meta específica, facilitando o estabelecimento de um caminho para atingir esse objetivo. Em seguida, o check-in periodicamente, idealmente pelo menos uma vez por semana para revisar e discutir o progresso que foi feito, ajudar a superar quaisquer obstáculos e destacar áreas para melhorias. Esse engajamento contínuo permite que o funcionário faça melhorias incrementais e às vezes drásticas que permitiriam que eles se tornem um desempenho geral melhor para maior engajamento. Gallup descobriu que os funcionários que tiveram conversas dentro do gerente nos últimos seis meses sobre os objetivos e sucessores são quase três vezes mais propensos a estar engajados do que aqueles que não tive essas conversas. 6. Desenvolvendo novas habilidades: Gostaria de falar sobre o modelo de competência consciente brevemente. O modelo está incluído no treinamento por dois motivos. Em primeiro lugar, para ajudá-lo a desenvolver suas habilidades de codificação, eles precisam ajudá-lo a apoiar sua equipe no desenvolvimento de suas habilidades e melhorar o desempenho deles. Neste modelo, ele começou no estágio de incompetência inconsciente. Nesse estágio, a pessoa não está ciente de que tem falta de uma habilidade específica. Eles são feitos em relevância ou utilidade da nova habilidade. E eles devem se tornar conscientes ou conscientes de sua incompetência antes que possam começar a desenvolver a nova habilidade. Uma vez que eles tenham essa consciência, isso os colocaria no estágio de incompetência consciente, onde eles sabem que não têm a habilidade particular de que precisam. No estágio de incompetência consciente, as pessoas perceberam que, ao melhorar suas habilidades ou habilidades nessa área, sua eficácia melhorará. Idealmente, a pessoa tem uma apreciação pela extensão da lacuna entre seu nível de habilidade atual, a habilidade desejada, o telefone. A pessoa idealmente se compromete a aprender e praticar a nova habilidade e passar para o estágio de competência consciente. Precisamos estar cientes de que haverá uma queda no desempenho à medida que o aluno se move pelos estágios. Vamos usar um exemplo simples para ilustrar isso. Imagine que você precisa viajar para outro país onde as pessoas dirigem no lado oposto da estrada são o que você usa. Se você estiver dirigindo por um período significativo de tempo, você estaria inconscientemente competente para dirigir e realmente não precisaria pensar muito sobre o processo de dirigir onde quer que uma vez você vai para o novo país, primeiro lugar, os controles estarão no lado oposto da onda. E em segundo lugar, entrar em círculos de trânsito, entrar e sair de rodovias, etc tudo será oposto aos seus instintos. É mais provável que você esteja muito consciente de suas ações, pelo menos inicialmente, até se acostumar com a nova maneira de fazer as coisas. O engraçado é que pode levar um pouco de tempo para se ajustar volta aos seus padrões de condução originais quando você vai para casa novamente, o palco na parte inferior da curva que chamamos de mergulho de aprendizado. O próximo estágio é a competência consciente. O G pessoal é competência consciente em uma habilidade onde eles podem executá-lo de forma confiável no bem, eles podem executar a habilidade sem assistência, mas há necessidade de se concentrar e pensar bem para execute a habilidade. A habilidade ainda não é, é de segunda natureza ou automática. prática é a maneira mais eficiente de se mover do estágio de duas competências inconscientes. Quando alcançamos competência inconsciente, a escala se torna tão praticada que entra na parte inconsciente do cérebro e se torna segunda natureza. Exemplos comuns são dirigir, atividades esportivas, gravação, tarefas de destreza manual, escuta e comunicação. O estágio da habilidade tornou-se em grande parte instintivo. Portanto, revisões periódicas são uma boa ideia para evitar complacência e verificar se a habilidade se mantém contra os novos padrões. 7. 7 O papel do treinador: Vamos dar uma olhada em diferentes tipos de coaching. O primeiro tipo que temos é o business coaching. Este é o trabalho de treinador com os clientes no desenvolvimento de visão, habilidades de liderança e construção um negócio mais lucrativo e eficiente. Em seguida, temos treinadores executivos que trabalham com executivos de nível superior e proprietários de empresas que projetaram atingir ou as metas corporativas ou pessoais de forma mais eficaz e eficiente. Muitas vezes, pode ser uma combinação de objetivos profissionais e pessoais. Também temos treinadores de vida que trabalham com indivíduos e tornam sua vida pessoal e a vida comercial mais equilibrada, bem-sucedida e satisfatória. No entanto, o tipo de coaching que estamos falando neste curso é o quarto tipo, que é gerentes ou líderes como coaching. Esse é o tipo de coaching que cria uma verdadeira organização de aprendizado. Ele é contínuo e executado por gerentes e líderes dentro da organização. E seu trabalho que todos os gerentes devem se envolver com todas as pessoas o tempo todo. E tem influência na cultura e na missão da organização. Gerente eficaz como treinador faz perguntas, em vez de fornecer respostas, apoia os funcionários em vez de julgá-los e facilita o desenvolvimento, em vez de dizer-lhes o que fazer. Vamos dar uma olhada no papel dos treinadores. A primeira coisa é que o treinador faz perguntas. Isso ajudará o coachee a identificar novas formas de pensar e explorar novas abordagens e opções para si mesmos. O treinador também cria um espaço seguro que incentiva a exploração e a abertura. Precisa se comunicar abertamente e refletir observações de volta que eles estão percebendo quando o código que ela está falando. O treinador também precisa manter o foco da sessão. E para fazer isso, podemos usar metas inteligentes que o cliente define para ele ou ela. Se o acrônimo inteligente significa específico, mensurável, realizável, realista e específico do tempo. O treinador também precisa ser não julgador, não diretivo e respeitoso com o processo do cliente. Como exemplo, ser julgador seria dizer coisas como Por que você fez isso em vez de outra coisa, como, você pode explicar suas razões para fazer isso? Apenas a abordagem e o tom usado podem fazer algo parecer julgador ou sem julgamento. Ser dirigido é dizer à pessoa o que fazer. Enquanto ser não-diretivo está alinhando o coachee ou o cliente a pensar por si mesmos e criar ideias. Obviamente, é respeitoso com o processo deles. Poderíamos que ela também use ferramentas de coaching, técnicas e conceitos conforme apropriado para orientar a sessão e auxiliar o processo. 8. Modelos de coaching: É útil usar um modelo ou estrutura para orientar seu coaching. O Framework lhe dá direção e ajuda você a tornar a base para usar como tempo disponível. Há muitos frameworks disponíveis, mas talvez o modelo mais conhecido e mais utilizado seja o modelo de crescimento. É simples, fácil de lembrar e explicar. As etapas significam Goal, opções de realidade. E vai. O outro modelo que escolhi para esse treinamento é a estrutura de coaching do Oscar. É um dos modelos de coaching focados em soluções mais populares usadas pelas organizações. E é particularmente útil para os gerentes usarem com os membros da equipe. As etapas para baixo para resultado, dimensionamento. Saiba como uma empresa e ação e revisão. Nas próximas sessões, passaremos por esses dois modelos e você pode decidir por si mesmo qual abordagem você gostaria de experimentar com suas equipes no projeto no final deste curso, eu encorajo você para experimentar os dois e ver por si mesmo qual funciona bem na prática. Cabe a você se você apenas mantém o modelo na minha entrada ou assim fluir se você compartilhá-lo com os membros da sua equipe, minha preferência é compartilhá-lo para que a desmistifique o processo e dê o tom que você compartilha a responsabilidade pela sessão. 9. Modelo CRESCIMENTO9: Vamos passar pelo modelo de crescimento passo a passo. Como podemos ver, é um acrônimo e as palavras, como vimos em um slide anterior, é Objetivo, opções de realidade e o que você fará após a sessão? Vamos dar uma olhada em cada uma dessas etapas e ver o que cada etapa envolve. Se começamos com um G para o gol, a primeira letra no acrônimo. O objetivo desta etapa é trabalhar em conjunto. Então, o gerente e o membro da equipe trabalham juntos. O que o membro da equipe quer alcançar durante a sessão. metas começam em geral. Em seguida, o gerente ou treinador pode orientar o processo para restringi-lo a algo viável para a sessão, gerenciar expectativas e fazer algo que seja viável. O treinador também garante que o membro da equipe a responsabilidade pelo conteúdo da meta. E o treinador garante que o objetivo seja específico e realista para alcançar dentro da sessão e obter buy-in sobre isso do KOG. Também mantenha anotações das metas maiores para referência futura. Aqui estão alguns exemplos de perguntas que o treinador poderia usar durante a parte dourada do processo. Você deve usar suas próprias palavras, mas esses são apenas exemplos que você pode usar para ajudá-lo a pensar uma maneira de fazer isso que seria autêntica para si mesmo. Perguntas como, Como posso ajudá-lo hoje? Em que você gostaria de trabalhar na sessão? Quando você sai da sessão hoje, o que faria você sentir que já valia a pena a sessão? Ou o que você espera alcançar até o final da sessão? Realmente apenas definindo a cena, o panorama geral e ter um alvo para mirar até o final da sessão. A próxima etapa do processo é o R, que é sobre a realidade. É tudo sobre qual é a situação atual. E o objetivo aqui é entender o que está acontecendo para o seu colega. À medida que o coachee foi ganhar um entendimento. E, na verdade, seu colega verbalizando o que eles querem falar também pode chegar a um maior entendimento a situação atual em que eles estão. Como treinador, você faria perguntas exploratórias abertas nesta etapa. E uma parte muito importante disso é ouvir. Você pode parafrasear e resumir o que eles estão dizendo para garantir a compreensão. Mas não faça isso a ponto de ser irritante. O conteúdo do palco pode se concentrar em eventos ou mais e nas emoções que seu colega experimentou relacionadas ao evento. Então, seu trabalho é treinar. Ele tem que orientar o processo. Mantendo a meta da sessão em mente que foi definida na etapa anterior. Contanto que você se sinta útil e produtivo para entender a situação atual, a conversa começa a sair em uma tangente. Você pode lembrar o colega da meta da sessão e, em seguida, validar se a meta ainda é aplicável. Às vezes, o estágio de exploração ilustra que o objetivo original não era o melhor foco para a situação em questão. E você poderia concordar juntos se isso for alterado. Aqui estão alguns exemplos de perguntas que você pode considerar usar durante essa parte do processo. Você poderia simplesmente perguntar o que está acontecendo no momento. Então você pode verificar as suposições. Como você sabe que isso é preciso? Qual é a sua preocupação com a situação ou como você preferiria que a situação fosse? Se eles descreverem uma conversa difícil, você poderia reconhecê-la e dizer que isso soa como uma conversa difícil que você teve. Como você estava se sentindo na época? Você também poderia provar um pouco mais e dizer, existem outros fatores que você acha que são relevantes para a situação? Você poderia perguntar quais recursos você precisa e confirmou quais recursos você já tem que você poderia usar para ajudar nessa situação? Depois de explorar a situação atual ou a realidade, a próxima etapa do processo é o para as opções. Isso está olhando para frente as opções disponíveis para o seu colega. Nesta parte é realmente importante como a coragem de abster-se de oferecer suas próprias sugestões. As sugestões dos seus colegas têm sorte de serem melhores que as suas, porque eles conhecem sua própria situação, antecedentes, personalidade, emoções e assim por diante, muito melhor que Eugene. Em segundo lugar, eles são muito mais propensos a implementar ideias que eles mesmos criaram em vez de serem informados o que fazer. E 30 respeitam a capacidade deles de apresentar suas próprias grandes sugestões. Se eles são totalmente empilhados, então você poderia provisoriamente apresentar ideias para ajudá-los a continuar pensando. Mas é uma boa ideia pedir permissão deles hoje para que você esteja tentando ajudar seu colega a gerar opções amplas e criativas. Uma pergunta muito boa aqui, mais simples que pareça, é, uma vez que eles parecem estar ficando sem vapor é apenas perguntar o que mais? Isso muitas vezes pode apenas levá-los a pensar um pouco mais e fazê-los voltar a funcionar. Não tenha medo do silêncio para se sentar com um colega. E se eles estão pensando, permita-lhes que esse espaço e a segurança psicológica pensem nas coisas em um ambiente seguro. Você pode ajudá-los a analisar as opções. E ajude-os a avaliar o quão realistas e desejáveis são as diferentes opções. Vamos dar uma olhada no Christian que você pode usar enquanto eles estão gerando opções. Quais opções você já pensou até agora? O que mais você poderia fazer mais ideias? Que estratégias você já tentou no passado e quão bem elas funcionaram? Você já notou estratégias que outras pessoas usam efetivamente em circunstâncias semelhantes? Ao avaliar as opções? Como você gostaria de avaliar as opções? Existem opções que você gostaria de eliminar? Imediatamente? Analisamos os prós e contras das opções restantes. O que sua cabeça e coração estão dizendo para você que pode ajudar as pessoas apenas a olhar para a lógica, mas também as emoções da situação e ver como elas se sentiram sobre as opções. Qual é a lógica sobre eles e o que a combinação está dizendo a eles? Uma vez que você tenha dado uma olhada nas opções, o quarto passo no modelo de crescimento é o que vai ou caminho a seguir. Pessoas diferentes usam palavras diferentes para o W. Mas realmente se trata de planejar o que vem a seguir, quais são os próximos passos? Então, é aqui que o treinador permite que o colega identifique medidas específicas que eles podem tomar para alcançar seus objetivos. Coaching é sobre mudança e movimento. E, portanto, ter um plano específico pode ajudar a motivar seu colega a tomar as medidas acordadas. As ações são de propriedade do colega, não do treinador. O treinador tem trabalho é ajudá-los a se certificar de que eles são específicos para o objetivo. E ações desafiadoras, mas realistas são muito fáceis e não conseguirão muito. Se as ações são muito difíceis, elas podem ser configuradas para falha. Eles têm que ser razoáveis, talvez um trecho, mas não esmagador para alcançá-los. Por exemplo, os cristãos do treinador poderiam usar no palco usando o modelo de crescimento. Falamos sobre várias ideias. O que você vai fazer? Qual você acha que é a maneira mais eficaz conseguir isso? Quão realista é isso para você? Qual é um período de tempo adequado para fazer isso? Novamente, estamos explorando o acrônimo inteligente, olhando especificamente o que você vai fazer? É mensurável, realizável, realista e específico do tempo? Você poderia perguntar quais obstáculos podem estar no seu caminho. E se eles nomearam alguns obstáculos, que apoio você precisa para superar esses obstáculos? Como você conseguiria esse apoio? Muito provável que seja você como gerente que fornecerá esse suporte, mas nem sempre. E vale a pena explorar essa pergunta apenas para ver o quão bem essa pessoa recebe o apoio de que precisa. Uma vez estabelecidas as ações, pode ser bastante útil fazer a pergunta para dizer, em uma escala de um a dez, quão comprometido você está tomando essa ação? E se for menor do que dizer um nove, então há alguma dúvida se a pessoa fará essa ação ou não. E se esse for o caso, você poderia dizer, o que você poderia fazer para elevar seu compromisso mais perto de uma lata? Ou talvez você precise revisar essas ações e criar ações diferentes com as quais elas possam se sentir mais comprometidas. Alguns pensamentos finais sobre o modelo de crescimento. É efetivamente simples. É fácil de aprender. Lembre-se do G ROW, e é fácil compartilhar com seus colegas e torná-lo aberto. E como eu disse anteriormente, para desmistificar o processo, o modelo pode ser usado em uma ampla gama de contextos para explorar um problema a uma profundidade significativa. 10. 10 modelos OSKAR: Tudo bem, vamos dar uma olhada no modelo do Oscar. Este acrônimo significa escala de resultados, know-how, afirmação e ação e revisão. O Ask a framework é um dos modelos de coaching focados em soluções mais populares usadas pelas organizações. Isso foi desenvolvido pelos treinadores mark e Rococó e Paul Jackson, publicado e há um livro de 2002, as soluções focam fazendo, coaching e mudança simples. Se olharmos para a primeira letra, o O, que significa resultado. A ideia aqui é que entre o treinador e o coachee ou o gerente e o colega determinem conjuntamente o resultado ou objetivo desejado para a sessão de coaching. Aqui podemos ver alguns paralelos com o modelo de crescimento, onde estabelecemos a meta de crescer. Aqui estamos sentados e o resultado garante que o membro da equipe assuma a responsabilidade pelo conteúdo do resultado. E mantenha anotações dos resultados maiores para referência futura. Se as ideias iniciais fossem grandes demais para uma sessão, mantenha nota dessas e talvez volte a isso em sessões futuras. Alguns exemplos de perguntas que você poderia usar no estado do processo do Oscar. Quais são seus objetivos? E isso pode aumentar metas de curto, médio e longo prazo. Em seguida, traga-o de volta ao que é realista e alcançável na sessão atual. Por exemplo, que resultado você gostaria de obter com essa sessão de coaching? Ou no que você gostaria de se concentrar hoje? Você também pode perguntar o que precisa acontecer para você saber que esta sessão foi um sucesso ou perguntando de outra forma, imagine que você alcançou seu objetivo. Quais mudanças você vê? A etapa de escala do modelo foi projetada para ajudar o coachee refinar seus objetivos e garantir que eles sejam alcançáveis. Isso é feito com a ajuda de uma escala simples de uma a dez. Um não está em lugar nenhum e o estanho está atingindo totalmente seu objetivo. Você poderia perguntar ao coachee, onde você está agora? É quando você está na etapa de escala do modelo do Oscar. Você poderia perguntar, onde você realisticamente foi chegar? Você está no n Agora, qualquer número que eles lhe deram, o que você fez para chegar lá? O que o levaria a n mais um? Então, talvez para o próximo nível e a escala de um a dez. Você também pode perguntar, você pode pensar qualquer um que seja uma lata em relação ao seu objetivo como um modelo que eles poderiam procurar, emular e talvez obter conselhos. Depois de estabelecer a escala do que eles querem alcançar, o próximo passo é K para know-how. E a etapa do know-how foi projetada para ajudar os treinadores a entender as habilidades e os recursos que eles precisam para alcançar seus objetivos. Isso o ajuda a apreciar as capacidades que eles já possuem, mas também aqueles que eles ainda devem adquirir para alcançar seus objetivos. E aqui podemos pensar no modelo de competência inconsciente para pensar onde eles podem estar nessa curva de desempenho, o coachee começa a formar um plano de ação solto que será desenvolvido ainda mais na próxima etapa. Exemplo, perguntas no treinador podem fazer durante a etapa do know-how. Coisas como o conhecimento que você pode usar para ajudá-lo a atingir seu objetivo? Você também pode perguntar a eles, como você conseguiu algo semelhante antes, o que os ajuda a reconhecer e reconhecer as habilidades que eles têm e costumavam desempenhar. Você poderia perguntar que conhecimento adicional ajudaria nessa área? Quais recursos já estão disponíveis para ajudá-lo? Então? Eles são mais recursos que você ainda precisa? E se assim for, você poderia explorar como o coachee poderia acessar os recursos adicionais de que eles precisam. Então isso é em termos de recursos. Então também podemos perguntar sobre o suporte. Que suporte você já tem? E de que suporte adicional a pessoa pode precisar? Em quais novas habilidades você deve investir para ajudá-lo a alcançar seu objetivo? O que você precisa mudar para atingir seu objetivo? Isso é explorar a nota como os recursos, o suporte e as habilidades em mãos e aqueles que precisam ser adquiridos para atingir o objetivo. Então passamos para o próximo passo do Oscar mono, que é o a, que representa ele e ação. A etapa de ação afirmativa ajuda o código a refletir sobre o pensamento que eles já fizeram na sessão. Portanto, é uma recapitulação e meio que sustenta o que já foi discutido. O treinador pode afirmar que dar reforço positivo com base nos pontos fortes e atributos revelados são levantados pelo membro da equipe na discussão. Como gerente, você também pode ter algum conhecimento e adicionar sua própria afirmação de coisas que talvez a pessoa não tenha mencionado diretamente. Em seguida, a parte de ação do passo se concentra em desenhar ações que os cocos e tende a empreender para ajudá-los a alcançar seus objetivos. Se olharmos para um exemplo, perguntas que poderiam ser usadas nesta etapa do processo do Oscar. Poderíamos perguntar o que está funcionando bem atualmente. Outra maneira de olhar para isso, o que pode revelar respostas adicionais é perguntar o que os outros diriam que é eficaz na maneira que você está fazendo as coisas agora? Você poderia perguntar, há coisas que você gostaria de continuar fazendo que estão funcionando bem atualmente? Quais comportamentos você pode querer mudar para atingir seus objetivos? Você também pode perguntar quais ações você precisa tomar para atingir sua meta? E uma questão importante é qual é o seu primeiro passo? Só para fazer com que não pareça intransponível, mas para dividi-lo em passos de bebê. Você poderia perguntar quais são as três ações principais que você fará? Então, a etapa final no modelo do Oscar é a etapa de revisão. Este é o último passo, o estágio de revisão. E, portanto, geralmente ocorre no início de uma sessão subseqüente. O objetivo desta etapa é ajudar o coachee a refletir sobre seu progresso, mas também mantê-los responsáveis por progredir em suas ações. Exemplo de perguntas que você pode usar aqui, que progresso você fez desde a sessão anterior? Isso também mostra a continuidade e a união de todo o processo de uma sessão para a próxima. Se o coachee sabe que é isso que você vai perguntar a eles primeiro. Eles vão se preparar e garantir que eles tenham algo a dizer. Você poderia perguntar, o que você fez de diferente que o ajudou a progredir em direção a seus objetivos desde nossa sessão anterior, como você se sente sobre seu progresso e o que você acha que ele vai mudar em seguida? Perguntas sobre pedir à pessoa que pense sobre o que fez até agora e faça um pouco de reflexão e use essa reflexão para ajudá-la a avançar e continuar progredindo. Alguns pensamentos finais sobre o modelo Oscar. É uma abordagem colaborativa. Também é fácil aprender, lembrar e compartilhar. E isso realmente enfatiza o progresso e a conquista positiva. É particularmente útil para gerentes que usam um estilo de gerenciamento de coaching. 11. Sínteses e comparação de modelos: Vamos terminar com um resumo e comparação das duas abordagens de coaching. Ambos os modelos são amplamente utilizados como coaching organizacional, e ambos são orientados para o futuro. O modelo de crescimento se concentra métodos de questionamento de coaching mais puros e fornece uma estrutura ou roteiro para cada sessão de coaching. Embora os modelos Oscar usem especificamente uma abordagem focada na solução, e seja explícito sobre compartilhamento de conhecimento em vez de fornecer um roteiro para cada sessão, como o modelo de crescimento, o modelo Oscar é mais um conjunto de ferramentas em uma caixa de ferramentas que podem ser selecionadas e aplicadas conforme necessário. Estradas. Estou esquecendo até o final do treinamento. Na próxima seção, discutiremos o projeto do curso que eu encorajo você a fazer. 12. Projeto do curso: Mais do que para completar a aula. Agora vamos falar sobre seu projeto de classe. Pergunte a um ou dois de seus colegas se eles gostariam participar de uma sessão de treinamento. Tanto para dar-lhes algum valor quanto para ajudá-lo a desenvolver suas habilidades de coaching. Planeje pelo menos duas sessões com cada colega e planeje usar o modelo de crescimento em uma das sessões e o modelo do Oscar em outra. Depois de terminar as sessões, reflita sobre sua prática e veja o que você acha que poderia ter feito melhor? O que você acha que funciona muito bem na sessão? Depois de receber feedback de seus colegas, pergunte a eles qual abordagem eles acharam mais útil e por quê. E se eles puderem dar qualquer outro feedback sobre como você pode melhorar no futuro. Reflita sobre qual dos modelos você se sente mais confortável usando e pense sobre o porquê disso. Em seguida, faça um plano para desenvolver suas habilidades ainda mais por meio de leitura, pesquisa, prática adicional e mais treinamento. Desejo-lhe tudo de bom em sua jornada de treinamento.