Gerenciamento de força de trabalho estratégico: como alinhar sua estratégia de pessoas com sua estratégia de negócios

1. Introdução de SWM: Comecei minha carreira de recursos humanos no setor de mineração, que em retrospecto era um ótimo lugar para aprender a ser um verdadeiro parceiro de pessoas para gerentes e funcionários nos negócios. A indústria de mineração é composta por trabalhadores de cor azul e colarinho branco. Pessoas altamente técnicas e educadas com mestrado, MBAs e doutorados, bem como pessoas com habilidades críticas e conhecimentos adquiridos na Escola de Vida e experiência. Essas pessoas não tinham qualificações baseadas em papel de instituições educacionais e a rede trimestres do sucesso do negócio. Alguns desses funcionários seriam classificados como não qualificados ou semi-qualificados. E, no entanto, essas eram as pessoas que eram a espinha dorsal do negócio sem as quais a indústria de mineração não seria capaz de sair do chão. Este foi um ótimo campo de treinamento para mim como praticante de RH. E lembro-me de uma das primeiras coisas que aprendi a fazer, o conceito do que era então chamado de planejamento de mão de obra. planejamento da mão de obra era apenas aquele sentado com os gerentes e planejando o que eles são predominantemente necessidades de mão de obra. Na prática. Isso me implicou andando com um arquivo de fichário da estrutura organizacional de cada departamento que eu era responsável por ter conversas com os respectivos gerentes sobre seus estrutura. Essas estruturas organizacionais tinham as posições hierárquicas para esse departamento e os nomes dos indivíduos nessas posições seriam escritos a lápis. Eu sentaria com o gerente e discutiria cada função. Risque nomes, troque nomes, faça pequenas anotações sobre as necessidades de treinamento contra esses nomes e coloque nomes de pessoas em posições redundantes em um estacionamento e ocasionalmente adicionaria um bloco se um novo a posição era necessária. Se a nova posição fosse identificada, A Administração eu discutiria com a posição implicada e quais habilidades e competências eram necessárias. Tendo conversado com todos os meus gerentes, eu voltava para o meu escritório onde eu tinha uma enorme placa de pinos que eu costumava descrever toda a estrutura organizacional, as áreas que eu era responsável para, juntamente com pequenas fotos dos funcionários individuais. Então, para colocar um rosto no nome. Ter isso visualmente exibido significava que eu podia ver onde estavam as vagas em cada departamento e onde os despedimentos que estamos em outros departamentos. E veja se esses despedimentos poderiam preencher vagas existentes. Se não houvesse correspondência, eu conversaria com meus colegas profissionais de RH que estariam fazendo algo semelhante em suas áreas, veriam se havia alguma correspondência interdepartamental. Se não houvesse correspondências internas, então eu sabia que teria que ter uma conversa diferente com o respectivo gerente sobre como preencher essa vaga. Como praticantes de RH ainda aprendendo as cordas, pensei que isso era planejamento de mão de obra em sua totalidade. Contei com o gerente para me dizer quais eram suas necessidades e, portanto meu papel como trabalhar com ele para cumprir esses requisitos, seja através de um movimento interno ou um recrutamento externo processo. Ele não chama mais esse planejamento de mão-de-obra do processo. Agora é chamado de planejamento da força de trabalho ou gerenciamento da força de trabalho. À medida que me tornei mais proficiente em recursos humanos e ganhei experiência no campo, percebi que havia muito mais na gestão da força de trabalho do que o agendamento de recursos no a curto prazo que eu, como praticante de RH, tinha muito mais um papel a desempenhar. Eu entendi que a gestão da força de trabalho não cobria a totalidade do processo. Isso para agregar valor real aos negócios, preciso pensar e precisava treinar meus gerentes para pensar em termos de gerenciamento estratégico da força de trabalho, que é um plano de longo prazo alinhado com a estratégia de negócios a organização. À medida que uma estratégia de negócios da organização muda, esse plano precisava ser ajustado de acordo. Bem-vindo a este curso sobre gerenciamento estratégico da força de trabalho. Este curso sobre gerenciamento estratégico da força de trabalho analisa como alinhar sua estratégia de pessoal com a estratégia de negócios e as organizações. A vantagem competitiva é seu pessoal. Para agregar valor máximo para a organização, essas pessoas devem ser distribuídas de forma ideal em toda a empresa. crescimento contínuo requer colocar as pessoas certas nas posições certas no momento certo, fazendo a coisa certa. E é a estratégia de negócios que informa quem são as pessoas certas, quais são as posições certas e qual é a coisa certa que elas precisam estar fazendo. Ao final deste curso, você entenderá o que é o gerenciamento estratégico da força de trabalho e como ele agrega valor ao negócio. Como a gestão estratégica da força de trabalho é necessária para atingir os objetivos estratégicos da organização. Como os objetivos estratégicos da organização fornecem a estrutura para o gerenciamento da força de trabalho. Como alinhar a estratégia organizacional, o roteiro estratégico e sua força de trabalho para criar capacidade e capacidade como uma estrutura para o sucesso dos negócios. Como usar o gerenciamento estratégico da força de trabalho para informar seus processos de gerenciamento de pessoas , como gerenciamento de desempenho , gerenciamento talentos, aquisição de talentos, planejamento sucessório, etc. seus processos de gerenciamento de pessoas, como gerenciamento de desempenho, gerenciamento de talentos, aquisição de talentos, planejamento sucessório, etc. fato, o gerenciamento estratégico da força de trabalho pode informar uma série de outros processos de RH, como design e desenvolvimento organizacional, recrutamento e seleção, planejamento de retenção, design de trabalho, planejamento de carreira, aprendizado e desenvolvimento, e recompensa e reconhecimento. Este curso é para funcionários que buscam avanço na carreira, profissionais de recursos humanos que buscam ser parceiros estratégicos agregando valor ao negócio. Pessoas interessadas em entender a interdependência entre sucesso dos negócios e o planejamento da força de trabalho. E, de fato, na verdade, para todos os níveis de gerenciamento. Esta é uma ferramenta maravilhosa para adicionar ao seu arsenal de kit de ferramentas de gerenciamento. Este curso foi projetado para ajudá-lo a entender o que é o gerenciamento estratégico da força de trabalho, os benefícios do gerenciamento estratégico da força de trabalho, os sete elementos-chave do gerenciamento estratégico da força de trabalho. Agora, sob esta seção, os sete elementos-chave, entraremos na visão e estratégia, no roteiro estratégico, no revestimento e em cascata dos objetivos organizacionais, a lacuna de capacidade análise, a estratégia de capital humano, a estrutura integrada de gestão de desempenho e monitoramento, avaliação e ajuste. Também estarei fornecendo alguns exemplos da vida real. Esperamos que os exercícios o ajudem a aplicar praticamente alguns dos aprendizados. liderança da organização gasta grande parte do tempo analisando as tendências do mercado, comportamento do cliente e o que os concorrentes estão fazendo. Isso, é claro, faz muito sentido comercial para as organizações que buscam vantagem competitiva. No entanto, na busca de vantagem competitiva, muito pouco tempo é gasto na maior fonte de vantagem competitiva, nomeadamente as organizações, pessoas ou sua força de trabalho. Em um mundo falso, incerto, complexo e ambíguo, gestão estratégica da força de trabalho é o maior fator diferenciador entre uma organização bem-sucedida e medíocre. Meu nome é Tommy e tenho mais de 25 anos de experiência no campo dos recursos humanos. Tenho sido um parceiro de negócios de recursos humanos à frente do diretor de recursos humanos e recursos humanos, incorporando vários continentes e indústrias, da mineração ao varejo, do financeiro serviços para marketing online para nomear. Mas há alguns anos, fundei a Human Capital Matters, uma consultoria especializada de ponta a ponta para pessoas e estratégia. Human Capital Matters, ou HCM, é especializada em estratégia de capital humano de ponta a ponta e soluções de transformação de negócios sob medida para as necessidades específicas de seus clientes. Minha iniciação no campo dos recursos humanos foi na indústria de mineração sul-africana. Aprendi que se eu quisesse que as pessoas ouvissem e recebessem instruções minhas, o que eu disse tinha que fazer sentido comercial holístico como pessoa de RH, sentido comercial holístico como pessoa de RH, não bastava entender os recursos humanos. Para ser realmente eficaz, tenho que entender o negócio e garantir que a estratégia de pessoas estivesse sempre alinhada à estratégia de negócios. O mundo dos negócios está mais complexo do que nunca, e vivemos em tempos em que a taxa de mudanças sem precedentes, o cenário de negócios em mudança significa que as organizações devem constantemente revisar e realinhar a estratégia de pessoas para atender às necessidades de uma estratégia de negócios em evolução. Este curso sobre gerenciamento estratégico da força de trabalho ajudará você a fazer exatamente isso. Espero que você tenha gostado deste curso e que ele adicione ao seu sistema operacional de gerenciamento e tudo mais. 2. O que é SWM: Um componente-chave de ser um líder envolve entender a direção futura da organização e seus objetivos estratégicos. Traduzir e dividir esses objetivos em planos de ação e metas mensuráveis, e ter a capacidade de rastrear, monitorar, avaliar e reajustar de acordo para garantir que o desempenho de sua equipe seja alinhados para alcançar a melhoria dos negócios, os líderes precisam olhar para os papéis críticos que compõem a organização e determinar se eles têm a capacidade certa para alcançar sua estratégia e objetivos operacionais. Essa determinação pode ser feita por meio do processo estratégico de gerenciamento da força de trabalho. gerenciamento estratégico da força de trabalho é o processo de identificar proativamente as habilidades e competências ou capacidades necessárias para alcançar a visão da organização. Ele olha para alocar e implantar pessoas em antecipação aos objetivos e necessidades estratégicas da organização. Basicamente, isso implica não apenas ter as pessoas certas no lugar certo, na hora certa, fazer a coisa certa. Ele olha para identificar quem essas pessoas certas são baseadas em habilidades e competências necessárias para alcançar uma necessidade estratégica e a melhor forma de obter essas habilidades e competências na forma de pessoas local para criar o valor máximo para a organização. É muito mais do que ter uma conversa anual com um gerente sobre quais são suas necessidades de recrutamento e alocar um orçamento contra vagas identificadas. É mais do que conversas regulares necessidades de recursos, necessidades treinamento ou até mesmo gerenciamento de desempenho. Começa com a visão da organização, entendendo como é o sucesso se a organização alcançar essa visão e traduzir esse sucesso em objetivos estratégicos. Ela exige ter um roteiro estratégico que permita que a organização faça a transição de onde está agora para onde precisa estar no futuro e fechar a lacuna entre o agora e o futuro planos de ação e em cascata e alinhando esses objetivos e planos de ação até o nível mais baixo da organização. Uma vez identificados os objetivos estratégicos da organização e um roteiro estratégico esteja em vigor, precisamos garantir que a estrutura organizacional seja aquela que permita a realização do estratégia da organização. gerenciamento estratégico da força de trabalho analisa os papéis críticos que compõem a estrutura organizacional e divide as habilidades e competências necessárias para cada uma dessas funções. Ele analisa quais habilidades e competências ou capacidades que a organização possui atualmente, o que ela está faltando e precisa agora e quais habilidades e competências ou capacidades ela precisa ter o futuro. É a dinâmica entre o que temos hoje, o que precisamos amanhã e as decisões que precisam ser tomadas para obter essas capacidades em vigor. É chamado de gerenciamento estratégico da força de trabalho porque analisa as decisões táticas e estratégicas que precisam ser tomadas em torno do alinhamento da força de trabalho à estratégia da organização. As capacidades da força de trabalho atual informarão as habilidades e competências necessárias para a futura força de trabalho. 3. Os benefícios do SWM: É surpreendente que mais organizações não vejam o alinhamento da estratégia de pessoas a estratégia de negócios como sendo uma fonte chave de vantagem competitiva. As organizações que veem o link, a maioria focada em funções de gerência sênior e média com pouco foco na camada operacional. O poder de ter todos os funcionários alinhados com a visão da organização de saber como eles contribuem para que a visão geral deles sejam capazes de traduzir o sucesso comercial para indivíduo a recompensa não pode ser subestimada. Um funcionário que sabe o que deveria fazer, sabe o que se espera deles, entende a correlação entre seu desempenho e recompensa e vê o treinamento e o desenvolvimento como um meio de melhorar seu sucesso pessoal é um contribuinte valioso para a produtividade e a melhoria dos negócios. Vejamos alguns dos benefícios do processo estratégico de gerenciamento da força de trabalho. Diferentes países têm diferentes desafios demográficos que afetam a quantidade e a qualidade das habilidades disponíveis em alguns países e força de trabalho envelhecida e uma baixa taxa de natalidade significa que há falta de habilidades críticas, desafios de re-escalonamento e aposentadoria em massa. A recente pandemia do COVID destacou isso com escassez desenfreada de pessoal médico. Em outros países, as condições socioeconômicas resultaram em uma força de trabalho não representativa da sociedade e hábitos e exigências legais para corrigir essa metade distorceu o perfil da força de trabalho. No mundo atual e organizações, a vantagem competitiva é seu talento. As organizações devem ser capazes de identificar as habilidades críticas necessárias para atingir seus objetivos estratégicos e ter planos de contingência para crescer e alinhar o pipeline de talentos com o habilidades necessárias para evitar a interrupção associada ao desgaste de talentos. gerenciamento estratégico da força de trabalho significa que, uma vez que uma organização pode identificar com sucesso ou habilidades atuais e necessárias, ela está em uma posição melhor poder contratar, aumentar os melhores talentos e sempre fique um passo à frente de sua concorrência. Analisar as habilidades dos funcionários atuais fornece insights sobre as lacunas de recursos ou recursos que uma organização possui atualmente e permite que ela identifique as lacunas da força de trabalho entre o que eles têm agora e o que eles precisarão no futuro para alcançar seus objetivos. O uso dessas informações e da organização pode garantir que ela adquira funcionários com as habilidades e competências ou recursos necessários. Essa análise também pode ser usada para resolver falhas de habilidades e desempenho com os funcionários existentes para garantir que os responsáveis pela entrega de produtos e serviços estejam sempre capacitados e alinhados. capacidade de uma organização de recalibrar, sustentar e até melhorar seu desempenho diante das condições ambientais e de mercado pode ser fortalecida antecipando proativamente as habilidades atuais e futuras. Assim, garantindo que ele tenha os recursos necessários para cumprir suas metas de negócios. O ambiente externo está em constante mudança e as organizações enfrentam condições e desafios vagos, incertos, complexos e ambíguos. A quarta revolução industrial, mudança política e econômica, avanços tecnológicos e eventos naturais afetam a capacidade de uma organização ser resiliente, saltar para a frente e executar organização que conhece suas necessidades comerciais atuais bem como seus requisitos futuros e tem planos para fechar as lacunas entre elas, descobriremos que é muito mais fácil de evitar problemas potenciais e inesperados na linha. Estar preparado e ter a capacidade e a capacidade de antecipar a interrupção pode economizar tempo e dinheiro significativos à organização. A longo prazo. O gerenciamento estratégico da força de trabalho fornece à organização as informações necessárias para melhorar métricas de desempenho e atingir seus objetivos estratégicos. principais indicadores de desempenho, ou KPIs, são as medidas quantificáveis de desempenho ao longo do tempo para objetivos específicos. Eles fornecem metas para indivíduos e equipes atingirem marcos, para medir o progresso e insights para ajudar a organização a melhores decisões estratégicas e táticas. Os Kpis ajudam todas as áreas da organização a avançar. As informações obtidas através do processo estratégico de gerenciamento da força de trabalho permitem o desenvolvimento contínuo e melhoria dessas métricas de desempenho. Na próxima seção, veremos os sete elementos-chave do processo estratégico de gerenciamento da força de trabalho. 4. Midi1: Oi, como está indo até agora? Eu realmente espero que você esteja gostando do curso. Por favor, não se esqueça de deixar um comentário. Saúde, divirta-se. 5. Os Os sete elementos principais do SWM: Os sete elementos-chave do processo estratégico de gestão da força de trabalho são a visão ou estratégia organizacional, o roteiro estratégico, alinhamento e a cascata dos objetivos organizacionais, o análise de lacunas de capacidade, a estratégia de capital humano, também conhecida como fluxo de trabalho, planejamento falso gerenciamento integrado de desempenho e monitoramento de execução, avaliação, ajuste e feedback. Nós estaremos cobrindo cada um desses elementos em alguns detalhes. 6. 7 elementos chave 1 Visão: Vamos descompactar os sete elementos-chave processo estratégico de gerenciamento da força de trabalho. E vamos começar com uma visão e estratégia. O início de qualquer processo estratégico na organização deve começar com a visão da organização. A visão da organização é uma afirmação que diz ao mundo o que a organização quer alcançar. O grande, peludo, audacioso objetivo ou ser bruxa, que, embora desafiador, resultará em ganhos significativos para a organização. Alguns dos principais elementos de uma visão eficaz são que ela é voltada para o futuro, é motivadora e inspiradora. É reflexivo que a empresa é cultura e valores fundamentais. O objetivo é trazer benefícios e melhorias para a organização no futuro, basicamente crescendo o negócio. E define o motivo da existência de uma empresa e para onde ela está indo. A declaração de visão Northstar dirá para onde você está indo, mas não lhe dirá como chegar lá. Vamos tirar um momento, apenas um breve para diferenciar entre uma declaração de visão e uma declaração de missão. Uma declaração de missão é usada por uma organização ou departamento para explicar em termos simples e concisos seu propósito para ser. Pretende-se esclarecer o que, o que sua empresa faz? Como sua empresa faz isso? E o porquê. Por que sua empresa faz isso? Uma declaração de visão é sobre o futuro. A declaração de missão, no entanto, é sobre o presente. Ele diz ao mundo o que você faz e como você faz isso. Por que a declaração de visão é tão importante? É a partir dessa afirmação que podemos determinar quais a estratégia ou os objetivos estratégicos são a estratégia ou os objetivos estratégicos da organização. Os objetivos estratégicos apoiam a visão geral, mas foram divididos em pedaços acionáveis de tamanho mordido. 7. 7 elementos principais 2 o roteiro estratégico.: Uma vez identificados objetivos estratégicos, é hora de criar o roteiro estratégico. O roteiro estratégico é todas as ações e etapas que você precisa tomar para fechar a lacuna entre sua atual, onde a organização está agora e seu estado futuro, onde a organização ser ter alcançado sua visão. O cenário de negócios em constante evolução significa que as organizações devem constantemente rever e realinhar sua estratégia de pessoal para atender às necessidades de uma estratégia de negócios em evolução, elas precisam garantir que seu roteiro estratégico seja relevante e que a organização, as pessoas, os processos e os recursos estejam alinhados ao roteiro estratégico. O roteiro estratégico é o meio de a transição do seu estado atual para o seu estado futuro. É um processo que ajuda a preencher a lacuna entre onde a organização está agora versus onde ela precisa estar. As etapas se a ação corretamente resultarão no cumprimento dos objetivos estratégicos da organização, o que, por sua vez, resultará na realização de sua visão. A estratégia de inovação é projetada para permitir que ela alcance sua visão. A visão de uma organização é uma declaração que identifica claramente como é o sucesso e o estado futuro de onde você quer que sua organização esteja. Isso pode ser dividido em objetivos estratégicos que, se alcançados, indicarão que você chegou ao resultado desejado. Para fazer a transição do seu estado atual ou futuro, você começa com três perguntas simples. Onde você quer ir? Este é o seu estado futuro e é informado pela visão da organização. Se a organização alcançou com sucesso como visão, o que estaria em vigor? Como é o sucesso? Esses se tornam seus objetivos estratégicos. As coisas que você deve fazer ou ter feito para ter alcançado sua visão. Número dois, onde você está agora? Isso é chamado de estado atual. O que você se encontra para fazer para ir do seu estado atual para o seu estado futuro? Essa é a pergunta número três. Essa é a lacuna. E para identificar o que você precisa fazer para fechar a lacuna, você precisa realizar uma análise de lacunas. A análise de lacunas lhe dará os planos de ação que serão necessários para fechar a lacuna. Determinar o estado futuro do negócio. A visão da organização precisa ser dividida coisas importantes que estarão em vigor se essa visão for alcançada. Essas coisas, como mencionado anteriormente, são chamadas de objetivos estratégicos. Um prazo para a realização da visão precisa ser estabelecido. O setor em que você está, a natureza do seu negócio e o estágio em que sua empresa está em são coisas que determinarão a taxa de mudança enfrentada. Por exemplo, se você estiver no setor de seguros, leis, legislação e regulamentos para não mudar tanto ou tudo isso com frequência. E, portanto, sua visão pode ter um período de tempo mais longo. Se, no entanto, você estiver em um setor caracterizado por mudanças rápidas na inovação, seu prazo para alcançar sua visão seria muito menor. Normalmente, o prazo para alcançar uma visão é de cerca de três a cinco anos. Aqui estão algumas perguntas que uma organização precisa considerar. Como queremos que a empresa se pareça dentro de três a cinco anos? Como saberemos que somos bem-sucedidos? Como é o sucesso? É o prazo correto para alcançarmos nossa visão? Dependendo da sua empresa, do produto, das condições de mercado que afetam o produto. Você pode decidir que quer uma visão de três anos ou uma visão de cinco anos. Algumas empresas, especialmente as maiores, colocarão uma visão de 51015 anos no lugar e o sucesso definido para cada etapa. Claro que não vivemos em uma bolha. Mercado. econômicas, sociais e ambientais condições econômicas, sociais e ambientais afetam as plantas que colocamos em prática. Então, uma pergunta a se fazer é quais são as forças restritivas a considerar? Coisas que podem nos atrasar ou nos impedir em alcançar nossa visão. Que planos podemos colocar em prática para mitigar essas forças restritivas? Steve Jobs desenvolveu o iPhone alguns anos antes de ser lançado. Ele segurou-o porque a Apple tinha uma força de restrição maciça para lidar. O custo do iPhone significava que o consumidor precisava realmente querer que ele pudesse usar todos os seus recursos para considerar o custo que vale a pena para garantir a máxima penetração no mercado, ele teve que esperar, no entanto, para que a maioria de seu mercado-alvo tenha a conectividade de Internet e largura de banda necessárias para poder usar todos os recursos do iPhone. Atrair forças. A pandemia do COVID-19 é um ótimo exemplo de meio ambiente. Uma condição que exigia o rápido avanço da tecnologia digital, a rápida penetração, aceitação de políticas de tecnologia digital e cultura e formas de trabalho necessárias para se adaptar para sobreviver. Como uma organização pode maximizar suas forças de atração e pode ser usada para compensar as forças de restrição. Essas são algumas das questões que você deve considerar ao olhar para o roteiro estratégico, particularmente quando se trata de olhar para o estado futuro. Vamos passar para o estado atual. Mapa, o estado atual da organização, as seguintes perguntas precisam ser respondidas. Onde estamos agora? Quais pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças caracterizam o estado atual da organização? Isso é chamado de análise SWOT, e é uma das ferramentas que você pode usar para mapear seu estado atual. análise Swot é um mergulho profundo em sua organização que permite que a organização identifique quais são seus pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças. É uma ferramenta incrivelmente útil e poderosa, pois pode lhe dar uma imagem muito clara sobre o que você tem que trabalhar. Este exercício deve ser conduzido antes de tentar colocar novos objetivos são planos de ação em vigor. Ele fornece informações comerciais relevantes que ajudarão você a alcançar seus objetivos. E isso permitirá que você aproveite ao máximo o que você tem atualmente. Você pode reduzir as chances de falha entendendo o que está faltando e evitar que possíveis interrupções cegas citando você. análise Swot geralmente é feita como um exercício de brainstorming com a contribuição dos membros da equipe. Algumas das perguntas que você pode fazer para obter as informações relevantes e agregadas de valor são qual é a vantagem competitiva da sua empresa? O que você pode fazer melhor do que ninguém? O que seus clientes dizem que você faz bem? Quais são os fatores que são os recursos exclusivos de venda para sua empresa? O que você poderia melhorar? O que seus concorrentes estão fazendo melhor do que você? Que feedback negativo você recebeu de seus clientes e quais fatores estão fazendo com que você perca vendas? Quais tendências interessantes você conhece? Que oportunidades você vê vindo desses pontos fortes? Coisas como mudanças na tecnologia, política governamental, padrões sociais e mudanças de estilo de vida. O que seus concorrentes estão fazendo? Nossos padrões ou especificações mudam é a ideia de mudar a tecnologia, arrancar os nervos e o que você pode fazer para preparar seu pessoal para a mudança? Você tem algum problema de dívida ou fluxo de caixa? Depois de concluir a análise SWOT, responda às seguintes perguntas com base no resultado das respostas da análise do suéter. Quais dos pontos fortes da equipe podem ser usados para maximizar as oportunidades identificadas? Quais ações você pode tomar para minimizar as fraquezas das equipes usando as oportunidades identificadas? Como você pode usar os pontos fortes da equipe para minimizar as ameaças identificadas? E como você pode minimizar as fraquezas das equipes para evitar as ameaças identificadas. Uma vez que uma organização mapeou o estado futuro onde quer estar, o estado atual onde está agora, é hora de olhar para a lacuna e o que precisa acontecer para reduzir um fechamento da lacuna entre o estado atual e o estado futuro. As perguntas que você deveria estar fazendo neste momento. Qual é a lacuna entre o estado atual versus o futuro? O que precisa estar no lugar ou aconteceu para que a organização mude ou faça a transição para seu estado futuro. Que planos de ação precisamos implementar para permitir que essa mudança ou transição aconteça. Uma análise de lacunas é um exercício em que você olha para o seu estado atual em relação ao objetivo e como você quer que seu estado futuro se pareça. O que precisaria estar em vigor para você dizer que você alcançou esse objetivo. Depois de fazer isso, você precisará trabalhar com sua equipe mais uma vez para identificar a lacuna entre onde você está agora e onde deseja estar. Ao elaborar o plano para fechar a lacuna, você precisará determinar a eficácia do que você tem disponível para você e o que você é responsável por gerenciar suas pessoas, processos e recursos. Em outras palavras, você precisará identificar se a estrutura organizacional em locais que corrigem uma, aquela que é necessária para cumprir esses objetivos. Para cada objetivo estratégico, você precisará determinar as habilidades e competências ou capacidades necessárias para atingir esse objetivo. E, em seguida, identifique a lacuna entre o que você precisa e os recursos que você já possui na forma de sua força de trabalho atual. Isso é chamado de análise de lacunas de capacidade, e entraremos nela na próxima seção. 8. 7 elementos chave 3 em cascata e alinhamento: Os objetivos estratégicos da organização, uma vez identificados, precisam ser divididos em cascata em toda a organização para que cada departamento, equipe e indivíduo estejam alinhados o estratégico metas e tem clareza quanto ao pote que eles jogam para alcançar o quadro maior. cascata é essencialmente o processo pelo qual você divide, aloca ou atribui a estratégia geral da sua organização em todas as diferentes divisões, departamentos e equipes que compõem sua organização . O alinhamento estratégico é fazer que todos se movam na direção certa e a cascata dos objetivos estratégicos da organização permite que esse alinhamento ocorra. A cascata de objetivos é o processo de comunicação e atribuição de metas até a hierarquia da organização. Começa no nível estratégico com a equipe de liderança executiva e desce para o próximo nível de gestão que se sentam lá objetivos para suas divisões ou departamentos contra essas metas continuar sendo em cascata nível a nível até que os objetivos individuais dos funcionários sejam finalmente definidos para cascatear as metas estratégicas em toda a organização e garantir o alinhamento com a visão. A segunda camada hierárquica da organização precisará determinar como elas podem contribuir para os objetivos estratégicos da organização. Isso significará que cada uma dessas divisões que compõem essa camada precisará identificar o que seu estado futuro precisa ser para que elas contribuam com sucesso para contribuam com sucesso a organização estratégica objetivos. Cada uma dessas divisões precisará realizar uma análise de lacunas. Eles essencialmente precisarão replicar o mesmo processo que discutimos anteriormente quando falamos sobre o roteiro estratégico. Cada camada hierárquica na organização precisará replicar esse processo. Essa, aliás, é uma das funções mais importantes que um gerente pode desempenhar para criar clareza para sua equipe e alinhá-los aos objetivos estratégicos da organização. 9. 7 elementos chave 4 a colagem de capacidade: Uma análise de lacunas de capacidade é a diferença entre as habilidades e competências ou capacidades que uma organização uma vez ou precisa e o que sua força de trabalho pode oferecer atualmente. A realização de uma análise de lacunas de capacidade ajuda você a identificar os recursos ou as habilidades e competências necessárias para atingir suas metas de negócios. Uma análise de lacunas de capacidade começa com sua força de trabalho atual em termos de qualidade e quantidade dessa força de trabalho. Para identificar os recursos que você tem agora, responda às seguintes perguntas. Como é o seu perfil de força de trabalho atual? Qual é o perfil etário? Qual é o perfil de gênero nas postagens de gerenciamento? Quais são os riscos evidentes desse perfil? Quais recursos você já tem na organização? E quais recursos seus funcionários precisam para fazer bem seu trabalho agora, como os padrões da força de trabalho mudarão se não houver nenhuma intervenção? A qualidade da força de trabalho é avaliar o desempenho atual e o potencial futuro de seus funcionários. Trata-se de saber quem é seu alto desempenho e estar ciente da capacidade de aprender e crescer, como eles estão se apresentando em suas funções atuais e se eles têm a capacidade de assumir diferentes e papéis mais complexos. Eles têm alto potencial ou baixo potencial em potencial moderado. O bloco Nine é uma ótima ferramenta que pode ser usada para classificar os funcionários em relação ao desempenho atual e potencial futuro. A matriz de nove blocos é uma ferramenta simples e fácil usada para avaliar o pool de talentos de uma empresa sobre seu potencial e desempenho. O eixo vertical indica potencial e o desempenho do acesso horizontal. Quanto mais altas as caixas você vai, maior o potencial de crescimento. E quanto mais à direita as caixas que você vai, melhor o desempenho dos funcionários. Não só a matriz de nove blocos permite que uma organização avalie sua força de trabalho atual. Também permite que a organização conduza o planejamento sucessório à medida que identifica futuros líderes em potencial. Comece o processo de nove blocos avaliando o nível de desempenho de cada funcionário. Classifique cada funcionário como desempenho alto, moderado ou baixo. Agora, como você avalia o desempenho, os critérios para alto, moderado e baixo desempenho e os sistemas de infraestrutura que você usa serão muito específicos da organização. Em seguida, avalie o potencial de cada funcionário como sendo alto, moderado ou baixo. O potencial é definido como quanto um funcionário pode crescer, sua capacidade de aprender novos conceitos, sua capacidade de aplicar seus conhecimentos e sua vontade de fazê-lo. O desempenho é uma medida do comportamento passado e potencial é uma medida do comportamento futuro esperado. A matriz de nove blocos permite que as organizações avaliem sua força de trabalho atual, desenvolvam planos de treinamento individuais, decisões de pessoas relevantes e planos de sucessão. Os esforços de investimento devem aumentar medida que você se move para a direita e para cima e diminuir à medida que você se move para baixo para baixo. Performers de baixo desempenho com baixo potencial precisam de atenção urgente. Tente identificar a causa raiz do problema. Talvez seja um mau ajuste no trabalho ou falta de clareza sobre as expectativas do papel. Mas, a menos que algo possa ser feito para causar uma mudança significativa para não investir demais nesses indivíduos. E se não houver melhorias, tome a decisão de sair deles da organização. Para muitas organizações, mantenha essas pessoas tentando apoiá-las a se tornarem melhores desempenhos e acabam sendo culpadas de excesso de pessoal para compensar a falta de entrega. Indivíduos classificados como sendo de baixo desempenho com potencial moderado a alto são um mistério a ser desempacotado. Eles geralmente têm as habilidades fundamentais ou educação necessária para crescer com a empresa, mas podem não ter a experiência necessária ou podem não ser o ajuste certo para a posição específica em que estão. Esse indivíduo pode se esforçar para aplicar seu conhecimento pela primeira vez, mas ainda mostrar um grande potencial para o sucesso no futuro. Pense em um graduado em seu primeiro emprego. Eles podem ter o conhecimento teórico, mas não têm a experiência prática para acompanhá-lo. Um pouco de tempo e investimento nesses indivíduos podem resultar em ganhos significativos. Moderado a alto desempenho com baixo potencial são indivíduos que têm um bom desempenho em sua posição atual e desempenham um papel importante nas organizações para manter as coisas à tona. Esses são seus funcionários sólidos. Você quer fazer o melhor para mantê-los felizes e se sentindo recompensados pelo trabalho deles. No entanto, eles podem não conseguir realizar matriculados com mais responsabilidades ou maiores graus de complexidade. Seus funcionários de alto desempenho e alto potencial nas pessoas que você precisa investir tempo e recursos no desenvolvimento, reconhecimento e recompensa. Desenvolver esses indivíduos é essencial para ajudá-los a crescer em todo o seu potencial. A falta de investimento nesses indivíduos também pode resultar em perdê-los para os concorrentes. E é realmente importante reconhecer esse potencial e dar-lhes oportunidades crescimento, desenvolvimento e promoção. Em resumo, diferentes grupos de pessoas precisam de diferentes estratégias e políticas de gerenciamento de talentos. altos potenciais precisam de treinamento e treinamento e gerentes de alto potencial precisam de desenvolvimento, treinamento e iniciativas de gerenciamento. Os profissionais de alto desempenho com baixo potencial não devem obter aumentos ou promoções, pois não podem se desenvolver muito mais nem assumir mais complexidade. Você os promoverá em incompetência e risco de tornar a organização mais pesada. E você pode criar anormalidade nas escalas salariais organizacionais. Recompense-os por meio de bônus em vez promoções ou aumentos salariais acima do CPI. baixo desempenho com baixo potencial não deveriam estar recebendo aumentos ou promoções. E, a menos que você possa identificar e corrigir a causa raiz do problema, essas são pessoas com as quais você deve se separar, pois provavelmente serão mais felizes em um trabalho diferente. A quantidade da força de trabalho é sobre avaliar os números reais, incluindo novas contratações, rotatividade de funcionários e promoções internas, bem como se a organização está acima ou com menos de pessoal ou recheado incorretamente. Por exemplo, a organização está com excesso de pessoal em uma área, mas falta em outra. Ele está sobrecarregado porque, em vez de gerenciar o desempenho ruim adequadamente, a organização adotou a abordagem preguiçosa e dispendiosa de contratar outra pessoa para pegar o déficit de a pessoa que não cumpre seu papel. Dependendo das respostas às perguntas acima, seus funcionários terão diferentes necessidades de desenvolvimento. As respostas a essas perguntas, juntamente com o imediatismo das necessidades da organização, informarão juntamente com o imediatismo das necessidades da organização, a estratégia de pessoas das organizações. As ações a serem tomadas podem depender de fatores externos, como disponibilidade de habilidades ou fatores internos como perfil de idade ou habilidade de sua força de trabalho atual. Esses fatores podem determinar onde as necessidades futuras de habilidades serão atendidas adquirindo capacidade ou recrutamento, construindo capacidade ou desenvolvimento, ou pela capacidade de terceirização. Para mapear sua força de trabalho atual, você precisa, é claro, ter descrições de cargos atualizadas e relevantes em vigor. Depois de mapear sua força de trabalho atual, incluindo suas habilidades e meios, você poderá planejar com antecedência para identificar os recursos necessários para o futuro. Nas seguintes perguntas. Quais são os futuros produtos e serviços que serão fornecidos pela organização? Quais são as implicações disso na força de trabalho? Quais recursos são necessários para o sucesso futuro? Quais capacidades nos permitirão alcançar nossos objetivos estratégicos? Quais novas funções são necessárias as práticas de trabalho? Você já percebeu que ao realizar uma análise de lacunas para determinar os planos de ação necessários para atingir os objetivos estratégicos. Começamos com o futuro e depois passamos para o estado atual. Ao realizar uma análise de lacunas de capacidade, no entanto, sempre começamos com o estado atual ou a força de trabalho primeiro. Isso ocorre porque o estado da sua força de trabalho atual determinará não apenas suas necessidades futuras de pessoal, mas também teremos um papel significativo na determinação de sua estratégia de RH. 10. 7 elementos principais 5 a estratégia de capital humano: Os resultados da análise de lacunas de capacidade, juntamente com o imediatismo das necessidades das organizações, informarão a estratégia de pessoas das organizações. As ações a serem tomadas podem depender fatores externos, como a disponibilidade de habilidades e o quadro legislativo, fatores internos, como idade e nível de habilidade da força de trabalho. Esses fatores podem determinar se as necessidades futuras de habilidades serão atendidas adquirindo capacidade, capacidade construção ou capacidade de terceirização. Se a análise de lacunas de capacidade e o exercício não bloqueado indicarem que a força de trabalho atual não tem a capacidade necessária e que o treinamento ou reciclagem não resultarão na conjuntos de habilidades necessários para executar os deveres necessários ou que a capacidade necessária seja necessária na mídia muito curto prazo, então será necessário olhar para adquirir as habilidades necessárias e competências. Se a organização estiver em uma fase de crescimento ou expansão, seja devido a novas linhas de produtos, novas ofertas de serviços ou novas localizações geográficas, a organização pode descobrir que seus recursos não possuem ambos em termos de qualidade e quantidade. Eles podem ser recursos que eles não têm atualmente, e isso levaria muito tempo para treinarem ou capacidades que são tão divergentes do que eles têm atualmente, que o treinamento na verdade não é possível. Em casos como esse, recrutamento pode ser a única solução lógica. trabalho remoto significa que o pool global de talentos se abriu. Que organizações e talentos não são mais restritos ou limitados pela localização geográfica. recrutamento também pode ser necessário medida que o atrito ou o volume de negócios ocorre, seja devido aos funcionários que saem para encontrar outras oportunidades de emprego ou à aposentadoria, que pode ser o caso das organizações com grande número de funcionários perto da idade de aposentadoria. recrutamento externo tem o benefício adicional de trazer sangue novo, novas formas de olhar para as coisas e novas formas de fazer as coisas. Há verdade para o ditado que uma nova vassoura limpa. recrutamento, no entanto, pode ser um exercício muito caro. E embora possa levar um período de tempo mais curto para comprar um conjunto de habilidades do que treinar ou aprimorar um, a importância da cultura se encaixa no conhecimento do funcionamento interno da organização e o estabelecimento de novos relacionamentos , etc, não deve ser subestimado. Uma nova contratação levará no mínimo três meses para entender o novo ambiente em que eles estão e começar a ser produtivo. preenchimento de lacunas de capacidade internamente por meio do treinamento e desenvolvimento de funcionários é uma solução menos dispendiosa e que se baseia no capital intelectual atual, mantém a cultura corporativa e motiva e estimula a força de trabalho. Para manter a vantagem competitiva, as organizações estavam continuamente focadas em atualizar as capacidades de seus funcionários como sendo uma parte crítica da estratégia de capital humano. O desenvolvimento de funcionários inclui intervenções como treinamento em sala de aula sobre treinamento profissional, webinars de e-learning, coaching, mentoring e auxiliares de emprego, e também pode se concentrar em tarefas técnicas ou gerenciais e iniciativas de desenvolvimento de liderança projetadas para aprimorar a próxima geração dos líderes das organizações. planejamento sucessório é usado pela organização para identificar e preparar funcionários adequados para preencher posições-chave quando os funcionários atuais deixam seus empregos. O processo estratégico de gerenciamento da força de trabalho deve incluir uma revisão das principais funções essenciais de liderança e negócios e identificar os principais funcionários capazes de progredir nessas funções. As informações do exercício de matriz de nove blocos podem ser usadas para identificar funcionários que podem ser preparados para entrar nessas funções, a fim ter força de bancada ou uma bancada de sucessão forte e robusta, as organizações devem se preparar para o futuro, identificando vários funcionários em vários estágios de seu desenvolvimento para esses papéis críticos, ter um plano de sucessão em vigor geralmente garante uma continuação suave dos negócios quando os principais jogadores saem devido à aposentadoria, demissão ou transferências dentro da empresa. planejamento sucessório pode reduzir os custos de rotatividade, garantir a continuidade dos negócios, o conhecimento, retenção e o conhecimento organizacional. Também pode resultar em lealdade e motivação dos funcionários, pois demonstra o compromisso da organização crescer e desenvolver seus talentos internos. planejamento sucessório começa com a identificação das funções que são essenciais para a organização e uma compreensão aprofundada da capacidade necessária em cada uma dessas funções. Identificar o que é mais importante para cada um desses papéis críticos inclui não apenas habilidades e competências ou capacidades, educação e experiência, mas também coisas como caráter, inteligência emocional, comprometimento e resiliência. Adquirir e construir capacidade requer tempo e esforço. Em casos em que os recursos necessários são difíceis de obter. E estão em falta ou são necessários apenas periodicamente ou por um período limitado, as organizações podem considerar a terceirização ou a equipe contingente como uma estratégia de RH. organização também pode decidir certas funções não essenciais seriam melhor feitas ou tratadas por empresas especializadas nessa função. Se você tomar a decisão de terceirizar, certifique-se de selecionar as diretrizes estabelecidas pelo parceiro terceirizado certo para o relacionamento junto com protocolos de comunicação, basicamente as regras básicas do engajamento. Por fim, certifique-se de que existem métricas para medir e garantir o sucesso dos negócios. equipe contingente tende a ser usada para complementar e a força de trabalho permanente das organizações. Eles são contratados em uma base ad hoc sob demanda e consistem em freelancers, contratados independentes e consultores que não estão na folha de pagamento da empresa porque não são funcionários em tempo integral da organização. equipe contingente fornece às organizações flexibilidade, pois uma vez atendida a necessidade, o relacionamento pode ser encerrado. Empregar uma força de trabalho contingente também ajuda a compensar as lacunas de capacidade, pois elas fornecem às organizações candidatos experientes que já estão equipados com as habilidades necessárias para executar um projeto de forma eficiente. Assim como acontece com a terceirização de uma função, o uso de uma força de trabalho contingente pode ter enorme economia de custos para uma organização. As organizações não precisam pagar tempo livre médico ou subsídios desemprego ou cobertura de seguro para esses trabalhadores. Tanto a terceirização quanto a equipe contingente permitem que uma organização contrate mais pessoas quando necessário e ajuste sua força de trabalho em horários mais silenciosos. A estratégia que uma organização usa para atender aos requisitos de capacidade deve ser bem pensada, determinada pela necessidade organizacional e pelas habilidades e competências da força de trabalho atual. No entanto, os únicos fatores que precisam ser considerados, não só pode ser financeiramente dispendioso tomar a decisão errada, mas também estrategicamente dispendioso. Tomar a decisão errada pode afetar a conquista da visão e da estratégia da organização . Meu marido, minha filha e eu somos ávidos jogadores. O exemplo a seguir realmente repercutiu comigo. Você se lembra quando a Microsoft tentou entrar no mercado de jogos, a primeira coisa que fizeram foi criar o Xbox como competição para o Playstation. Levaram alguns anos fazendo perdas para fazê-los perceber que você não ganha dinheiro vendendo consoles, mas vendendo jogos. A razão pela qual a Sony ganhou dinheiro foi por causa da Sony Online Entertainment, que produz jogos, músicas e filmes. Eles não ganharam dinheiro vendendo Playstations. Depois de alguns anos de perdas, Microsoft decidiu começar a produzir seus próprios jogos. Isso lhes custou muito dinheiro e, francamente, eles não tiveram muito sucesso nisso. Principalmente porque eles não tinham as capacidades e a cultura organizacional certas para produzir jogos de sucesso. Depois de muitos anos produzindo jogos deficitários, a Microsoft finalmente percebeu que a única maneira de eles entrarem com sucesso no mercado de jogos, era comprar já estabelecidas e bem conhecidas franquias de jogos como, mas ainda são entretenimento por completo. Agora, a Microsoft adquiriu 23 empresas de jogos. Microsoft poderia ter economizado muito tempo e dinheiro se eles tivessem chegado à percepção no início de que sua cultura e capacidade não eram corretas crescer organicamente um negócio de jogos. A decisão estratégica deveria ter sido adquirir em vez de construir capacidade. 11. 7 elementos principais 6 gerenciamento de desempenho integrados: Uma vez que a organização conhece a capacidade da força de trabalho atual e tenha determinado a estratégia de capital humano. É importante que eles sejam capazes de medir o desempenho em relação aos objetivos estratégicos da organização. O processo contínuo de melhoria do desempenho começa com a definição, alinhamento e cascata dos objetivos estratégicos da empresa para a equipe e objetivos individuais. Envolve fornecer clareza aos funcionários sobre o que eles têm que fazer e por que o que eles fazem afeta a empresa. O desempenho é continuamente monitorado e avaliado de modo a permitir ajustes táticos para garantir o alinhamento e a entrega em relação aos objetivos da empresa. O processo de gerenciamento de desempenho permite o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e habilidades dos funcionários, além de aumentar a moral e aumentar envolvimento dos funcionários, criando um senso comum de propósito. Vamos analisar brevemente o papel do gerente no processo de gerenciamento de desempenho integrado. O processo de gerenciamento de desempenho para um gerente começa com o alinhamento e a cascata dos objetivos organizacionais até o nível gerencial, bem como o nível da equipe. O gerente deve localizar sua função dentro da organização e em cascata os objetivos até o nível em que eles estão operando. O gerente é então responsável pelo alinhamento e gestão de pessoas, processos e recursos para contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos. Finalmente, os gerentes responsáveis pelo monitoramento e avaliação. Nem tudo corre de acordo com o plano. O gerente é o mestre de marionetes, puxando as cordas para pessoas, processos e recursos. Às vezes, uma corda pode encaixar ou ficar emaranhada, ou talvez uma marionete precise ser substituída por causa do desgaste. O processo integrado de gerenciamento de desempenho permite que a organização faça os ajustes táticos e as mudanças necessárias para garantir que os objetivos estratégicos estejam sendo atendidos. Matriz de nove blocos discutida anteriormente pode ser usada para fornecer informações sobre o desempenho e o potencial de seus funcionários, dando assim uma indicação do tipo e grau de investimento obrigatório. 12. 7 elementos chave 7 Monitoramento e adaptação: Quando todas as etapas anteriores estiverem concluídas, é importante entender que a situação não permanece estática. A organização precisa monitorar e avaliar continuamente a eficácia de suas intervenções e iniciativas. A mudança desejada só pode se materializar através da constante adaptação da estratégia de negócios e ajustes ao processo de execução da estratégia, ambos requerem intervenção ativa da gestão. Grandes mudanças no ambiente interno e externo exigem uma revisão da estratégia da organização. As mudanças no ambiente externo podem ser políticas, ambientais, sociais, tecnológicas, econômicas ou legislativas. Pode ser impulsionado pelo mercado ou impulsionado pelo comportamento do consumidor. Os turnos internos são caracterizados por qualquer coisa que impacta o modelo comercial ou operacional da instituição. A empresa precisa ser capaz de se transformar constantemente para se adaptar às mudanças externas e internas de mudanças. Para ter sucesso, para estar sempre no topo da transformação dos negócios, você deve ser capaz de monitorar, avaliar e ajustar seu plano estratégico de força de trabalho. Em resumo, os elementos-chave do processo estratégico de gestão da força de trabalho, nossa visão e estratégia, o roteiro estratégico, alinhamento e cascata de objetivos organizacionais, a análise de lacunas de capacidade, a Estratégia de Capital Humano e a estrutura integrada de gerenciamento de desempenho e monitoramento, avaliação e adaptação. 13. SWM a conclusão: Nesta seção, quero apontar alguns dos perigos e armadilhas de não adaptar o gerenciamento estratégico da força de trabalho como disciplina e um processo essencial em sua organização. Usarei alguns exemplos da vida real para ilustrar meu ponto. O caso do codec. Tenho certeza que a maioria de vocês se lembra do codec. Eles sempre um longo período de tempo quando Kodak dominava o mercado de fotografia. Nenhum outro player da indústria tinha nada próximo da participação de mercado de codecs. Hoje, no entanto, o codec desapareceu do mapa. Vejamos o que deu errado. Kodak dominou em um momento fotografia química era a coisa certa. Como tal, a Kodak tinha muitos engenheiros químicos em sua folha de pagamento. Esses engenheiros químicos tendiam a contratar pessoas com o mesmo conjunto de habilidades que eles mesmos. Foi em grande medida essa falta de diversidade de conjuntos de habilidades e capacidades que codec cegos para o fato de que o mercado estava seguindo o caminho da fotografia digital. Quando o codec finalmente descobriu que fotografia digital estava substituindo a fotografia química, eles não conseguiram fazer as mudanças necessárias rápido o suficiente para se adaptar porque suas habilidades de força de trabalho e capacidade não estava correta. Eles deveriam ter contratado engenheiros eletrotônicos em vez de engenheiros químicos. codec Hevc vem seguindo uma abordagem estratégica para o gerenciamento da força de trabalho, talvez sua história tenha sido muito diferente hoje. O caso do parlamento nacional ou definir a África, para aqueles que não sabem, parlamento nacional é o braço legislativo, um estado. parlamento constitucional existe para aprovar legislação, promover a participação do público em processos democráticos, realizar trabalhos de supervisão, promover relações intergovernamentais e fomentar internacionais relações. O primeiro parlamento democrático ou a África do Sul, teve a tarefa massiva de repetir as leis aprovadas sob um sistema de governo do apartheid e escrever e aprovar novas leis para a África do Sul como nova democracia. Só faz sentido que dentro da administração parlamentar muitos advogados e defensores tenham sido contratados. No entanto, a tarefa de repetir as leis do Apartheid e escrever novas leis não era mais uma questão importante do segundo parlamento. O principal foco do parlamento da África do Sul hoje é fazer trabalhos de supervisão e promover a participação do público. trabalho de supervisão requer pesquisadores e analistas, enquanto habilidades de comunicação digital são necessárias para a participação do público. Por outro lado, poucas novas leis e emendas legais são aprovadas em uma democracia madura. Em essência, as competências contratadas no primeiro parlamento democrático todos esses anos atrás não são mais adequadas para cumprir a estratégia para o sexto Parlamento quase 20 anos depois. Como a prática geral no setor público é contratar pessoas para toda a vida, parlamento nacional está mancando ao longo tentando cumprir o mandato estratégico com um conjunto de capacidades inapropriado. Chefe do parlamento feito na gestão estratégica da força de trabalho, planejando com uma mentalidade futura, a situação teria sido muito diferente hoje. O objetivo da gestão estratégica da força de trabalho é ter as pessoas certas nos trabalhos certos no momento certo fazendo a coisa certa. Isso acontece conhecendo as capacidades atuais da força de trabalho, planejando cenários futuros, determinando a força de trabalho desejada e garantindo que a estratégia de pessoas esteja alinhada com o estratégia de negócios. gerenciamento estratégico da força de trabalho é um exercício contínuo valioso que agrupa vantagem competitiva resultante para sua organização. Isso é tudo pessoal. Obrigado. Chegamos ao final deste curso e espero que isso tenha fornecido alguns insights valiosos para você e que isso o ajude a crescer de força em força em sua carreira. Até agora. 14. Fim: Ei, é pequeno aqui. Obrigado por ouvir, e eu realmente espero que tenham gostado do nosso tempo juntos. Eu tentei resumir meus mais de 20 anos de recursos humanos e conhecimento de negócios em alguns slides. Nem é preciso dizer que o aprendizado nunca acaba. Portanto, há muito mais neste tópico e espero que você o explore mais , por favor. Se você ainda não fez isso. Se você gosta deste curso, deixe um comentário. Isso significaria muito e faria muita diferença. Você não tem ideia. Dê uma olhada em alguns dos meus outros cursos também. E até a próxima vez, fique seguro e fique bem. 15. Projeto do curso SWM: O projeto de aula para este curso está nos sete elementos-chave da gestão estratégica da força de trabalho e consiste em uma série de exercícios projetados para aplicar praticamente os princípios discutidos. O primeiro exercício é uma análise swot. Use este exercício para obter uma visão clara da sua organização e do que você precisa trabalhar. O segundo exercício é uma análise de lacunas. Use isso para ajudá-lo a identificar onde sua organização está atualmente e para onde ela precisa ir e os planos de ação para fechar a lacuna. O terceiro exercício é entender sua força de trabalho atual. O objetivo deste exercício é ajudá-lo a entender a composição de sua força de trabalho atual. O quarto exercício em que eu gostaria que você traçasse seus funcionários em uma matriz de nove blocos. O quinto é antecipar sua futura força de trabalho. O objetivo, é claro, é ajudá-lo a identificar os recursos necessários para o futuro. O sexto e último exercício, a análise da lacuna de capacidade. Um conjunto de perguntas projetadas para ajudá-lo a pensar sobre a lacuna entre sua capacidade atual e a capacidade desejada.