Estratégias de comunicação arrojadas para líderes

1. Visão geral e boas-vindas: Hoje, muitas organizações estão presas em padrões antigos e ineficazes de gerenciamento que são controladores, cima para baixo, secretos e impessoais. Esta abordagem de comunicação e liderança quase sempre causa mais mal do que bem. Então eu projetei essa classe para líderes ou profissionais que estão indo em direção à liderança, que reconhecem que o mundo mudou e que querem aprender alternativas para essas abordagens de liderança ultrapassadas. Especificamente, esta aula ensina um modelo de quatro estratégias de comunicação corajosas. Mostrarei como ser mais colaborativo, solicitar feedback ascendente, ser mais transparente e mais envolvente. A classe irá ajudá-lo a avançar em direção a essas corajosas estratégias de liderança, ensinando-lhe inúmeras habilidades concretas que você pode colocar em prática. Cada lição é acionável e a turma ajudará você a levar seus seguidores a serem mais inovadores, comprometidos, satisfeitos e qualificados solucionadores de problemas. Em termos do meu passado, sou Alex Lyon, sou professor universitário, palestrante e consultor. Escrevi um livro sobre este assunto, e publiquei artigos de pesquisa originais e numerosos periódicos revisados por pares. Também tenho várias outras aulas online e um canal bem sucedido no YouTube. Como John F. Kennedy disse uma vez, “Liderança e aprendizado são indispensáveis um para o outro”. Então, se você quiser levar suas habilidades de liderança para o próximo nível, a primeira lição explica como aproveitar ao máximo essa aula e oferece uma prévia do seu projeto de classe. Espero vê-lo nessa lição. 2. Aproveitando ao máximo este curso (e projeto de curso): Vamos falar sobre como tirar o máximo proveito desta aula. Há duas maneiras. Primeiro, eu recomendo que você faça as etapas de aplicação curtas no final de cada lição. Claro, se você preferir, você pode simplesmente assistir isso todo o caminho, e voltar para as etapas de ação mais tarde. Mas eu recomendo fazer as etapas de aplicação à medida que você avança. Algumas dicas podem soar como senso comum, quando eu digo isso, porque eles são, fundamentos de muitas maneiras. Para usar uma metáfora, é como um jogo de beisebol. Em um nível, os fundamentos são claros, você joga a bola, você pega a bola e você acerta a bola. Mas isso é apenas uma descrição, quando você tentar você mesmo, você vai descobrir, que há mais para ele. Pode ser difícil para você encontrar as palavras no início, e pode ser preciso uma boa dose de coragem para se imaginar usando essas habilidades na vida real. A melhor maneira de aprender é ter alguma prática prática prática para si mesmo e deixar esse aprendizado realmente afundar. A segunda maneira, para tirar o máximo proveito da classe é fazendo o projeto de classe no final. Isso é muito simples, eu criei um documento para download. É como uma folha de truques e, à medida que você passa pelas aulas, você pode preencher os principais takeaways de cada uma das quatro partes principais da turma. O modelo corajoso novamente mostra como ser mais colaborativo, ascendente, transparente e envolvente. Quatro partes, e eu quero que você termine cada parte com uma chave para levar. Eu vou dar-lhe algumas dicas mais práticas e você pode usar tudo de uma vez na classe eo download vai ajudá-lo a manter o controle dos passos mais úteis que você pode tomar primeiro. Certifique-se de adaptar essas estratégias ao seu estilo de liderança pessoal e ao seu contexto organizacional. Eu não sei se você está liderando uma pequena organização ou uma grande corporação. Personalize essas coisas de uma forma que se adapte à sua situação. Agora vamos começar as principais lições da turma. 3. Como passar do controle para a colaboração: Vamos contrastar duas estratégias-chave para liderança, controle versus colaboração. Na fundação, a maioria dos líderes se inclina para uma mentalidade controladora ou uma mentalidade colaborativa. Naturalmente, nesta aula, recomendo mudar para um estilo de liderança colaborativa. Vamos olhar para estes mais de perto para avaliá-los e ver com qual deles você se relaciona mais. Primeiro, o controle é a ferramenta de gerenciamento historicamente mais utilizada que existe. Controle significa que eu te digo o que fazer e você deve fazer isso. Controle usa comunicação unidirecional, um monólogo. É aqui que você vê o estilo de liderança autocrático ou centrado no chefe e limita a participação de outras pessoas. Aqui estão alguns sinais de que você talvez em um contexto de controle. Aqui vemos a micro-gestão e nós versus eles mentalidade que resulta em batalhas de território, territorialidade e adversarialismo. Quando fica mais disfuncional, até vemos o uso de apelidos pouco lisonjeiros para outras pessoas, bullying, fofocas, talvez até gritando e xingando como norma. Mas por que algumas pessoas são tão controladoras? Bem, uma razão é a insegurança. Algumas pessoas não têm experiência ou se sentem inadequadas, e então compensam controlando os outros. Também estou convencido de que algumas pessoas já têm tendências de controle em sua vida pessoal e depois tentam passar isso como uma abordagem de liderança legítima no trabalho. Obviamente, ninguém quer trabalhar para este tipo de líder. Pesquisas mostram que o controle da liderança resulta em uma resposta de luta ou fuga. Luta é onde os seguidores resistem às tentativas de controle dos líderes de maneiras que impedem quase todo o progresso da frente. O vôo também é comum onde seus seguidores mais talentosos saem para encontrar uma situação melhor. Dito isto, o controlo é, por vezes, útil em situações muito específicas de curto prazo, como uma crise. Mas como uma maneira padrão de liderar, geralmente faz muito mais mal do que bem. Em contraste, as colaborações são a primeira estratégia chave da comunicação corajosa. Colaboração requer uma medida de coragem porque é arriscado, temos que confiar nos outros. A colaboração usa pelo menos um processo de comunicação bidirecional, um diálogo. Líderes que lhe mostram espírito de parceria com seguidores. Esta é uma abordagem democrática ou centrada em equipe que se concentra na co-criação de novas idéias. Linus Pauling, um cientista e autor, disse uma vez: “A melhor maneira de ter uma boa ideia é ter muitas ideias.” Colaboração, em parte, significa delegar responsabilidades aos seguidores e apoiar suas soluções criativas. Significa cultivar um espírito de equipe e relacionamentos de apoio. A boa notícia é que a colaboração leva a altos níveis de propriedade, produtividade, participação, satisfação, paixão e boa vontade. A colaboração leva a uma experiência gratificante para todos os envolvidos, especialmente para o líder. O aplicativo para esta lição é simples. Pergunta para você considerar e responder agora, que lado você se inclina? Você vê tendências de controle principalmente em sua abordagem de liderança ou você vê tendências colaborativas principalmente para si mesmo? Se você não tiver certeza, considere como você responde quando estiver sob pressão ou em uma situação desconhecida. Um pouco de estresse geralmente traz à tona nossa abordagem dominante. Se você se inclinar para o controle, eu o encorajo a considerar como essa abordagem pode estar impedindo você de se tornar o melhor líder que você pode ser. Se você já se inclina para a colaboração, então você está um passo à frente. Nas próximas lições, vamos analisar estratégias práticas de colaboração específicas que você pode colocar em prática. 4. A proporção de 80:20 para facilitar discussões de equipe: Um dos melhores lugares para praticar a colaboração é nas configurações de grupo e equipe. Líderes que são bons com grupos e equipes tendem a avançar suas carreiras muito mais rápido do que seus pares. Nesta lição, usaremos a proporção 80-20 como regra geral que o ajudará a liderar mais discussões colaborativas. A linha inferior é que você deve se esforçar para facilitar discussões e fazer com que outras pessoas falem cerca de 80% do tempo. Você gastaria os 20 por cento restantes garantindo que o grupo permaneça no caminho certo. Esta relação 80-20 ajuda a estabelecer esse equilíbrio crucial entre estrutura e interação. Se você tem muita estrutura e você fala o tempo todo, isso não vai permitir espaço suficiente para discussões abertas. Por outro lado, se você não fornecer alguma estrutura, a conversa irá até o ponto em que a equipe não fará nenhum progresso avançado. A taxa de orientação de 80 por cento de facilitação e 20% atinge um bom equilíbrio entre interação e estrutura. Uma das maneiras mais fáceis de estimar isso para si mesmo, é olhar para o quanto você como o líder falar durante a reunião média que você lidera. Se você, como líder, falar mais de 20% do tempo, isso é um sinal de aviso de que você pode estar dominando a discussão em grupo. Em seguida, digamos que você está reduzindo seu tempo de conversa para cerca de 20% da reunião para fazer coisas como explicar a agenda, compartilhar informações e responder perguntas. Como é a facilitação durante o resto do tempo, que outros 80 por cento? Mas antes de responder a isso, na minha experiência observando líderes, maioria dos líderes acredita que eles são muito melhores em facilitar discussões do que eles são. Eles acham que estão facilitando, mas muitas vezes tentam ativamente persuadir e orientar as discussões para o resultado que querem. Uma vez eu estava fazendo um treinamento executivo com uma líder de equipe que passou a maior parte do tempo em reuniões empurrando o grupo na direção desejada. Quando um membro da equipe expressou outras idéias, ela exigiria que eles forneçam dados e razões para tudo o que eles disseram no local. Agora, suas intenções e suas idéias eram muito boas. Ela realmente pensou que estava facilitando a maior parte do tempo, mas na verdade ela estava forçando suas próprias idéias tão forte, que isso fechou a conversa. O que você deveria estar fazendo nesses 80% do tempo da reunião? Como é que a facilitação realmente se parece? Você passará a maior parte do seu tempo fazendo boas perguntas, ouvindo com atenção, procurando maneiras de envolver todos e estimulando a interação para manter a bola de conversação rolando para a frente? Facilitação significa permitir tempo e fornecer orientação suave para ajudar o grupo a processar um problema por meio de interação aberta. Agora, em alguns casos, a equipe pode eventualmente chegar ao ponto de vista do líder de qualquer maneira. Isto é o que muitas vezes aconteceu com o cliente que mencionei. Mas se isso acontecer, o tempo que você investe na facilitação ainda é bem gasto porque o grupo sentirá um maior senso de propriedade e compromisso sobre os resultados a longo prazo. Em termos de aplicação, usaremos esta relação 80-20 como um guia para ajudá-lo a fazer uma auto-avaliação honesta sobre sua própria abordagem. Quando você está liderando uma reunião de equipe, que porcentagem do tempo você é a pessoa falando? É um ponto de partida para esta auto-avaliação. Dê um pensamento honesto. Se você está falando consistentemente mais de 20% do tempo em reuniões que deveriam ser discussões colaborativas, então faça com que seja um objetivo recuar e entrar em um modo de facilitação pura mais do tempo. 5. Funções de liderança para equilibrar as discussões de equipe: Para se tornarem bons em liderar discussões colaborativas e maximizar a participação, os líderes precisam aprimorar suas habilidades de duas maneiras; precisamos executar papéis relacionados a tarefas e papéis relacionados a relacionamentos igualmente bem. A pesquisa sobre tarefas e papéis sociais remonta a algum trabalho clássico de Benne e Sheats que ainda é usado em pesquisa e prática hoje. De um lado da moeda, como líder, você tem que executar funções de tarefa para manter a conversa no caminho certo e manter as coisas avançando. Algumas de suas funções de tarefa devem ser atuar como iniciador, onde você solicita que o grupo examine um problema que precisa ser discutido. Talvez você jogue uma idéia sobre a mesa para que o grupo possa reagir a ela, ou você poderia sugerir que o grupo considere um problema de um ângulo diferente. Outro papel é procurar informações ou opiniões. Você pode fazer isso fazendo boas perguntas para extrair detalhes importantes ou solicitar opiniões ou pontos de vista dos membros da equipe. Outro grande papel de tarefa é coordenador. Aqui é onde você ajuda os membros do grupo a ver a relação e as conexões entre e entre o que pode parecer idéias diferentes na superfície. Você também deve desempenhar o papel de orienter, onde você resume, sintetizar e esclarecer o que o grupo discutiu até agora. Quando uma discussão perde o foco, esta é uma maneira poderosa de fornecer uma plataforma ou um lugar de salto para tornar a discussão produtiva novamente. Mas não podemos nos concentrar apenas na tarefa ou a dinâmica global do grupo positivo sofrerá. Do outro lado da moeda estão papéis sociais que ajudam os líderes a gerenciar dinâmicas de relacionamento e participação na discussão em grupo. Você pode desempenhar o papel de encorajador, por exemplo. É aqui que você afirma a participação dos membros do grupo. Se alguém oferece uma boa idéia, você pode dizer que é um bom argumento. Você também pode desempenhar o papel de harmonizador. Quando você sente que um conflito está surgindo, é aqui que você ajuda a construir pontes ou reduzir tensões, possivelmente com humor ou de outras maneiras para ajudar as pessoas a continuar a sentir um sentimento de pertença na discussão. O papel do comprometedor é onde você pode às vezes precisar incentivar as pessoas a se encontrarem no meio e aceitarem algumas compensações, ideias diferentes possam ser ajustadas ou combinadas. Outro papel realmente importante é o gatekeeper. Os líderes têm uma responsabilidade especial de garantir que todos os membros do grupo permaneçam envolvidos. Os extrovertidos tendem a falar muito rapidamente, e em um ambiente de grupo, eles muitas vezes podem dominar discussões. Você tem que criar algum espaço para as pessoas que precisam de um pouco mais de tempo para processar antes de participar. Pode-se dizer que ouvimos de algumas pessoas, agora vamos ouvir algumas vozes novas. Se você vir alguém tentando encontrar uma maneira de entrar na discussão, você poderia dizer algo como Keith, você estava prestes a dizer algo, vá em frente. Vamos voltar para a aplicação. Um equilíbrio entre tarefas e papéis sociais ajudará a impulsionar a participação e criar espaço para discussões mais colaborativas. Como você avaliaria sua capacidade de desempenhar esses papéis? Você é mais forte nas funções de tarefa e manter as coisas no caminho certo, ou você é mais forte em papéis sociais e manter as pessoas envolvidas e incentivadas? Sugiro que você escolha um ou dois dos papéis específicos que discutimos e que você quer desenvolver e encontre uma maneira de colocá-lo em prática em sua próxima reunião. 6. Declarações processuais: o segredo para grupos colaborativos eficazes: Um comportamento chave que separa líderes de grupos eficazes de ineficazes é o uso do que chamamos de declarações processuais. Estes são momentos na discussão em que o líder define os passos a equipe deve seguir para tomar decisões e resolver problemas. Randy Hirokawa, professor da Universidade do Havaí, recebe crédito por esta pesquisa. Ele e seus colegas descobriram que grupos efetivos decidem antecipadamente os passos que seguirão para tomar decisões e acompanhar seu progresso futuro na discussão, líderes ineficazes não fazem isso. Por exemplo, um líder ineficaz pode dizer : “Por que não damos a volta pela sala e ouvimos todos”, o que soa bem. Mas não surpreendentemente, essas discussões não conseguiram muito. Uma vez estudei um grupo para um projeto de pesquisa em uma grande corporação e ouvi um líder de grupo lançar uma questão muito importante sobre a mesa e dizer ao grupo : “O que vocês acham?” Sobre o serviço o grupo teve uma animada para a nossa discussão sobre o assunto, mas no final eles não tomaram nenhuma decisão. Sei que o problema em que deviam estar a trabalhar continuou a piorar. Em vez disso, estudos de pesquisa mostram que líderes de grupo eficazes comunicam passos fáceis de seguir, um procedimento simples para garantir que a discussão em grupo progrida. Líderes de grupos eficazes fazem breves declarações processuais, como, antes de entrarmos com ideias, vamos primeiro definir alguns critérios claros para nos ajudar a decidir quais coisas levar conosco e o que devemos deixar para trás antes de avançarmos. Depois de uma declaração como essa, o grupo pode então chegar a acordo sobre algumas diretrizes para a discussão. Se não tiver a certeza de quais passos seguir, pode sempre voltar atrás nas etapas clássicas de resolução de problemas. Estes irão ajudá-lo a facilitar a discussão em vez de controlar a conversa. Eu vou fingir que estou liderando a reunião e você pode se imaginar no meu lugar enquanto eu digo isso, eu poderia dizer algo como, “Vamos gastar cerca de 10 minutos ficando realmente claro sobre qual é o problema na verdade.” Então, por mais 10 minutos ou mais, vamos discutir abertamente algumas possíveis soluções. Uma vez que tenhamos boas opções suficientes na mesa, vamos selecionar a melhor. O nosso objectivo deve ser alcançar um verdadeiro consenso, se possível. Como esses passos soam? A maioria dos grupos ineficazes ignora esta etapa importante. Mas uma vez que você tenha estabelecido alguma compreensão coletiva do processo, você, como líder, guiaria esse grupo através do processo tão criativamente quanto você gostaria de fazer. Em termos de aplicação, tome um minuto ou dois e anote algumas declarações processuais que sua equipe poderia seguir para abordar uma discussão. Expresse-o no seu próprio estilo e de uma forma que provavelmente ressoaria com o seu grupo. Mas se você não tem certeza por onde começar, você pode usar os passos clássicos de resolução de problemas que eu recomendo como ponto de partida para esses pontos de discussão. Defina o problema, gere possíveis soluções e selecione a melhor solução. Eu sugiro que você anote essas declarações, e eu também encorajo você a falar através disso em voz alta para que você possa ouvir si mesmo dizer isso e imaginar dizendo isso para sua equipe. 7. Como equilibrar a comunicação hierarquicamente: Não há nada de errado com a comunicação de cima para baixo. É essencial, mas também é apenas metade da história. Os líderes que desejam ser eficazes precisam receber uma quantidade igual de comunicação ascendente. Nesta lição, vamos comparar e contrastar a comunicação de cima para baixo e de baixo para cima, e eu recomendo aumentar a quantidade de comunicação que flui para cima. Claramente, quando pedimos feedback, podemos não gostar do que estamos aqui no início, mas líderes que respiram fundo por coragem e trabalham nisso são sempre mais eficazes a longo prazo. Na sua fundação, a maioria das organizações é projetada apenas para mensagens de cima para baixo. A maioria das organizações parece uma pirâmide ou uma hierarquia de escritórios. As mensagens fluem dos principais escritórios executivos abaixo de cada link na cadeia de comando, como esses degraus de uma escada e, eventualmente, chegam aos funcionários da linha de frente. Agora, em grande parte, boas decisões são baseadas em boas informações, informações de alta qualidade e imaculadas. Se os líderes querem ser eficazes, eles têm que saber como as coisas estão realmente funcionando de forma consistente e contínua. A comunicação de cima para baixo é importante, mas não o ajudará a tomar decisões. A maioria das tentativas comuns de comunicação ascendente também não funcionam. Muitos líderes, por exemplo, têm aquilo a que chamam uma política de portas abertas. Dizem que a minha porta está sempre aberta se tiver algo a dizer. Mas a pesquisa mostra que a maioria dos funcionários não entram consistentemente e falam com líderes por muitas razões. Caixas de sugestões geralmente não funcionam também, pelo menos nos EUA, nós simplesmente não as levamos a sério, e sim, os líderes ouvem muitas reclamações aleatórias, mas essas mensagens vêm geralmente das mesmas poucas pessoas, o profissional queixosos. Essas lacunas de informação pintaram uma imagem muito distorcida da realidade, mas para tomar boas decisões, os líderes precisam de informações atuais e de alta qualidade. Vamos voltar para o aplicativo. A única maneira de levar a sério a comunicação de baixo para cima é se o líder assumir a responsabilidade. Os líderes devem se comprometer a se manter informados estabelecendo canais dedicados para feedback ascendente. Temos que separar a cadeia de comando, estrutura da autoridade dos canais de comunicação ascendentes, porque a pesquisa mostra que passar mensagens de volta aos mesmos níveis da cadeia de comando não funciona. Cada pessoa na cadeia ajusta inevitavelmente a mensagem tão ligeiramente para se fazer parecer um pouco melhor. Se esse feedback chegar do fundo até o topo,muitas vezes é completamente diferente, muitas vezes é completamente diferente e mais uma vez, dá aos líderes informações distorcidas. Em vez disso, temos de estabelecer canais separados para comunicação. Eles recebem informações diretamente da fonte diretamente para os tomadores de decisão com o mínimo de interferência possível entre eles. Como primeiro passo, recomendo que avalie sua situação. Que canais oficiais e dedicados de comunicação existem para comunicação ascendente, feedback ascendente? Agora lembre-se, não dê crédito a si mesmo por dizer que temos uma política de porta aberta ou temos qualquer tipo de caixa de sugestões. Além desses, que outros canais específicos você tem atualmente para feedback ascendente consistente? Agora, se você já tem alguns destes estabelecidos, então você certamente está à frente. Mas não se preocupe se ainda não tiver nenhuma configuração. Em seguida, mostrarei algumas maneiras concretas de criar canais ascendentes dedicados para feedback nas próximas lições. 8. Como usar reuniões individuais para feedback ascendente: A comunicação mais eficaz acontece face a face e um-a-um, se possível. Se você ainda não fizer isso, eu recomendo que você use reuniões individuais regularmente agendadas com qualquer pessoa que você supervisione, como uma forma de estabelecer um canal ascendente para feedback. Os líderes costumam usar essas interações para criar relacionamentos e orientar e compartilhar informações. Tudo isso é crucial, mas ainda é comunicação de cima para baixo. Estou sugerindo que você também os use para comunicação de baixo para cima, gastando pelo menos um terço do seu tempo nessas reuniões pedindo diretamente feedback. Vamos voltar para a aplicação imediatamente. Primeiro, se você ainda não fez isso, então se comprometa a agendar reuniões individuais com cada um de seus seguidores a cada duas semanas. Em segundo lugar, ao preparar sua agenda, dedique pelo menos um terço do tempo a pedir diretamente feedback. Isso pode ser feito perto do final de cada reunião ou você pode reservar cada terceira reunião para muitos comentários ascendentes. Terceiro, prepare-se e seus seguidores com antecedência. Compartilhe algumas perguntas e peça aos seguidores que preparem seus pensamentos. Este tempo de preparação permitirá que eles destilem seus comentários e o digam de uma maneira útil. Meus amigos, eu fiz perguntas como esta. Como vão as coisas na equipe? Quais são algumas preocupações ou coisas que podemos fazer para fazer melhorias na equipe? Você também deve perguntar diretamente sobre como você pode melhorar pessoalmente como um líder. Eu só digo isso claramente, a primeira vez que eu tenho essas conversas, eu digo, “Eu quero melhorar minhas habilidades de liderança. Eu estava pensando se você poderia me ajudar a identificar algumas áreas em que eu poderia trabalhar.” Posso perguntar: “Como posso me tornar um líder mais eficaz?” Às vezes lhes dou espaço para falarem dizendo: “Sei que nem sempre estou no topo do meu jogo, então o que eu poderia fazer melhor como líder?” Se você nunca pediu esse feedback, percebo que talvez você não queira ouvir as respostas. Mas sempre fiquei muito impressionado com a utilidade das respostas que recebo. Mas quando você faz aqui, feedback duro, você deve reagir com gratidão. Com pacientes. Não fique na defensiva. Agradecê-los por seus comentários e mostrar-lhes que você pode lidar com isso. Em seguida, recomendo tomar notas. Eu sempre faço isso. Isso mostra que você está falando sério. Isso ajuda você a acompanhar mais tarde, e vai ajudá-lo a permanecer composto porque lhe dá um momento para pegar o que eles estão dizendo e aceitar. Quinto, peço-lhes mais do que pensam. Em muitos casos, os seguidores vão esperar para ver como você reage antes de lhe dar mais. Seja paciente, peça mais do que eles pensam, ouça-os de verdade. Em seguida, sexto, é claro, acompanhamento. Não se trata apenas de deixar a ventilação, trata-se de fazer mudanças positivas. Mas você não tem que resolver 10 em cada 10 problemas. A maioria dos profissionais com quem falei dizem que se um líder pode agir em três ou quatro em cada 10 sugestões, eles receberão crédito por ser responsivo ao feedback. Eles só querem ver você fazer o seu melhor. Você não tem que ser um milagreiro. Seus próximos passos são colocar essas reuniões individuais em seu calendário. Prepare você e seus seguidores para esta parte de feedback ascendente e esteja pronto para responder com gratidão, paciência e, em seguida, acompanhar com ação. Reuniões individuais são provavelmente a melhor maneira de mostrar aos seus seguidores que você está falando sério sobre ouvir as vozes deles. 9. Como usar pesquisas super simples juntar informações: Muitas organizações usam pesquisas como uma forma de avaliar a satisfação dos funcionários. As pesquisas têm grande potencial para fornecer feedback ascendente, mas na maioria dos casos as organizações não as utilizam bem. Eles fazem muitas perguntas, os dados se tornam complexos demais para serem úteis, e os líderes geralmente olham para os resultados e dizem: “Isso é interessante”. Eles arquivam e repetem o processo um ano depois. Para mim, esta é uma grande oportunidade perdida. As pesquisas são uma maneira poderosa de obter feedback ascendente não filtrado e fornecer aos líderes os dados de que precisam para tomar decisões informadas. Vou seguir a liderança de dois autores muito respeitados, Larkin & Larkin. Eles trabalharam com dezenas de grandes empresas de marca de nome nisso. Eles recomendam simplificar pesquisas para apenas algumas perguntas, às vezes até apenas uma pergunta sobre um assunto específico. Como se houvesse divagações dos funcionários sobre a qualidade dos alimentos na cafeteria, que é um exemplo da Larkin & Larkin. Em seguida, os líderes poderiam distribuir uma única pesquisa de perguntas. Eles questionam seria assim. A cafeteria da empresa oferece um bom valor para o dinheiro. Funcionários, então, classificar essa declaração de 1-10. Larkin & Larkin sugerem que, se possível, os líderes devem decidir antecipadamente o que farão sobre os resultados. Por exemplo, os líderes podem dizer que, se a pontuação média for sete ou superior, eles fornecerão esse feedback ao fornecedor atual e estenderão o contrato. Se, no entanto, a pontuação média é entre quatro e sete, os líderes forneceriam feedback direto ao fornecedor de alimentos, mas dar-lhes um contrato de curto prazo e tempo para melhorar. Se a pontuação média for inferior a quatro, os líderes encontrariam um novo fornecedor. Esta abordagem extremamente simples iria chocar a maioria dos acadêmicos, mas não se trata de publicar um estudo ou fazer afirmações teóricas. Mais perguntas levam a um conjunto de dados mais complexo que o torna suscetível a rotação e distorção. Claro, sim, você poderia fazer mais de uma pergunta, mas o objetivo é manter simples para dar aos líderes o feedback ascendente que eles precisam para agir. Também é uma ótima prática fornecer um espaço para comentários sobre essas pesquisas. dados qualitativos ajudarão os líderes a ouvir as vozes dos funcionários e a compreender as razões por trás das pontuações para que eles possam ter uma maior profundidade de conhecimento e conscientização sobre as questões. Os comentários qualitativos tornarão menos provável que você se concentre na parte errada do problema. Vamos voltar para a aplicação. Eu recomendo que você identifique um problema específico sobre o qual você precisa saber mais. Talvez você esteja se perguntando sobre como os funcionários estão recebendo uma nova iniciativa em toda a empresa. Talvez você queira pedir aos funcionários para avaliar um novo logotipo que você está considerando. Em qualquer ano, há sempre um punhado de questões específicas sobre as quais os líderes precisam de melhores informações. Seu próximo passo é elaborar uma pergunta simples, apenas uma pergunta que o ajudaria a identificar como as pessoas se sentem sobre isso. Talvez você possa usar a escala de 10 pontos para avaliar opiniões e reações dos entrevistados e não se esqueça de fornecer espaço para comentários qualitativos para que você possa ouvir os motivos por trás dessa pontuação. Se você estiver satisfeito com o rascunho, incentivo você a transformá-lo em um questionário real que você pode distribuir para sua equipe ou organização. Se você fizer isso algumas vezes por ano sobre questões importantes, você estará recebendo melhor informação não filtrada do que a maioria dos líderes recebe em suas carreiras. 10. Como usar os relatórios de opinião dos supervisores como um canal ascendente: Outra ferramenta simples mas poderosa para coletar comunicação ascendente é o que Larkin e Larkin chamam de relatório de opinião dos supervisores. Larkin e Larkin são os mesmos pesquisadores e consultores que recomendam pesquisas muito simples. Nesse mesmo espírito, um relatório de opinião dos supervisores é outro instrumento simples e prático que eles recomendam. Se você é atualmente um supervisor de linha de frente ou um gerente ou líder de equipe, então você pode simplesmente pedir seus funcionários para suas opiniões. Se você é um superior em sua organização, então você pediria a seus supervisores de linha de frente para enviar suas opiniões escritas. Em outras palavras, você iria pular o maior número possível de níveis e fazer essas perguntas aos seus supervisores de linha de frente. Agora lembre-se, você quer boas informações e seu pessoal de linha de frente terá algumas das melhores informações disponíveis na organização. O objetivo é coletar uma lista não filtrada e imparcial de seus supervisores principais preocupações e preocupações. No final, estas são as questões que você, como líder quer identificar e começar a trabalhar. Aqui estão algumas regras básicas para garantir que façamos isso direito. Em primeiro lugar, essas respostas devem ser limitadas a um parágrafo. O objetivo é simplesmente identificar um problema. Você pode acompanhar os detalhes assim que tiver esses problemas abordados. Em seguida, o relatório de opinião deve ser anônimo. Isso permitirá que as pessoas se comuniquem honestamente. Em terceiro lugar, os resultados devem ser partilhados com todos os líderes da cadeia decisória, desde os supervisores até aos principais decisores. Se os seus decisores não estiverem envolvidos, é muito improvável que alguma mudança aconteça. Em termos do prompt, também é importante manter isso simples. Você poderia enviar um e-mail que fizesse uma pergunta como a que Larkin e Larkin sugerem. O que é uma coisa que você notou que gostaria de ter autoridade para mudar, que tornaria seu departamento mais eficaz ou mais eficiente? Explique o que essa mudança envolveria. Agora, se fosse eu, eu pediria a alguém que seja confiável e analítico para coletar todos esses dados e organizá-los no relatório final de opinião. Este é o documento que é passado a todos os líderes, para respostas de todos permaneçam anônimas. Também é muito importante que os resultados permaneçam sem filtragem. É uma boa idéia classificar os problemas que surgem em alguns temas-chave que você vê emergindo nas respostas, para que o relatório seja coerente. Mas o que você não quer é excluir ou alterar os resultados para pintar um quadro diferente, se ocorrerem exclusões ou alterações interessantes que o exercício quase não tem nenhum ponto. O objetivo seria solicitar relatórios de opinião de funcionários ou supervisores em uma base regular. Isso pode ser uma vez por mês, pode ser uma vez por trimestre, dependendo da rapidez com que sua indústria se move. Sua aplicação é exatamente o que acabamos de explicar e você pode usar o prompt que eu forneci ou você pode vir acima com o seu próprio. Crie uma solicitação simples para as opiniões dos funcionários ou supervisores sobre algo que eles desejam que eles pudessem mudar e o que seria necessário para fazer essa mudança. Usando as diretrizes que acabamos de discutir, crie um rascunho de um prompt como este e considere como você pode implementar isso nas próximas semanas. 11. Como passar do sigilo para a transparência: Há um velho jornalismo dizendo: “Não é o crime que te pega, é o encobrimento.” Um sinal claro de uma organização ineficaz e insustentável é a norma do sigilo e cabe ao líder corajoso passar do sigilo à transparência para ajudar a colocar uma organização no caminho certo. Primeiro, vamos falar de sigilo. Nenhuma organização é imune a problemas. Todos cometemos erros. Orlando Battista, um cientista e autor uma vez disse: “Um erro não se torna um erro a menos que você se recuse a corrigi-lo.” Um estudo realizado por Milliken, Morrison e Hewlin descobriu que 85% de todos os profissionais e gerentes admitiram ficar em silêncio sobre pelo menos algumas preocupações importantes. O que separa os grandes líderes do resto é como eles respondem a essa pressão. Ryan Bisel, um professor e pesquisador diz que, “Muitas vezes temos medo de que, se falarmos sobre um problema, seremos os únicos a serem punidos mesmo que estejamos tentando ajudar”. Aqui está uma lista parcial de questões que são difíceis de falar. Bullying, práticas de faturamento antiético, marketing enganoso, fraude contábil, manipulações de dados, assédio sexual ou abuso, sexismo, racismo, produtos ou serviços nocivos, abuso de álcool ou drogas, roubo da empresa, questões de abuso de poder ou posição, incompetência crônica, condições de trabalho inseguras, danos ambientais ou outras práticas comerciais ilegais. O principal recurso aqui é que o sigilo permite que todos eles cresçam. Como quase todos os escândalos corporativos mostram, maioria dos problemas começou pequeno, mas o segredo lhes deu espaço para se tornarem monstros que destroem carreiras e organizações inteiras. Mas, felizmente, coragem e transparência são o antídoto. Deixe-me definir transparência como faço no meu livro. Em primeiro lugar, transparência significa abertura organizacional. Isso significa que todos os processos, diretrizes e regras devem ser um livro aberto para todos. Você não deve ter um processo secreto para pessoas especiais e outro processo público para o resto. Em segundo lugar, transparência significa divulgação. Karl Weick, um pesquisador organizacional disse que “Parte de qualquer exigência de trabalho deve ser a necessidade de conversar”. Isto significa que todos têm a responsabilidade de nomear problemas em voz alta para que possam ser corrigidos. Em terceiro lugar, transparência significa franqueza. Devemos nos envolver em conversas honestas mesmo quando os tópicos são sensíveis. Temos de falar questões delicadas, mas problemáticas, com igualdade de equilíbrio entre honestidade e respeito. quarto lugar, transparência significa fornecer a melhor informação disponível, tanto boa como ruim. Nunca devemos simplesmente contar uma história unilateral que nos beneficie pessoalmente, mas que potencialmente cause danos em outros lugares. Decisões livres e informadas exigem discussões francas sobre todos os custos e recompensas possíveis. Agora, claramente, esse nível de transparência é um padrão ambicioso, mas quando os líderes seguem esses padrões e definem o tom, pequenos erros são identificados e resolvidos cedo antes de se transformarem em grandes problemas. A aplicação para esta lição é olhar para a lista sobre a qual falamos anteriormente sobre as questões comuns que organizações e líderes muitas vezes enfrentam, mas são difíceis de discutir. Primeiro, faça uma auto-avaliação sobre os problemas que você acha mais fácil de falar na lista. Em seguida, anote quaisquer problemas que sejam mais difíceis para você falar pessoalmente com outras pessoas. Terceiro, veja se você percebe algum padrão em suas respostas. Nas próximas lições, falaremos sobre algumas maneiras concretas e formas acionáveis de ter essas discussões difíceis, mas transparentes. 12. Como contar histórias para se comunicar de forma transparente: Uma das melhores maneiras de criar uma comunicação mais aberta e transparente é contando histórias. As histórias ajudam a identificar problemas e treinam sutilmente os seguidores sobre como responder às situações da vida real que enfrentam. Histórias não apontam o dedo e as pessoas tendem a não discutir com uma história que se encaixa na situação. As histórias são uma maneira segura e relacionável de quebrar o gelo em uma questão complicada, e torna mais fácil para os outros falar abertamente sobre o assunto avançando. Estas podem ser histórias de sucesso ou podem ser contos de advertência, e podem vir de qualquer lugar como algo que você ouviu falar ou sua própria vida. Aqui estão quatro dicas para tornar essa abordagem mais concreta para você: Primeiro, sua história deve ser curta e clara, contos furar, apontar por 30 segundos ou menos. Em segundo lugar, idealmente dê à sua história um começo, meio e fim para torná-los mais coesos e manter a mensagem clara. O início da história deve definir brevemente o palco em cerca uma frase que identifica uma situação difícil. Pode-se dizer, por exemplo, “Há alguns anos, ouvi um empregado de longa data gritando e xingando com um cara relativamente novo no corredor. O meio da história dá detalhes relevantes sobre o problema que você ou outras pessoas enfrentaram e como você respondeu. Pode parecer assim : “Eu imediatamente enviei um e-mail para meu supervisor sobre o que eu tinha ouvido, e ele se reuniu comigo no dia seguinte para que eu pudesse dar a ele mais detalhes da situação.” O final da história explica de forma concisa como tudo acabou. Eu poderia dizer, “Meu supervisor então seguiu com o valentão para ter uma conversa difícil, e aquele empregado nunca mais intimidou ninguém.” Se conseguires tornar a tua história ainda mais concisa do que isso, melhor. Terceiro, certifique-se de que a moral da história é clara. A razão pela qual você está contando a história em primeiro lugar é para ser transparente sobre um assunto e oferecer a lição que você quer que os ouvintes aprendam. Às vezes você precisará soletrar isso diretamente e dizer, outras vezes, será muito óbvio. Pela minha história, eu gostaria que ouvintes aparecessem dizendo a si mesmos algo como : “Nós não toleramos bullying aqui, e quando isso acontece, enfrentamos”, essa é a moral da história. A quarta dica é começar pequeno. É menos intimidante contar histórias sobre situações relativamente menores no início. Isso permite que você pratique e mostra aos seguidores como falar sobre problemas. Você não tem que ir atrás de um grande incidente com sua primeira história. Histórias sobre situações relativamente menores estabelecem algumas bases, mas ainda assim, mostram aos seus seguidores a sua transparência e as suas prioridades. Tudo isso é uma boa prática que o ajudará a falar de grandes problemas quando surgirem. Sua aplicação é pensar em um problema difícil que pode ser difícil de discutir e pensar em uma breve história que ajuda a quebrar o gelo sobre ele. Se não houver nada urgente vindo à sua mente, pense nos tipos de questões difíceis de discutir que são comuns em sua organização ou indústria em geral. Se isso ajudar, use o framework inicial, meio e final para esboçar alguns pontos de discussão. Apenas certifique-se de que sua história aborde abertamente o problema e leve claramente à lição que você deseja que os ouvintes aprendam. 13. Como oferecer soluções para problemas difíceis de discutir: Um obstáculo fundamental que nos impede de falar de forma transparente sobre questões difíceis é simplesmente não saber como iniciar a conversa em primeiro lugar. Felizmente, uma das estratégias de comunicação mais empoderadoras e transparentes é oferecer soluções potenciais para qualquer problema que abordemos. Quando comunicamos possíveis soluções, mostramos às pessoas ao nosso redor que há um caminho a seguir. Isto é especialmente verdadeiro quando falamos com pessoas que estão acima de nós na organização, os tomadores de decisão. Nossas soluções sugeridas tornam mais fácil para eles verem que estamos tentando ajudar. Isso torna mais provável que eles saltem e se tornem parte da solução. Essas conversas ainda precisam de coragem, mas vamos olhar para um quadro conciso de quatro pontos de discussão para nos ajudar a iniciar essas conversas e discussões da maneira menos dolorosa possível. Esses pontos de discussão ajudarão você a recruta outras pessoas no esforço para resolver um problema. Este quadro é inspirado, em parte, pelo livro de Allen Weiner sobre comunicação e liderança chamado “So Smart Mas”, que eu recomendo vivamente. Vamos supor que você tenha notado que há algum problema que você precisa dizer a alguém sobre como corrigi-lo. Antes que a conversa comece, organize seus pensamentos em torno desses quatro pontos. Cada um desses pontos de discussão pode ser tão curto quanto uma frase. Primeiro, diga o problema. Respire fundo e conclua. Você pode começar sua frase com uma declaração como esta, “Eu queria trazer algo à sua atenção que eu estou preocupado”, e então nomear o problema em linguagem simples em uma frase. Em segundo lugar, mostrar algumas consequências para o problema. Pode parecer óbvio para você, mas você quer criar seu caso para tomar medidas mostrando como esse problema é ruim para a organização. Você poderia dizer algo como, “Isso está criando uma má impressão com os clientes”, ou “Isso está nos custando uma quantia de US $X todos os dias que não resolvemos isso”. Assegura-te de apoiar tudo o que dizes com provas concretas, não apenas a tua opinião. Terceiro, sugerir uma possível solução. Você poderia começar este ponto dizendo algo assim, aqui está o que eu acho que devemos fazer.” Em seguida, soletre o mais conciso possível como você acha que o problema deve ser tratado. Sua solução potencial aumenta sua credibilidade. O quarto ponto de conversa é oferecer para dar o primeiro passo da solução você mesmo. Aqui está como eu poderia levar a isso em uma conversa com um supervisor. “ Se você concordar, então aqui está o que eu gostaria de fazer primeiro” e, em seguida, soletre a primeira etapa de ação na solução. Agora, é importante mencionar que a solução que você oferece pode não ser a que se usa e está tudo bem. Uma vez usei esses pontos de conversa com o meu chefe. A solução que ele veio com acabou sendo muito melhor que a minha porque ele estava ciente de outras opções. Estes quatro pontos de discussão apenas começar a conversa da forma mais transparente e indolor possível. O aplicativo para esta lição é usar esses quatro pontos de discussão para elaborar uma mensagem que você poderia entregar a alguém acima de você em sua organização. Para praticar, recomendo começar com uma questão relativamente menor, mas que ainda precisa de atenção. Por último, recomendo praticá-lo em voz alta algumas vezes, porque não é apenas sobre o que você diz, mas também como você diz. Pratique-o até que você possa vê-lo de forma concisa e com uma atitude composta. 14. Como se desculpar e a liderar pelo exemplo: Todos cometemos erros. Quando o fizermos, temos que ter a coragem de admiti-los, pedir desculpas e corrigir as coisas. Por outras palavras, temos de ser transparentes quanto às nossas próprias questões. A expressão, “A verdade vai libertá-lo”, se encaixa muito bem aqui. Admitir erros nos permite corrigir esses problemas e avançar mais rapidamente. Um pedido de desculpas sincero nos ajudará a limpar a lousa e a construir nossa credibilidade a longo prazo. Ele também é um ótimo exemplo para que outros se comuniquem de forma mais transparente. Vejamos três passos para fazer um pedido de desculpas genuíno e de alta qualidade. Primeiro, assuma o erro. Você pode começar seus pontos de conversa simplesmente dizendo, que este foi meu erro ou eu sou responsável. Isso explica de forma concisa o erro que você cometeu e onde ele deu errado. Segundo, peça desculpas genuinamente. Você poderia dizer, por exemplo, eu peço desculpas pela confusão que eu causei, ou eu sinto muito, eu criei mais trabalho para todos, ou eu deixei cair a bola, por favor aceite minhas desculpas. Mostre sua sinceridade não verbalmente olhando as pessoas nos olhos. Sua comunicação não-verbal deve reforçar suas palavras. Enquanto você se prepara, verifique novamente suas desculpas para que não fique meio cozido. Em outras palavras, não faça meio pedido de desculpas ou falso pedido de desculpas. Não brinque com palavras como algumas pessoas fazem quando dizem, sinto muito que você se sinta assim, ou sinto muito, mas ou lamento que isso tenha acontecido. Não são desculpas genuínas e tenho certeza que já ouviu pessoas fazerem isso. Talvez eles pensem que estão sendo inteligentes, mas outras pessoas vêem através dele e nós vamos vê-lo como um problema de caráter que realmente prejudicará a credibilidade. Se você vai se desculpar, basta ir tudo e fazê-lo genuinamente sem qualificação. Agora vamos entrar na ronda de bónus com este próximo ponto. Terceiro, diga o que você vai fazer para corrigi-lo agora ou no futuro. Você poderia dizer, por exemplo, isso não vai acontecer novamente, eu vou ter certeza de ter verificado duas vezes na próxima vez, ou eu limpei meu calendário para lidar com isso hoje. Vá a milha extra para resolver o problema e remova todas as dúvidas. Quando combinamos um pedido de desculpas sincero com este passo de ação corretiva adicional, as pessoas terão muito mais chances de nos perdoar, limpar a lousa e seguir em frente. Sua aplicação para esta lição é pensar em um problema e usar esses três pontos de discussão para praticar se desculpar. Escolha qualquer pequeno erro talvez do passado e pratique sua mensagem algumas vezes para que seja mais fácil sair. Mas se este é um problema pelo qual você realmente vai se desculpar, não pratique tanto que pareça excessivamente ensaiado ou rígido, aponte para autenticidade. Desculpar-se é preciso coragem? Claro que sim. Mas, na minha experiência, um pedido de desculpas genuíno e transparente praticamente é sempre o primeiro passo para mudar uma situação. 15. Como passar de interações impessoais para envolventes: Vamos olhar para a tendência crescente para a tarefa impessoal apenas comunicação. Nesta lição, vamos falar sobre como nós, como líderes, podemos reverter essa tendência impessoal e criar normas de comunicação mais envolventes e pessoais em nosso contexto. Todos nós experimentamos como é a comunicação impessoal. É automatizado, distante e superficial. É puramente funcional. Ele se concentra apenas na tarefa momentânea, não na pessoa. Vemos isso principalmente e obviamente em interações rotinadas e funções definidas como representante de atendimento ao cliente no telefone. Mas realmente vemos isso em quase todos os contextos profissionais hoje em dia. A comunicação impessoal começa com uma mentalidade que vê as outras pessoas como meros objetos, e então resulta em comportamentos externos que se concentram apenas na eficiência e nas realizações de tarefas, e coloca um baixo valor na interação humana e na conexão . Muitas organizações gerenciam funcionários de maneiras que desencorajam uma interação autêntica. Muitas organizações estão repletas de pessoas que nunca realmente se conectam. A curto prazo, isso pode parecer eficiente, mas não é eficaz. Os custos a longo prazo são extremamente elevados. A rotatividade de funcionários é um problema enorme e não vou citar nomes, mas estudos de caso mostram que tipos impessoais de empresas têm altas taxas de rotatividade de funcionários de 20, 30 e até 40 por cento ao ano, que é triplo ou quádruplo a média nacional. Todos queremos mais conexão do que isso. As pessoas querem se sentir preocupadas. Anos atrás, o autor do livro Megatrends, John Nisbett disse que a era de alta tecnologia requer equilíbrio de alto toque na mesma medida. Temos que dar aquele toque humano, o que chamo de comunicação envolvente. Isto parece completamente diferente. comunicação envolvente começa com a mentalidade de ver as pessoas como seres humanos inteiros que têm valor e dignidade inerentes. Quando vemos outras pessoas como dignas de um tempo e respeito, essa mentalidade nos leva a comunicar comportamentos mais positivos e significativos, como contato visual quente, sorridentes, expressões faciais de apoio, tom amigável e Melhor ouvir. Isso quebra barreiras e os resultados realmente beneficiam a organização também. Vemos isso na pesquisa sobre a relação entre supervisores e subordinados, unidade básica de relacionamento em qualquer organização. Os funcionários com relacionamentos de alta qualidade envolventes com seus supervisores são mais produtivos, tomam mais iniciativa, têm maior compromisso, estão mais satisfeitos e têm taxas de rotatividade muito menores. Esses funcionários também dão aos seus supervisores classificações muito mais altas como líderes. Essa abordagem beneficia toda a organização. Pesquisas sobre os melhores lugares para trabalhar, como Southwest Airlines e Wegmans mostram ano após ano que funcionários felizes e leais levam a clientes felizes e leais. A aplicação para esta lição é para você examinar sua própria mentalidade. Você tem uma mentalidade que vê outras pessoas principalmente como objetos que devem ser sobre comunicação somente tarefa? Ou você vê outras pessoas como seres humanos inteiros com valor inerente ou digno de seu tempo e atenção? Como mencionado, suas mentalidades impulsionam seus comportamentos. Se você começar a ver outras pessoas em uma luz mais positiva do que seus comportamentos de comunicação tornar-se-ão quase automaticamente mais envolventes e mais pessoais. 16. Como criar um grupo maior ao seu redor: comunicação envolvente faz com que o mundo organizacional gire. Boas conexões com os outros, ajuda tudo o resto a se encaixar. Mas essas conexões não acontecem por acidente. Esta lição irá ajudá-lo a identificar o grupo interno e o grupo externo do qual você faz parte. Vamos falar sobre como você pode expandir o círculo ao seu redor para criar um grupo maior. Infelizmente, na maioria das equipes, apenas dois ou três seguidores têm uma relação envolvente e ideal com seu supervisor imediato. Pesquisadores chamam esse pequeno grupo de pessoas ao redor do supervisor, o in-group. Para alguns seletos, esses líderes e seguidores se beneficiam desses relacionamentos próximos e solidários. Eles interagem diariamente e têm mais acesso uns aos outros. Os membros do grupo muitas vezes se transformam em pessoas de alto desempenho. Mas é um erro acreditar que esses seguidores se tornaram próximos de seus supervisores porque eles já eram melhores artistas. Isso é apenas às vezes o caso. As pessoas desenvolveram relações íntimas com supervisores por todos os tipos de razões que não têm nada a ver com o seu desempenho, como tenho certeza que você já viu. No entanto, uma vez que esses indivíduos estão no grupo, seu líder lhes proporciona mais oportunidades de sucesso e lhes mostra um apoio mais consistente para seu trabalho. Isso leva a um melhor desempenho. Do outro lado da moeda. Em média, a maioria de qualquer equipe acredita que eles estão no grupo externo do supervisor. Os líderes não têm necessariamente a intenção de manter os seguidores fora. Acontece naturalmente enquanto gravitamos em relação a algumas pessoas. Mas seja qual for a razão, os custos de um grande grupo externo são altos. Os membros de fora do grupo não gostam tanto do trabalho. Eles não prosperam tanto quanto podiam. Eles são contratados para seu desempenho passado. Mas sem uma boa conexão com seu supervisor, eles provavelmente não alcançarão seu potencial. lado positivo, esta é uma grande oportunidade para você. Se você, como líder, se compromete a desenvolver mais relacionamentos no grupo com os membros da sua equipe, você verá quase automaticamente o desempenho de toda a sua equipe subir drasticamente. Vamos voltar para a aplicação. Nós vamos nos concentrar em apenas dizer essas 6-12 pessoas que estão ao seu redor em sua equipe. Primeiro em um pedaço de papel, desenhe um círculo de tamanho médio em algum lugar no meio. Dentro do círculo, anote as iniciais de qualquer um que você acredita estar no seu grupo. Descobri que a maioria dos supervisores só listam 1-3 pessoas para o seu grupo. Mas você pode ter mais. Em segundo lugar, desenhe um círculo maior em torno disso e escreva as iniciais de qualquer um na sua equipe que provavelmente se veria como parte do grupo externo. Se você não tiver certeza de qual círculo o indivíduo pertence, localize-o onde ele fizer mais sentido para você. Ao olhar para esses círculos internos e externos, este exercício em si pode revelar-nos algo sobre como você desenvolveu relacionamentos em sua equipe. O objetivo final é desenhar um círculo metafórico maior em torno de si mesmo. Expanda seu grupo, expanda sua influência para incluir todos na sua equipe. Terceiro, mantendo todos esses benefícios em mente para o desempenho, como você pode começar a se conectar mais com cada uma dessas pessoas individuais que estão atualmente em seu grupo externo? O que é uma coisa que você pode fazer para ajudar cada uma dessas pessoas a se sentir como se elas estivessem se tornando parte do seu grupo. O que pode começar a fazer a diferença? Pode passar por aqui e perguntar sobre o fim de semana deles? Você pode convidá-los para tomar uma xícara de café com você? Pense em como você pode se conectar com cada pessoa como um indivíduo. Essa é a maneira mais rápida de relacionamentos mais envolventes e um grupo maior. 17. Como criar relações de alta qualidade: A unidade fundamental em qualquer organização é a relação entre supervisores e seus subordinados. Muitas vezes pensamos que os líderes lideram um grupo de seguidores, mas os seguidores geralmente percebem que eles têm um relacionamento individual com seu supervisor imediato. Como os pesquisadores descrevem, essas relações são de alta qualidade, de baixa qualidade, ou em algum lugar no meio. Décadas de pesquisa sobre Teoria de Troca Líder-Membro, que às vezes é chamada de LMX, mostra que quando os seguidores acreditam que têm um relacionamento envolvente e de alta qualidade com seu supervisor, eles se transformam em ideais seguidores. Isso é tão poderoso que você pode pegar um funcionário relativamente baixo desempenho, conectá-los a um supervisor que, em seguida, desenvolve uma forte conexão com eles, e muitas vezes eles se transformarão e se tornarão um dos melhores desempenhos ao longo do tempo. A questão é como podemos nós, como líderes, criar conexões de alta qualidade com cada um de nossos seguidores individuais? Pesquisadores, Liden e Maslyn, encontraram três ingredientes chave que esses seguidores e líderes sentiam um sobre o outro. eles gostam um do outro, eles são leais um ao outro, e eles mostraram respeito profissional um pelo outro. Claro, isso tem que ser genuíno. Primeiro, líderes e seguidores com relacionamentos de alta qualidade como o outro. Eles compartilham um afeto mútuo, o tipo de conexão que parece uma amizade interpessoal. Pergunta para você, como é quando duas pessoas gostam uma da outra? Quando gosto de alguém, faço uma pausa, levo tempo para me conectar. Pergunto às pessoas como estão e falo sério. Eu mostro encorajamento verbalmente e não verbalmente. Em segundo lugar, esses líderes e seguidores demonstram lealdade entre si em todas as situações. Eles têm as costas um do outro. Como é a lealdade no momento? Quando sou leal a alguém, apoio publicamente. Eu os defenderei quando for importante. Procuro maneiras de ajudá-los a atingir seus objetivos e mantenho-os em mente quando ouço falar de oportunidades. Em terceiro lugar, respeitam-se profissionalmente. Esses líderes e seguidores percebem que o outro tem uma reputação sólida. Este é um respeito mútuo baseado em seu histórico de trabalho compartilhado, sua experiência pessoal e o feedback que eles ouvem sobre o outro. Pergunta, como ganhamos respeito pelos outros e depois mostramos isso? Bem, o respeito geralmente é ganho. Isso geralmente acontece quando aprendemos sobre as conquistas pessoais de outras pessoas, ou reconhecimentos profissionais, ou simplesmente as vemos em ação e apreciamos o valor que elas trazem. Então nós mostramos. Podemos afirmá-los; quando os vemos no seu melhor, acenamos com a aprovação. Nós dizemos diretamente, você quebrou a apresentação. Pedimos-lhes conselhos e quando falam, apoiamo-nos e ouvimos com mais atenção. O aplicativo para esta lição é começar a pensar sobre como você pode se comunicar assim com as pessoas ao seu redor. Mencionei alguns comportamentos específicos de comunicação nesta lição. Mas sua tarefa é pensar um pouco mais nisso. Como você pode mostrar pessoalmente que você gosta, é leal e respeita as pessoas dentro e ao redor de sua equipe. Isso não se limita às pessoas que você lidera diretamente. Relacionamentos de alta qualidade criam benefícios mútuos para você, seus colegas e, claro, para seu supervisor imediato. Concedido, essas relações de alta qualidade devem ser mútuas. Mas já que você está tomando essa aula, vamos começar com você e perceber que os relacionamentos são recíprocos. Quando você se envolve assim com outras pessoas, elas são 10 vezes mais propensas a interagir com você dessa forma em troca. 18. Como gerar interações mais envolventes: Um componente-chave da comunicação envolvente é garantir que estamos nos conectando bem, tanto verbalmente quanto não verbalmente com as pessoas ao nosso redor. Queremos tomar uma mentalidade que valorize outras pessoas e, em seguida, traduza isso em nosso estilo interacional com elas. A mensagem desta lição é que pequenas mudanças causam um grande impacto. Vamos olhar para três dicas para garantir que estamos dando a vibração certa. Primeiro, preste atenção em como cumprimenta outras pessoas. Em seu livro, The Art of Positive Communication, autor Julien Mirivel explica que a maneira como nos cumprimentamos define todo o tom para o resto da conversa. Agora, se você está dizendo a si mesmo, “Bem, é claro que devemos estar nos cumprimentando bem”, você pode se surpreender quantas pessoas simplesmente passam sem sequer reconhecer outras pessoas, menos cumprimentá-las bem. Então, quando você passa as pessoas no corredor ou se apresenta, certifica-se de emitir sinais não-verbais envolventes. Isso significa algum contato visual direto, uma expressão facial positiva, e geralmente um aceno ou uma onda para afirmação. Queremos combinar isso com um conjunto de mensagens verbais claras para mostrar que estamos felizes em vê-los. Poderíamos dizer, por exemplo, “Como vai?” Ou “Bom te ver”. Ou no início de uma conversa, poderíamos dizer, “Eu estava pensando em você no outro dia.” Além disso, devemos praticar boas saudações em grupos, que é uma oportunidade que muitas pessoas perdem. Novamente, muitas pessoas simplesmente entram e sentam-se sem sequer olhar para cima. Mas quando você entra em uma sala, você quer abrir um canal não verbalmente com cada pessoa lá. Então, ao chegar, e ao chegar ao seu lugar e se instalar, rapidamente dê um olhar, um aceno, uma onda para cada pessoa individual lá. Demora apenas um momento, mas abre um canal de comunicação com cada pessoa e cria uma conexão positiva quase instantaneamente que define o tom certo. Segundo, pratique fazer conversa fiada. Pesquisas mostram que pequenas conversas no início de uma conversa constrói uma conexão importante entre as pessoas e constrói uma ponte de confiança para mais discussões relacionadas a tarefas mais tarde na conversa. Small talk mostra que estamos interessados em outros como pessoas inteiras. Sugiro desenvolver uma lista informal de duas ou três perguntas para despertar uma conversa fiada. Pergunte às pessoas sobre suas vidas fora do trabalho. Se eles têm uma família, pergunte-lhes sobre seus filhos. Se foram acampar, pergunte como foi. A conversa fiada é benéfica por outro motivo. À medida que aprendemos sobre a vida uns dos outros, é muito mais fácil para nós nos preocuparmos com eles autenticamente e vê-los como importantes. Ao longo do tempo, a conversa pequena constrói conexões reais. Outro benefício é que eles tendem a gostar mais de nós por causa disso. Quando mostrarmos que gostamos de outras pessoas e nos interessamos por elas, elas se interessarão por nós. Isso nos leva à terceira gorjeta. Seja aberto sobre quem você é. Uma das maneiras mais poderosas que você pode formar conexões envolventes é divulgar informações sobre você mesmo. Auto-revelação é quando você diz às pessoas informações sobre si mesmo que elas não poderiam dizer apenas olhando para você. Você poderia contar a eles sobre tópicos apropriados como seus hobbies, interesses e outros aspectos de sua vida. Quando damos esse primeiro passo e estamos abertos assim, eles quase sempre farão o mesmo. O resultado mais comum de autodivulgação como este é o que chamamos de reciprocidade. Quando você fala sobre sua própria vida, as outras pessoas quase sempre retribuem dizendo algo sobre sua vida. A abertura incentiva a abertura. Sua aplicação para esta lição é simplesmente implementar essas três dicas em sua próxima conversa. Pratique suas saudações, pratique fazer conversa fiada e comece a se revelar um pouco de cada vez. Você pode literalmente começar isso na próxima vez que vir alguém no corredor. 19. Como juntar tudo: Esta lição é tudo sobre juntá-la. Você passou pela aula, e agora chega a hora de resumir algumas coisas importantes que se destacam para você. Primeiro, se você ainda não fez, então eu recomendo baixar a planilha da classe que irá ajudá-lo a manter o controle das principais dicas, e recomendações para cada uma das quatro partes da classe. Escolha as estratégias que fazem mais sentido para você. Há um grande provérbio chinês de que uma viagem de 1.000 milhas começa com um único passo. Esta worksheet é como um roteiro que irá ajudá-lo a dar os primeiros passos. Em segundo lugar, como sempre, recomendo que você veja seu calendário para uma próxima reunião, uma conversa importante ou algum trabalho em grupo. Estas são todas as oportunidades para colocar algo da classe em prática. Terceiro escolha uma interação específica e se comprometa a usar algumas habilidades específicas que você aprendeu nesta classe. Começa pequeno, escolha suas batalhas seu objetivo não deve ser mudar o mundo em uma interação basta começar por obter alguma prática para que você possa começar a construir suas habilidades para ser mais colaborativo, ascendente, transparente, e envolvente. Em suma, comecem a comunicar com mais coragem, e verei vocês na lição final para dizer adeus. 20. Mensagem de encerramento: Bem, parabéns. Você chegou ao fim desta aula. A única dica que me resta é pôr em prática pelo menos algumas dessas estratégias e táticas o mais rápido possível. Comece pequeno e tome alguma ação para que essa informação se mova da teoria, que está apenas na sua cabeça, e a transforme em prática e hábitos que você pode usar como líder em ascensão no seu dia-a-dia. Foi um prazer ser seu professor nesta aula. Sinta-se livre para avaliar e rever a aula e eu convido você a dar uma olhada em algumas das minhas outras aulas também. Obrigado por passar o tempo comigo. Cuide-se e verei você em um vídeo futuro.