Como comunicar números de uma maneira convincente

1. Introdução: Olá pessoal, eu sou Andre. E hoje eu quero falar com vocês sobre números. Especificamente, como usamos números para nos comunicarmos e apresentarmos de forma persuasiva? Quais números usar, como usá-los. Tenho 20 anos de experiência em gerenciamento de software. Eu liderei unidades de negócios de várias centenas. E nos últimos sete anos, dirigi minha própria consultoria de liderança e habilidades sociais para o setor de TI em muitos setores. Em muitos empregos, usarei números para explicar coisas, apresentar coisas e pedir coisas. Mas, apesar do que as pessoas às vezes dizem, os números nem sempre falam por si mesmos, há uma maneira de usar os números relevantes para torná-los mais atraentes e tornar nossas apresentações e propostas mais persuasivas. Este curso é sobre isso. Então, se você é um profissional que usa números para comunicar coisas em seu trabalho. Este curso é para você. O curso tem quatro capítulos e inclui vários exemplos que eu construí a partir das nozes básicas. Uma forma tão eficaz de usar números. E eu os aprimoro gradativamente até a melhor versão possível, explicando a cada passo o porquê e o que eu faço. Também vou fornecer uma estrutura de quatro perguntas para você usar ao decidir quais números comunicar e como comunicá-los. Para o projeto associado a esse treinamento, darei algumas opções para você escolher. Você precisa escrever um pequeno ensaio sobre decidir quais números usar e como usá-los de acordo com as lições que vou ensinar nas aulas. Estou muito feliz por ter você aqui e espero que você faça meu curso na íntegra. Porque estou convencido de que isso pode trazer um enorme impacto positivo em nossa capacidade de sermos eficazes, usar as habilidades que temos, usar o conhecimento que temos para nos comunicar de forma que possamos fazer outras pessoas entendam o que queremos dizer. E para aumentar nossa influência e impacto geral. Vamos embora. 2. 1: Todos que assistiram à minissérie Chernobyl se lembram do número 3.6. Não é ótimo, não é terrível. E eles se lembrarão da cena em que o general Piccolo volta da fábrica e diz: não por muito tempo. 15.003 ponto 6.15002 números que, para o especialista técnico, contam toda a história, mas não para todos os outros. Nós usamos números o tempo todo para explicar as coisas. Peça coisas, apresente coisas. Engenharia, vendas, marketing, gestão. Todo mundo usa números. O fato é que os números nem sempre falam por si mesmos. Portanto, o desafio é como transmitir todo o significado e a importância de um número para que nosso público entenda seu impacto e entenda o que precisa ser feito. Quero dizer, todos nós sabemos o que significam 3,6 e 15.000 porque, no programa, contei uma ótima história sobre isso. Mas quando apresentarmos nossos números, não teremos a HBO fazendo isso por nós. Temos que contar uma ótima história. Vamos voltar ao programa e seguir a coragem de nosso especialista, pois ele precisa explicar e apresentar esses números repetidamente . Ele está tendo que explicar 3.6 do Bureau Político. Não só o quão perigoso o 3.6 realmente é, mas também seu significado particular, o que ele pode representar e por que não se deve confiar nele. É um número suspeito, 3.6 Rontgen, que por sinal não equivale a uma radiografia de tórax, mas sim 400 radiografias de tórax. esse número está me incomodando Mas esse número está me incomodando por um motivo diferente. É também o limite máximo de leitura para os remetentes. Eles nos deram o número que tinham. Acho que o número real é muito maior, se eu estiver certo, é que o bombeiro estava segurando o equivalente a 4 milhões de radiografias de tórax e esse é o legado disso. Ele é mais do que ter que explicar o que significa 15.000 o número de flautistas que acabamos de contar. Na verdade, Boris pergunta abertamente a ele: O que esse número significa. Obrigado Boris. Essa é uma das mais claras. Conte-me a história por trás das solicitações de números que eu já vi. Você está fazendo meu trabalho por mim. E um legado de obrigações, ele está lhes dizendo quais são suas implicações em termos de danos causados pela gravidade. Então esse é o núcleo, está aberto. Significa que o fogo que estamos observando com nossos próprios olhos está emitindo para Danny o dobro da radiação liberada pelo bombardeio de Hiroshima. A cada hora, hora após hora, 20 horas desde a explosão. Portanto, 40 bombas no valor de até agora, mais 48 amanhã não pararão a semana ou o mês de queimar e espalhar seu veneno até que todo o continente morra. E ele indiretamente lhes dizer que os gerentes da fábrica estavam mentindo descaradamente marcou câmeras. Mas o carnaval chega até a sede local da festa. Serviço. Desculpa. Como muitos especialistas, frustrados com a ignorância e os jogos políticos da administração, ele está frustrado porque os problemas óbvios que ele vê são minimizados e ignorados pelos que estão no poder. Ele está irritado porque o evidente precisa ser explicado. No entanto, ele supera sua frustração e a explica de forma elegante e vívida. Ele conta as histórias relevantes que dão vida a esses números. E é isso que os torna eficazes, não é suficiente para ele saber. Ele precisa fazer com que os outros relevantes saibam o que precisa ser feito. É feito. Suas condições quase certamente não são tão ruins quanto as do ASOS. Espero que você também tenha que explicar o que é óbvio para você, mas não óbvio para os outros, para outras pessoas de que você precisa. O U2 deve superar a frustração e encontrar as histórias que dão significado aos números críticos. Porque, frequentemente, os números não falam por si mesmos. Este curso trata das quatro perguntas que você precisa se perguntar ao apresentar números e as técnicas que você pode usar para dar significado a eles. Vamos ver alguns exemplos, analisá-los, ver o que funciona e o que não funciona. Vamos embora. 3. 2: Vamos supor que você lidere a equipe e que você queira aumentar a cobertura dos testes unitários em 20%. O que você precisa fazer para fornecer esse número, o que significa que não vamos discutir os méritos de tal decisão se for boa, se for ruim, esse não é o ponto. Além disso, os números que vou usar são apenas exemplos. Não estou dando conselhos técnicos aqui. É um cenário plausível, mas é apenas um exemplo. A questão é, supondo que você tenha tomado essa decisão, como você deve criar a história certa em torno desse número para reunir apoio para ele e, portanto, ser capaz de fazê-lo. Comece respondendo a essas quatro perguntas. Primeiro, qual é o benefício desse número? O que ganhamos ao conseguir isso? Quanto mais específico e imediato for o benefício, melhores os benefícios abstratos de longo prazo serão os menos convincentes. Qual é o custo desse número? O que precisamos fazer para alcançá-lo? Três, o benefício supera o custo? Por que, como e por quanto ou qual é a relevância desse número no quadro geral, quaisquer analogias ou comparações que você possa fazer com outros números bem estabelecidos. Com isso em mente, vamos criar uma série de histórias cada vez melhores em torno do número de 20%. Começaremos com a história menos eficaz e a melhoraremos gradualmente. Aumentar nossa cobertura de testes unitários em 20 por cento é a menos significativa. Não diz praticamente nada sobre isso. Vamos aumentar nossa cobertura de teste unitário de 50% para 70% em 20% é melhor, mas ainda é bastante básico. Vamos aumentar nossa cobertura de testes unitários de 50% para 70%, de acordo com as melhores práticas, é melhor ainda, porque gera motivação. Por que devemos fazer isso? Mas é uma motivação fraca, pois a adesão abstrata às melhores práticas é menos convincente do que outros tipos de necessidades. Vamos aumentar nossa cobertura de testes unitários de 50% para 70 por cento. Precisaremos usar 20% de nossa capacidade para isso. Mas isso nos permitiria aderir às melhores práticas que exigem 70% ou mais. Isso é melhor porque também inclui custos, mas ainda está longe de ser perfeito. Vamos aumentar a cobertura do teste unitário de 50% para 70%. Precisaremos usar 20% de nossa capacidade para isso por três meses para modernizar o código existente. Mas isso nos permitirá aderir às melhores práticas que exigem 70% ou mais. Nesta versão, adicionamos um detalhe essencial que esclarece a diferença entre o custo inicial, o investimento inicial e o custo de manutenção contínua. Isso é muito melhor. Temos uma ideia das proporções relativas. Vamos de 50% para 70%. Isso é um aumento de 40%, um grande salto. Bem, agora vamos para 70 por cento, que é a faixa mínima das melhores práticas. Sabemos que levaremos três meses para modernizar o código existente. E depois disso, precisaremos orçar dez por cento de nossa capacidade para mantê-la. Sabemos mais sobre o custo, o investimento inicial, os mantenedores, tudo o que Liz deu muito significado ao número de 20% com o qual partimos. A parte mais fraca ainda é o benefício. Mas aqui estão as melhores práticas uma motivação fraca porque é vaga e difusa. Vamos melhorá-lo. cobertura de 70% deve reduzir o número de bugs por sprint em 50 por cento em comparação com hoje. Agora isso já é muito mais interessante e muito mais atraente. cobertura de 70% deve reduzir o número de bugs por sprint em 50 por cento em comparação com hoje. Economizar cerca de um dia de trabalho por sprint, o que compensará os 10% da capacidade que precisamos alocar continuamente, portanto, pagando por si mesmo, isso já é muito bom porque mostra como o benefício compensará o custo. Mas precisamos ir ainda mais longe. Precisamos mostrar não apenas que recuperamos o investimento, mas também ganhamos algo a mais. Além disso, isso deve nos permitir encurtar nosso ciclo de lançamento de seis meses para três meses, pois o software estaria sempre em um estado muito melhor, o teste de pré-lançamento deveria ser muito mais rápido. Este é um exemplo de ganho líquido. Agora, essa é uma boa história porque dá muito significado ao número de 20% que começamos com N. Ela responde a todas as quatro perguntas para maior clareza Não estou dizendo que você deve sempre adicionar mais e mais informações e mais detalhes à sua história. Mais não é necessariamente melhor. As melhores histórias são simples, mas, como disse Einstein, tornam as coisas o mais simples possível, mas não mais simples. Portanto, torne sua história o mais simples possível, mas não muito simples. Tão simples que é incompleto e ineficaz. Uma história muito complicada não vai funcionar, mas uma história muito simples também não vai funcionar. No entanto, na maioria das vezes, as pessoas complicam mais as histórias do que as simplificam demais. Em uma nota prática, você deve ter mais cuidado ao colocar muito em sua história do que colocar muito pouco em sua história. Mas como você sabe exatamente o quanto colocar em sua história? E o que são detalhes necessários e o que são detalhes excessivos? Bem, isso é fácil. Siga a estrutura das quatro perguntas respondidas a cada uma delas da maneira mais simples possível que funcionará em sua situação. E essa é a quantidade certa de detalhes. Todos esses números, 10%, 20%, três meses, um dia, etc. O que você leva de qualquer lugar? Você pode analisar os dados históricos para ver o que você pode extrair deles. Faça um experimento para um velocista para ver o que acontece. Pegue de qualquer fonte que você possa fazer. Esses números precisam ser 100% precisos em algumas situações, sim, mas na maioria das vezes n Em nosso exemplo aqui, Não, eles não precisam ser 100% precisos. Por exemplo, se você fizer um experimento para um velocista invista 20% de sua capacidade em testes unitários. E ao final desse experimento, você observa uma certa taxa de capacidade de modernizar o código existente com testes unitários. Esse experimento é uma garantia absoluta de que você será capaz de manter esse ritmo para sempre? Não, não é. Mas basta fazer uma projeção e dizer: nos dê três meses, e vamos modernizar o código existente. Todos os números de uso aqui são escolhidos para serem o mais significativos possível para nosso público. Nesse caso, presumi que o público fosse algum tipo de gerência. Então, se você usar os números que são mais importantes para eles, que têm significado para eles, os números que lhes interessam, horário de lançamento, o ciclo, a velocidade, a qualidade, etc. Se, por exemplo, quisermos o mesmo caso para um grupo de desenvolvedores, também usaremos outros números e outros argumentos que são importantes para esse público. Podemos mencionar como o teste unitário ajuda na limpeza do código. Podemos introduzir a possibilidade de desenvolvimento orientado por testes, etc. O significado é relativo e depende do público. Com o que eles se importam? Criamos histórias para o público específico que estamos tentando convencer. Nem todo mundo se importa com as mesmas coisas. 4. 3: Vamos pegar mais alguns exemplos e trabalhar com eles com uma estrutura de quatro perguntas. Além das quatro perguntas, lembremos que o significado é relativo. Depende do público que esteja tentando convencer. Exemplo 1: você é um cinegrafista freelancer e quer aumentar sua taxa diária em 15% para novos clientes, basta informar a eles a nova tarifa. Ok. Mas como você aborda os clientes existentes para dar significado ao aumento de 15%? Você pode ver três fontes principais. O valor que você fornece, o que o mercado está fazendo e seus próprios custos. Nessa ordem de preferência. A melhor maneira de explicar seu aumento de 15% é referindo-se ao aumento de valor. Ao tornar seus serviços de alguma forma melhores, mais rápidos, inclui algo novo. A ideia é que você está pedindo mais, mas também está dando mais. Estou chamando isso de a melhor maneira de explicar seu aumento de preço porque, como dissemos, significado é relativo ao que importa para seu público, neste caso, seu público ou o existente ou novo de seu cliente. Então, o que importava para eles e para eles a coisa mais importante além do preço é o valor que estão obtendo. Por exemplo, se você adquiriu a capacidade entregar vídeos editados dois dias após o evento, em vez dos cinco vídeos para você, esse é um novo valor que ele pode usar para dar significado ao aumento da taxa , as edições finais agora estão chegando mais de duas vezes mais rápido. Ou talvez você também possa editá-los de uma maneira melhor, por exemplo, fornecendo a eles diferentes formatos dos arquivos editados já preparados para diferentes mídias sociais, como vídeos verticais e curtas. Isso também é valor agregado. O benefício de velocidade e os formatos adicionais superam o aumento de custo de 15%, dependendo do seu público? Se você não tiver certeza, também pode manter o preço antigo com a entrega antiga em 5 dias e, em seguida, introduzir o novo preço com os novos benefícios como um serviço de nível superior para o qual eles podem fazer o upgrade Se não pudermos aumentar o valor para dar significado ao seu aumento de 15% no preço, talvez você possa apontar o que o mercado está fazendo. Se todos os outros que fornecem serviços similares são mais caros do que você, então você pode dizer que está se alinhando ao mercado. É uma história mais fraca do que a história, mas ainda é uma história. A história mais fraca do shopping é justificar o aumento de preço pelo aumento de seus próprios custos é o mais fraco. Não porque seja errado ou não faça sentido para você. Mas porque lembre-se, o significado é relativo. Com o que seu público, nesse caso, seus clientes se preocupam? Essa é a última coisa com a qual eles se importam. Essa história funciona melhor para um distribuidor, por exemplo, quando ele obtém produtos dos fabricantes e adiciona sua porcentagem a eles. Portanto, se o fabricante aumentar os preços, o distribuidor refletirá automaticamente esse aumento e todos entenderão como isso funciona. Mas também é por isso que os distribuidores trabalham com margens reduzidas, pois não agregam muito valor. Você não quer trabalhar assim. Basta adicionar uma porcentagem sobre seus custos. Eles entenderão você em um nível humano, mas voltarão para casa pensando que da próxima vez procurarão alternativas. Deve haver alguém que possa gerenciar seus custos melhor do que você. Portanto, mesmo que o motivo para aumentar seus preços seja um aumento nos custos, essa não é a história que você quer contar, mas você também não quer se aliar, obviamente. Então, o que você faz? Que história você conta? Bem, você aproveita a situação dela ou o aumento dos custos para também melhorar seus serviços e aumentar o valor e , em seguida, justifica seus aumentos de preços com o aumento do valor e mantém os custos crescentes como uma motivação interna, então você não necessariamente se comunica com seus clientes. Vamos dar mais um exemplo. O limite de WIP, limite de trabalho em andamento. O limite de WIP é o número máximo de tarefas nas quais a equipe pode trabalhar simultaneamente a qualquer momento. Se o limite de WIP for atingido, nenhuma nova tarefa poderá ser iniciada até que uma seja fechada. Sua equipe tem seis pessoas nela. Você propõe um limite de WIP de cinco. Você precisa dar significado a esse número e criar uma história em torno dele para convencer sua equipe de que é uma boa ideia. Como sempre, partimos das quatro perguntas como estrutura O benefício do limite de WIP definido cinco é que cada um de nós trabalhará no máximo uma tarefa vez e minimizará a mudança de foco. Outro benefício é que o tamanho médio das tarefas será reduzido de semanas para dias para três, no máximo. mudança de contextos, a mudança de uma tarefa para outra, pode levar até 12 minutos para voltar a funcionar totalmente com a nova tarefa ou para voltar à antiga após uma interrupção. Portanto, duas ou três interrupções, mesmo que durem apenas alguns segundos, podem afetar mais de 30 minutos de produtividade. Trabalhar com um limite de WIP reduzirá drasticamente a necessidade de troca de contexto. O limite de WIP é cinco, embora sejamos seis porque haverá colaboração, duas ou mais pessoas que ocasionalmente trabalharão na mesma tarefa. A parte difícil, o que precisamos fazer para que isso funcione, é reduzir os ciclos de feedback de dias para minutos quando há um problema, falta de informações, seja o que for, ele deve ser resolvido rapidamente para que as tarefas não precisem ser suspensas. E outros começaram enquanto esperávamos, que é exatamente o problema que estamos tentando resolver. Portanto, precisamos ser muito rápidos em ajudar uns aos outros a desbloquear problemas. Trabalhar dessa forma aumentará a produtividade e a qualidade, Trabalhar dessa forma aumentará a produtividade e a pois nos concentramos em uma coisa de cada vez As coisas em que estamos trabalhando serão menores, mais gerenciáveis e menos interdependentes com as outras. E faremos cada uma delas completamente antes de passar para a próxima. Portanto, chega de pontas soltas. E é assim que você dá significado aos números. 5. 4: Agora vamos dar uma olhada em alguns números que, pelo contrário, são muito impactantes, muito importantes. Todos concordamos que são números importantes. Eles criam uma forte impressão, mas, de alguma forma, na prática, não geram muita ação concreta. Seis meses de salário. Muitos de nós já ouvimos essa estatística. O custo de reposição de um bom funcionário é de 6 a 9 meses do salário. Se levássemos esse número a sério, o seguinte seria uma consequência lógica inevitável. Primeiro, quase sempre é mais vantajoso dar a alguém um aumento de 30% do que perdê-lo. Porque perdê-los é o equivalente à dor que 30% aumentam por cerca de dois anos. Mas sem tê-los também, quase sempre é melhor fazer o que for preciso para manter alguém bom depois deixá-lo ir e contratar alguém novo. Em terceiro lugar, a alocação de orçamentos para aumentos salariais deve, dentro do razoável, sempre se pagar por si mesma. No entanto, na vida real, a maioria dos gerentes e a maioria das empresas não agem assim. Nem de perto na medida em que o número de seis a nove meses de salário como custo de reposição deveria, em teoria, ditar. Por que não? Uma história foi contada. Alguém, quem inventou um salário de seis a nove meses como medida de custo de substituição, foi muito inteligente porque essa é uma ótima analogia. É visceral. Você está imaginando John lá mesmo saindo e é como continuar pagando por pelo menos meio ano, mas ele não está mais lá. É o mais simples possível. Isso envia uma mensagem muito forte. Então, qual é o problema? O problema é que a analogia é exagerada. Há muitas variáveis, mesmo que você acredite, em princípio, que os custos gerais de substituição um bom funcionário são de 6,9 meses de salário. Nem todos os números são iguais. Esse custo de reposição não aparece em nenhum dos números contábeis ou em nenhum dos KPIs e orçamentos de gerenciamento típicos. Se você quiser dar a John um aumento de 30% para mantê-los, 30% é dinheiro real que você precisa começar a pagar. Agora, isso consome um orçamento real e você pode receber perguntas de seus chefes sobre essas altas taxas. Por outro lado, esses seis a nove meses de custo de reposição são mais difusos. Não aparece em nenhum orçamento. Não está na coluna de despesas. É uma aproximação estatística geral da perda de produtividade e de outras oportunidades perdidas, mas não é um número que aparece em seus relatórios típicos. Você não será questionado sobre isso da mesma forma que seria questionado sobre a corrida de 30%. Além disso, o número de seis a nove meses é uma média estatística. Mas no seu caso particular, pode ser menor, enquanto você pode pensar que é menor. Talvez seu pessoal seja cobrado dos clientes e substituto de John seja cobrado desde o primeiro dia. O substituto pode não ser tão bom quanto John, mas eles podem ser cobrados de qualquer maneira, então as receitas são as mesmas. Então, onde estão esses seis a nove meses de custo? Agora, esse número de seis a nove meses ou custo de reposição é um exemplo de falácia aludida. Embora a aproximação geral possa estar correta de alguma forma, tentar usá-la como uma regra de tomada de decisão diária ignora as muitas outras variáveis dessa decisão. Simplesmente não é tão simples assim. E a outra lição aqui é que uma necessidade imediata e precisa, como o dinheiro real que você está pagando, o orçamento que você precisa caber. Os KPIs são medidos com base nas perguntas que você está recebendo de seus chefes. Essas preocupações imediatas quase sempre superam um problema mais distante e difuso. Mesmo que esse problema distante seja maior, esse aumento de 30% é uma preocupação imediata. Esses seis a nove meses de custo de reposição são uma aproximação de um potencial problema futuro que se manifestará de forma difusa ao longo do tempo. Um vai ocupar sua mente mais do que o outro. Isso é chamado de desconto hiperbólico, e é a tendência de se preocupar mais com imediatos do que com recompensas ou riscos distantes, mesmo que os mais distantes sejam maiores. E é por isso que esse número, essa estimativa dos custos de reposição de um bom funcionário, sendo nove meses de salário do Sistema, realmente não funcionam para um bom funcionário, sendo nove meses de salário do Sistema , realmente não funcionam impulsionar a tomada de decisões do dia-a-dia. Funciona para enviar a mensagem geral, mas é só isso. É também por isso que, por exemplo porcentagens de desgaste, a porcentagem de pessoas que saem da empresa, é uma medida de gerenciamento usada com muito mais frequência na prática, porque é mais fácil de medir e rastrear. Não é discutível, não é uma média estatística. É um número real, mesmo que, sem dúvida, seja o menos significativo no geral e um número menos completo em comparação com o custo de substituição. Mas, como é específico, preciso e imediato, o que o torna mais convincente, os números de engajamento dos funcionários são igualmente ineficazes para impulsionar tomada de decisões do dia a dia porque eles sofrem dos mesmos problemas. Existem aproximações estatísticas. Eles são confusos porque podem ser medidos de várias maneiras, algumas mais precisas ou relevantes do que outras, o que os torna discutíveis. E o impacto não é imediato mas difundido e distribuído ao longo do tempo, o que torna mais fácil ignorá-lo na tomada de decisões do dia a dia, mesmo que você, em princípio, concorde com a ideia de aumentar o engajamento dos funcionários, a falácia lógica e os descontos hiperbólicos. Novamente, só para ficar claro, não estou declarando uma posição aqui. Não estou dizendo que você deva ignorar os custos de reposição. Não estou dizendo que você deve ignorar o engajamento dos funcionários. Longe disso, estou apenas analisando por que alguns números são mais convincentes e convincentes do que outros. Portanto, a lição aqui é preocupações imediatas são mais fortes do que as distantes. Preocupações precisas são mais fortes do que aproximações estatísticas. As preocupações imediatas e precisas são as mais convincentes. Alguém que escreve suas histórias e dá significado aos seus números. Não tente justificá-los apenas falando sobre o futuro brilhante e distante ou sobre aquele problema iminente que pode ou não acontecer daqui a cinco anos. Você pode mencionar isso, bem como um contexto geral. Mas o que mais provavelmente atrairá o público do seu lado e lhe dará o apoio de que você precisa serão preocupações mais precisas e imediatas. Portanto, faça o possível para identificar alguns deles também. Então, por exemplo se você quiser argumentar que a gerência de sua empresa sobre engajamento de funcionários se refere à ideia geral sobre engajamento de funcionários e às estatísticas macroeconômicas de alto nível existentes. Mas isso é apenas o pano de fundo, esse é apenas o ponto de partida. Tente identificar exemplos específicos, números específicos, anedotas específicas, histórias específicas de sua empresa, de sua situação com a qual seu público possa se relacionar diretamente, para também dar a eles algumas preocupações imediatas e alguns benefícios imediatos com os quais eles possam se relacionar.