Ofereça feedback de desempenho como um líder excelente

1. Introdução: Oi. Meu nome é Lauren Strub. Sou um treinador executivo e consultor de liderança, e apoio os líderes a criarem carreiras e vidas que satisfaçam eles e os líderes com quem trabalho. Não, que embora seja incrivelmente importante continuar desenvolvendo competências de liderança como habilidades de negociação, o que criou a maior mudança em sua experiência de chegar ao trabalho e em sua capacidade de liderar como mundo líderes de classe, há auto-consciência quando eles começam a aprender as habilidades para se tornarem mais conscientes de suas emoções, seus hábitos, suas suposições, a maneira como eles falam para si mesmos, então eles podem identificar mais oportunidades para fazer uma mudança. Eles têm mais pontos de escolha sobre como querem liderar, e através dessas escolhas sua liderança começa a mudar. Eles se sentem mais satisfeitos com o trabalho que estão fazendo, e se sentem mais capazes de assumir responsabilidades e desafios cada vez maiores. Quando eu pensei sobre o que eu quero ensinar sobre minha primeira aula de compartilhamento de habilidades, a primeira coisa que surgiu na minha cabeça foram conversas de feedback de desempenho. Agora eu sou um ex-executivo. Trabalhei 14 anos em uma prestigiada empresa de biotecnologia, e tive minha cota de conversas difíceis de feedback de desempenho, tanto como destinatários do feedback quanto a pessoa que o entrega. E quando falo com meus amigos e colegas, me parte o coração que há tantos desses tipos de conversas que vão mal agora . Falamos com as pessoas que receberam o feedback. Eu ouvi histórias sobre ter gerentes ser muito distraído e dar que através da linguagem corporal que a conversa não era uma prioridade para eles. Eu também ouvi histórias sobre gerentes que deram feedback que não era específico ou acionável o suficiente para os funcionários, e que confundiu os funcionários agora é alguém que esteve do outro lado da mesa. Eu sei por que isso pode acontecer. Sei como essas conversas são emocionalmente carregadas. Eu sei o que é ser a pessoa solicitando o feedback de líderes seniores e recebendo feedback que se sente inutilizável ou que não passa. O teste do rosto vermelho vai falar sobre o que fazer com isso nesta aula. Quando penso no que ajuda alguém a entregar, feedback é um líder de classe mundial, eles são dois elementos que foram especialmente importantes para mim. A primeira é como o feedback é filtrado e estruturado, então, em parte, uma das aulas de hoje vai passar pelo modelo de cuidados C A r E e que a fórmula para como você estruturar o feedback vamos falar sobre alguns exemplos do que funciona bem quando você está seguindo esta fórmula e alguns outros exemplos de coisas que na verdade não são muito eficazes e são atentos. E usarei exemplos específicos da minha experiência de trabalho para ilustrar esses pontos. E a segunda parte da minha turma vai falar sobre a inteligência emocional que é tão crítica para ter essas conversas difíceis. segunda parte da classe é chamada de três chaves para ter conversas de feedback de desempenho com auto-consciência. E vamos falar sobre coisas que você pode digerir para ser totalmente dotado de recursos para estar ciente de suas emoções, para ser capaz de fazer escolhas eficazes, baseadas no presente. Durante essas conversas, como elas se desenrolam, e na terceira parte da aula falaremos sobre o projeto e o projeto envolverá três elementos dissecando feedback que você recebeu no passado. Para entender por que não se sentiu um feedback de planejamento eficaz que você pretende dar aos funcionários e olhar para o que você sabe sobre si mesmo, o que você precisará para se sentir com recursos e auto-conscientes durante a conversa para que você possa fazer um planejar como isso pode ser um requisito de como você avança no gerenciamento do desempenho . Estou tão feliz que você se junte a mim para esta aula, e mal posso esperar para ver seus projetos na discussão que vem dela. 2. C = texto: assim, na primeira parte da aula vai falar sobre o modelo de feedback de cuidados e a introdução. Eu falei sobre esse tipo de experiências que eu quero ter para nossos funcionários quando eles receberem feedback. Queria ter uma compreensão clara do que se espera ter feedback que compartilham, que se sentem específicos. Isso lhes dá uma noção de se a mudança é necessária ou naquilo em que podem continuar a concentrar-se. Eu também acho que é importante que os gerentes tenham uma estrutura como essa para que eles saibam que estão fazendo as perguntas certas para fornecer apenas feedback eficaz. Então eles sabem que estão falando sobre eventos específicos de uma forma que não pode ser discutido. Eles estão falando sobre os fatos que eles estão falando sobre as experiências das partes interessadas de uma forma que é construtiva para os funcionários aqui nesta mensagem. Então vou passar por cada uma dessas etapas e falar sobre o que funciona bem para me levar a uma dessas conversas sobre alguns atentos e como ter conversas eficazes com as partes interessadas que estão dando o feedback que informa essa conversa. Há muitas oportunidades para mal-entendidos ou desalinhamentos, e eu quero compartilhar experiências para minha carreira que realmente me ajudaram a me tornar melhor em alinhar com as partes interessadas para poder entregar uma mensagem eficaz para minha equipe. Então o contexto é o contexto relevante para o evento que você está descrevendo. É factual. Ele fala sobre quando a ação ocorreu, e você pode enquadrar isso em termos fora projeto reunião particular ou entregar verbal. Se é importante saber quem mais estava presente, então você conclui que a especificidade é realmente a coisa mais importante aqui porque isso vai ajudar a desencadear a memória dos funcionários do evento para que você possa estar na mesma página. Uma maneira tão eficaz de descrever o contexto seria como esta última terça-feira durante a nossa reunião de equipe . O que você revisou itens de ação em atraso e funcionários vão ter uma noção muito clara do que estava acontecendo como contexto para a ação que eu planejo descrever termos gerais como você sempre ou você nunca realmente não são úteis. Eles criam muitas oportunidades para o funcionário ter uma experiência diferente em uma memória diferente de como as coisas foram, e não estamos falando de instâncias específicas. Você está falando de suposições e impressões, e isso não dá aos funcionários algo específico para revisar e fazer escolhas. Portanto, quando você está falando com as partes interessadas, elas nem sempre podem estar acostumadas a dar feedback sobre eventos específicos dessa maneira. Então, muitas vezes virá até você com a opinião de que eles formaram sobre a eficácia de um empregado, sobre uma habilidade específica, que eles pensam que o empregado bem ou precisa trabalhar em mais. E você tem a oportunidade de fazer duas coisas. Uma delas é fortalecer a relação com as partes interessadas. Para manter os canais de comunicação abertos, deixe-os saber o quanto você deseja continuar a receber feedback sobre sua equipe para ajudar sua equipe desenvolvida e também para as partes interessadas podem obter os serviços de que precisam do seu grupo. A segunda oportunidade aqui é receber o feedback e continuar fazendo perguntas de sondagem para que você possa obter comportamentos específicos, mensuráveis mensuráveise observáveis que podem criar uma conversa mais produtiva com o empregados. Então aqui estão alguns dos desafios que eu tinha surgido. Quando as partes interessadas me deram feedback, eles têm uma nova impressão ou conjunto de habilidades que eles querem falar sobre, mas eles não conseguem pensar em um evento específico que descreva que eles estão falando sobre algo que eles não experimentaram si, mas que alguém em sua equipe disse-lhes. E a oportunidade é perguntar se você pode acompanhar um membro da equipe diretamente, e então você pode obter um relato mais específico e em primeira mão do que ocorreu. Se a parte interessada é incapaz de pensar em um evento específico, então você pode dizer, você sabe, muito obrigado por me alertar para isso, e eu vou continuar a olhar para essa competência e tentar obter outros comentários de quando era um problema ou o que foi demonstrado de forma eficaz. E também dá às partes interessadas a mensagem do que será mais útil para você no futuro. E eles vão começar a olhar para fora para específico sobre. Há uma conversa das partes interessadas que eu queria compartilhar com a minha experiência pessoal. O diretor sênior veio até mim e me contou sobre um desafio de comunicação que eles estavam tendo com alguém da minha equipe. Então eu continuei a fazer perguntas de sondagem e realmente queria entender mais sobre este evento que eu não tinha tido a oportunidade de me testemunhar quando eu sondei um pouco mais fundo o que eu descobri foi que o evento tinha acontecido mais de dois anos antes, e isso foi fora do nosso ciclo anual de desempenho. Essa não foi uma oportunidade para eu dizer aos funcionários como eles tinham feito naquele ano, mas isso me alertou para uma competência que eu queria obter mais feedback sobre. Isso é algo em que os funcionários mostraram melhorias nos últimos dois anos para outras partes interessadas? E então eu penso, a pessoa me dando o feedback. Eu não compartilhei esse evento específico durante minha conversa de desempenho com os funcionários, mas ele ainda era uma informação valiosa, então tenha cuidado ao coletar informações sobre o contexto do feedback. Dependendo das políticas que o RH disse para sua empresa, às vezes o feedback pode ser dado anonimamente e, nesse caso, você ainda quer ser capaz de fornecer especificidade. Mas se o evento foi algo em que vai ficar tão claro que a pessoa que deu o feedback estava envolvida, então você precisa navegar a melhor maneira de fazer isso, deixando a pessoa que deu o feedback saber quais suas escolhas são sobre ter uma conversa com o funcionário e estar lá para Peter acompanhar discussões ou tentar trabalhar com outras pessoas para encontrar exemplos do mesmo comportamento. Outro cuidado pode ser se o evento ocorreu dentro do ciclo de revisão de desempenho. Mas aconteceu nove ou dez meses antes. As melhores práticas, todos sabem, é fornecer feedback próximo de quando os próprios eventos ocorrem. Mas às vezes as pessoas não apresentam feedback até o final do ciclo de revisão. O desafio aqui é que o empregado pode não lembrar o evento em tudo ou sua memória talvez um pouco nebuloso, e eles terão uma experiência diferente do que aconteceu, em seguida, a pessoa que deu o feed . Mas então você precisa usar seu melhor julgamento sobre como incluir detalhes como este e procurar outras oportunidades para encontrar eventos mais recentes que ilustrem os mesmos pontos. 3. A = ação: Então, agora que você estabeleceu o contexto para o feedback que você vai dar, é hora entrar na ação. A ação é o comportamento observável, e esta é uma descrição factual do que foi, disse Diner. Você pode imaginá-lo como algo que você poderia tirar uma gravação de vídeo ou uma gravação de áudio . Se você colocar cinco pessoas em uma sala, todos eles diriam que esta coisa aconteceu. Então, para que seja algo que todos tenham a mesma impressão, ele precisa excluir as interpretações que colocamos em cima de suas costas. Portanto, isso não inclui quaisquer pressupostos sobre a motivação para a ação ou para a intenção dos funcionários quando eles fizeram isso. Então, em outras palavras, a linguagem para descrever a ação é descritiva, não avaliada. Então, aqui está um exemplo do que funciona bem ao descrever uma ação. Você não solicitou informações durante a discussão antes de tomar a decisão. Isso é muito específico para o que ocorreu, mas não está fazendo suposições sobre, por exemplo, se a entrada foi solicitada antes da reunião. Isso cria uma oportunidade para falar sobre o que mais aconteceu que eu não sei e envolver os funcionários para que você possa chegar a um alinhamento mais próximo sobre o que aconteceu. O que é menos eficaz foram descritos em ação é falar em termos de suas suposições e seu julgamento sobre o que ocorreu. Então, uma afirmação como você foi rude, não ajudou em uma afirmação como Você não se importava com as opiniões dos outros, ir direto para a intenção e novamente não é o que estamos tentando realizar quando estamos descrevendo a ação. Então, quando você está falando com as partes interessadas, o que eu descobri com mais frequência é que as pessoas não lidam com o que a ação espera. Eles começam a falar sobre sua suposição sobre se o comportamento foi efetivo ou não, por que os funcionários fizeram isso, como isso faz ou não coincide com a impressão de que eles se formaram a partir de trabalhar com os funcionários por algum tempo. Então está tudo bem se eles não vêm liderando com o que a ação waas. Mas através de questionamentos apreciativos, você pode chegar a ok, o que aconteceu? Pode me ajudar a ser mais específico? Eu realmente gosto de ter certeza de que sua equipe recebe o que eles precisam e que este funcionário sabe que tipo de escolhas eles poderiam fazer de forma diferente ou o que eles devem continuar fazendo que foi afetado. Então, uma coisa que poderia vir acima com as partes interessadas é que eles não estão descrevendo uma ação lá, descrevendo uma falta de ação, algo que eles pensaram que os funcionários deveriam ter feito, mas não fizeram. Então este ainda é um ponto sobre o qual você pode falar porque você está preso falando sobre um evento específico. Você pode fornecer o contexto que você pode falar sobre qual ação poderia ter sido mais eficaz do que o que foi feito e ir a partir daí. A outra coisa que eu já aconteceu aconteceu várias vezes na minha carreira é durante o mesmo ciclo de revisão. Eu vou ter uma parte interessada me falar sobre uma competência que os membros da minha equipe fantasiar fora e ter uma outra parte interessada. Diga-me que os funcionários realmente não muito forte nisso em tudo, e eles têm exemplos diferentes, contexto diferente. E o que muitas vezes é verdade é que ou o empregado está desenvolvendo e experimentando diferentes maneiras de fazer essa habilidade. Ou há um tipo de comunicação que é apreciada em um contexto ou com uma equipe e não com outra. E assim, como um gerente que está entregando feedback, você precisa ser capaz de todo paradoxo e estar confortável com nuance e dar feedback específico sobre isso é o que Colega de Equipe se refere. Isto é o que a Equipa B prefere estes ar, as expectativas do papel. Vamos falar sobre o que você gostaria de fazer à medida que você continuar a desenvolver essa habilidade, então alguns atentos para o material de ação. Como eu disse, os resultados da ação são facilmente misturados, e na verdade é realmente importante ir sequencialmente aqui para falar sobre o que as coisas foram tomadas antes de dar feedback sobre os resultados desse passo waas. E você também vai descobrir que as pessoas muitas vezes fazem suposições sobre motivação, e você pode muito bem você pode encontrar-se liderando com Oh, eu tenho certeza que você queria fazer isso. Ou pelo que eu sei sobre você, isso foi involuntário e na verdade mais eficaz para ser colocado lá fora. Aqui está o que foi observado, e então isso abre a discussão onde você pode verificar com os funcionários qualquer informação adicional que eles querem fornecer que ajude você a entender a questão da perspectiva deles . É uma mãe que cuidado tem a ver com a linguagem que você usa. adjetivos tão eficazes ao descrever em ação são aqueles que descrevem a ação e não pessoa. Isso é tão importante porque quando estamos dando feedback, ele já parece tão pessoal. E queremos personalizar de uma forma que nos ajude a saber que estamos falando de habilidades e competências que levam tempo para se desenvolver. Não estamos julgando a pessoa. Um outro cuidado tem a ver com a linguagem que as partes interessadas usam quando nos dão feedback, pois às vezes você pode ouvir uma palavra que chama sua atenção porque ela se sente por ela. Ou está refletindo uma suposição que não trata seus funcionários igualmente. Então. Um exemplo disso que posso compartilhar é que recebi feedback sobre uma funcionária que ela era mandona em uma reunião. E mandona não é uma palavra que costumo ouvir falar de homens. Portanto, não era uma palavra que eu estivesse confortável compartilhando com meus funcionários. Então eu pedi às partes interessadas algumas outras palavras que podem significar a mesma coisa para elas. Eu perguntei sobre o que a ação observável Waas e eu estabelecemos em alguma outra linguagem para descrever o comportamento, e foi a linguagem que me ajudou como se eu fosse uma integridade. Ao entregar a mensagem, Você ouviria esse tipo de palavras durante uma discussão de feedback. É também uma oportunidade de falar com o interessado e dizer o que está vendo. Digamos que estou desconfortável usando essa palavra e é por isso. O que você acha sobre isso? Você os envolve em uma discussão em vez de apenas julgar. Eles podem não estar cientes de que estão usando a palavra, ou que ela não é percebida como uma palavra que é usada igualmente para grupos diferentes. 4. R=: Então, agora que descrevemos o contexto na ação, estamos prontos para ir aos resultados. Como a ação impactou você ou outras partes interessadas? Este é um passo crucial no modelo de feedback de cuidados. O que eu vejo um monte de gerentes fazer é que eles vão direto para uma avaliação ou julgamento, e é muito fácil para o empregado eo gerente para tornar-se desalinhado neste momento. Se, em vez disso, você usar uma boa declaração. Se você fosse a pessoa que estava observando o evento e você fala sobre os pensamentos ou sentimentos que você experimentou no momento do evento, isso não é realmente algo com que o funcionário possa argumentar. Estás a falar da tua experiência. O que é verdade para você? O empregado pode levar isso em suas informações para o qual eles podem em sua experiência, o que poderia ser diferente. Se você estiver incluindo feedback de uma parte interessada , ele não usará uma declaração I, mas você estará falando sobre os pensamentos ou sentimentos da outra pessoa que foi afetada por essa escolha. Então vamos falar sobre alguns exemplos. Se você diz que eu me senti apressado e tinha preocupações sobre mudar para o próximo tópico, você está falando sobre sua experiência. Se está dizendo, não deveria ter feito isso. Você não deveria ter mudado para o próximo tópico tão rapidamente. É um lugar onde você vai ter opiniões diferentes e os funcionários podem não ser capazes de ouvir. A mensagem é claramente Aqui estão algumas outras frases que seriam menos eficazes. Acho que a equipe ficou frustrada, então isso mostra que você não verificou a experiência das outras pessoas, e você está fazendo uma suposição sobre o que era verdade para elas. Uma frase como você perdeu a confiança está novamente fazendo muitas suposições sobre a experiência de outra pessoa , e é uma acusação muito profunda. Honestamente, se isso é verdade, então é um assunto muito sério para trabalhar. Ninguém vai apoiar. Sua decisão é uma projeção. Há um monte de suposições construídas lá sobre como a equipe foi impactada e sobre outras oportunidades para influenciar que os funcionários não tomar assim ao receber feedback partes interessadas sobre os resultados da inação. Falamos anteriormente sobre a tendência de misturar essa ação, o resultado e por isso é realmente útil ser claro. Uma coisa que muitas vezes pode surgir quando você está gerenciando mais líderes sênior é que você está recebendo feedback, não apenas sobre competência ou a maneira como eles fizeram uma tarefa. Você está recebendo mais pouco feedback sobre essa marca de líderes ou a percepção de sua eficácia. Agora isso é realmente muito valioso a pé e, você sabe, alguém que gerenciou pessoas sênior sabe que quando alguém começa a ter um desafio com sua marca na organização, pode levar muito esforço e estratégia pensativa para mudar a forma como as pessoas percebem o seu trabalho. Mas o que você quer ser muito claro para diferenciar é esse feedback sobre o desempenho? Ou esse feedback é sobre Rand e você enviaria uma mensagem diferente com base em qual deles é verdade? Outra coisa que muitas vezes surge em conversas com as partes interessadas é que eles fazem projeções ou suposições sobre como as pessoas em sua equipe se sentem sobre esse funcionário ou sobre uma tarefa ou comportamento que eles fizeram. É muito natural que isso aconteça porque, você sabe, quando alguém está liderando um site ou uma função muito grande, eles gostam de sentir que tem o pulso de sua equipe. E então é fácil para eles dizer, Oh, Oh, eu sei como as outras pessoas se sentem sobre isso, também. A oportunidade para você é perguntar se você pode falar diretamente com mais pessoas na organização para obter mais detalhes que seriam úteis para uma conversa e prosseguir a partir daí. Então aqui estão alguns vigilantes estavam descrevendo os resultados de uma ação. Algumas organizações têm diferentes cronogramas para falar sobre feedback de desempenho e para falar sobre discussões de planejamento de desenvolvimento na empresa em que trabalhei. Mais recentemente, consegui fazer as duas coisas na mesma conversa. Mas eu queria ser muito claro ao falar com os funcionários sobre se eu estava dando feedback sobre uma ação que já ocorreu e medindo isso em relação às expectativas, que é uma conversa de desempenho, ou se eu estava falando sobre como nós os apoiaríamos no futuro e em que tipo de competências eles precisariam se concentrar para continuar a se destacar. Outro desafio que vejo é que muitas vezes os gestores de pessoas que estão dando o feedback ficaram realmente preparados para esta reunião, e eles sentem que precisam obter todos os seus pontos para fora. Seu objetivo é expor seu caso para mostrar os dados que eles reuniram, e eles estão indo para isso do ângulo de querer justificar uma determinada decisão de compensação ou uma certa classificação de desempenho. E se você for para a reunião com esse tipo de energia, às vezes gerentes jogam as pessoas. Eles não criam as pausas para envolver os funcionários e verificar a sua experiência para ouvir. Se houver outros detalhes relevantes, ouça onde o funcionário concorda ou quer mais informações para maior clareza. E eu acho que dói a relação entre gerente e funcionário não olhar para esta conversa de feedback de desempenho como um diálogo, mas sim como uma mensagem que precisa ser entregue em sua totalidade. 5. E: de de em e: Então, agora que descrevemos a ação, incluindo o contexto do resultado, o feedback foi dado sobre, estamos prontos para falar sobre expectativas. Eu acho que este é realmente um dos passos mais negligenciados de dar feedback, e por isso foi importante para mim incluir isso no modelo. Quando você reflete sobre as expectativas com os funcionários, você está informando se a ação descrita atendeu às expectativas ou sinaliza que há uma oportunidade de continuar a desenvolver uma habilidade específica. Esta é uma oportunidade para refletir sobre o desempenho que já ocorreu. E também é uma oportunidade de definir um plano para desempenho e desenvolvimento futuros neste gráfico, chamando a atenção para o fato de que alguns dos comentários que você entrega serão sobre desempenho, o que foi esperado naquele ano eo que foi demonstrado. Parte do feedback também pode ser sobre desenvolvimento futuro, sobre habilidades avançadas que serão necessárias se o funcionário está indo para alcançar o objetivo do próximo papel que eles estão interessados ou algum outro desenvolvimento futuro. Então, se você começar da esquerda movendo-se para a direita quando estamos falando de competências que eram esperadas no papel atual e foram demonstradas bem. A mensagem para o empregado é: Continue fazendo isso. Isso é realmente importante que você continue a demonstrar a habilidade e isso contribui para o seu sucesso. Se você está refletindo sobre uma expectativa atual que não foi demonstrada, bem, então a melhoria das mensagens é necessária. Não, esta é outra oportunidade onde vejo que muitos gerentes têm desafios porque muita pesquisa demonstrou que em uma conversa como esta, os funcionários podem realmente processar cinco peças de feedback positivo para todos. Pedaço de feedback crítico. E eu certamente sentei duas críticas onde eu tinha um número igual de peças de feedback positivo e partes de feedback crítico. E então chegamos ao final da revisão. Fiquei chocado ao descobrir que eu tinha uma excelente classificação. O que poderia ser, mas desafiador é se você está entregando feedback para alguém cujo desempenho realmente não está atendendo às expectativas e acorrentado absolutamente precisa disso. Você ainda pode permanecer nesse dedo positivo, uma proporção crítica, mas suas mensagens, quando você está entregando o feedback crítico, precisam ser muito claras. Sim, isso não muda. Seu desempenho não atenderá às expectativas quando você estiver dando feedback sobre uma competência que é necessária para o desenvolvimento futuro para metas futuras. E foi algo que foi feito, bem, bem, então você pode dizer, Oh, Oh, eu vejo que isso te fortalece. Isso é algo para continuar enfatizando vai garantir que as pessoas de fora da nossa equipe saibam que você faz isso bem. E aqui está como eu vejo isso apoiando seus objetivos de desenvolvimento se é algo que o empregador precisará para o próximo rolo interessado em. Mas não estava demonstrando eficazmente. É importante destacar que seus comentários sobre isso não serão refletidos na revisão de desempenho. Não era uma expectativa agora. Então você está apenas falando sobre metas de desenvolvimento futuras e maneiras de ajudar os funcionários a desenvolver essa habilidade. Então, há dois desafios. Muitas vezes vejo quando os gerentes estão discutindo expectativas durante uma revisão de desempenho o primeiro , e eu mesmo experimentei isso. Muitas vezes, os funcionários são reconhecidos em regras anteriores para uma força particular. Por exemplo, digamos que a comunicação da forma como demonstraram essa habilidade em seu papel anterior significava que eles eram realmente uma estrela na equipe e que estavam realizando acima das expectativas. Agora aquele ano lá em seu governo, que pode ter expectativas diferentes ou mais pode ser um papel mais sênior. Eles estão fazendo o mesmo comportamento, e eles esperam dar feedback de que isso é novamente, acima e além. Esta é uma força incrível, e da sua perspectiva eles fizeram exatamente o que era esperado. Esse é o tipo de comunicação que eu amo parar de alguém em seu papel e acima e além teria sido assim. Isto é um pouco diferente. Segundo talentos que muitas vezes vejo é que os gerentes são realmente apenas claras sobre algumas expectativas durante o final de sua revisão, seja em sua documentação para o papel, descrição não era tão clara quanto poderia ter sido, ou a definição de meta poderia ter sido mais específica. Portanto, é importante voltar atrás e rever essas expectativas várias vezes ao longo do ano, para que não pareça que a revisão é uma surpresa. Então, um exemplo de algo que é enquadrado efetivamente esse comportamento é um ótimo exemplo de era esperado de alguém em seu papel no nível de trabalho. Continue fazendo isso. Então, quando eu li uma declaração como esta, minha suposição é que a competência que está sendo descrita foi demonstrada no nível esperado, e é algo que você quer destacar Qualquer coragem. Isso não está acima e além da linguagem. Os tipos de frases que realmente frustram os funcionários são feedback geral sobre as expectativas que não criam passos claros de ação que não permitem que você saiba o quão importante é . Ocorre uma mudança. Corridas como sua comunicação poderia ser melhor, e você está indo bem. Então, uma das oportunidades de alinhamento que eu tive ao receber feedback partes interessadas é que eles descrevem algo que eles esperavam que alguém da minha equipe fizesse que não está na descrição de sua função. Então, quando isso aconteceu comigo no passado, eu definitivamente queria tomar uma posição pelos meus funcionários e dizer, Oh, eu quero ter certeza que você sabe, que a competência que você descreveu não é uma expectativa que preparei para a minha equipa. Aqui está o que eles fazem na lista para fora quais são as expectativas. Mas se este é um serviço que você está procurando da minha equipe, vamos falar sobre o que pode ser possível. Falei sobre a importância de estabelecer expectativas no início de um ano. Se você notar que você está recebendo muitos comentários sobre uma área onde você não acha que as expectativas foram claras. Talvez você ainda não esteja pronto para dar esse feedback de desempenho. Talvez uma oportunidade para definir expectativas mais claramente e continuar a seguir. Cuidado com essa competência. Outro cuidado é evitar comparar o desempenho da pessoa com quem você está falando com um de seus colegas no grupo e quando você é o gerente, poderia ser fácil de comparar com os funcionários. Se você ver que eles são o mesmo nível de trabalho, a coisa, as expectativas de papéis e uma pessoa está demonstrando comportamentos muito mais bem-sucedidos do que a outra. Mas esse tipo de comparação, é claro, cria tensão. O grupo não é muito motivador para a pessoa que está recebendo o feedback, então, em vez disso, compare seu desempenho com as expectativas e a descrição do papel, não com outra pessoa. Agora que falamos sobre os quatro elementos do modelo de feedback de cuidados, você tem uma estrutura específica que você pode voltar para revisões futuras, algo que irá ajudá-lo a ser mais claro quando você definir expectativas de início do ano e espero que uma base que irá manter os canais de comunicação abertos entre você e seus funcionários. Se o funcionário precisa voltar e esclarecer alguns comentários. Se você precisa falar sobre um plano específico para o desenvolvimento de competências, espero que ele crie confiança. E você pode reafirmar sua atenção durante esta conversa que você quer que os funcionários sejam bem-sucedidos e você está dando a eles essas informações porque você acha que isso vai ajudá-los a ter uma melhor noção do que está sendo solicitado a eles. Que força você vê neles e que oportunidades existem para que eles se saiam bem agora é o gerente. A segunda peça que eu acho tão crítica ser capaz de fornecer feedback de classe mundial é sua inteligência emocional, sua auto-consciência. Então, em parte, dois da turma analisarão três chaves para fornecer feedback de desempenho com autoconsciência . 6. 1a chave para a negociação de desempenho do autoconhecimento: a primeira chave para fornecer feedback de desempenho com auto-consciência é dar-se tempo suficiente, e recurso é então deixe-me compartilhar alguns exemplos pessoais ocupados lá aconteceu comigo ou com um colega próximo. Uma vez houve uma conversa de feedback de desempenho. Onde o gerente estava atrasado devido ao tráfego certamente acontece. Houve outro em que o gerente interrompeu a reunião para atender uma chamada telefônica, e houve 1/3 onde a conversa de feedback de desempenho aconteceu por telefone enquanto o gerente estava dirigindo. E em um momento durante a conversa, o gerente jurou contra outra pessoa que estava criando um risco de trânsito e estava claramente distraído durante a conversa. Agora, como dizemos tantas vezes, as ações falam mais alto do que as palavras. E quando você é o destinatário de feedback que é entregue dessa maneira, você não está recebendo a mensagem de que seu gerente está valorizando essa conversa, que ele realmente quer vê-lo bem sucedido, e que ajuda a treinar e apoiar você é uma de suas prioridades. Então, por essa razão, é um dedo importante. Tenha um contêiner para a conversa onde você, como gerente, pode estar totalmente presente e disponível em quando você está enviando o sinal. Isso tambémé importante também para mim, e é importante para você. E eu quero estar aqui tanto para entregar este conteúdo quanto para estar em discussão com vocês e para ouvir sua resposta. E a única maneira que conheço de ser capaz de aparecer dessa forma é criar tempo para mim mesmo antes de uma conversa. Entendo como nossos dias de trabalho podem ser ocupados. Quando eu era executivo, tinha 10 a 12 reuniões. Na maioria dos dias eles estavam muitas vezes de costas para trás, e eu sentia que eu estava correndo o tempo todo. E eu sabia que se eu entrasse em uma conversa de feedback de performance nesse estado, eu ficaria agitado. Eu estaria distraído, geralmente pensando no que tinha acabado de acontecer. E isso não me permitiu aparecer como o líder que eu queria ser nesta conversa importantee quando se trata de feedback anual em particular, esta é uma das conversas mais cruciais que você terá como gerente. E isso não me permitiu aparecer como o líder que eu queria ser nesta conversa importante e quando se trata de feedback anual em particular, Ainda mais, embora as vezes que você passa no corredor ou as vezes em que você dá feedback sobre algo que acabou de acontecer. Esta é a conversa em que você está refletindo sobre o potencial de obter os resultados da empresa para os quais todos estão trabalhando e também sobre o que você vê nessa pessoa e como você pode apoiá-los melhor. Então, praticamente o que isso parece é reservar pelo menos 15 minutos, se não 30 antes da conversa. Idealmente, isso seria na mesma sala onde a conversa de feedback de desempenho acontecerá. um Pegueumpouco de água, use o banheiro, é e comida se precisar, para que você possa estar totalmente presente. E normalmente eu desencorajaria verificar quaisquer e-mails nesse tempo porque muitas vezes leva mais tempo do que esperamos para responder a um problema. Mas se há algo que você tem que digerir para poder estar presente, cuide disso rapidamente. Agora é preciso um pouco de coragem de liderança. Se alguém te vê numa sala por meio de um Knauer, , e eles querem entrar e interagir com você ou obter uma resposta para algo que eles precisam urgentemente. E se você estivesse realmente tomando uma posição para seus funcionários para o seu desenvolvimento, para que eles tenham uma compreensão clara de como seu desempenho mede contra as expectativas. Então você precisa ter uma conversa direta com as outras pessoas que vêm e dizem que eu não estou disponível agora. Por favor, volte às três ou seja lá o que for. Quando você tomou o tempo para recursos seu corpo para estar disponível e presente na sala , Então você pode reavaliar suas intenções para a conversa. Como seria um resultado ideal? E note que se o que está vindo para você é sua maior esperança é que o empregado não fique chateado. Isso pode não ser algo que você possa controlar. Observe se sua intenção é algo em vez disso, eu quero ter certeza de que eles entendem completamente tudo o que eu quero entregar, e isso pode acontecer nesta conversa ou pode levar várias conversas. Então volte para os seus valores como líder do que você espera que aconteça para a outra pessoa e para si mesmo nesta conversa muito difícil. E a última peça para se dar tempo suficiente. E o recurso é antes que essa conversa difícil esteja percebendo quaisquer emoções ou sensações que estão chegando para você. E podem não ser coisas que você gostaria de sentir. Você pode se sentir nervoso. Você pode se sentir desconfortável. Você pode sentir que você já está assumindo uma postura defensiva porque você acha que sabe como essa conversa vai ser ou como os funcionários vão reagir. E eu acho que quando você pode transformar esse holofote de sua consciência em sua experiência, qualquer que seja, você tem mais opções para o que fazer durante a conversa, como as emoções se desenrolam como as sensações em seu efeito corporal, Como você está se comunicando. Então essa é a primeira chave. E agora vamos entrar na segunda e terceira chaves para ter uma conversa auto-consciente sobre desempenho. 7. Segunda a chave para a de desempenho do autoconhecimento: o segundo dedo do pé da chave. Ter uma conversa de gerenciamento de desempenho com autoconsciência é assumir a responsabilidade apropriada . Isso pode ser muito desafiador para muitos gerentes. A maioria de nós ou assumimos muita responsabilidade ou não o suficiente, e deixe-me descrever como isso pode parecer. Há um contínuo, e todos nós caímos em algum lugar ao longo dele e podemos seguir este continuum ao longo de nossas carreiras e enquanto gerenciamos pessoas diferentes. E de um lado do continuum estão os gestores que assumem muito pouca responsabilidade por como suas ações e comunicação podem estar contribuindo para uma dinâmica na relação de gestão . Então essas são as pessoas que podem ter histórias ou julgamentos sobre os funcionários, que a conversa sobre feedback de desempenho não correu bem porque o empregado era muito sensível ou eles me entenderam mal ou o que está acontecendo. E esse tipo de gerente não vira sua atenção para dentro para pensar sobre o que eles podem fazer de forma diferente da próxima vez, ou como eles podem ter contribuído para um resultado particular. outro lado do continuum, nossos funcionários que assumem a responsabilidade não só por si mesmos, mas que tentam assumir a responsabilidade pelos funcionários e sua reação. Esta é uma dinâmica que eu conheço bem, porque é algo com que eu luto pessoalmente. Pode parecer compassivo, empático, generoso gastar muito do seu tempo preocupado com a forma como os funcionários vão responder a uma mensagem particular. Mas o que pode ser desafiador é se ao decidir que você tem certeza de como esse empregador vai reagir e você quer salvá-los, o desconforto estar chateado você não dá feedback que você sente que pode ficar para trás com integridade. Em seguida, o funcionário está perdendo o valor, o dom desta informação, sobre como eles são ou não, medindo até as expectativas sobre como eles estão impactando as pessoas ao seu redor, sobre sugestões que você tem sobre mudanças que os ajudaria a serem mais eficazes no trabalho . Então assumir muita responsabilidade ou muito pouca responsabilidade pode ser muito desafiador e , hum, não produtivo para este tipo de conversa, então pode ser útil durante uma revisão pensar sobre as coisas que você são responsáveis por. Você é responsável como gerente por fornecer feedback que você acha que tem integridade testada, que você ficou realmente curioso e específico para que você possa apoiar a mensagem que você está entregando. Esses são os testes de rosto vermelho que falamos. Você é responsável por estar disponível para esclarecer o feedback durante esta conversa ou posterior depois que os funcionários tiveram mais tempo para processar. Você é responsável por cuidar de si mesmo nesta conversa para ter a auto-consciência para desenvolver a inteligência emocional para notar se você é desencadeado pela resposta dos funcionários e para respirar para recursos. Fazer as coisas que você precisa fazer para aparecer é o líder que você quer ser como líder de classe mundial. Aqui está o que você não é responsável. Você não é responsável por os funcionários concordarem com seu feedback. E eu acho que esta é uma armadilha na qual eu vejo as pessoas ficarem presas muito. Eles acreditam que se eles escreveram o feedback efetivamente o suficiente, ou se eles têm pessoas suficientes que podem confirmar ter essa experiência com os funcionários que os funcionários vão dizer, Sim, você está certo. Eu não sou apenas ótimo para todos. Eu não tive uma experiência diferente disso. Não é assim que os humanos estão certos, então o funcionário pode discordar, e você pode ter outras evidências de outras maneiras que você pode fazer backup de sua mensagem. Tudo bem continuar essa conversa. Mas o sucesso não parece ter os funcionários dizendo sim, Tudo o que você disse é certo, e eu vou fazer tudo o que você recomendou, e eu não tenho nenhuma preocupação que eu não sou emocionalmente desencadeado por isso em tudo. Simplesmente não é realista. Outra coisa que você não é responsável é ter os funcionários chegar a todas as conclusões sobre como seguir em frente durante esse feedback inicial gestão de desempenho conversa continua durante todo o ano. Felizmente, o feedback não foi uma surpresa porque você é responsável por dar feedback quando você ouvi-lo em dure capaz de testá-lo e falar sobre isso. Mas pode levar algum tempo para as pessoas processarem informações que parecem novas, mesmo que você tenha dito para elas antes. Mas pode levar algum tempo para as pessoas processarem informações que parecem novas, E pode levar várias conversas para falar sobre o que significa um feedback anual, como as conclusões foram alcançadas e quais opções possíveis estavam disponíveis a seguir. Então observe durante a conversa ao longo da conversa. Se você está gastando mais de sua atenção nos funcionários e talvez caindo nesse padrão de tentar cuidar deles e sua reação, ou se você está se inclinando um pouco para trás e seu desengajado, e você está dizendo que isso não é algo para o qual eu contribuí E como você pode tomar alguns passos saudáveis e auto-desgaste para desenvolver, para transportar ou no meio saudável de assumir a responsabilidade apropriada durante esta conversa? 8. 3a chave para a negociação de desempenho do autoconhecimento: a terceira chave do dedo do pé. Ter uma conversa de feedback de desempenho com autoconsciência está levando tempo para se interrogar após a conversa, então, idealmente, isso seria imediatamente após o término da conversa. Mas pode ser mais tarde naquele dia ou à noite ou um mês depois, quando os funcionários tiveram mais tempo para conversar com você. A razão pela qual este é um passo tão crucial em seu desenvolvimento como líder é porque ele ajuda você a aprender. Ele ajuda você a notar coisas sobre si mesmo, sobre os funcionários, a dinâmica, a comunicação para que você saiba o que você quer continuar a didio e o que você gosta de fazer forma diferente. Então aqui estão algumas das perguntas que eu me fiz, hum, depois de conversas de performance que tive, o que eu fiz? Bem, eu acho que é tão importante parar e refletir os deles porque muitos de nós temos críticos internos muito fortes , e podemos simplesmente separar todas as coisas que não foram como planejamos. Outra pergunta útil pode ser O que eu aprendi sobre mim mesmo? O que eu soube sobre os empregados? Qual é a coisa mais importante que eu quero fazer ou dizer na minha próxima troca com este empregado. Há alguma coisa que pareça não resolvida? Eu sinto que havia algo que os funcionários eu não entendia completamente ou talvez não avaliaram o significado da mesma maneira que eu fiz? Eu sei que isso tem sido um desafio para mim e conversas passadas. Eu acho que eu tenho dirigido muito o feedback quando eu verificar novamente com os funcionários. Acontece que vai levar duas ou três vezes para enviar mensagens para que eles entendam o quão importante é. A mudança ocorre. Outra pergunta que você pode se perguntar enquanto você reflete é Houve alguma coisa sobre a maneira que eu preparei o feedback que eu faria de forma diferente? E há algo sobre a maneira como eu comuniquei o feedback que eu poderia fazer diferente da próxima vez e por último, poderia ser útil refletir sobre o que você surpreendeu. Você ficou surpreso com o nível de sua ansiedade durante a conversa? Você ficou surpreso com a intensidade da resposta dos funcionários? Eu certamente tive essa experiência. Ficaste surpreendido por te sentires realmente presente e sentires como se estivesses a intensificar-te? É o líder que você queria ser e você disse uma coisa difícil de forma muito eficaz ou você expressou elogios de forma muito eficaz e a pessoa se sentiu orgulhosa. Então, todas essas perguntas podem ser uma ótima maneira de verificar com você mesmo para notar, crescer, aprender e manter um arquivo dessas reflexões através de vários funcionários. Conversas ao longo de sua carreira podem ajudá-lo a uma linha. Você pode me ajudar a fazer escolhas para criar o legado de liderança que é importante para você? 9. Projeto de classe: Agora é hora de falar sobre o projeto, e estou tão animado para ver o que você aprende e o que você tenta ao passar pelas diferentes partes desta tarefa. Então, o primeiro passo Eu gostaria que você tomasse alguns comentários que você recebeu no passado que você sentiu que não era eficaz e diagramá-lo usando o modelo de cuidados para ver o que poderia estar faltando ou o que poderia ter sido feito. Não tão bem quanto poderia ter sido. Era o contexto que estava faltando? Você não entendeu quais eram as expectativas? E assim por diante Na segunda parte do projeto, eu convidaria você a planejar algum feedback de desempenho que você está prestes a dar, ou que você teria dado a um funcionário em um cargo anterior. Usado o modelo de cuidados, verifique se há qualquer linguagem de viés ou qualquer feedback que não passe no teste de rosto vermelho para você . E então, na terceira parte, você estará planejando, uh, uh, o apoio de auto-consciência que você precisa durante a conversa. Então, em que 15 a 30 minutos antes da conversa, o que você sabe sobre si mesmo que irá ajudá-lo a aparecer totalmente presente, totalmente com recursos, totalmente engajado para que você possa ter uma conversa intencional usando suas melhores habilidades. Estou ansioso para ver suas perguntas, seus projetos, seus posts no quadro, e estou tão feliz que eu tenho que compartilhar essas informações com você e vou continuar a aprender com você também.