O que grandes gerentes fazem de forma diferente | Melissa Guller | Skillshare

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O que grandes gerentes fazem de forma diferente

teacher avatar Melissa Guller, Course Creation Expert @ Wit & Wire

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Aulas neste curso

12 aulas (49 min)
    • 1. Introdução: gestão em

      2:17
    • 2. Transição do contribuidor para o gerente

      3:13
    • 3. Influência: por que as pessoas o seguem?

      2:40
    • 4. Motivação: entendendo sua equipe

      1:25
    • 5. Como criar um ROADa

      6:43
    • 6. Desenvolva sua pessoas com miragem de gerenciamento

      6:02
    • 7. Quando e como delegar

      5:37
    • 8. Gestão de desempenho: feedback e de verduras

      6:25
    • 9. O que o que a de

      6:06
    • 10. Reuniões com propósito

      3:15
    • 11. Como fazer uma equipe impressionante que a esa

      3:13
    • 12. Conclusão: o propósito do gerente

      2:00
  • --
  • Nível iniciante
  • Nível intermediário
  • Nível avançado
  • Todos os níveis

Gerado pela comunidade

O nível é determinado pela opinião da maioria dos estudantes que avaliaram este curso. Mostramos a recomendação do professor até que sejam coletadas as respostas de pelo menos 5 estudantes.

6.224

Estudantes

2

Projetos

Sobre este curso

Pense em seu gerente favorito de todos os tempos. Qual foi o seu segredo em Quais habilidades a separando dos patrões, professores ou até mesmo de treinos que você não pode ficar? E como você pode dominar rapidamente as habilidades para se tornar o de de funcionários de gerente está de clamando para trabalhar para isso?

Você está prestes para descobrir.

Junte-se a Melissa de a

Neste curto treinamento de vídeo em você vai descobrir:

  • Por que ser um contribuidor de maior contribuidor de indivíduo não faz você um bom gerente (e como fazer a transição como um profissional)
  • Estrutura de ROADMAP de Melissa's de
  • A técnica de Mirroring de gestão para desenvolver seu povo e desbloquear o potencial total de de cada membro de equipe
  • A maneira certa de compartilhar feedback com sua equipe (incluindo o tipo de de de que de
  • As reuniões e sistemas de que você precisa para executar uma equipe bem-sucedida e
  • O segredo para construir sua influência e obter grandes e o objetivo final que todos os gerentes compartilham

Quer você seja um novo gerente ou um veterinária de temperado, você vai sair com um plano de ação claro para a gestão de uma equipe de alta de uma equipe de alta qualidade. Se isso parecer intimista, não se preocupe. Vamos orientar você por tudo passo a passo.

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VAMOS COMEÇAR!

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Melissa Guller

Course Creation Expert @ Wit & Wire

Professor

 

Hi there! I’m Melissa, former Teachable marketing director turned full-time course creator. I'm the CEO of Wit & Wire, where I help creators turn their skills and passions into profitable online businesses.

My goal is to clear the runway for great people to do great work, and I'm passionate about empowering others to succeed. I have a keen eye for problem-solving and creating efficient, replicable systems, and I enjoy thinking creatively and trying new things to support my students. Empathy and listening are my secret weapons, and I’ve become a go-to woman in every job I’ve held because I care not only about the right solution, but the right processes for the right people.

 

Kind Words

“Melissa is... Visualizar o perfil completo

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    Superou!
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Transcrições

1. Introdução: gestão em: Diz-se muitas vezes que as pessoas não deixam más empresas, deixam maus gerentes. Estou aqui hoje para ajudá-lo a se tornar um grande gerente, do tipo que os funcionários estão apenas clamando para trabalhar. Meu nome é Melissa Gallagher e sou gerente de equipe de uma equipe incrível, e também leciono na Assembléia Geral e aqui no Skillshare. A razão pela qual eu me tornei um gerente é porque eu realmente amo ajudar os outros a aprender e crescer, e talvez seja uma síndrome de criança pouco mais velha onde eu cresci sempre ajudando minhas duas irmãs mais novas e querendo ser um grande modelo para eles, mas eu obter uma satisfação tão profunda de saber que eu ajudei outra pessoa. A gerência me dá uma oportunidade única de encontrar esse gênio em outras pessoas e ajudá-las a crescer e se desenvolver. Então, como você pode assumir o que eu aprendi em meus anos como gerente e se tornar um grande gerente você mesmo? Aqui estão os objetivos para o curso de hoje. Primeiro vamos começar por falar sobre navegar na transição de ser um membro individual da equipe para ser um gerente. Em seguida, definiremos metas usando a estrutura do roteiro e também falaremos sobre como desenvolver seu pessoal usando uma técnica chamada espelhamento de gerenciamento. Em seguida, entraremos em conversas sobre como delegar tarefas, como ter conversas difíceis e como executar uma ótima equipe do dia-a-dia com reuniões que funcionam, sistemas que suportam e processos que realmente suportam o forma como a sua equipa trabalha em conjunto. Vamos encerrar a aula falando sobre o objetivo final da gestão, mas vamos começar aqui falando sobre o que é a gestão. No final do dia, a gestão é uma parceria. Você não é mais um membro individual da equipe. Então, a maneira que nós gerentes fazer as coisas é através e com os outros. É tudo uma parceria com sua equipe e isso pode significar que você precisa usar chapéus diferentes em momentos diferentes. Você pode ser um treinador, um professor. Você pode ser um estrategista. Você pode estar nas trincheiras com seu pessoal apenas fazendo as coisas conforme necessário. Você pode ser um terapeuta, você pode ser o organizador da festa. Você tem todos esses objetivos únicos que você traz para a mesa como gerente e você define o tom para como este lugar se sente para trabalhar para todos em sua equipe. Estou animado para entrar nesta aula e ensinar a todos vocês como ser grandes gerentes. Vamos começar. 2. Transição do contribuidor para o gerente: As pessoas são promovidas a cargos de gestão seja porque são extremamente talentosas ou habilidosas, ou talvez porque são um líder natural em seu grupo. Em ambos os casos, a função que você desempenhou antes como membro da equipe ou colaborador individual é muito diferente da sua nova função como gerente, onde você está procurando por uma equipe inteira e seu sucesso como um grupo. Aqui estão algumas das diferenças entre ser um colaborador individual e um gerente que muitas vezes são negligenciados. Como colaborador individual, você é responsável por fazer o trabalho. Você está criando os desenhos gráficos, você está escrevendo a cópia, você é o único nas trincheiras fazendo as coisas. Você não é mais aquela pessoa com todo o talento e habilidade fazendo o trabalho todos os dias, você está pensando sobre o que toda a equipe precisa realizar. Antes de você estar fazendo o gerenciamento de tempo por si mesmo, agora você está se concentrando mais no gerenciamento de recursos para a equipe. Tanto em termos de membros da equipe quanto também talvez tempo, habilidades, ferramentas de outras equipes que você pode precisar, tudo o que sua equipe precisa para funcionar sem problemas. Como um colaborador individual, você se concentra muito no desenvolvimento pessoal. Você quer aumentar suas habilidades, contribuir para a equipe e assumir mais responsabilidades. Como gerente, embora ainda seja importante aprimorar seu ofício como líder de equipe, também é importante que você se concentre em desenvolver aqueles ao seu redor. Em seu livro Multiplicadores, Liz Wiseman fala sobre encontrar o gênio em outros. Como gerente, é tão importante assistir, que os membros da sua equipe são ótimos? Para que eles têm uma aptidão natural? Como posso encontrar mais trabalho ou desenvolvimento que os ajudaria a aprimorar essas habilidades? Antes, como um colaborador individual, era importante para você continuar crescendo suas habilidades, mas agora, como gerente, você precisa encontrar maneiras de compartilhar conhecimento. O que está acontecendo que outros membros da equipe estão fazendo excepcionalmente bem que você deve estar compartilhando com o resto da equipe? O que outras equipes ou departamentos estão fazendo que sua equipe deve adotar? Antes de ser um colaborador individual, é fácil manter um monte de conhecimento para si mesmo porque você quer ser o melhor. É compreensível, é competitivo lá fora no ambiente de trabalho hoje. Mas agora, como gerente, você realmente quer garantir que as melhores práticas sejam compartilhadas amplamente por meio de sua equipe. Por último, como membro da equipe, você participa da cultura da equipe. Se sua equipe usa o Slack como ponto de encontro ou se todos passam por um determinado bar após o trabalho, ou se houver certos quebra-gelo que sua equipe faz regularmente, você participa ativamente das maneiras que sua equipe é exclusivamente sua. Mas agora, como gerente, está sob seu controle desenvolver a cultura da sua equipe. Como vocês trabalham juntos? Como são os quebra-gelo ou conhecer uns aos outros exercícios? É sua responsabilidade garantir que sua equipe reflita com precisão os membros da equipe, por fim, como gerente, você tem uma nova responsabilidade. Você não está mais sozinho, é seu trabalho mentor e ensinar os outros. Antes, quando você estava operando como um colaborador individual, você teve um impacto incrível na equipe e na empresa, mas como gerente, estamos um nível acima. Você tem um impacto não apenas na empresa, mas também nos indivíduos, então, à medida que você navega nessa transição, é importante começar a pensar um pouco mais estrategicamente sobre as pessoas ao seu redor. 3. Influência: por que as pessoas o seguem?: Muitos de nós entramos em nossos cargos de gerência porque éramos líderes naturais, ou você entrou em algum tipo de papel de liderança em nossa equipe. Mas há uma diferença entre ser um líder e ser um gerente. Um líder tem uma visão. Eles podem ver onde a empresa estará em cinco anos, ou mesmo onde nossa equipe pode precisar estar na linha no final deste ano. Eles estabelecem a visão e perguntam, qual é o objetivo? Por outro lado, como gerentes, nosso trabalho é dizer, qual é o plano? Nós somos o lado da ação, então precisamos descobrir o que será necessário para alcançar a visão do líder. Como gerentes, usamos esses dois chapéus às vezes, o líder e o gerente. Como gerente, você não está mais trabalhando sozinho. O sucesso vem do trabalho e com os outros, por isso é importante saber como influenciá-los. O que faz alguém seguir você, e por que eles iriam querer seguir sua visão e seu plano? Há algo que estou chamando de 4 T's de influência. Quando você se tornar um gerente pela primeira vez, você começa no primeiro nível, título. As pessoas seguem-te porque tens de o fazer. Você é o chefe, então tudo o que disser vale. Infelizmente, embora todos os grandes líderes comecem aqui, é aqui que muitos maus líderes ficam presos. Eles microgerenciam. Eles têm o título, então eles podem fazer quase tudo o que quiserem e você ainda terá que seguir sua visão e plano. O próximo nível de influência é a confiança. À medida que você começa a trabalhar em conjunto com as pessoas da sua equipe, você construirá confiança e respeito com todos ao seu redor. É aqui que você tem um bom relacionamento, as pessoas gostam de trabalhar juntas, e as pessoas realmente gostaram de estar na sua equipe. Após a confiança, o próximo nível é o histórico. É aqui que todos se reúnem e você começa a ver resultados. Você é um sucesso comprovado, e a maneira como sua equipe está operando está levando a alvos sendo atingidos e equipes chutando a esquerda e a direita. O último nível de ensino chamado e desenvolvimento. Isso está além das pessoas se dando bem ou você ser capaz de acertar um alvo. É aqui que você está desenvolvendo futuros líderes, pessoas que podem assumir a propriedade de sua própria peça do quebra-cabeça e que eventualmente vão subir e possuir equipes próprias. Este é o auge em que as pessoas realmente querem trabalhar para você, porque você não só está construindo um ótimo relacionamento, e não só você tem o interesse da empresa em mente, mas você também tem eles em mente, e mostra que você realmente se importa em fazer avançar a carreira deles. Estes 4 T de influência são uma ótima maneira de começar na primeira fase do título, e depois lentamente construir confiança, encontrar sucesso e, em seguida, desenvolver outros à medida que você avança em sua carreira como gerente. 4. Motivação: entendendo sua equipe: Todos os membros da sua equipe são únicos. É importante entender não apenas o que os motiva, mas também como você pode trabalhar melhor em conjunto. Uma ótima maneira de começar essa conversa é perguntar-lhes, o que o motiva? Por que você está nessa carreira? Para onde você se vê indo em um ano, três anos, ou mesmo cinco anos? Por que vem trabalhar todos os dias? O que te deixa entusiasmado com este trabalho? Uma grande pergunta que eu gosto de fazer, é se você tivesse tempo ilimitado e dinheiro e o fracasso fosse impossível, o que você faria com o seu tempo? Isso libera as pessoas de todas as preocupações típicas que as impedem de perseguir seus sonhos de estrela do rock, e talvez você entenda, o que é que você realmente quer fazer com o seu tempo? Pode ser que eles estejam no caminho perfeito agora, ou isso pode ajudá-lo a entender como esse trabalho se encaixa no esquema maior de como eles vêem sua vida. Depois de entender o que motiva seus funcionários, você pode trabalhar em conjunto para definir expectativas mútuas sobre como é trabalhar em conjunto. Como uma dica profissional, a melhor maneira de evitar conflitos é ser cristalino sobre suas expectativas. Como é que preferem trabalhar juntos? Qual é o melhor lugar para se comunicar? Qual é o meu papel, e o que você, como meu gerente, espera de mim todos os trimestres ou todos os meses? Se estamos na mesma página, sabemos exatamente para onde estamos indo, e isso nos ajuda a nos preparar para a próxima seção sobre como definir metas. 5. Como criar um ROADa: A razão pela qual estabelecemos metas é saber para onde estamos indo. Este é o aspecto de liderança de ser um gerente, onde precisamos ter uma visão clara de onde estamos indo que nossa equipe possa definir um plano para chegar lá. Há muitas vezes um passo em falta quando começamos a falar de metas, que é pensar sobre onde nossa empresa está indo? Quais são as principais prioridades para nossa empresa, ou talvez nossa equipe para este ano e como nosso departamento pode apoiar esses objetivos? Compreendendo para onde o quadro geral está indo. Agora podemos nos concentrar no que podemos fazer para apoiar essa grande missão. Há um quadro que eu gostaria de apresentar chamado “Roteiro Framework”. Isso aborda três dos principais motivos pelos quais as pessoas geralmente não atingem seus objetivos. Muitas vezes são irrealistas. Eles não são relevantes para o quadro geral. Ou você não cria responsabilidade para com sua equipe ou até mesmo para um parceiro externo que pode ajudá-lo. Esta estrutura de roteiro inclui não só para onde estamos indo, mas por que estamos indo para lá. Um plano para chegar lá, e um plano de responsabilidade para nos manter honestos sobre alcançar esses grandes objetivos. Vamos dar uma olhada no quadro juntos. Vamos percorrer o mapa um por um, e então vamos falar através de um exemplo. O primeiro R é relevante. Esse objetivo nos ajuda a alcançar algo maior em que nossa empresa está trabalhando? É relevante para a direção que estamos indo como um grupo? O é para objetivo. Isso é o que estamos buscando, mas não está necessariamente sob nosso controle. Você pode ter um objetivo para obter uma promoção ou para ganhar uma certa quantia de receita para o ano. Mas, em última análise, você não pode acordar e apenas ganhar dinheiro. Precisa de um plano para chegar lá. O é para onde estamos indo. O que gostaríamos de ver que marcará, o nosso sucesso no final do dia. A é para alcançável. É importante focar realmente e definir apenas um, ou dois roteiros alcançáveis, garante que dentro do turbilhão de tudo o que temos acontecendo no nosso dia-a-dia. Este importante objectivo é algo que podemos realmente alcançar. É fácil querer sonhar muito grande e atirar para as estrelas. Mas estabelecendo uma meta que sabemos que é alcançável dentro do contexto do resto do nosso trabalho, temos muito mais chances de ter sucesso. D é para um prazo. Sabemos não só o que estamos fazendo, mas quando precisa ser feito. M é para medição. Se você fosse perder peso como um exemplo, é fácil dizer, ótimo, eu perdi uma libra, ou eu perdi 100 libras. Qual destes é o sucesso para você? Sem incluir esse número? É difícil para você saber se você realmente atingiu seu objetivo ou não. Precisamos definir uma medida para ambos os dólares, pessoas que viram nosso site, número de campanhas lançadas, o que faz mais sentido para você, desde que seja quantificável. A é de responsabilidade. Isso é algo que muitos frameworks de definição de metas perdem. Quem vai responsabilizá-lo, e com que frequência você vai se encontrar? Este pode ser o seu gerente, ou como um gerente, pode ser um par ou até mesmo um colega gerente em outra empresa. Esta é uma ótima oportunidade para construir uma rede de pessoas ao seu redor que podem responsabilizá-lo e de quem você também pode tirar ideias. A última letra é P, e este é o seu plano. Quais os passos que você vai tomar para atingir seu objetivo? Estas são coisas sob seu controle. Coisas como fazer cursos, construir campanhas, escrever, secar, projetar, qualquer que seja o seu ofício. É aqui que você vai gastar esse tempo construindo um plano de projeto para fazer as coisas. Usando esta estrutura de roteiro, somos capazes de não apenas definir uma visão e direção, mas também um plano e alguma responsabilidade. Digamos que você seja um gerente de vendas e sua equipe tenha uma meta anual de US$1 milhão. A maneira como você vai chegar lá é chamar 200 clientes potenciais por semana e, como uma equipe, vamos refletir uma vez por mês sobre o nosso progresso. Vamos verificar este objetivo em relação ao roteiro. Primeiro, é relevante? Essa meta de US$1 milhão ajudará nosso negócio a avançar. Isso é algo que o negócio precisa executar e, portanto, nossa equipe está apoiando as operações do negócio por ter uma meta de receita. O próximo é objetivo. Nossa equipe ao nível do mar nos deu o objetivo de atingir US$1 milhão em vendas. Este é o número de que precisamos para manter o nosso negócio saudável. O nosso objectivo foi-nos dado. A é de Attainable. Acabamos de contratar alguns novos representantes de vendas. Sabemos que, como equipa, isto está ao nosso alcance para atingir esta meta de 1 milhão de dólares. Também nos foi dado um prazo. Temos até o final do ano para atingir essa meta, e como equipe, também podemos concordar em alguns marcos. Talvez no final de cada trimestre, queremos ter certeza de que atingimos US $250 mil. Assim, podemos dividir esse objetivo maior em marcos alcançáveis. M é para medição. Neste caso, sabemos que queremos atingir a meta de 1 milhão de dólares. Mas talvez esses marcos sobre os quais falamos como $250 mil por trimestre sejam uma medida e, como uma equipe, também decidimos fazer 200 chamadas por semana. Essa é outra maneira de medir nosso sucesso. Estamos atingindo esse número de chamadas de cada vez? A é de responsabilidade. É por isso que temos nossa reunião mensal de equipe. Queremos refletir sobre o que aconteceu no mês anterior. Se houve alguma coisa que fizemos muito bem que possamos tomar e agora aplicar para o próximo mês para continuar o nosso sucesso. Por último, temos P, o plano. Nosso plano é fazer 200 chamadas por semana, e dependendo de quantos representantes de vendas, pode ser que cada um faça 40 chamadas por semana. Este é um plano de ação realmente específico e não só queremos pensar sobre o que vamos fazer todos os dias, mas talvez também precisemos de programas de treinamento que possam ser incluídos no plano também. Como você pode ver, este objetivo é cristalino. Ele tem um prazo, ele tem uma medição, ele construiu a responsabilidade e nós fizemos uma verificação para garantir que ele é relevante para o nosso negócio. Agora que você aprendeu a estrutura do roteiro, é hora de aplicá-la à sua função como gerente. No projeto para este curso, você verá que nós pedimos que você defina seu próprio roteiro e, em seguida, para verificá-lo em todas as caixas. Certifica-te de que é relevante, tem um prazo, é mensurável e que tens alguém a responsabilizar. Depois de postar seu roteiro para o grupo, dê algum feedback. Este é um ótimo lugar para oferecer sugestões para outros gerentes e para ver em que outras pessoas estão trabalhando. Divirta-se trabalhando no seu roteiro e nos veremos no projeto. 6. Desenvolva sua pessoas com miragem de gerenciamento: Como gerente, é fácil usar quem é meu superstar e quem na minha equipe precisa de mais desenvolvimento. Em vez disso, vou desafiá-lo a começar a pensar na gestão como baseada em tarefas. Então, como uma dica profissional, o gerenciamento é baseado em tarefas. Os membros da sua equipe precisarão de diferentes níveis de ensino ou incentivo em diferentes níveis em momentos diferentes. É importante perguntar-lhes, quão bem você pode fazer essa tarefa? Ou quão confiante você se sente sobre essa tarefa? Ao abordar o gerenciamento nesta tarefa ou base de habilidades, ele permite que você realmente personalize o tipo de desenvolvimento que seu membro da equipe precisa, e eles sentirão exatamente o nível certo de direção. Eles não se sentirão microgeridos, mas também não se sentirão deixados na poeira. Vamos falar sobre a diferença entre ensino e encorajamento. A primeira pergunta que você deve fazer a si mesmo é, posso fazer essa tarefa? Talvez seja novo para você. Por outro lado, pode ser algo que você vem fazendo há anos. Com base em quão competente você é na tarefa, seu gerente deve perguntar, quanto ensino você precisa? O espelho entre tarefa e ensino, anda de mãos dadas. Então, se você se sente realmente competente para fazer a tarefa, eu não preciso te ensinar como fazer isso. É aqui que os microgerentes são vítimas de ensinar quando alguém já sabe o que está fazendo. A próxima pergunta a fazer é se estou entusiasmado? Isso não mede apenas o quão confiante eu me sinto, mas estou animado com a tarefa? Eu entendo por que eu estou fazendo isso ou eu estou arrastando meus pés sobre isso? Se eu não estou entusiasmado, então meu gerente precisa me espelhar e fornecer incentivo. Ao contrário do ensino, não se trata do “como” da tarefa. Isso é mais sobre por que estamos fazendo a tarefa ou reafirmando que acredito que você é a pessoa certa para o trabalho. Então, entre essas duas perguntas, você pode descobrir, seu empregado precisa de treinamento e ensino? Precisam de encorajamento? Precisam dos dois? Ou, em alguns casos, eles podem não precisar de nenhum deles. Vamos usar um exemplo de representante de atendimento ao cliente. Eles receberam a tarefa de responder a um problema um pouco mais sensível do que estão acostumados a lidar. Primeiro, vamos perguntar, eles podem fazer a tarefa? Este membro da equipe já respondeu ingressos como este 100 vezes, então eles não precisam ser ensinados a responder a um ticket. Isso é algo com que eles estão realmente confortáveis. Você não precisa espelhar e fornecer ensino. A próxima pergunta a fazer é eles estão entusiasmados com esta tarefa? Bem, este membro da equipe recebeu esta queixa algumas vezes sobre este assunto delicado, e eles realmente não querem continuar lidando com isso. Eles não gostam de dar a resposta porque as pessoas ficam realmente irritadas com esse problema. Portanto, eles não estão se sentindo muito entusiasmados com a tarefa. Cabe a você, como gerente, espelhar o que eles precisam e fornecer-lhes encorajamento. Explique por que isso é uma pergunta tão importante e talvez trabalhem juntos para pensar algumas sugestões para construir uma resposta que eles possam usar uma e outra vez. Dessa forma, eles não têm que gastar a energia criando essa mesma resposta quando todos realmente têm a mesma questão judicial. Em última análise, este membro da equipe não precisava de nenhum ensino, mas eles encontraram encorajamento. Ao entender suas necessidades, você foi capaz de falar com eles em um idioma que fazia sentido e fornecer exatamente o nível certo de desenvolvimento. Vamos dar uma olhada mais de perto no que significa ensinar ou encorajar alguém. Ensinar significa que estou te oferecendo orientação. Como você faz essa tarefa? Deixe-me fornecer os passos a seguir ou um plano de treinamento. Neste caso, como gerente, eu também vou tomar decisões críticas sobre a tarefa porque você é novo ou você não fez isso com sucesso antes. Então eu quero ter certeza de que estou fornecendo decisões-chave para que possamos seguir em frente. Também é minha responsabilidade educá-lo sobre essas novas habilidades. Isso pode significar que estou te ensinando ou que preciso encontrar alguém que possa, da nossa equipe ou de outro lugar da empresa. Por último, cabe a mim encontrar recursos para te ajudar. Os recursos podem ser tempo de outro membro da equipe. Pode ser ferramentas que você precisa, ou pode até ser dinheiro para fazer o trabalho. Tudo o que você precisa para esta tarefa. Preciso te ensinar a fazer isso. O incentivo é um pouco diferente e não é falado com frequência. No caso de um funcionário como nosso representante de atendimento ao cliente. Eles sabem como fazer a tarefa, mas eles ainda precisam de mim como gerente porque eles são menos confiantes em suas habilidades. Eu preciso oferecer apoio e também cabe a mim encorajar meu funcionário e tranquilizá-los que acredito que eles podem fazer esse trabalho. Muitos de nós, quando somos novos em algo ou não familiarizados com uma tarefa, precisamos desse impulso de confiança. Como gerente, é muito importante para você pensar sobre o moral de sua equipe e para tranquilizá-los por que essa tarefa é importante e por que eles são a pessoa certa para o trabalho. Nesta fase de incentivo, é uma ótima ideia para você oferecer sugestões. Talvez queiram discutir juntos. Você pode oferecer alguma sugestão, mas, em última análise, seu funcionário vai decidir o que é melhor. Agora, no caso de ensino e encorajamento, você ainda pode precisar oferecer essa direção decisiva. Mas se tudo o que os membros da sua equipe precisam é de incentivo, confie neles, deixe-os escolher sobre o que é melhor para o trabalho deles. Por último, um grande papel de um gerente no lado do incentivo é remover bloqueadores. Eles estão se sentindo frustrados porque estão esperando algo de outro membro da equipe? Eles precisam de uma decisão ou precisam de algo antes de poderem seguir em frente? Esta é uma ótima oportunidade para você, como gerente, ajudar a remover esses blocos da pista e garantir que eles podem se concentrar em fazer um ótimo trabalho. Então, no espelhamento de gerenciamento, isso é ótimo trabalhar com seus funcionários para entender por que você precisa fazer essa tarefa? Então, que tipo de ensino ou encorajamento você precisa de mim para fazer as coisas? 7. Quando e como delegar: Uma das maiores diferenças entre ser um membro da equipe e ser um gerente é se você está fazendo o trabalho ou delegando o trabalho. Há inúmeros benefícios em delegar. A primeira é que, ao delegar o trabalho aos membros da sua equipe, ele libera seu tempo e largura de banda para se concentrar em iniciativas estratégicas maiores. Você tem um ponto de vantagem diferente como gerente, onde você pode ver o que todos na equipe estão fazendo. Você precisa desse tempo para se concentrar em como essas peças se conectam. Outro grande benefício de delegar é que ele desenvolve os membros da sua equipe. Se alguém da sua equipe estiver interessado em desenvolver um determinado conjunto de habilidades, delegar uma tarefa é uma ótima maneira de ajudá-los a aprender. Há também uma dica profissional de que se alguém da sua equipe pudesse fazer uma tarefa 80 por cento tão bem quanto você poderia, é uma ótima idéia delegar. Eventualmente, ao longo do tempo, eles continuarão a crescer essa habilidade e eles serão tão bons quanto você um dia, se não melhores. Outro grande benefício da delegação é que ela constrói a confiança. Quando você encontra oportunidades e pede aos membros da sua equipe para aceitá-las, eles acham que você acredita nelas. Isso é algo realmente intangível que você só pode fazer confiando nos membros da sua equipe. Delegação é uma grande oportunidade para dizer, “Ei, eu acredito em você, eu acho que esta tarefa seria um grande ajuste, vamos falar sobre o que seria preciso para você assumir isso”. A fim de delegar com sucesso a um funcionário, há algumas etapas realmente importantes que você precisa fazer com antecedência e, em seguida, em conversa com seu funcionário para se certificar de que a entrega é suave. Vamos analisar esta amostra juntos. Começaremos estabelecendo nosso objetivo. Em nosso exemplo, realizamos recentemente uma pesquisa para nossos clientes e fizemos algumas perguntas abertas. Se eles nos recomendassem a um amigo, como eles se sentem em relação à nossa empresa e agora precisamos de alguém para analisar esses dados. Nosso objetivo é entender quais são as tendências de nossos clientes. Em seguida, é a tarefa ou o projeto. Neste caso, estou delegando um projeto para que alguém escreva um relatório onde eles examinaram todos os dados, que é a Tarefa Um, então eles compilam um relatório e apresentá-lo à nossa equipe e à equipe de liderança. Depois de definir o objetivo e as tarefas, a seguir, é hora de priorizar. Isto é urgente ou importante. Se é urgente, isso significa que precisa ser feito agora. No nosso caso, provavelmente é prioridade média para urgência. Nada está prestes a quebrar, mas este é um projeto muito importante para o negócio, então vamos querer marcá-lo como médio. Em seguida, devemos perguntar se isso é importante. Neste caso, os dados dos nossos clientes são absolutamente críticos. Portanto, esta é uma tarefa de grande importância. Depois que o gerente definiu a meta, o projeto e a prioridade, é hora de se reunir com seu funcionário. Neste caso, eu escolhi meu membro da equipe Wendy para o trabalho porque Wendy já fez projetos semelhantes no passado, e embora ela seja uma nova analista de dados para nossa equipe, ela é muito inteligente e vem com um grande conjunto de habilidades de seu último trabalho. Antes mesmo de entrar na entrega, preciso usar o espelhamento da gerência para entender o quão confortável Wendy está com a tarefa. Primeiro perguntarei se ela precisa de ensino. A Wendy disse-me que está muito confortável com este tipo de análise. Não preciso ensiná-la a fazer o trabalho. Em seguida, perguntarei se Wendy precisa de encorajamento e ela me diz que sim. Ela nunca apresentou aos nossos executivos antes então ela não tem certeza de como eles gostam de ver os dados apresentados. A Wendy vai apoiar-se em mim, o empresário dela. Eu também vou fornecer alguns relatórios mais antigos que eu fiz para que quando eles puderem ver como eu talvez sugeri dados para nossa equipe executiva no passado. Cabe à Wendy se ela quiser pegar meus exemplos ou não, mas será um ótimo ponto de partida. Em seguida, Wendy e eu concordamos que vamos nos encontrar na próxima semana para revisar seu rascunho e eu vou oferecer feedback, mas será a escolha dela se ela quiser incluir esse feedback ou não. Em seguida, vamos definir alguns prazos. Em última análise, a apresentação da Wendy é na sexta-feira, 10 de abril, mas vamos definir alguns prazos preliminares. Digamos que seu rascunho é para terça-feira, 7 de abril, e que seu relatório é para quinta-feira, dia 9. Também marcaremos uma data para o interrogatório. Na segunda-feira depois de sua apresentação no dia 13, Wendy e eu voltaremos a conversar sobre o que correu bem e o que precisamos fazer a seguir. No final, o último passo é deixar espaço para perguntas. Wendy me perguntou se algum outro membro da equipe poderia ter alguns insights úteis e eu dei a ela alguns nomes de membros da equipe que eu pensei que poderia ser útil. Esperemos que essa delegação de exemplo tenha dado um ótimo exemplo de como definir uma meta e uma tarefa, como priorizar e como executar uma grande entrega com os membros da sua equipe para que ambos se sintam claros sobre o objetivo, um ótimo exemplo de como definir uma meta e uma tarefa, como priorizar e como executar uma grande entrega comos membros da sua equipe para que ambos se sintam claros sobre o objetivo, sobre as expectativas e o membro da sua equipe se sente capacitado para assumir este projeto. Como uma dica pro para delegação, um monte de gerentes abordagem delegação como “Talvez eu vou fazer isso se eu tiver tempo.” Em vez disso, quero desafiá-lo a pensar cada tarefa que você tem como algo que deve ser delegado. Você deveria estar sempre perguntando : “Posso delegar isso e quem pode assumir isso?” Há realmente apenas algumas vezes em que a delegação não é um ajuste. Onde é algo sensível entre os funcionários, talvez a tarefa seja incrivelmente ambígua ou há momentos em que você levaria muito mais tempo para ensinar alguém e você não necessariamente tem tempo ou energia para fazê-lo. Mas para a maioria dos casos, se eles podem assumir essa tarefa e fazê-lo até 80%, bem como você, é uma ótima idéia delegar essa tarefa fora seu prato e ajudar a começar a desenvolver seu conjunto de habilidades. 8. Gestão de desempenho: feedback e de verduras: Uma das partes mais difíceis de ser um gerente é oferecer feedback e ter conversas difíceis. Mas há um protip para um certo tipo de feedback que muitos gerentes não usam, que realmente diferencia os grandes gerentes da média. Isso é um feedback positivo. Então, antes de falarmos sobre como ter conversas difíceis, vamos falar sobre as diferenças entre dar elogios e dar feedback corretivo. Em ambos os casos, seu feedback deve ser específico. Não diga “ótimo trabalho”. Em vez disso, diga a alguém por que seu projeto foi ótimo. Se você pode dizer a eles realmente especificamente o que eles estão fazendo bem, eles vão aprender a repetir esse comportamento e a continuar fazendo as coisas que estão fazendo com que eles sejam tão bem-sucedidos. Outra semelhança entre elogios e feedback corretivo é oferecer o impacto na equipe. Diga às pessoas por que o que eles fazem importa e como os outros membros da equipe se sentem ou se houve um impacto em seu trabalho. Uma grande diferença entre dar elogios e dar feedback corretivo é a hora e o lugar. Se você está fazendo um elogio a alguém, tudo bem compartilhar isso em uma reunião, em um canal de folga ou em particular, mas funciona melhor para você. Mas se você estiver dando feedback corretivo, isso sempre deve ser feito em particular. Esta é uma conversa mais sensível. Então você quer mostrar respeito garantindo que as pessoas não se sintam atormentadas na frente dos outros. Outra grande diferença é que o louvor deve ser dado prontamente. Não há limite para a quantidade de elogios que você deve dar aos membros da sua equipe, desde que sejam genuínos. Eu recomendo sair do seu caminho para apontar o bom trabalho. Não suponha que eles saibam que você acha que eles estão fazendo um bom trabalho, apenas diga a eles. O feedback corretivo, por outro lado, deve ser dado apenas quando necessário e deve ocorrer o mais próximo possível do incidente. Em vez de esperar por essa conversa difícil, basta arrancar o bandaid e ter a conversa em particular o mais rápido possível. Em ambos os casos, elogios e feedback corretivo são um enorme sinal de respeito. A razão pela qual estou te dando feedback é porque valorizo seu desenvolvimento, e me importo que você melhore tanto como membro da equipe quanto como pessoa. Então, quando você pensar sobre as razões pelas quais estamos dando feedback, pense nisso dessa forma, um sinal de respeito. Agora vamos falar sobre essas conversas difíceis. Vamos oferecer uma estrutura simples que o ajudará a estruturar conversas difíceis ou comentários com seus funcionários. O fluxo básico da conversa começa descrevendo o que você vê e sente como o gerente. Basta dizer os fatos e dizer como você se sentiu sobre isso e o impacto na equipe. Isto não é para ser uma acusação. É para ser apenas uma simples salvação dos fatos. É importante certificar-se de que você e seu empregador estão na mesma página antes de entrar em uma solução. Este é um passo que muitos gerentes ignoram. Você assume que sabe o que aconteceu e entra em um castigo. Isto parece muito mais uma conversa aberta e parece menos uma acusação. Portanto, é realmente importante começar com esta fase de declarar os fatos e declarar como você o gerente se sente. Depois de obter um acordo, onde você e seu funcionário concordam que o que você declarou como fato é o que eles acreditam que aconteceu também, você pode mudar para uma solução de brainstorming. O que devemos fazer para garantir que isso não aconteça de novo, ou para executar qualquer tipo de controle de danos? Para entender melhor essa estrutura, vamos usar um exemplo. Nosso exemplo será de um de nossos novos gerentes de conta. Eles atingiram todos os prazos e foram incrivelmente informativos para nossa equipe. Estou surpreso ao ouvir que alguns de seus clientes estão me dando feedback negativo, onde eles não entendem o que está acontecendo em seu projeto e sentem que tudo está ficando para trás. Sei que preciso de uma conversa difícil com o meu empregado, por isso convoquei-os para uma reunião no meu escritório. Primeiro é o passo 1. Vou descrever o que vejo e sinto. Posso dizer que alguns de seus clientes compartilharam preocupações de que seus projetos estão atrasados. Posso até dizer que isso me deixa triste. Porque sombrio. Posso dizer que isso me deixa confuso porque sei que nossa equipe se sente atualizada toda semana, mas seu cliente está dizendo algo diferente. Então eu estou me perguntando por que há uma desconexão. Por fim, descreverei o impacto na nossa equipe ou no cliente. Neste caso, posso reafirmar que os nossos clientes são prioritários. Se eles estão se sentindo confusos, ou preocupados, então podemos arriscar perder sua confiança e seus negócios. Aqui vou fazer uma pausa. Quero ter a certeza de que o meu empregado concorda com tudo o que acabei de dizer. Neste caso, meu gerente de conta concorda que é realmente importante para o cliente ficar informado. Agora estamos prontos para passar para a etapa 2, propondo uma solução. Eu poderia oferecer que eu acho que seria útil para o meu funcionário compartilhar uma atualização de status semanal com o cliente. Eu tenho um palpite que porque eles não estão recebendo atualizações, eles sentem que estão ficando para trás. Então, eu poderia dizer que meu funcionário deve enviar esta atualização de status mesmo que haja alguma atualização importante. Eu também preciso explicar meu raciocínio. Eu acredito que pode haver uma causa raiz, de nossa questão não é que o projeto está por trás, mas sim que os clientes apenas se sentem negligenciados. Mesmo que o projeto esteja avançando suavemente, nós só precisamos ter certeza de que eles saibam sobre ele. Essas atualizações de status semanais serão uma ótima maneira garantir que o cliente se sinta atendido. Então eu acho que eles vão se sentir muito melhor sobre o projeto se eles estão tranquilos de que as coisas estão funcionando bem. Vou terminar meu feedback dizendo, o que você acha? É importante para mim receber o meu empregado antes de apenas dizer para fazer isso e tomar uma decisão por conta própria. Como você pode ver, esta estrutura de feedback pode ser aplicada não só para dar feedback de gerente para funcionário, mas também para manter conversas algemas entre colegas ou até mesmo para resolver problemas interpessoais. O principal benefício deste quadro é que ele enquadra tudo como uma conversa. Não sou só eu te dizendo o que fazer, mas está abrindo tudo. Você sente que é parte da solução, o que significa que vai investir em consertar isso para o futuro. Uma última dica para nossa seção de feedback é realizar avaliações trimestrais de desempenho. Este é um ótimo momento para conversar com seus funcionários sobre o que eles têm feito muito bem no último trimestre, talvez algumas áreas para eles trabalharem. Você também pode rever seus roteiros ou suas habilidades para descobrir o que mais eles poderiam estar desenvolvendo. 9. O que o que a de: Neste curso, falamos sobre definir metas incríveis e, em seguida, delegar o trabalho e dar feedback ao longo do caminho. Mas há dois momentos realmente críticos em que precisamos nos unir como uma equipe para refletir sobre o trabalho que fizemos. Não só em termos do que correu bem, mas também em áreas de melhoria. Há dois momentos importantes em que a reflexão é importante, depois de um projeto e infelizmente quando algo dá errado. Vamos comparar os dois. Quando refletimos depois de um projeto, queremos saber se atingimos nosso alvo e por quê? Primeiro olhamos para os resultados e, em seguida, como um grupo, concordamos, fomos bem sucedidos ou isso foi um erro? Em ambos os casos, é importante realmente descobrir o que causou nosso sucesso para que possamos repeti-lo, ou talvez o que nos fez perder nosso alvo e o que podemos fazer de forma diferente na próxima vez. Além da reflexão pós-projeto, também queremos parar e refletir quando algo der errado. Então, depois de um incidente, primeiro queremos fazer uma correção rápida. Precisamos voltar a funcionar, certeza de que tudo está funcionando bem e executar algum controle de danos. Mas, em geral, também queremos perguntar, qual foi o impacto deste incidente em nosso projeto ou nossa equipe? Qual é a causa raiz? Queremos encontrar uma solução, não um band-aid, porque queremos garantir que isso nunca mais aconteça. Vamos dar uma olhada nos dois tipos de reflexão. Primeiro vamos começar com como podemos refletir depois de um projeto. Quando estamos debriefing sobre um projeto, primeiro precisamos rever qual era o objetivo do nosso projeto. Precisamos ficar na mesma página e, novamente, pensar sobre por que estávamos aqui e por que assumimos esse projeto em primeiro lugar? Em seguida, precisamos ver onde atingimos ou perdemos esses golos. Então, agora que sabemos qual foi o resultado, precisamos ficar claros como uma equipe sobre o que atingimos, o que perdemos, talvez haja áreas em cada um dentro de um projeto, mas queremos ser bem claros sobre o que estamos analisando. Em seguida, vamos falar sobre por que batemos ou erramos. Isso pode estar investigando os dados, perguntando aos clientes o que eles pensavam, vendo quais eram os hábitos de compra. Também poderia estar voltando para a equipe para ver se nosso processo deixou algo a desejar e se poderíamos melhorar para a próxima vez. por isso que é fundamental, porque informará o que faremos na próxima vez que tivermos este projeto. Muitas pessoas ignoram analisar o sucesso. Eles tendem a fazer apenas estes interrogatórios se algo der errado. Se matámos o nosso alvo, precisamos de saber porque fomos tão bem sucedidos para podermos fazê-lo outra vez. Portanto, é igualmente importante executar um interrogatório se você tivesse um projeto incrível, já que é executar um se você teve alguns erros. Uma vez que todos estão na mesma página sobre o objetivo e por que acertamos ou erramos ou nossa melhor hipótese, é hora de definir alguma ação. Eu gosto de usar um framework chamado iniciar, parar, continuar. Quais são algumas coisas que devemos começar a fazer que aprendemos? Quais são algumas idéias que devemos parar fazer que aprendemos que talvez não sejam tão eficazes, e então quais são algumas tarefas são habilidades que devemos absolutamente continuar fazendo, porque elas estão funcionando muito bem para nós. O último passo no interrogatório do projeto é a comunicação. Novamente, esse passo é muitas vezes negligenciado. Muitas equipes podem confiar nas informações que sua equipe descobriu aqui. Assim que você executar este interrogatório, certifique-se de informar não apenas sua equipe sobre isso, mas talvez alguns outros departamentos, ou até mesmo toda a empresa se você aprendeu algumas práticas recomendadas que valem a pena compartilhar. Agora que falamos sobre o interrogatório do projeto, vamos falar sobre o relatório do incidente. Quero fazer uma pausa e falar sobre o fracasso. Em seu livro, Creativity Inc., Ed Catmull fala sobre a fundação da Pixar e como era importante para eles dissociar o medo do fracasso do processo criativo. Como uma equipe em crescimento, as coisas vão dar errado. Tudo vai quebrar em algum momento, todos nós vamos estar nesta enorme confusão caótica. Mas o que é importante lembrar é que todos somos bem intencionados, e estamos todos tentando fazer o que é melhor para os negócios. Então, um relatório de incidente não está tentando colocar culpa ou apontar dedos. O que queremos fazer aqui é encontrar correções permanentes para que esses problemas não aconteçam novamente. Então, tenha isso em mente enquanto passamos por este relatório de incidente. Não é sobre culpa, é sobre crescer como uma equipe. Primeiro, vamos falar sobre o que aconteceu. Qual equipe isso afetou? Qual é o impacto mensurável de quantas vendas podemos ter perdido? Quantas reclamações de clientes não foram ouvidas. É importante obter esses números, que possamos ver o quão grande de um problema isso era. Em seguida, este é o trabalho árduo do relatório do incidente. Precisamos descobrir não só o que aconteceu, mas porquê. Para fazer isso, executamos algo chamado análise de causa raiz. Primeiro dizemos, o que aconteceu? Então fizemos um nível mais profundo e dizemos, bem, por que isso aconteceu? Continuamos perguntando por que até descobrirmos qual era o problema mais profundo, não apenas o band-aid no nível da superfície para consertar. Um exemplo pode ser se algo foi transformado tarde. Pode ser fácil culpar a última pessoa que realizou o projeto e apenas dizer, bem, eles não entregaram a tempo, então todo o produto estava atrasado. Bem, por que eles não puderam entregar a tempo? Estavam faltando algo de outro membro da equipe? Foi uma ferramenta ou sistema quebrado ou não suporta o trabalho que eles fazem. Continue cavando até descobrir qual é o maior problema. Assim podemos resolver isso e garantir que isso nunca mais aconteça. Por último, precisamos tanto de uma solução rápida como de uma solução permanente. Então, primeiro, uma solução rápida. Precisamos que nossos negócios continuem funcionando, então precisamos corrigir o problema, talvez executar algum controle de danos, e apenas ter certeza de que tudo está funcionando novamente. Mas depois de tudo ter sido corrigido, é aqui que falamos sobre essa solução mais permanente. O que podemos fazer como equipe para garantir que isso não aconteça de novo? Há algum novo processo que fizemos? As pessoas precisam de mais tempo para fazer seu trabalho ou de uma ferramenta ou sistema diferente para apoiá-las? É aqui que podemos realmente pensar em uma visão mais ampla sobre como melhorar a forma como trabalhamos em equipe. Então, entre o interrogatório do projeto e o relatório do incidente, o que realmente estamos fazendo é perguntar como podemos continuar melhorando, e o que podemos fazer como uma equipe para seguir em frente? 10. Reuniões com propósito: É hora de passar algum tempo falando sobre como sua equipe funciona dia a dia. Uma grande parte de qualquer equipe são reuniões. Agora, permitindo que você pense como adulto, não outra reunião. Mas, neste caso, vamos falar sobre como organizar reuniões mais inteligentes. A grande vantagem de cada reunião é que há um objetivo claro. É aqui que muitas pessoas dão errado. Eles tentam ter um fazer tudo reunião, ou pior ainda, uma reunião que deveria ter sido um e-mail. Aqui estão alguns tipos de reuniões que você pode executar. A primeira é uma reunião informativa. Isso é algo como sua reunião semanal de equipe ou uma cadência que faz sentido em que você dá às pessoas informações essenciais para que elas façam seu trabalho. Reuniões informativas também são importantes para a construção de relacionamento de equipe. Você pode querer se encontrar regularmente uma vez por semana apenas para que as pessoas possam ter a chance de dizer olá e conversar depois do fim de semana. O tipo mais comum de reunião, porém, é uma reunião de tomada de decisão. Estes têm um propósito claro. Precisamos de uma decisão de um grupo. Temos de chegar a um consenso e devíamos estar todos numa sala para ficarmos em sintonia e termos o nosso apoio completo. O próximo tipo de reunião é uma reunião de suporte. O tipo mais comum de reunião aqui é um a um com seus relatórios diretos. É muito importante reunir-se com seus funcionários uma vez por semana e dar-lhes tempo para saber que você quer incentivar o crescimento deles e que você está lá para eles. No entanto, pode significar. Pode significar que você executa as tarefas que eles têm naquela semana. Pode ser que eles estejam tendo um momento difícil com alguma coisa. Como gerentes, usamos muitos chapéus. Este significado de apoio é uma chance para você apenas dar a eles o seu tempo e mostrar que você respeita seu relacionamento. Outro tipo de reunião é a formação e o desenvolvimento. Aqui é especificamente onde você está ensinando alguém a fazer uma nova tarefa. Talvez você tenha trazido outro membro da equipe ou até mesmo um grupo externo para executar uma sessão de treinamento. Entre esses quatro tipos de reuniões, você terá a maioria das reuniões que verá no seu dia-a-dia, embora existam algumas outras. O que é importante notar é que você nunca terá duas dessas reuniões na mesma sessão. Sua reunião deve ter um objetivo claro. Deve haver uma agenda enviada com antecedência, e assim todos sabem exatamente o que estão entrando. Como última dica profissional, você deve passar mais tempo antes da reunião, então você deve estar durante a reunião. Ao preparar as informações com antecedência, você pode ter todos na mesma página antes mesmo de entrarem na sala. Como exemplo, digamos que você está dirigindo uma reunião de tomada de decisão. Com antecedência, você provavelmente já fez uma tonelada de pesquisas e pode até ter algumas recomendações sobre uma ótima direção para avançarmos. Se você enviar essa agenda com antecedência e dizer que estas são as três coisas em que estou pensando. Eu recomendo a opção um, mas aqui estão algumas outras opções. Isso ajuda seus outros participantes a se sentirem preparados para entrar naquela sala e tomar uma decisão. Se você não tivesse feito a agenda, você passaria a reunião inteira contando a eles sobre o passado. Mas agora que eles estão informados, podemos entrar e ter uma grande discussão e embora com essa decisão que precisamos continuar. Ao definir um objetivo claro da reunião, você obterá exatamente o que precisava realizar em um curto espaço de tempo possível e todos sairão se sentindo mais informados e prontos para trabalhar. 11. Como fazer uma equipe impressionante que a esa: Como gerente, é seu trabalho descobrir como todos trabalham juntos como uma equipe. Então você define as ferramentas, você cria os processos, e você realmente define a vibração para o que é ser um membro de sua equipe. Uma grande parte de ser o gerente é supervisionar o processo de documentação. É aqui que você cria playbooks para diferentes papéis de pessoas , descreve o que é preciso para fazer seu trabalho e realmente passo a passo como fazer todas as tarefas envolvidas. Por que mesmo se preocupar com isso embora, soa realmente demorado e é um empreendimento e tanto. Pense no que pode acontecer se um dos membros da sua equipe sair ou se você contratou um novo membro da equipe. Você quer que eles sejam capazes de se levantar e funcionar imediatamente. Então, ao criar esses playbooks, você está capturando as melhores práticas do que você fez no passado e, em seguida, compartilhá-los com todos, para que você possa usar essas mesmas grandes ideias no futuro. Isso economiza tanta energia. Em vez de recriar o volante cada vez que estiver usando o que comprovadamente funcionou no passado, e então, no futuro, você pode melhorar esse processo. Mas você não tem que começar sempre na estaca zero. Quando você está documentando um processo, você sempre quer perguntar, qual é o objetivo dessa tarefa? Por que estamos fazendo isso? Como isso serve a equipe maior? A partir daí, você vai pensar sobre quem está envolvido, o que eles precisam saber antes de começar, quando eles podem fazer isso, e então o esboço passo a passo específico para fazer as coisas. É ótimo incluir coisas aqui como visuais, capturas de tela, links, qualquer coisa que eu possa abrir este livro e fazer o trabalho se eu precisar. Agora, uma dica importante é que você não deve escrevê-lo como se eles nunca tivessem ouvido falar de sua empresa ou deste trabalho antes. Você deve escrever essas páginas de playbook para um público educado. Você pode supor que eles sabem como usar as ferramentas em sua empresa ou, se não o fizerem, eles podem aprender sobre elas em outro lugar. Queremos ter certeza de que essas páginas de playbook são tão sucintas quanto possível. Para que eles sejam eficazes, você quer ser o mais nítido possível e realmente apenas se concentrar no que é preciso para fazer o trabalho. Outra grande parte sobre a criação de uma equipe é encontrar as ferramentas e os sistemas que você precisa para trabalhar em conjunto. Isso pode variar com base no que você faz, mas coisas como, como nos comunicamos? Como recolhemos bilhetes de serviço ao cliente? Como armazenamos nossas bases de dados no valor de informações? Estes são apenas alguns exemplos de diferentes ferramentas de que precisamos para trabalharmos em conjunto. Mas ainda mais importante do que escolher a ferramenta certa é criar o processo certo. Você pode ter escolhido uma ferramenta perfeita. Digamos que você escolheu uma ferramenta de gerenciamento de tarefas, e ela suporta perfeitamente o que sua equipe precisa. A menos que você tenha tempo para descobrir como sua equipe vai usá-lo juntos, talvez até mesmo fazendo um playbook, ninguém vai usá-lo da mesma maneira. As pessoas vão se sentir frustradas, porque embora saibam como clicar e usar a ferramenta, não sabem como ou quando usá-la. Escolher a ferramenta é importante, mas definir um processo é ainda mais importante e o que realmente distingue sua equipe é bem sucedido. Ao usar esses blocos de construção para escolher ferramentas fortes, definir grandes processos e documentá-los em playbooks, você está configurando sua equipe para ser bem-sucedida, e você está realmente construindo e desenvolvendo uma equipe incrível. 12. Conclusão: o propósito do gerente: Ser gerente é um trabalho duro. No final do dia, por que estamos fazendo isso? Para mim é tudo sobre pensar no futuro. Quando eu gerencio uma equipe, não estou pensando no que eles vão fazer amanhã? Estou pensando em construir algo sustentável, para que qualquer trabalho que eu tenha, eu o deixe em um lugar melhor do que quando encontrei. Temos uma oportunidade única para desenvolver pessoas, para desenvolver equipes até mesmo. Quando você pensa sobre o quadro geral, você sempre quer estar visando a melhoria. Em última análise, é disso que se trata a gestão. É encontrar oportunidades para melhorar e crescer, tanto para você, para sua equipe e para a empresa. Então, ao encerrarmos este curso, quero deixá-los com esta citação, que diz: “O verdadeiro significado da vida é plantar árvores, sob cuja sombra você não esperava sentar.” Esta citação é realmente importante para os gerentes porque ao contrário de antes, quando estávamos fazendo o trabalho da escrita ou do design, agora, nosso principal trabalho é o desenvolvimento de pessoas e precisamos pensar sobre como podemos configurá-los para continuar a crescem e sejam bem-sucedidos muito depois de deixarem de estar na nossa equipa. Eles superaram isso. Talvez eles tenham se movido para outra oportunidade. Em ambos os casos, nosso trabalho nunca é feito porque somos desenvolvedores de pessoas e estamos sempre construindo algo melhor para o futuro. Então, enquanto você embarca em sua jornada como gerente, espero que você leve esta viagem, confie no seu povo. Eles são incrivelmente capazes e há uma citação que eu adorei em um livro chamado “É a sua nave”, onde o Capitão Michael Abrashoff fala sobre quanto mais controle você desiste, mais poder e respeito você recebe. Como gerente, é isso que estamos tentando fazer. Queremos capacitar os outros a crescerem. Queremos construir algo sustentável, e queremos deixar este trabalho em um lugar melhor do que o encontramos. Vá lá fora, gerencie sua equipe e junte-se a nós na comunidade neste projeto, se você precisar de algum apoio ou ensino no futuro.