Stratégies de communication courageuses pour les dirigeants

1. Aperçu et bienvenue: Aujourd'hui, de nombreuses organisations sont coincées dans des modèles de gestion anciens et inefficaces qui contrôlent, descendent, secrètes et impersonnels. Cette approche de communication et de leadership cause presque toujours plus de mal que de bien. J' ai donc conçu ce cours pour les leaders ou les professionnels qui se dirigent vers le leadership, qui reconnaissent que le monde a changé et qui veulent apprendre alternatives à ces approches de leadership désuètes. Plus précisément, ce cours vous enseigne un modèle de quatre stratégies de communication courageuses. Je vais vous montrer comment être plus collaboratif, solliciter des commentaires à la hausse, être plus transparent et plus engageant. La classe vous aidera à vous orienter vers ces courageuses stratégies de leadership en vous enseignant de nombreuses compétences concrètes que vous pouvez mettre en pratique. Chaque leçon est exploitable et la classe vous aidera à amener vos disciples à être des résolveurs de problèmes plus innovants, engagés, satisfaits et qualifiés. En ce qui concerne mes antécédents, je suis Alex Lyon, je suis professeur, conférencier et consultant. J' ai écrit un livre sur ce sujet, et j'ai publié des articles de recherche originaux et de nombreuses revues à comité de lecture. J' ai aussi plusieurs autres cours en ligne et une chaîne YouTube réussie. Comme l'a dit John F. Kennedy, « le leadership et l'apprentissage sont indispensables les uns aux autres ». Donc, si vous voulez faire passer vos compétences en leadership au niveau supérieur, la première leçon explique comment tirer le meilleur parti de cette classe et vous donne un aperçu de votre projet de classe. J' espère vous voir dans cette leçon. 2. Tirer le meilleur parti de ce cours (et du projet de cours): Parlons de la façon de tirer le meilleur parti de cette classe. Il y a deux façons. abord, je vous recommande de faire les courtes étapes d'application à la fin de chaque leçon. Bien sûr, si vous préférez, vous pouvez simplement regarder cela jusqu'au bout, et revenir aux étapes d'action plus tard. Mais je recommande de faire les étapes de l'application au fur et à mesure que vous allez. Certains conseils peuvent sembler bon sens, quand je le dis, parce qu'ils sont, fondamentaux à bien des égards. Pour utiliser une métaphore, c'est comme le baseball. Sur un niveau, les fondamentaux sont clairs, vous lancez la balle, vous attrapez la balle et vous frappez la balle. Mais c'est juste une description, quand vous l'essayez vous-même, vous découvrirez, qu'il y a plus à cela. Il peut être difficile pour vous de trouver les mots au début, et il peut prendre une bonne dose de courage pour vous imaginer utiliser ces compétences dans la vie réelle. La meilleure façon d'apprendre est de faire de la pratique pour vous-même et de laisser cet apprentissage vraiment entrer. La deuxième façon, pour tirer le meilleur parti de la classe est de faire le projet de classe à la fin. C' est vraiment simple, j'ai créé un document téléchargeable. C' est comme une feuille de triche et pendant que vous parcourez les leçons, vous pouvez remplir les meilleurs plats à emporter de chacune des quatre principales parties de la classe. Encore une fois, le modèle courageux vous montre comment être plus collaboratif, ascendant, transparent et engageant. Quatre parties, et je veux que tu finisses chaque partie avec une clé à emporter. Je vais vous donner quelques conseils plus pratiques et vous pouvez tout utiliser en même temps dans la classe et le téléchargement vous aidera à garder une trace des étapes les plus utiles que vous pouvez prendre en premier. Assurez-vous d'adapter ces stratégies à votre style de leadership personnel et à votre contexte organisationnel. Je ne sais pas si vous dirigez une petite organisation ou une grande société. Adaptez ces plats à emporter d'une manière qui correspond à votre situation. Commençons maintenant sur les principales leçons de la classe. 3. Passer du contrôle à la collaboration: Nous allons confronter deux stratégies clés en matière de leadership, le contrôle et la collaboration. À la base, la plupart des dirigeants se penchent sur un état d'esprit maîtrisant ou sur un état d'esprit collaboratif. Naturellement, dans cette classe, je recommande de passer à un style de leadership collaboratif. Regardons ces derniers de plus près pour les évaluer et voir lequel vous vous rapportez le plus. Tout d'abord, le contrôle est l'outil de gestion le plus utilisé par le passé. Contrôle veut dire, je te dis quoi faire et tu es censé le faire. Le contrôle utilise une communication unidirectionnelle, un monologue. C' est là que vous voyez le style de leadership autocratique ou centré sur le patron et limiter la participation des autres personnes. Voici quelques signes que vous peut-être dans un contexte de contrôle. Ici, nous voyons la micro-gestion et nous contre eux mentalité qui se traduit par des batailles sur gazon, la territorialité et l'adversarisme. Quand il devient plus dysfonctionnel, nous voyons même l'utilisation de surnoms peu flatteurs pour d'autres personnes, intimidation, les commérages, peut-être même crier et maudire comme une norme. Mais pourquoi certaines personnes sont si contrôlables ? L' une des raisons est l'insécurité. Certaines personnes manquent d'expérience ou se sentent inadéquates, puis elles compensent en contrôlant d'autres. Je suis également convaincu que certaines personnes ont déjà des tendances de contrôle dans leur vie personnelle et essaient ensuite de le faire passer comme une approche légitime de leadership au travail. De toute évidence, personne ne veut travailler pour ce genre de leader. La recherche montre que le contrôle du leadership entraîne un combat ou une réaction en vol. Le combat est l'endroit où les partisans résistent aux tentatives de contrôle des dirigeants d'une manière qui empêche presque tous les progrès en avant. Le vol est également courant où vos adeptes les plus talentueux partent pour trouver une meilleure situation. Cela dit, le contrôle est parfois utile dans des situations à court terme très spécifiques comme une crise. Mais comme moyen par défaut de diriger, il fait généralement beaucoup plus de mal que de bien. En revanche, les collaborations sont la première stratégie clé de la communication courageuse. La collaboration exige un certain courage parce que c'est risqué, nous devons faire confiance aux autres. La collaboration utilise au moins un processus de communication bidirectionnelle, un dialogue. Leaders lui montrant un esprit de partenariat avec ses adeptes. Il s'agit d'une approche démocratique ou centrée sur l'équipe qui met l'accent sur la co-création de nouvelles idées. Linus Pauling, un scientifique et auteur, a dit « La meilleure façon d'avoir une bonne idée est d'avoir beaucoup d'idées. » collaboration consiste en partie à déléguer des responsabilités aux adeptes et à soutenir leurs solutions créatives. Cela signifie cultiver un esprit d'équipe et des relations de soutien. La bonne nouvelle est que la collaboration mène à des niveaux élevés de propriété, productivité, de participation, de satisfaction, de passion et de bonne volonté. La collaboration mène à une expérience enrichissante pour toutes les personnes impliquées, en particulier pour le leader. L' application pour cette leçon est simple. Question que vous devez considérer et répondre maintenant, quelle façon pensez-vous ? Voyez-vous principalement contrôler les tendances dans votre approche de leadership ou voyez-vous principalement des tendances collaboratives pour vous-même ? Si vous n'êtes pas sûr, réfléchissez à la façon dont vous réagissez lorsque vous êtes sous pression ou dans une situation inconnue. Un peu de stress fait ressortir notre approche dominante. Si vous vous penchez vers le contrôle, je vous encourage à réfléchir à la façon dont cette approche pourrait vous empêcher de devenir le meilleur chef que vous puissiez être. Si vous vous penchez déjà vers la collaboration, vous avez une longueur d'avance. Dans les prochaines leçons, nous allons examiner stratégies de collaboration pratiques spécifiques que vous pouvez mettre en pratique. 4. Le rapport 80:20 pour faciliter les discussions en équipe: L' un des meilleurs endroits pour pratiquer la collaboration est dans les cadres de groupe et d'équipe. leaders qui sont bons avec les groupes et les équipes ont tendance à faire progresser leur carrière beaucoup plus rapidement que leurs pairs. Dans cette leçon, nous utiliserons le ratio 80-20 comme règle de base qui vous aidera à mener des discussions plus collaboratives. En fin de compte, vous devriez vous efforcer de faciliter les discussions et d'amener d'autres personnes à parler environ 80 % du temps. Vous dépenseriez les 20 % restants pour vous assurer que le groupe reste sur la bonne voie. Ce rapport 80-20 aide à établir cet équilibre crucial entre la structure et l'interaction. Si vous avez trop de structure et que vous parlez tout le temps, cela ne vous laissera pas assez d'espace pour une discussion ouverte. D' un autre côté, si vous ne fournissez pas une structure, la conversation va dériver au point où l'équipe ne fera aucun progrès vers l'avant. Le ratio de guidage de 80 % de facilitation et de 20 % établit un bon équilibre entre l'interaction et la structure. L' une des façons les plus faciles d'estimer cela par vous-même, est de voir combien vous, en tant que leader, parlez au cours de la réunion moyenne que vous menez. Si vous, en tant que leader, parlez plus de 20 % du temps, c'est un signe d'avertissement que vous dominez peut-être la discussion de groupe. Ensuite, supposons que vous réduisez votre temps de parole à environ 20 % de la réunion pour faire des choses comme expliquer l'ordre du jour, partager de l'information et répondre aux questions. À quoi ressemble la facilitation pendant le reste du temps, les 80 % restants ? Mais avant de répondre que, mon expérience d'observer les dirigeants, plupart des dirigeants pensent qu'ils sont beaucoup mieux à faciliter les discussions qu'ils ne le sont. Ils pensent qu'ils facilitent, mais ils essaient souvent activement de persuader et d'orienter les discussions vers le résultat qu'ils veulent. J' étais autrefois en train de faire du coaching exécutif avec une chef d'équipe qui passait la plupart de son temps à des réunions poussant le groupe dans sa direction désirée. Lorsqu' un membre de l'équipe a exprimé d'autres idées, elle exigeait qu'ils fournissent des données et une justification pour tout ce qu'ils ont dit sur place. Maintenant, ses intentions et ses idées étaient très bonnes. Elle pensait vraiment qu'elle facilitait la plupart du temps, mais en fait, elle poussait ses propres idées si fort, qu'elle arrêtait la conversation. Que devriez-vous faire dans ce 80 % du temps de la réunion ? À quoi ressemble la facilitation ? Passez-vous la plupart de votre temps à poser de bonnes questions, à écouter attentivement, chercher des moyens d'impliquer tout le monde et stimuler l'interaction pour faire avancer le ballon conversationnel ? Faciliter signifie laisser du temps et fournir des conseils doux pour aider le groupe à traiter un problème grâce à une interaction ouverte. Maintenant, dans certains cas, l'équipe peut éventuellement arriver au point de vue du leader de toute façon. C' est ce qui s'est souvent passé avec le client que j'ai mentionné. Mais si cela se produit, le temps que vous investissez dans la facilitation est toujours bien dépensé parce que le groupe ressentira un plus grand sentiment d'appropriation et d'engagement à l'égard des résultats à long terme. En termes d'application, nous utiliserons ce ratio 80-20 comme guide pour vous aider à faire une auto-évaluation honnête de votre propre approche. Lorsque vous dirigez une réunion d'équipe, quel pourcentage du temps êtes-vous la personne qui parle ? C' est un point de départ pour cette auto-évaluation. Donnez-lui une pensée honnête. Si vous parlez régulièrement plus de 20 % du temps dans des réunions qui sont censées être des discussions en collaboration, alors faites-vous un objectif de prendre du recul et de passer à un mode de facilitation pur plus souvent. 5. Les rôles des dirigeants pour trouver un équilibre lors des discussions en équipe: Pour bien diriger les discussions en collaboration et maximiser la participation, les dirigeants doivent perfectionner leurs compétences de deux façons : nous devons assumer également les rôles liés aux tâches et les rôles liés aux relations. La recherche sur les tâches et les rôles sociaux remonte à un travail classique de Benne et Sheats qui est encore utilisé dans la recherche et la pratique aujourd'hui. D' un côté de la pièce, en tant que leader, vous devez jouer des rôles de tâches pour garder la conversation sur la bonne voie et faire avancer les choses. Certains de vos rôles de tâche doivent être d'agir en tant qu'initiateur, où vous invitez le groupe à examiner un problème qui doit être discuté. Peut-être que vous lancez une idée sur la table pour que le groupe puisse y réagir, ou vous pourriez suggérer que le groupe examine un problème sous un angle différent. Un autre rôle consiste à rechercher des informations ou des opinions. Vous pouvez le faire en posant de bonnes questions pour tirer détails importants ou solliciter des opinions ou des points de vue des membres de l'équipe. Un autre grand rôle est le coordonnateur. Voici où vous aidez les membres du groupe à voir la relation et liens entre et entre ce qui peut sembler être des idées différentes en surface. Vous devriez également jouer le rôle d'orientation, où vous résumez, synthétisez et clarifiez ce que le groupe a discuté jusqu'à présent. Lorsqu' une discussion perd son attention, c'est un moyen puissant de fournir une plate-forme ou un lieu de saut pour rendre la discussion productive à nouveau. Mais nous ne pouvons pas nous concentrer uniquement sur la tâche, sinon la dynamique globale positive du groupe en souffrira. l'autre côté de la médaille, il y a des rôles sociaux qui aident les dirigeants à gérer dynamique des relations et la participation à la discussion de groupe. Vous pouvez jouer le rôle d'encouragement, par exemple. C' est là que vous affirmez la participation des membres du groupe. Si quelqu'un offre une bonne idée, vous pourriez dire que c'est vraiment un bon point. Vous pouvez également jouer le rôle d'harmoniseur. Lorsque vous sentez qu'un conflit émerge, c'est là que vous contribuez à construire des ponts ou à réduire les tensions, peut-être avec humour ou d'autres moyens pour aider les gens à continuer à ressentir un sentiment d'appartenance dans la discussion. Le rôle du comprometteur est celui où vous pouvez parfois avoir besoin d' encourager les gens à se rencontrer au milieu et à accepter certains compromis, sorte que différentes idées peuvent être ajustées ou combinées. Un autre rôle vraiment important est le gardien. Les dirigeants ont une responsabilité particulière de veiller à ce que tous les membres du groupe restent impliqués. Les extravertis ont tendance à s'exprimer assez rapidement, et dans un cadre de groupe, ils peuvent souvent dominer les discussions. Vous devez créer un espace pour les personnes qui ont besoin d' un peu plus de temps pour traiter avant de participer. Vous pourriez dire, nous avons entendu quelques personnes, maintenant écoutons de nouvelles voix. Si vous voyez quelqu'un essayer de trouver un moyen d'entrer dans la discussion, vous pourriez dire quelque chose comme Keith, vous étiez sur le point de dire quelque chose, allez-y. Passons à l'application. Un équilibre entre tâches et rôles sociaux contribuera à stimuler la participation et à créer un espace pour des discussions plus collaboratives. Comment évalueriez-vous votre capacité à remplir ces rôles ? Êtes-vous plus fort dans les rôles de tâches et gardez-vous les choses sur la bonne voie, ou êtes-vous plus fort sur les rôles sociaux et maintenez les gens impliqués et encouragés ? Je vous suggère de choisir un ou deux des rôles précis dont nous avons discuté et de trouver un moyen de le mettre en pratique lors de votre prochaine réunion. 6. Les déclarations de procédure : le secret pour les groupes collaboratifs efficaces: L' utilisation de ce que nous appelons des déclarations procédurales constitue un comportement clé qui sépare les dirigeants de groupe efficaces des inefficaces. Ce sont des moments de la discussion où le leader décrit les étapes que l' équipe doit suivre pour prendre des décisions et résoudre les problèmes. Randy Hirokawa, professeur de l'Université d'Hawaï, obtient le mérite de cette recherche. Lui et ses collègues ont constaté que des groupes efficaces décident à l'avance des étapes qu'ils suivront pour prendre des décisions et suivre leurs progrès dans la discussion, les dirigeants inefficaces ne le font pas. Par exemple, un leader inefficace pourrait dire : « Pourquoi ne pas faire le tour de la pièce et entendre tout le monde », ce qui semble bien. Mais il n'est pas étonnant que ces discussions n'aient pas fait grand-chose. Une fois, j'ai étudié un groupe pour un projet de recherche dans une grande entreprise et j'ai entendu un chef de groupe poser une question très importante sur la table et dire au groupe  : « Que pensez-vous tous ? Sur le service, le groupe a eu une discussion animée sur la question, mais en fin de compte, ils n'ont pris aucune décision. Je sais, d'après le suivi, que le problème sur lequel ils étaient censés travailler a continué de s'aggraver. Au lieu de cela, les études de recherche montrent que les chefs de groupe efficaces communiquent facilement les étapes à suivre, une procédure simple pour s'assurer que la discussion de groupe progresse. chefs de groupe efficaces font de brèves déclarations procédurales comme, avant de nous lancer avec des idées, énonçons d'abord des critères clairs pour nous aider à décider choses à prendre avec nous et de ce que nous devrions laisser derrière nous avant d'aller de l'avant. Après une telle déclaration, le groupe pourra alors convenir de quelques lignes directrices pour la discussion. Si vous n'êtes pas sûr des étapes à suivre, vous pouvez toujours revenir sur les étapes classiques de résolution de problèmes. Ceux-ci vous aideront à faciliter la discussion plutôt que de contrôler la conversation. Je prétendrai que je dirige la réunion et vous pouvez vous imaginer à ma place alors que je dis ceci, je pourrais dire quelque chose comme « Passons environ 10 minutes à comprendre vraiment ce qu'est le problème en fait. » Ensuite, pendant une dizaine de minutes environ, faisons un remue-méninges ouvertement quelques solutions possibles. Une fois que nous avons assez de bonnes options sur la table, sélectionnons la meilleure. Notre objectif devrait être de parvenir à un véritable consensus si possible. Comment ces étapes sont-elles ? La plupart des groupes inefficaces ignorent cette étape importante. Mais une fois que vous aurez établi une certaine compréhension collective du processus, vous, en tant que leader, guiderez ce groupe tout au long du processus de manière aussi créative que vous le souhaitez. Pour ce qui est de l'application, prenez une minute ou deux et notez quelques énoncés de procédure que votre équipe pourrait suivre pour aborder une discussion. Exprimez-le dans votre propre style et d'une manière qui résonnerait très probablement avec votre groupe. Mais si vous n'êtes pas sûr par où commencer, vous pouvez utiliser les étapes classiques de résolution de problèmes que je recommande comme point de départ pour ces points de discussion. Définissez le problème, générez des solutions possibles et sélectionnez la meilleure solution. Je vous suggère de noter ces déclarations, et je vous encourage également à en parler à haute voix afin que vous puissiez vous entendre dire et imaginer le dire à votre équipe. 7. Équilibrer la communication descendante et ascendante: n'y a rien de mal à la communication descendante. C' est essentiel, mais ce n'est que la moitié de l'histoire. Les dirigeants qui veulent être efficaces doivent recevoir un niveau égal de communication ascendante. Dans cette leçon, nous allons comparer et comparer les communications de haut en bas et de bas en haut, et je recommande d'augmenter la quantité de communication qui circule vers le haut. De toute évidence, lorsque nous demandons des commentaires, nous n'aimons peut-être pas ce que nous avons ici au début, mais les dirigeants qui prennent une profonde respiration pour le courage et s' apprêtent à y travailler sont toujours plus efficaces à long terme. À leur fondation, la plupart des organisations ne sont conçues que pour les messages de haut en bas. La plupart des organisations ressemblent à une pyramide ou à une hiérarchie de bureaux. messages circulent depuis les hauts bureaux de la direction le long de chaque maillon de la chaîne de commandement, comme ces marches d'un escalier, et finissent par atteindre les employés de première ligne. Maintenant, en grande partie, bonnes décisions sont basées sur de bonnes informations, des informations de haute qualité et non contaminées. Si les dirigeants veulent être efficaces, ils doivent savoir comment les choses fonctionnent de façon constante et continue. La communication descendante est importante, mais elle ne vous aidera pas à prendre des décisions. La plupart des tentatives courantes de communication ascendante ne fonctionnent pas non plus. De nombreux dirigeants, par exemple, ont ce qu'ils appellent une politique de porte ouverte. Ils disent que ma porte est toujours ouverte si tu as quelque chose à dire. Mais la recherche montre que la plupart des employés ne viennent pas régulièrement parler aux dirigeants pour de nombreuses raisons. Les boîtes à suggestions ne fonctionnent généralement pas non plus, au moins aux États-Unis, nous ne les prenons pas au sérieux, et oui, dirigeants écoutent beaucoup de plaintes aléatoires, mais ces messages proviennent généralement des mêmes personnes, le professionnel plaignants. Ces lacunes d'information ont peint une image très déformée de la réalité, mais pour prendre de bonnes décisions, les dirigeants ont besoin d'informations actuelles et de haute qualité. Passons à l'application. La seule façon d'être sérieux au sujet communication ascendante est que le leader prenne ses responsabilités. Les dirigeants doivent s'engager à rester informés en établissant des canaux dédiés pour la rétroaction ascendante. Nous devons séparer la chaîne de commandement, structure de l'autorité des canaux de communication ascendants, parce que la recherche montre que la transmission des messages remonte aux mêmes niveaux de la chaîne de commandement ne fonctionne pas. Chaque personne dans la chaîne ajuste inévitablement le message toujours aussi légèrement pour se faire un peu mieux. Si jamais cette rétroaction passe du bas au sommet, elle est souvent complètement différente, et encore une fois, elle donne aux dirigeants des informations déformées. Au lieu de cela, nous devons établir des canaux de communication distincts. Ils obtiennent l'information directement de la source directement aux décideurs avec le moins d'ingérence possible entre les deux. Dans un premier temps, je vous recommande d'évaluer votre situation. Quels canaux de communication officiels et dédiés sont là pour une communication ascendante, une rétroaction ascendante ? N' oubliez pas, ne vous donnez aucun crédit pour avoir dit que nous avons une politique de porte ouverte ou que nous avons n'importe quel type de boîte à suggestions. En dehors de ceux-ci, quels autres canaux spécifiques avez-vous actuellement pour une rétroaction ascendante cohérente ? Maintenant, si vous avez déjà certains de ces établis, alors vous êtes certainement en avance. Mais ne vous inquiétez pas si vous n'avez pas encore de configuration. Ensuite, je vais vous montrer quelques façons concrètes de créer des canaux ascendants dédiés pour les commentaires dans les prochaines leçons. 8. Utiliser des réunions individuelles pour obtenir des commentaires ascendants: communication la plus efficace se fait face à face et face à face si possible. Si vous ne le faites pas déjà, je vous recommande d'utiliser des réunions individuelles régulières avec toute personne que vous supervisez, comme moyen d'établir un canal ascendant pour la rétroaction. Les dirigeants utilisent généralement ces interactions pour établir des relations, mentorat et échanger de l'information. Tout cela est crucial, mais c'est toujours une communication de haut en bas. Je suggère que vous les utilisiez également pour la communication ascendante en consacrant au moins un tiers de votre temps à ces réunions à demander directement des commentaires. Passons à l'application tout de suite. abord, si vous ne l'avez pas déjà fait , engagez-vous à planifier des réunions individuelles avec chacun de vos abonnés environ toutes les deux semaines. Deuxièmement, lorsque vous préparez votre ordre du jour, consacrez au moins un tiers du temps à demander directement des commentaires. Cela pourrait être fait vers la fin de chaque réunion ou vous pouvez réserver chaque troisième réunion pour beaucoup de commentaires à la hausse. Troisièmement, préparez-vous et vos disciples à l'avance. Partagez quelques questions et demandez aux disciples de préparer leurs pensées. Ce temps de préparation leur permettra de distiller leur feedback et de le dire d'une manière utile. Mon tête-à-tête, j'ai posé des questions comme celle-ci. Comment ça va pour vous dans l'équipe ? Quelles sont les préoccupations ou les choses que nous pouvons faire pour apporter des améliorations au sein de l'équipe ? Vous devriez également demander directement comment vous pouvez personnellement améliorer en tant que leader. Je le dis simplement clairement, la première fois que j'ai ces conversations, je dis : « Je veux améliorer mes compétences en leadership. Je me demandais si vous pouviez m'aider à identifier certains domaines sur lesquels je pourrais travailler. Je peux vous demander : « Comment puis-je devenir un leader plus efficace ? Je leur donne parfois la possibilité de s'exprimer en disant : « Je me rends compte que je ne suis pas toujours au sommet de mon jeu, alors que pourrais-je faire mieux en tant que leader ? Si vous n'avez jamais demandé cette rétroaction, je me rends compte que vous ne voudrez peut-être pas entendre les réponses. Mais j'ai toujours été très impressionné par l'utilité des réponses que je reçois. Mais quand vous faites ici, des commentaires durs, vous devriez réagir avec gratitude. Avec les patients. Ne deviens pas défensif. Remerciez-les de leurs commentaires et montrez-leur que vous pouvez le gérer. Enfin, je recommande de prendre des notes. Je fais toujours ça. Ça montre que tu es sérieux. Il vous aide à suivre plus tard, et il vous aidera à rester composé parce que cela vous donne un moment pour prendre ce qu'ils disent et le prendre en compte. Cinquièmement, je leur demande davantage de réflexion. Dans de nombreux cas, les adeptes attendent de voir comment vous réagissez avant de vous donner plus. Soyez patient, demandez plus de réflexion, écoutez-les vraiment. Puis sixième, bien sûr, suivi. ne s'agit pas seulement de laisser l'évent, il s'agit d'apporter des changements positifs. Mais vous n'avez pas à résoudre 10 problèmes sur 10. La plupart des professionnels auxquels j'ai parlé disent que si un leader peut agir sur trois ou quatre suggestions sur dix, il aura le mérite d'être réactif aux commentaires. Ils veulent juste te voir faire de ton mieux. Tu n'as pas besoin d'être un faiseur de miracles. Vos prochaines étapes consistent à inscrire ces réunions individuelles à votre calendrier. Préparez-vous, vous et vos adeptes cette partie de rétroaction ascendante et soyez prêt à répondre avec gratitude, patience, puis à faire un suivi avec action. Les réunions individuelles sont probablement la meilleure façon de montrer à vos adeptes que vous êtes sérieux pour entendre leurs voix. 9. Utiliser des sondages super simples pour obtenir des informations: De nombreuses organisations utilisent les sondages pour évaluer la satisfaction des employés. Les sondages ont un grand potentiel pour fournir une rétroaction à la hausse, mais dans la plupart des cas, les organisations ne les utilisent pas bien du tout. Ils posent beaucoup trop de questions, les données deviennent trop complexes pour être utiles, et les dirigeants regardent généralement les résultats et disent : « C'est intéressant ». Ils le classent et répètent le processus un an plus tard. Pour moi, c'est une énorme occasion manquée. Les sondages sont un moyen puissant d'obtenir rétroaction non filtrée vers le haut et fournir aux dirigeants les données dont ils ont besoin pour prendre des décisions éclairées. Je vais suivre l'exemple de deux auteurs très respectés, Larkin & Larkin. Ils ont travaillé avec des dizaines de grandes entreprises à ce sujet. Ils recommandent de simplifier les enquêtes à quelques questions, parfois même une seule question sur une question spécifique. Comme s'il y a des promenades de la part des employés sur la qualité de la nourriture dans la cafétéria, ce qui est un exemple Larkin & Larkin. Ensuite, les dirigeants pourraient distribuer un seul sondage de questions. Ils se questionneraient ressemblerait à ceci. La cafétéria de l'entreprise offre un bon rapport qualité-prix. Les employés coteraient alors cet énoncé de 1 à 10. Larkin & Larkin suggèrent que, si possible, les dirigeants devraient décider à l'avance ce qu'ils feront au sujet des résultats. Par exemple, les dirigeants peuvent dire que si la note moyenne est de sept ou plus, ils fourniront cette rétroaction au fournisseur actuel et prolongeront le contrat. Toutefois, si la note moyenne se situe entre quatre et sept, dirigeants fourniraient une rétroaction directe au fournisseur de produits alimentaires, mais leur donneraient un contrat à court terme et du temps pour s'améliorer. Si le score moyen est inférieur à quatre, alors les leaders trouveraient un nouveau fournisseur. Cette approche extrêmement simple choquerait la plupart des universitaires, mais il ne s'agit pas de publier une étude ou de faire des affirmations théoriques. D' autres questions conduisent à un jeu de données plus complexe, ce qui le rend vulnérable à la rotation et à la distorsion. Bien sûr, oui, vous pourriez poser plus d'une question, mais l'objectif est de faire en sorte qu'il soit simple de donner aux dirigeants la rétroaction ascendante dont ils ont besoin pour agir. C' est également une excellente pratique de fournir un espace pour les commentaires sur ces enquêtes. données qualitatives aideront les dirigeants à entendre les voix des employés et à comprendre les raisons qui sous-tendent les scores afin qu'ils puissent avoir une connaissance et une sensibilisation plus approfondies sur les enjeux. Les commentaires qualitatifs rendront moins probable que vous vous concentriez sur la mauvaise partie du problème. Passons à l'application. Je vous recommande d'identifier un problème spécifique sur lequel vous devez en savoir plus. Peut-être vous demandez-vous comment les employés reçoivent une nouvelle initiative à l'échelle de l'entreprise. Peut-être que vous voulez demander aux employés d'évaluer un nouveau logo que vous envisagez. Au cours d'une année donnée, il y a toujours une poignée de questions spécifiques sur lesquelles les dirigeants ont besoin de mieux connaître. Votre prochaine étape consiste à rédiger une question simple, juste une question qui vous aiderait à identifier ce que les gens pensent à ce sujet. Peut-être pourriez-vous utiliser l'échelle de 10 points pour évaluer les opinions et les réactions des répondants et vous assurer de fournir de l'espace pour les commentaires qualitatifs afin que vous puissiez entendre les raisons qui sous-tendent ces notes. Si vous êtes satisfait de la version préliminaire, je vous encourage à la transformer en un sondage réel que vous pouvez distribuer à votre équipe ou organisation. Si vous faites cela quelques fois par an sur des questions clés, vous obtiendrez de meilleurs renseignements non filtrés que la plupart des leaders n'obtiennent dans leur carrière. 10. Utiliser les rapports d'opinion des supérieurs comme un canal ascendant: Un autre outil simple mais puissant pour recueillir communication ascendante est ce que Larkin et Larkin appellent un rapport d'opinion des superviseurs. Larkin et Larkin sont les mêmes chercheurs et consultants qui recommandent des enquêtes très simples. Dans le même esprit, rapport d'opinion des superviseurs est un autre outil simple et pratique qu'ils recommandent. Si vous êtes actuellement superviseur de première ligne, gestionnaire ou chef d'équipe, vous pouvez simplement demander leurs opinions à vos employés. Si vous êtes plus élevé dans votre organisation, vous devriez demander à vos superviseurs de première ligne de soumettre leurs opinions écrites. En d'autres termes, vous sauteriez le plus de niveaux possible et poseriez ces questions à vos superviseurs de première ligne. Souvenez-vous que vous voulez de bonnes informations et que vos employés de première ligne auront les meilleurs renseignements disponibles dans l'organisation. L' objectif est de recueillir une liste non filtrée et impartiale des principales préoccupations et préoccupations de vos superviseurs. En fin de compte, ce sont les questions que vous, en tant que leader , voulez identifier et sur lesquelles vous travaillez. Voici quelques règles de base pour s'assurer que nous faisons cela correctement. Premièrement, ces réponses devraient être limitées à un paragraphe. L' objectif est simplement d'identifier un problème. Vous pouvez suivre les détails une fois que vous aurez soulevé ces questions. Ensuite, le rapport d'opinion devrait être anonyme. Cela permettra aux gens de communiquer honnêtement. Troisièmement, les résultats devraient être partagés avec tous les dirigeants de la chaîne décisionnelle, des superviseurs jusqu'aux décideurs de haut niveau. Si vos décideurs ne sont pas impliqués, il est très peu probable qu'un changement se produise. En termes d'invite, il est également important de garder cela simple. Vous pourriez envoyer un email qui pose une question comme celle que Larkin et Larkin suggèrent. Quelle est une chose que vous avez remarqué que vous aimeriez avoir le pouvoir de changer, qui rendrait votre ministère plus efficace ou plus efficient ? Expliquez ce que ce changement impliquerait. Maintenant, si c'était moi, je demanderais à quelqu'un qui est à la fois fiable et analytique de recueillir toutes ces données et de les classer dans le rapport d'opinion final. C' est le document qui est transmis à tous les leaders, donc les réponses de tout le monde restent anonymes. Il est également très important que les résultats restent non filtrés. C' est une bonne idée de classer les questions qui se posent dans certains thèmes clés que vous voyez apparaître dans les réponses, sorte que le rapport est cohérent. Mais ce que vous ne voulez pas est de supprimer ou de modifier les résultats pour peindre une image différente, si des suppressions ou des modifications intéressantes se produisent que l'exercice n'a presque aucun sens. L' objectif serait de demander régulièrement des rapports d' opinion aux employés ou aux superviseurs. Cela pourrait être une fois par mois, cela pourrait être une fois par trimestre, selon la rapidité avec laquelle votre secteur évolue. Votre application est exactement ce que nous venons d'expliquer et vous pouvez utiliser l'invite que j'ai fournie ou vous pouvez trouver la vôtre. Créez une simple demande d'avis des employés ou des superviseurs sur quelque chose qu'ils souhaitent changer et sur ce qu'il faudrait pour apporter ce changement. En utilisant les directives que nous venons de discuter, créez une ébauche d'une invite comme celle-ci et réfléchissez à la façon dont vous pourriez le déployer dans les prochaines semaines. 11. Passer du secret à la transparence: Il y a un vieux journalisme qui dit : « Ce n'est pas le crime qui vous amène, c'est la couverture. » Un signe clair d' une organisation inefficace et non durable est la norme du secret et c' au leader courageux de passer du secret à la transparence pour aider à remettre une organisation sur la bonne voie. D' abord, parlons du secret. Aucune organisation n'est à l'abri des problèmes. Nous faisons tous des erreurs. Orlando Battista, un scientifique et auteur, a dit un jour : « Une erreur ne devient pas une erreur à moins que vous ne refusiez de la corriger. » Une étude de Milliken, Morrison et Hewlin a révélé que 85 % de tous les professionnels et gestionnaires ont admis rester silencieux sur au moins certaines préoccupations importantes. Ce qui sépare les grands dirigeants des autres, c'est la façon dont ils réagissent à cette pression. Ryan Bisel, professeur et chercheur, dit : « Nous avons souvent peur que si nous parlons d'un problème, nous soyons ceux qui seront punis même si nous essayons d'aider. » Voici une liste partielle des problèmes difficiles à aborder. Intimidation, pratiques de facturation contraires à l'éthique, marketing trompeur, fraude comptable, manipulation de données, harcèlement ou abus sexuels, sexisme, racisme, produits ou services nocifs, abus d'alcool ou de drogues, le vol de l'entreprise, les problèmes d'abus de pouvoir ou de position, l'incompétence chronique, conditions de travail dangereuses, les dommages à l'environnement ou d'autres pratiques commerciales illégales. La caractéristique clé ici est que le secret permet à tous de grandir. Comme presque tous les scandales d'entreprise le montrent, la plupart des problèmes ont commencé de petits, mais le secret leur a donné de l'espace pour devenir monstres qui détruisent des carrières et des organisations entières. Mais heureusement, le courage et la transparence sont l'antidote. Permettez-moi de définir la transparence comme je le fais dans mon livre. Premièrement, la transparence signifie l'ouverture organisationnelle. Cela signifie que tous les processus, lignes directrices et règles doivent être un livre ouvert à tous. Vous ne devriez pas avoir un processus secret pour les personnes spéciales et un autre processus public pour le reste. Deuxièmement, la transparence signifie divulgation. Karl Weick, un chercheur en organisation, a déclaré que « une partie de toute exigence de travail doit être la nécessité de parler ». Cela signifie que tout le monde a la responsabilité de nommer les problèmes à haute voix afin qu'ils puissent être corrigés. Troisièmement, la transparence signifie franchise. Nous devons engager des conversations honnêtes, même lorsque les sujets sont sensibles. Nous devons parler de délicates mais problématiques avec un équilibre égal d'honnêteté et de respect. Quatrièmement, la transparence signifie fournir les meilleures informations disponibles, tant bonnes que mauvaises. Nous ne devrions jamais simplement raconter une histoire unilatérale qui nous profite personnellement, mais qui pourrait causer des dommages ailleurs. décisions libres et éclairées exigent des discussions franches sur tous les coûts et récompenses possibles. Il est clair que ce niveau de transparence est une norme ambitieuse, mais lorsque les dirigeants suivent ces normes et donnent le ton, petites erreurs sont identifiées et résolues tôt avant qu'elles ne deviennent de gros problèmes. L' application de cette leçon consiste à examiner la liste dont nous avons parlé plus tôt des problèmes communs auxquels les organisations et les dirigeants sont souvent confrontés, mais qui sont difficiles à discuter. abord, faites une auto-évaluation sur les questions que vous trouvez les plus faciles à aborder sur la liste. Ensuite, prenez note de tous les problèmes qui sont les plus difficiles pour vous de parler personnellement avec les autres. Troisièmement, voyez si vous remarquez des modèles dans vos réponses. Dans les prochaines leçons, nous parlerons de moyens concrets et de moyens pratiques pour mener ces discussions difficiles mais transparentes. 12. Raconter des histoires pour communiquer de manière transparente: L' une des meilleures façons de créer une communication plus ouverte et plus transparente est de raconter des histoires. Les histoires aident à identifier les problèmes et encadrer subtilement les adeptes sur la façon de réagir aux situations réelles auxquelles ils sont confrontés. Les histoires ne pointent pas du doigt et les gens ont tendance à ne pas discuter avec une histoire qui correspond à la situation. Les histoires sont un moyen sûr et relationnel de briser la glace dans un problème compliqué, et il est plus facile pour les autres de parler ouvertement de la question à l'avenir. Il peut s'agir d'histoires de réussite ou de contes de prudence, et ils peuvent venir de n'importe où comme quelque chose dont vous avez entendu parler ou de votre propre vie. Voici quatre conseils pour rendre cette approche plus concrète pour vous : Tout d'abord, votre histoire doit être courte et claire, des histoires courtes bâton, viser 30 secondes ou moins. Deuxièmement, idéalement, donnez à votre histoire un début, un milieu et une fin pour les rendre plus cohérentes et garder le message clair. Le début de l'histoire devrait brièvement mettre la scène en une phrase qui identifie une situation difficile. Vous pourriez dire, par exemple, « Il y a quelques années, j'ai entendu un employé de longue date crier et maudire un gars relativement nouveau dans le hall. C'est une histoire vraie, en passant. Le milieu de l'histoire donne des détails pertinents sur le problème que vous ou d'autres personnes avez rencontré et sur la façon dont vous avez réagi. Cela pourrait ressembler à ceci  : « J'ai immédiatement envoyé un courriel à mon superviseur au sujet de ce que j'avais entendu, et il m'a rencontré le lendemain afin de lui donner plus de détails sur la situation. La fin de l'histoire explique de façon concise comment tout cela s'est avéré. Je pourrais dire : « Mon superviseur a ensuite suivi l'intimidateur pour avoir une conversation difficile, et cet employé n'a plus jamais intimidé personne. » Si vous pouvez rendre votre histoire encore plus concise que cela, d'autant mieux. Troisièmement, assurez-vous que la morale de l'histoire est claire. La raison pour laquelle vous racontez l'histoire en premier lieu est d'être transparent sur un problème et d'offrir la leçon que vous voulez que les auditeurs apprennent. Parfois, vous devrez l'épeler directement et le dire, d'autres fois, ce sera très évident. D' après mon histoire, je voudrais que les auditeurs viennent se dire quelque chose comme « Nous ne tolérons pas l'intimidation ici, et quand cela arrive, nous l'affrontons », c'est la morale de l'histoire. Le quatrième conseil est de commencer petit. C' est moins intimidant de raconter des histoires sur des situations relativement mineures au début. Cela vous permet de pratiquer et montre aux abonnés comment parler de problèmes. Vous n'avez pas à aller après un incident majeur avec votre première histoire. Des histoires sur des situations relativement mineures jettent des bases, mais montrent quand même à vos adeptes votre transparence et vos priorités. C' est une bonne pratique qui vous permettra de parler de problèmes majeurs quand ils se présenteront. Votre application est de penser à une question difficile qui pourrait être difficile à discuter et de penser à une brève histoire qui aide à briser la glace sur elle. S' il n'y a rien d'urgent qui vous vient à l'esprit, pensez aux types de questions difficiles à discuter qui sont courantes dans votre organisation ou dans l'industrie en général. Si cela aide, utilisez le framework de début, de milieu et de fin pour ébaucher quelques points de discussion. Assurez-vous simplement que votre histoire aborde ouvertement le problème et mène clairement à la leçon que vous voulez que les auditeurs apprennent. 13. Offrir des solutions pour les problèmes dont il est difficile de discuter: L' un des principaux obstacles qui nous empêchent de parler de façon transparente questions difficiles est tout simplement de ne pas savoir comment commencer la conversation. Heureusement, l'une des stratégies de communication les plus habilitantes et transparentes est d'offrir des solutions potentielles à tout problème que nous soulevons. Lorsque nous communiquons des solutions possibles, nous montrons aux gens autour de nous qu'il y a une voie à suivre. Cela est particulièrement vrai lorsque nous parlons à des personnes qui sont au-dessus de nous dans l'organisation, les décideurs. Nos solutions suggérées leur permettent de voir plus facilement que nous essayons d'aider. Cela rend plus probable qu'ils vont sauter et faire partie de la solution eux-mêmes. Ces conversations prennent encore du courage, mais nous allons examiner un cadre concis à quatre points de discussion pour nous aider à commencer ces conversations et discussions de la manière la moins douloureuse possible. Ces points de discussion vous aideront à faire appel à d'autres personnes pour résoudre un problème. Ce cadre s'inspire en partie du livre d' Allen Weiner sur la communication et le leadership intitulé « So Smart But' », que je recommande vivement. Supposons que vous avez remarqué qu'il y a un problème que vous devez dire à quelqu'un sur le point de le faire réparer. Avant le début de la conversation, organisez vos pensées autour de ces quatre points. Chacun de ces points de discussion peut être aussi court qu'une seule phrase. D' abord, nommez le problème. Il suffit de prendre une profonde respiration et d'en tirer le résultat. Vous pouvez commencer votre phrase par une déclaration comme celle-ci, « Je voulais attirer votre attention sur quelque chose qui me préoccupe », puis nommer le problème en langage simple en une phrase. Deuxièmement, montrer quelques conséquences au problème. Cela peut vous sembler évident, mais vous voulez construire votre argument pour prendre des mesures en montrant comment ce problème est mauvais pour l'organisation. Vous pourriez dire quelque chose comme, « Cela crée une mauvaise impression avec les clients », ou «  Cela nous coûte X montant de $ chaque jour que nous n'abordons pas. » Assurez-vous de soutenir tout ce que vous dites avec des preuves solides, pas seulement votre opinion. Troisièmement, suggérer une solution possible. Vous pourriez commencer ce point en disant quelque chose comme ça, voici ce que je pense que nous devrions faire. » Expliquez ensuite de manière aussi concise que possible comment vous pensez que le problème doit être traité. Votre solution potentielle renforce votre crédibilité. Le quatrième point de discussion est d'offrir de faire le premier pas de la solution vous-même. Voici comment je pourrais mener à ça dans une conversation avec un superviseur. « Si vous êtes d'accord, voici ce que je voudrais faire d'abord », puis précisez la première étape d'action de la solution. Maintenant, il est important de mentionner que la solution que vous offrez peut ne pas être celle qui s'utilise et c'est correct. J' utilise ces points de discussion exacts avec mon patron. La solution qu'il a trouvée a fini par être beaucoup meilleure que la mienne parce qu'il connaissait d'autres options. Ces quatre points de discussion font commencer la conversation aussi transparente et sans douleur que possible. L' application de cette leçon est d'utiliser ces quatre points de discussion pour rédiger un message que vous pourriez transmettre à quelqu'un au-dessus de vous au sein de votre organisation. Pour la pratique, je recommande de commencer par un problème relativement mineur, mais qui a encore besoin d'attention. Enfin, je recommande de le pratiquer à haute voix quelques fois, car il ne s'agit pas seulement de ce que vous dites, mais aussi de la façon dont vous le dites. Pratiquez-le jusqu'à ce que vous puissiez le voir de façon concise et avec une attitude composée. 14. Comment s'excuser et diriger en montrant l'exemple: On fait tous des erreurs. Quand nous le faisons, nous devons avoir le courage de les admettre, s'excuser et de s'arranger. En d'autres termes, nous devons être transparents sur nos propres questions. L' expression, « La vérité vous libérera », va très bien ici. Admettre les erreurs nous permet de résoudre ces problèmes et d'aller de l'avant plus rapidement. Des excuses sincères nous aideront à nettoyer l'ardoise et à renforcer notre crédibilité à long terme. Il donne également un excellent exemple pour que d'autres communiquent de manière plus transparente. Regardons trois étapes pour présenter des excuses authentiques et de haute qualité. D' abord, possédez l'erreur. Vous pouvez commencer vos points de discussion simplement en disant que c'était mon erreur ou je suis responsable. Cela explique de façon concise l'erreur que vous avez commise et où elle a mal tourné. Deuxièmement, excusez-moi sincèrement. Vous pourriez dire par exemple, je m'excuse pour la confusion que j'ai provoquée, ou je suis désolé, j'ai créé plus de travail pour tout le monde, ou j'ai laissé tomber la balle, s'il vous plaît accepter mes excuses. Montrez votre sincérité non verbalement en regardant les gens dans les yeux. Votre communication non verbale devrait renforcer vos paroles. Pendant que vous vous préparez, vérifiez vos excuses afin qu'elles ne soient pas à moitié cuites. En d'autres termes, ne faites pas de demi-excuses ou de fausses excuses. Ne jouez pas à des jeux avec des mots comme certains le font quand ils disent, je suis désolé que vous le ressentiez comme ça, ou je suis désolé, ou je regrette que cela soit arrivé. Ce ne sont pas de vraies excuses et je suis sûr que vous avez entendu les gens faire ça. Peut-être qu'ils pensent qu'ils sont intelligents, mais d'autres le voient à travers et nous considérerons comme un problème de caractère qui va vraiment nuire à la crédibilité. Si vous voulez vous excuser, allez tout et faites-le vraiment sans qualification. Maintenant, entrons dans la ronde Bonus avec ce point suivant. Troisièmement, dites ce que vous allez faire pour le réparer maintenant ou à l'avenir. Vous pourriez dire, par exemple, cela ne se reproduira plus, je m'assurerai que je l'ai vérifié la prochaine fois, ou j'ai effacé mon calendrier pour y faire face aujourd'hui. Faites le mile supplémentaire pour résoudre le problème et supprimer tous les doutes. Lorsque nous combinons des excuses sincères avec cette mesure corrective supplémentaire, les gens seront beaucoup plus susceptibles de nous pardonner, nettoyer l'ardoise et de passer à autre chose. Votre application pour cette leçon est de penser à un problème et d'utiliser ces trois points de discussion pour pratiquer les excuses. Choisissez une petite erreur peut-être du passé et pratiquez votre message quelques fois afin qu'il soit plus facile de sortir. Mais si c'est un problème pour lequel vous allez vraiment vous excuser, ne le pratiquez pas tellement que cela semble trop répété ou raide, visez l'authenticité. S' excuser prend-il du courage ? Bien sûr, c'est le cas. Mais d'après mon expérience, des excuses authentiques et transparentes sont pratiquement toujours la première étape vers une situation inchangée. 15. Passer des interactions impersonnelles à des interactions engageantes: Nous allons examiner la tendance croissante à la communication de tâches impersonnelles seulement. Dans cette leçon, nous allons parler de la façon dont nous, en tant que leaders, pouvons inverser cette tendance impersonnelle et créer des normes de communication plus engageantes et personnelles dans notre contexte. Nous avons tous vécu ce que ressent la communication impersonnelle. C' est automatisé, distant et superficiel. C' est purement fonctionnel. Il se concentre uniquement sur la tâche momentanée, pas sur la personne. Nous le voyons principalement et évidemment dans les interactions routinisées et les rôles définis comme représentant du service à la clientèle au téléphone. Mais nous le voyons vraiment dans presque tous les contextes professionnels de nos jours. La communication impersonnelle commence par un état d'esprit qui voit les autres personnes comme de simples objets, puis donne lieu à des comportements extérieurs qui se concentrent uniquement sur l'efficacité et les réalisations des tâches, et qui mettent une faible valeur à l'interaction et à la connexion humaines . Trop d'organisations gèrent leurs employés de manière décourager l'interaction authentique. Beaucoup d'organisations sont bourrées de gens qui ne se connectent jamais vraiment. À court terme, cela peut sembler efficace, mais ce n'est pas efficace. Les coûts à long terme sont extrêmement élevés. Le roulement des employés est un problème énorme et je ne nommerai pas de noms, mais des études de cas montrent que les types impersonnels d' entreprises ont des taux de roulement élevés de 20, 30 et même 40 pour cent par an, ce qui est triple ou quadruple la moyenne nationale. Nous voulons tous plus de connexion que ça. Les gens veulent se sentir soucieux. Il y a des années, l'auteur du livre Megatrends, John Nisbett a déclaré que l'ère de la haute technologie nécessite un équilibre de haute touche dans la même mesure. Nous devons donner cette touche humaine, ce que j'appelle la communication engageante. Cela a l'air complètement différent. engagement de la communication commence par l'état d'esprit de voir les gens comme des êtres humains entiers qui ont une valeur et une dignité inhérentes. Lorsque nous considérons les autres comme dignes d'un temps et d'un respect, cet état d'esprit nous amène à communiquer des comportements plus positifs et significatifs comme le contact oculaire chaud, sourire, les expressions faciales favorables, ton amical, et une meilleure écoute. Cela élimine les obstacles et les résultats profitent vraiment à l'organisation. Nous le voyons dans la recherche sur la relation entre les superviseurs et les subordonnés, l'unité de base des relations dans n'importe quelle organisation. Les employés qui entretiennent des relations de haute qualité avec leurs superviseurs sont plus productifs, prennent plus d'initiative, sont plus engagés, sont plus satisfaits et ont des taux de roulement beaucoup plus faibles. Ces employés accordent également à leurs superviseurs des notes beaucoup plus élevées en tant que chefs de file. Cette approche profite à l'ensemble de l'organisation. Les recherches sur les meilleurs endroits où travailler comme Southwest Airlines et Wegmans montrent année après année que des employés heureux et loyaux mènent à des clients heureux et loyaux. L' application pour cette leçon est pour vous d'examiner votre propre état d'esprit. Avez-vous un état d'esprit qui voit d'autres personnes principalement comme des objets qui devraient être sur la communication de tâche seulement ? Ou voyez-vous d'autres personnes comme des êtres humains entiers avec une valeur inhérente ou digne de votre temps et de votre attention ? Comme mentionné, vos mentalités guident vos comportements. Si vous commencez à voir d'autres personnes sous un jour plus positif que vos comportements de communication deviendront presque automatiquement plus engageants et plus personnels. 16. Créer un plus grand cercle: communication engageante fait tourner le monde de l'organisation. De bonnes connexions avec les autres, aide tout le reste à se mettre en place. Mais ces connexions ne se produisent pas par accident. Cette leçon vous aidera à identifier le groupe et le groupe externe auquel vous faites partie. Nous allons vous parler de la façon dont vous pouvez élargir le cercle autour de vous pour créer un groupe plus grand. Malheureusement, dans la plupart des équipes, seuls deux ou trois adeptes ont une relation intéressante et idéale avec leur superviseur immédiat. Les chercheurs appellent ce petit groupe de personnes autour du superviseur, le groupe. Pour quelques-uns, ces leaders et ces adeptes profitent de ces relations étroites et solidaires. Ils interagissent quotidiennement et ont plus d'accès les uns aux autres. Les membres du groupe se transforment souvent en performeurs. Mais c'est une erreur de croire que ces adeptes sont devenus proches de leurs superviseurs parce qu'ils étaient déjà les meilleurs performeurs. Ce n'est que parfois le cas. Les gens ont développé des relations étroites avec les superviseurs pour toutes sortes de raisons qui n'ont rien à voir avec leur performance comme je suis sûr que vous l'avez vu. Cependant, une fois que ces personnes font partie du groupe, leur chef leur offre plus d'occasions de réussir et leur montre un soutien plus constant pour leur travail. Cela conduit à de meilleures performances. l'autre côté de la pièce. En moyenne, la majorité d'une équipe donnée croit qu'elle fait partie du groupe externe du superviseur. Les dirigeants n'ont pas nécessairement l'intention d'empêcher les adeptes de s'en tenir. Cela se produit naturellement comme nous gravitons vers certaines personnes. Mais quelle que soit la raison, les coûts d'un grand groupe externe sont élevés. Les membres de l'extérieur du groupe n'aiment pas autant le travail. Ils ne prospèrent pas autant qu'ils le pourraient. Ils sont embauchés pour leur performance passée. Mais sans un bon lien avec leur superviseur, ils n'atteindront probablement pas leur potentiel. Du côté positif, c'est une énorme opportunité pour vous. Si vous, en tant que leader, vous vous engagez à développer davantage de relations au sein du groupe avec les membres de votre équipe, vous verrez presque automatiquement la performance de l'ensemble de votre équipe augmenter de façon spectaculaire. Passons à l'application. Nous allons nous concentrer sur juste dire ces 6-12 personnes qui sont juste autour de vous dans votre équipe. abord sur un morceau de papier, dessinez un cercle de taille moyenne quelque part au milieu. À l'intérieur du cercle, écrivez les initiales de toute personne que vous croyez être dans votre groupe. J' ai constaté que la plupart des superviseurs ne mentionnent que 1 à 3 personnes pour leur groupe. Mais tu en as peut-être plus. Deuxièmement, dessinez un cercle plus large autour de cela et écrivez les initiales de toute personne de votre équipe qui se considérerait probablement comme faisant partie du groupe externe. Si vous n'êtes pas sûr de quel cercle appartient l'individu, localisez-le là où cela vous semble le plus logique. Lorsque vous regardez ces cercles intérieurs et extérieurs, cet exercice lui-même peut nous révéler quelque chose sur la façon dont vous avez développé des relations au sein de votre équipe. Le but ultime est de dessiner un plus grand cercle métaphorique autour de vous. Développez votre groupe, développez votre influence pour inclure tous les membres de votre équipe. Troisièmement, en gardant tous ces avantages à l'esprit pour la performance, comment pouvez-vous commencer à communiquer davantage avec chacune des personnes qui font actuellement partie de votre groupe externe ? Quelle est une chose que vous pouvez faire pour aider chacune de ces personnes à se sentir comme si elles faisaient partie de votre groupe. Qu' est-ce qui pourrait commencer à faire la différence ? Pouvez-vous passer et leur poser des questions sur leur week-end ? Pouvez-vous les inviter à prendre une tasse de café rapide avec vous ? Pensez à la façon dont vous pourriez vous connecter avec chaque personne en tant qu'individu. C' est le moyen le plus rapide de nouer des relations plus engageantes et de créer un groupe plus important. 17. Nouer d'excellentes relations: L' unité fondamentale de toute organisation est la relation entre les superviseurs et leurs subordonnés. Nous pensons souvent que les leaders dirigent un groupe d'adeptes, mais les adeptes perçoivent généralement qu'ils ont une relation individuelle avec leur superviseur immédiat. Comme les chercheurs les décrivent, ces relations sont soit de haute qualité, mauvaise qualité, soit quelque part entre les deux. Des décennies de recherche sur la théorie des échanges entre leaders et membres, parfois appelée LMX, montrent que lorsque les adeptes croient avoir une relation engageante et de haute qualité avec leur superviseur, ils se transforment en idéal adeptes. C' est si puissant que vous pouvez prendre un employé relativement peu performant, les connecter à un superviseur qui développe ensuite un lien fort avec eux, et ils vont souvent se transformer et devenir un des meilleurs performants au fil du temps. La question est de savoir comment pouvons-nous, en tant que leaders, créer des liens de qualité avec chacun de nos adeptes individuels ? Les chercheurs, Liden et Maslyn, ont trouvé trois ingrédients clés que ces adeptes et dirigeants se sentaient les uns envers les autres. ils s'aiment, ils sont loyaux les uns envers les autres et ils ont fait preuve de respect professionnel les uns envers les autres. Bien sûr, cela doit être authentique. Tout d'abord, les leaders et les adeptes avec des relations de haute qualité comme les autres. Ils partagent une affection mutuelle, le type de connexion qui ressemble à une amitié interpersonnelle. Question pour vous, à quoi ça ressemble quand deux personnes s'aiment ? Quand j'aime quelqu'un, je fais une pause, je prends le temps de me connecter. Je demande aux gens comment ils vont et je le pense. Je fais preuve d'encouragement tant verbalement que non verbalement. Deuxièmement, ces leaders et ces adeptes font preuve de loyauté les uns envers les autres dans toutes les situations. Ils ont le dos de l'autre. À quoi ressemble la loyauté dans le moment ? Quand je suis fidèle à quelqu'un, je les soutiens publiquement. Je les défendrai quand c'est important. Je cherche des moyens de les aider à atteindre leurs objectifs et je les garde à l'esprit lorsque j'entends parler de possibilités. Troisièmement, ils se respectent professionnellement. Ces dirigeants et ces adeptes perçoivent tous les deux que l'autre a une solide réputation. Il s'agit d'un respect mutuel fondé sur leur histoire de travail commune, leur expérience personnelle et les commentaires qu'ils entendent sur l'autre. Question, comment pouvons-nous gagner le respect des autres et ensuite le montrer ? Eh bien, le respect est généralement gagné. Cela se produit généralement lorsque nous apprenons les réalisations personnelles d'autrui, reconnaissances professionnelles, ou simplement les voyons en action et apprécions la valeur qu'ils apportent. Alors nous le montrons. Nous pouvons les affirmer ; quand nous les voyons à leur meilleur, nous hochons la tête en signe d'approbation. Nous leur disons directement que vous avez écrasé cette présentation. Nous leur demandons conseil et quand ils parlent, nous nous penchons et nous écoutons plus attentivement. L' application pour cette leçon est de commencer à réfléchir à façon dont vous pouvez communiquer comme ça avec les gens autour de vous. J' ai mentionné quelques comportements de communication engageants spécifiques dans cette leçon. Mais votre tâche est d'y réfléchir un peu plus. Comment pouvez-vous montrer personnellement que vous aimez, êtes loyal et respectez les gens au sein et autour de votre équipe ? Cela ne se limite pas aux personnes que vous dirigez directement. Des relations de haute qualité créent des avantages mutuels pour vous, vos pairs et, bien sûr, votre superviseur immédiat. Certes, ces relations de haute qualité devraient être mutuelles. Mais puisque vous êtes celui qui prend ce cours, commençons par vous et réalisons que les relations sont réciproques. Lorsque vous vous engagez comme ça avec d'autres, ils sont 10 fois plus susceptibles d'interagir avec vous de cette façon en retour. 18. Susciter des interactions plus engageantes: Un élément clé de l'engagement de la communication est de nous assurer que nous sommes bien connectés, tant verbalement que non verbalement, avec les gens qui nous entourent. Nous voulons adopter un état d'esprit qui valorise les autres et qui traduit ensuite cela dans notre style interactionnel avec eux. Le message de cette leçon est que de petits changements ont un grand impact. Nous allons regarder trois conseils pour nous assurer que nous donnons la bonne ambiance. Tout d'abord, faites attention à la façon dont vous saluez les autres. Dans son livre L'art de la communication positive, l'auteur Julien Mirivel explique que la façon dont nous nous saluons les uns les autres donne le ton au reste de la conversation. Maintenant, si vous vous dites : « Eh bien, bien sûr, nous devrions bien nous saluer », vous pourriez être surpris par le nombre de personnes qui passent simplement sans même reconnaître les autres, encore moins les saluer bien. Donc, lorsque vous passez les gens dans le hall ou vous présenter, assurez-vous de délivrer des signaux non verbaux engageant. Cela signifie un contact direct avec les yeux, une expression faciale positive, et généralement un hochement de tête ou une vague d'affirmation. Nous voulons combiner cela avec un ensemble de messages verbaux clairs pour montrer que nous sommes heureux de les voir. On pourrait dire, par exemple, « Comment ça va ? » Ou « Content de te voir. » Ou au début d'une conversation, on pourrait dire : « Je pensais à toi l'autre jour. » En outre, nous devrions pratiquer de bonnes salutations dans les cadres de groupe, ce qui est une opportunité que beaucoup de gens manquent. Encore une fois, beaucoup de gens entrent et s'asseyent sans jamais regarder vers le haut. Mais quand vous entrez dans une pièce, vous voulez ouvrir non verbalement un canal avec chaque personne là-bas. Alors que vous arrivez, et que vous arrivez à votre siège et que vous vous installez, donnez rapidement un coup d'œil, un clin d'œil, une vague à chaque personne là-bas. Cela ne prend qu'un moment, mais il ouvre un canal de communication avec chaque personne et crée une connexion positive presque instantanément qui donne le bon ton. Deuxièmement, s'entraîner à faire un petit discours. La recherche montre que les petites discussions au début d' une conversation établissent un lien important entre les gens et établissent un pont de confiance pour des discussions plus approfondies sur les tâches plus tard dans la conversation. Un petit discours montre que nous sommes intéressés par les autres comme des personnes entières. Je suggère d'établir une liste informelle de deux ou trois questions pour susciter quelques petits discours. Demandez aux gens de leur vie en dehors du travail. S' ils ont une famille, demandez-leur à propos de leurs enfants. S' ils ont juste fait un voyage de camping, demandez-leur comment ça s'est passé. Un petit discours est bénéfique pour une autre raison. Au fur et à mesure que nous apprenons nos vies respectives, il est beaucoup plus facile pour nous de nous soucier d'eux authentiquement et de les considérer comme importantes. Au fil du temps, les petites conversations créent de vraies connexions. Un autre avantage est qu'ils ont tendance à nous aimer davantage à cause de cela. Quand nous montrerons que nous aimons les autres et que nous nous intéressons à eux, ils s'intéresseront à nous. Cela nous amène à notre troisième pourboire. Soyez ouvert sur qui vous êtes. L' une des façons les plus puissantes de former des liens engageants est de divulguer des informations vous concernant. L' auto-divulgation est quand vous dites aux gens des informations sur vous-même qu'ils ne pouvaient pas dire simplement en vous regardant. Vous pourriez leur parler de sujets appropriés comme vos passe-temps, intérêts et d'autres aspects de votre vie. Lorsque nous faisons ce premier pas et que nous sommes ouverts comme ça, ils feront presque toujours la même chose. Le résultat le plus courant de l'auto-divulgation comme celle-ci est ce que nous appelons la réciprocité. Quand vous parlez de votre propre vie, les autres personnes vous répondront presque toujours en vous disant quelque chose sur leur vie. L' ouverture favorise l'ouverture. Votre application pour cette leçon est simplement de mettre en œuvre ces trois conseils dans votre prochaine conversation. Pratiquez vos salutations, pratiquez-vous à faire de petits discours, et commencez à vous dévoiler un peu à la fois. Tu peux littéralement commencer ça la prochaine fois que tu verras quelqu'un dans le couloir. 19. Faire la synthèse: Cette leçon consiste à le regrouper. Vous avez passé la classe, et maintenant vient le temps de faire bouillir quelques plats clés qui se distinguent pour vous. abord, si vous ne l'avez pas déjà fait, je recommande télécharger la feuille de calcul de la classe qui vous aidera à garder une trace des meilleurs conseils, et des recommandations pour chacune des quatre parties de la classe. Choisissez les stratégies qui ont le plus de sens pour vous. Il y a un grand proverbe chinois qu'un voyage de 1 000 milles commence par un seul pas. Cette feuille de travail ressemble à une feuille de route qui vous aidera à faire les premiers pas. Deuxièmement, comme toujours, je vous recommande de regarder votre calendrier pour une réunion à venir, une conversation importante ou un travail de groupe. Ce sont là des occasions de mettre en pratique quelque chose de la classe. Troisièmement, choisissez une interaction spécifique et engagez-vous à utiliser certaines compétences spécifiques que vous avez acquises dans cette classe. Commence petit, choisissez vos batailles votre objectif ne devrait pas être de changer le monde en une seule interaction juste commencer par obtenir un peu de pratique afin que vous puissiez commencer à développer vos compétences jusqu'à être plus collaborative, ascendante, transparente, et engageant. En bref commencer à communiquer plus courageusement, et je vous verrai dans la dernière leçon pour dire adieu. 20. Message de clôture: Eh bien, félicitations. Tu l'as fait jusqu'à la fin de ce cours. Le seul conseil que je vous ai laissé est de mettre au moins certaines de ces stratégies et tactiques en pratique dès que possible. Commencez petit et prenez des mesures pour que cette information passe de la théorie, c'est juste dans votre tête, et les transforme en pratique et en habitudes que vous pouvez utiliser comme un leader croissant dans votre vie quotidienne. J' ai été heureux d'être votre professeur dans cette classe. N' hésitez pas à évaluer et à revoir la classe et je vous invite à jeter un oeil à certains de mes autres cours. Merci de passer du temps avec moi. Prends soin de toi et je te verrai dans une prochaine vidéo.