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1. Aperçu du cours: Salut tout le monde. Je m'appelle Will Jeffrey et bienvenue à mon cours, comment combiner la pensée du design. pensée du design est la dernière phrase buzz à avoir pris le dessus sur le monde des affaires et de la technologie. On dirait que la phrase apparaît dans presque tous les contextes. Il y a quelques années, Lean UX a fait rage, après quelques années axées sur Lean Startup. Quelques années auparavant,
toutes les entreprises technologiques que je connaissais se précipitaient pour mettre en œuvre des processus de développement agiles. Ce n'est pas que l'une de ces approches sont devenues moins utiles au fil du temps, mais les gens expérimentent avec de nouvelles façons de
construire des produits et des techniques réussies pour s'
attacher est la prochaine grande chose qui se révélera être un solution pour tout le monde. Le problème est que dans l'excitation de discuter de quelque chose de nouveau, nous ne connectons pas toujours les points de nos méthodes existantes et les gens peuvent être laissés confus quant à la meilleure façon de mettre en œuvre les choses complètement. En un mot, voici comment vous pouvez relier les trois ensemble. La pensée de conception est comment nous explorons et résolvons les problèmes. Levez-vous comme cadre pour tester nos croyances et apprendre notre chemin vers les bons résultats. Agile est la façon dont nous nous adaptons aux conditions changeantes avec le logiciel. L' objectif de ce cours est de vous aider à trouver une approche qui permet votre équipe de construire la bonne chose et de construire la bonne chose. Parmi les principaux sujets que nous aborderons mentionnons la compréhension des différences entre design thinking, Lean, UX et agile. Et savoir comment combiner les éléments de chacun pour votre équipe. Dans les sections suivantes, nous allons couvrir les éléments suivants. L' objectif d'Agile est de construire le bien ? Le but de Lean est de construire les bonnes choses. Design Thinking aide à explorer le problème. Comment travailler avec la pensée Agile, Lean et design complètement. Comment définir une stratégie exploitable, l'importance d'agir pour apprendre. Et enfin, comment mener votre équipe à gagner.
2. Créer une idée du jeu d'honneur: Soyons clairs, Agile est une approche de développement logiciel. Il est né de frustration avec les pratiques logicielles traditionnelles Waterfall. Avec une longue période de
travail de collecte et de conception des exigences en amont qu'une longue étape de développement de la mise en œuvre des conceptions de scènes, mais sans la capacité de comprendre ou de répondre à l'évolution des besoins. Le résultat était que les équipes passaient beaucoup de temps à construire des choses que les gens ne voulaient pas ou n'avaient pas vraiment besoin. Et les entreprises luttaient. Les développeurs de logiciels ont commencé à expérimenter de nouvelles façons de construire et ont élaboré un ensemble de valeurs et de principes communs pour guider les équipes à mieux travailler. Le manifeste officiel Agile a été publié en 2001. Voici le manifeste Il lit, nous découvrons de meilleures façons de développer des
logiciels en le faisant et en aidant les autres à le faire. Grâce à ce travail, nous sommes arrivés à valoriser individus et les interactions sur les processus et les outils, logiciels de
travail plutôt que sur la documentation complète, collaboration
client sur la négociation de contrats, la
réponse au changement plus de suivre un plan. Autrement dit, bien qu'il y ait de la valeur dans les éléments à droite, nous apprécions davantage les éléments à gauche. L' Alliance Agile a également défini 12 principes détaillés à suivre, mais ne prescrit aucun processus particulier. Ainsi, les équipes de développement finissent souvent par utiliser des frameworks spécifiques comme Scrum ou Kanban pour les aider à comprendre comment organiser, planifier et exécuter leur travail. Il y a une forte concentration sur l'indépendance des équipes pour s'auto-organiser. Ainsi, il n'y a pas deux équipes Agile pareilles,
même au sein des mêmes départements ou organisations. Si vous voulez en savoir plus sur l'agile et avoir les quatre valeurs et 12 principes expliqués. S' il vous plaît, prenez ma classe intitulée L'agile de faire à être agile. En théorie, les approches agiles non seulement jouent bien avec les pratiques UX, mais nécessitent activement des recherches UX continues pour comprendre en permanence les besoins changeants des clients. Cependant, dans la pratique, les équipes peuvent être prises pour essayer
de libérer plus de code de travail plus rapidement. Et il peut être difficile de se consacrer à tout moment à la
recherche ou à la prise de décisions en matière de conception. Les équipes agiles ont souvent du mal à intégrer au mieux les membres de l'équipe
UX et leur travail dans leurs pratiques.
3. Créer avec Building des bonnes choses: Lean UX est né de la lutte que beaucoup d'équipes ont eu à intégrer les meilleures pratiques UX en
adaptant leurs processus de développement aux méthodes Agile et en tentant d'accélérer le temps de l'idée à la mise en œuvre. Lean UX est le terme générique utilisé pour modifier les méthodes UX
traditionnelles afin qu'elles s'adaptent à des délais plus rapides, ce qui signifie souvent que l'on détourne les produits livrables détaillés. Cette idée a été publiée en 2013 par Jeff est devenu difficile. Encore l'un des grands auteurs dans Lean UX sujet. Mais attention, vous pouvez également entendre parler de Lean and Lean Startup, qui sont souvent confondus mais qui ont des réunions spécifiques et des éléments distincts. Le Lean est dérivé des meilleures pratiques de fabrication et met l'accent sur les pratiques générales d'affaires et de gestion afin de réduire les déchets et de maximiser la valeur. Lean Startup est une approche plus large du développement des entreprises et des produits qui suggère d'incorporer des périodes d'expérimentation afin de réduire le gaspillage et les risques. Les termes ne sont pas mutuellement exclusifs, mais ils ne sont pas non plus interchangeables. Factor Lean UX. L' idée principale est de modifier les méthodes de conception UX traditionnelles pour devenir plus rapides. Plutôt que de passer beaucoup de temps à concevoir et à documenter soigneusement chaque élément. L' équipe a pour but de visualiser rapidement et de manière collaborative les idées et de recueillir dès que possible les
commentaires des autres membres de l'équipe, des parties prenantes et des utilisateurs. Ce processus reflète le processus UX traditionnel, mais chaque étape est raccourcie. Disons qu'une équipe travaille sur l'intégration d'une nouvelle fonctionnalité. Cette équipe pourrait d'abord avoir des sessions
d'embarquement blanches rapides pour affiner le flux de travail principal. Une fois que le groupe est d'accord sur une direction qui peut montrer une faible fidélité conçu pour les utilisateurs et intégrer la rétroaction fonder une session de croquis conjointe où ce genre de plus de détails d'interaction. Vous remarquerez que cet exemple n'a pas prototypes entièrement fonctionnels pour les rapports de test détaillés, mais Lean UX n'est pas une excuse pour ignorer les étapes. C' est plutôt une invitation à faire juste assez pour construire une vision partagée et obtenir des commentaires, en augmentant et en arrière différents outils ou méthodes, car cela est le plus logique pour votre contexte spécifique. Lean UX ne suggère pas non plus que la
documentation complètement abandonnée , plus que les décisions d'expérience sont prises à l'écart des professionnels UX. Il suggère plutôt que toute l'équipe participe au processus de conception. n'y a donc pas de surprises ou de défis techniques imprévus. commentaires sont recueillis tôt et souvent, et si des changements doivent être apportés, peuvent être faits rapidement et facilement avant que beaucoup de temps n'ait été investi dans la conception finale.
4. Explorer avec la conception Penser au problème: La pensée conceptuelle est une approche générale de la résolution créative de problèmes. Popularisé par la Stanford D dot School et IDEO et récemment adopté par de nombreuses entreprises technologiques. L' approche comporte cinq étapes et son présenté comme
un moyen d'encadrer et de résoudre des problèmes de toutes sortes. La première étape est l'empathie, qui ressemble beaucoup à des phases de recherche à l'ancienne école. Vous recueillez autant d'informations que possible pour en apprendre davantage sur les personnes impliquées, leurs problèmes et motivations et leur contexte. Cela pourrait signifier que vous faites des choses comme mener des entrevues, observer les gens dans leur espace, parler à des experts, regarder les modèles de comportement passés. Ensuite, vous analysez ce que vous avez recueilli et synthétisé pensées pour définir un problème fondamental pour le public que vous servez. Voyez ce que vous avez appris sur le groupe, ce dont il a besoin et où il peut y avoir des lacunes pour créer un énoncé succinct du problème pour encadrer vos prochaines étapes. La troisième étape consiste à concevoir des solutions au problème déclaré, intégrant des techniques créatives pour examiner le problème sous de nombreux angles et trouver autant d'idées différentes que possible. L' idée est d'abord d'aller large, générant beaucoup d'alternatives avant de le
réduire à quelques solutions possibles à tester. Avant de pouvoir recueillir des commentaires. L' équipe doit prototyper ou créer des représentations économiques de la solution. Un prototype peut être n'importe quoi, d'une série d'esquisses à une simulation frontale parfaite en pixel d'un processus proposé. L' objectif est de trouver un équilibre de sorte que la solution semble suffisamment réelle pour obtenir des commentaires authentiques, mais elle est relativement faible et facile à produire. Enfin, vous voulez tester les prototypes en les mettant devant des utilisateurs
réels ou représentatifs et en observant ce qu'ils font et comment ils réagissent. Ensuite, en utilisant les informations pour former les prochains tours. Notez que même si le processus est présenté de façon linéaire, en réalité, les phases peuvent se chevaucher ou quelque chose que vous apprenez en cours de route, nous vous invitons à revoir l'empathie ou la définition du problème. L' approche est conçue pour être structurée mais souple. Tout cela devrait sembler assez familier. conception de la pensée est une formule qui aide les équipes à comprendre et à résoudre problèmes en les encadrant autour des personnes impliquées dans l'intégration précoce et souvent des commentaires, ce qui est également au cœur des bonnes pratiques UX.
5. Relier le tout en ensemble: La pensée du design, les mentalités Lean et Agile ne sont pas mutuellement exclusives. En fait, il y a beaucoup de chevauchement. Cela est déroutant au début parce que nous préférons souvent des explications simples. Deuxièmement, parce que dans le monde désordonné dans lequel nous vivons, nous avons tendance à fondre les mentalités dans des façons de travailler qui ont du sens pour le travail à accomplir. Certains peuvent être en désaccord, mais c'est pour le plus grand bien. n'y a rien à gagner de adhésion
dogmatique à une façon particulière de faire les choses. Au contraire, lorsque nous pensons que nous
mélangeons et combinons différentes approches de manière significative, nous exerçons notre capacité innée en tant qu'humains à résoudre des problèmes. Si souvent la question est Lean ou Agile ? La réponse est vraiment la fin. Il est maigre et agile et la pensée design. Le maigre état d'esprit stimule l'expérimentation
continue pour apprendre notre chemin vers les bonnes réponses. Il aide à identifier les choses appropriées à construire, ainsi qu'à améliorer le système de travail qui offre de la valeur. Ceci est entièrement agnostique par rapport au milieu dans lequel la valeur est produite. Autrement dit, il pourrait s'agir de sous-vêtements logiciels ou de soins de santé. La pensée conceptuelle consiste à comprendre les contraintes, à voir les opportunités et à explorer les possibilités. Il s'agit d'une quête visant à trouver des opportunités et à explorer des solutions qui créent de la valeur pour les clients ou l'entreprise. La mentalité agile consiste à obtenir des résultats avec les logiciels et la meilleure
façon est la façon dont les équipes informatiques débloquent la valeur en permanence, s'adaptent à l'évolution des besoins et intègrent la qualité dans les logiciels qu'elles créent. Est à l'intersection de ces trois mentalités que nous voyons comment tout peut s'adapter ensemble. Ensemble. La pensée lean et design nous aide à comprendre où nous en sommes aujourd'hui, où nous voulons être demain,
et à poursuivre le succès grâce à l'exploration, expérimentation et à l'apprentissage validé. La discipline de l'encadrement des problèmes et des opportunités et exploration de nombreuses options et de la pensée de conception se marie magnifiquement avec la pratique Lean de la pensée scientifique et de l'apprentissage par Design Thinking et la collaboration agile ARRA dans le réalisme solutions. Le logiciel est le médium. Ingénieurs et designers sont les artisans. Ensemble. Ils élaborent des solutions qui produisent les résultats souhaités. Et ils font leur travail itérativement, continuellement et jumelés ensemble. Agile et Lean est l'endroit où la stratégie rencontre l'exécution, puis donne un cadre pour tester nos croyances et affiner la stratégie par l'apprentissage. Cet apprentissage en faisant approche ne fonctionne que si chaque partie du système est très adaptative. Agile offre la flexibilité nécessaire pour répondre au changement, ce qui est une capacité de première classe pour aligner la fourniture de technologies sur la valeur réelle. Les forces de
chaque état d'esprit s'unissent toujours pour nous aider à obtenir les bons résultats. La pensée conceptuelle consiste à explorer les problèmes et les possibilités. Lean nous pousse à construire les bonnes choses. Et Agile est une façon de construire des choses, non ?
6. Définir une stratégie réalisable: Et la stratégie exploitable est une stratégie qui définit suffisamment d'orientation pour permettre l'action. Il est léger, rapide, adaptable. La stratégie exploitable reconnaît que rien n'est vraiment connaissable. Les systèmes complexes sont insolubles et l' apprentissage et l'intervention constituent le meilleur moyen d'atteindre les résultats souhaités. Étape 1, diagnostiquez la condition actuelle. Cette première étape s'appuie sur l'accent et l'empathie du client. Raisonnement et questionnement intuitifs qui sont intégrés dans la pensée du design. Cela nous aide à découvrir la valeur de nos clients et à identifier les domaines à explorer plus avant. Lee et apporte un raisonnement critique et un jugement analytique. Cela nous aide plus tard à définir notre première action et à évaluer notre succès futur. Étape pour explorer les futurs possibles. En divertissant ce qui pourrait être, nous générons des options. Explorer les possibilités, c'est poser des questions provoquantes, divertissantes sans contrainte, suivre des tangentes et de nouvelles avenues de pensée, créer des choix avant de faire des choix. C' est là que nous profitons du concept d' émergence en nous engageant dans une quête pour explorer les possibilités, nous découvrons un nouveau sens et, au lieu de cela, qui nous informe souvent où aller ensuite. C' est la patrie de la pensée du design. Nous avons compris le problème ou l'opportunité à l'étape 1, nous explorons maintenant nombreuses solutions possibles avant de converger plus tard sur notre proposition à l'étape 3. Pour citer le Dr Jason Fox, ne cherchez pas de faits ou de réponses. Cherchez de meilleures questions. Si les questions que nous posons et le sens que nous
explorons qui généreront les connaissances les plus utiles à la stratégie. Étape trois ensemble bien sûr, c'est là que nous faisons des choix sur la direction à prendre. Nous évaluons nos options, décidons ce qui compte le plus. Et l'intention stratégique. Établir un cap, c'est bien plus qu'une simple déclaration de nos buts et objectifs. Nous devons définir une orientation globale. Et nous avons besoin de principes directeurs sur la façon dont nous croyons que nous
gagnerons tout en laissant des instructions précises sur ce qu'il faut faire. Il s'agit de stratégie et de leadership. pensée allégée explique comment nous établissons des défis et coordonnons des actions cohérentes. Agile fournit les moyens de créer des solutions technologiques marchées, en maintenant les options ouvertes et en restant adaptables au changement. La décentralisation du contrôle et de la direction des équipes
autonomes est la façon dont nous restons alignés sur le but et prenons de meilleures décisions. Pour citer Jeff Bezos, soyez têtu sur la vision, mais flexible sur les détails. Quatrième étape, agissez et ajustez. Maintenant, il est temps de tester nos croyances par l'action. Nous rendons nos hypothèses testables. Des expériences, mesurent les résultats et affinent notre stratégie initiale par l'apprentissage. C' est là que la stratégie est étanchée par l'action et rendue réelle. Une stratégie sans action n'est que spéculation et conjecture. C' est de l'action que nous apprenons le plus. Je pense que cette citation de Thomas Edison est une bonne conclusion pour cette étape. La vision sans action est une hallucination. Les quatre étapes vers une stratégie exploitable ou comme la colle entre ces mentalités. Les fondements de la pensée du design sont mis à profit dans les deux premières étapes, où notre intention est de comprendre réalité d'
aujourd'hui et d'explorer les possibilités pour l'avenir. Le maigre état d'esprit vient à l'étape 134, où il s'agit d'identifier les meilleures opportunités à poursuivre, définir l'orientation et d'apprendre notre chemin vers le succès grâce à des expérimentations délibérées. Une grande partie de cette expérimentation pourrait ne pas impliquer l'écriture d'une ligne de code. Après tout, le logiciel de travail est encore une expérience, juste une expérience vraiment coûteuse,
a une confiance accrue et le logiciel est l'expérience. Agile est la façon dont les équipes ont constamment adapté le changement, ajustant
à plusieurs reprises leur parcours et franchissant les étapes suivantes, étape 4.
7. Acte pour apprendre: Cette section porte sur la façon de bien apprendre pour une meilleure prise de décision. Nous explorons comment articuler nos croyances et nos hypothèses les plus risquées, puis nous concevons des expériences qui nous aident à apprendre les choses pertinentes pour aider à mettre la théorie en pratique. Il existe de nombreuses méthodes pour valider les problèmes, évaluer les solutions potentielles et tester la demande du marché. La stratégie, c'est faire. Faire est comment nous apprenons. Apprendre, c'est comment nous, quand l'action est comment nous la poussons Théorie vers la réalité. Et dans notre monde complexe,
gagner revient souvent sur la façon dont nous apprenons et réagissons, non pas sur ce que nous savons. Apprendre votre chemin vers une stratégie qui fonctionne commence par faire ce qui suit. Définir vos croyances et vos hypothèses afin qu'elles puissent être testées. Décider de la chose la plus importante à apprendre et comment vous l'apprendrez. Concevoir des expériences qui fourniront l'apprentissage. Définir vos croyances et vos hypothèses. Avant de parler avec des clients ou de mener une expérience, nous devons identifier ce que nous devons apprendre. Sinon, nous aurons un charmant gars, mais pourrait ne pas apprendre quoi que ce soit qui nous laisse savoir où sur la bonne voie. Le modèle d'hypothèse de problème aide à décomposer nos croyances et à identifier les hypothèses sous-jacentes de notre pensée. Ces hypothèses sont à la base de ce que nous testons. Nous pouvons les traduire en questions pour des entretiens avec nos clients ou les
utiliser pour concevoir des expériences qui créent un résultat mesurable. Le modèle d'hypothèse de problème est flexible. Vous pouvez commencer à partir de n'importe où, des problèmes, des solutions, hypothèses ou des questions et compléter votre réflexion. Beaucoup de gens commencent par des solutions et explorent ensuite le problème en cours de résolution. Plus tard, passer aux hypothèses implicites. Au fur et à mesure que l'adoption de la pensée conceptuelle se poursuit, de plus en plus d'équipes commencent à aborder le problème, puis élaborent leurs solutions, hypothèses et questions. À côté de ce qu'il faut apprendre et comment l'apprendre. Sachez ce que vous devez apprendre. Cela semble évident, mais il est surprenant de voir à quel point les équipes choisissent souvent des méthodes de
recherche qui ne peuvent pas fournir les informations nécessaires pour aller de l'avant. surutilisation des sondages en ligne pour interroger les clients sur leur désir, intention ou leur comportement est l'un de ces antischémas. Une enquête bien conçue et non exécutée a sa place. Mais la plupart du temps, les équipes de
produits apprendront davantage par d'autres méthodes comme l'observation ou la conversation. Un autre anti-pattern est de confler un bon résultat dans un test prototype avec une forte affinité client avec un problème ou une demande pour la solution, sans avoir confiance dans le problème résolu dans la mesure de la demande réelle pour le les équipes risquent d'expédier des produits impressionnants que les clients ne connaissent pas, ne se soucient pas ou n'utilisent jamais. Recherche et expériences pour l'apprentissage. Parfois, nous apprenons des choses que nous ne nous attendions pas à apprendre. Peut-être plus souvent, nous n'apprenons pas assez pour prendre des décisions concluantes ou définitives. Trouver le signal et le bruit est assez difficile. Donc, tout ce qui réduit la mauvaise ambiguïté et nous aide à regarder dans les endroits pertinents avec les outils appropriés est une bonne chose. Probablement validation. De nombreuses solutions échouent parce qu'elles ne résolvent aucun problème significatif. Charlie Guo, apprends cette leçon à la dure. Nous tombons amoureux de nos idées et nos préjugés nous améliorent. Nous nous concentrons trop sur la solution sans bien comprendre s'il y a vraiment un problème qui mérite d'être résolu. Comme il l'a dit, je ne veux pas démarrer une autre entreprise tant que je n'ai pas trouvé un problème qui me tient à cœur. Un problème que je mange, dors et respire. Un problème qui mérite d'être résolu. Nous allons considérer deux types de problèmes. Tout d'abord, nos problèmes de clients. Pour comprendre la valeur du client, nous devons connaître les clients, aller là où ils sont, les regarder leur
parler, construire une compréhension de ce que c'est d'être eux. Défiez nos hypothèses sur ce qui compte pour eux, comment ils se comportent et ce dont ils ont besoin. Cela semble simple et c'est le cas. Deuxièmement, nos problèmes organisationnels. Parfois, le problème à résoudre est un problème organisationnel, pas un problème client. Dans ce cas n'est pas un problème client que nous devons valider. Il s'agit plutôt d'un problème ou d'une inefficacité dans la façon dont nous résolvons les problèmes des clients. Nous avons besoin de moyens d'évaluer dans quelle mesure nos solutions proposées résolvent un problème client donné. C' est le terrain familier des prototypes, analyses et des tests avec les clients. Examinons rapidement cinq méthodes. Concept Prototype, croquis jetables et
maquettes à faible fidélité pour explorer rapidement les concepts avec les clients. Pourquoi les participants IT S bons, rapides et
peu coûteux sont plus à l'aise pour donner rétroaction
critique parce que les esquisses sont peu d'effort, prototype
haute fidélité, une maquette détaillée et interactive de l'expérience produit. Pourquoi IT S bon, valide les écrous et les boulons de la solution comme l'interaction, la
conception, le contenu, l'apparence et la sensation. Facile à itérer et à construire sur la base des commentaires. Concierge, service personnalisé fourni à un petit cordon tôt clients pour apprendre ce qui fonctionne avant de construire une solution automatisée. Y IT S bon, générer des options de solution en explorant le problème avec les clients. Prototype de travail, une implémentation limitée d'un produit, se concentrant sur le chemin heureux et testé avec une cohorte pilote de clients pour mesurer le rendement de la solution. Y IT S bon, haute confiance et résultats parce que c'est un vrai logiciel avec de vrais clients. Tests fractionnés multivariés, testant plusieurs variantes d'une solution avec des cohortes de clients en direct pour apprendre quantitativement quels éléments fonctionnent le mieux. Y IT S bon, particulièrement efficace pour optimiser un produit ou un service existant avec un volume élevé de trafic, faible coût pour déployer des solutions de travail de logiciels. L' évaluation de la solution fournira les enseignements attendus. Le succès du produit repose sur un grand nombre d'étoiles alignées correctement. Nous avons besoin d'un problème qui vaut la peine de résoudre l'accès aux clients qui ont besoin de ce que nous offrons, une solution techniquement réalisable et commercialement viable. Un bon sens du moment du marché et une mesure de bonne chance. Développer des solutions est une activité économique. Prendre beaucoup de temps, d'argent et d'efforts, et de grands produits échouent tout le temps pour une large gamme de raisons. Notre objectif ici est d'apprendre rapidement et d'échouer rapidement. pensée conceptuelle aide le client à se concentrer et apporte de l'empathie à la résolution de problèmes. Avec la créativité et l'innovation à l'exploration de solutions. Lean nous donne un cadre pour l'apprentissage scientifique. Nous identifions ce qu'il faut apprendre et exécutons des expériences qui nous aident à prendre des décisions lorsque nous naviguons dans l'incertitude. Bien que beaucoup d'apprentissage puisse se produire plus rapidement, moins cher et plus efficacement sans écrire une ligne de code. développement logiciel agile a encore un grand rôle à jouer. Le coût de création de logiciels continue de diminuer, ce qui
signifie que de nombreuses organisations choisissent de passer au logiciel à titre expérimental plus tôt. prototypes de logiciels avec de vrais clients peuvent être un excellent moyen d'apprendre ce qui fonctionne vraiment, surtout lors de la construction de nouveaux produits. Lorsqu' il s'agit d'un service de barre oblique de produit existant, analyses
quantitatives et des tests multivariés de barre oblique fractionnée. Créez des boucles de rétroaction qui aident les équipes de livraison de produits Agile à décider de la marche à suivre.
8. Les équipes d'envergure à gagner: Dans cette section, nous examinerons les moyens de communiquer la vision et le but, et comment aligner les équipes, réussir, explorer la mécanique de l'autonomie avec un protocole d'action cohérente, et introduire quelques méthodes qui aident les équipes à faire décisions et hiérarchiser les priorités en cours de route. Soyons honnêtes. Beaucoup de travaux qui se déroulent dans les entreprises modernes peuvent sembler dénués de sens. La plupart d'entre nous ne fournissent pas de services essentiels, des
vies ou ne guérissent pas les maladies. La plupart du temps, nous construisons des produits et des services logiciels, et surtout nous le faisons à des fins commerciales. Les gens veulent être autonomes, fiables et habilités à faire ce qu'il faut. Nous visons tous une main-d'œuvre hautement engagée, motivée par des objectifs et habilitée. Mais si tout n'est pas coordonné et aligné, les efforts deviennent facilement incohérents et potentiellement contre-productifs. Parfois, c'est comme si le fait d'amener les gens sur la même voie est la chose la plus difficile à faire face à n'importe quelle équipe d'
avoir une orientation claire, est essentield'
avoir une orientation claire,d'
aligner tout le monde et de prendre des mesures cohérentes. Regardons comment faire ça. Dans le Dr. auteur Dan Pink fait preuve convaincante que les incitations et les
bonus sont un mécanisme bidon pour amener les gens à se comporter à leur meilleur. Dans les études sur la motivation humaine, il constate que donner des incitations conduit à de mauvaises performances pour tâches qui nécessitent même un peu de capacités cognitives. Il soutient plutôt que l'autonomie, la maîtrise et le but sont essentiels à la motivation et à l'engagement. Autonomie, envie de diriger notre propre vie, maîtrise, désir d'aller mieux et mieux à quelque chose qui compte. But, le désir de faire ce que nous faisons au service de quelque chose de plus grand que nous-mêmes. La maîtrise est en grande partie une question de passion. Vous ne pouvez pas forcément rendre quelqu'un passionné par quelque chose qui est intrinsèque. Mais nous pouvons faire des choses pour rendre le travail plus ciblé et créer un environnement dans lequel les équipes et les individus ont l'autonomie nécessaire pour faire de leur mieux. Nous pouvons communiquer le but de notre vision. Nous pouvons inclure tout le monde dans la définition des résultats souhaités. Et nous pouvons donner aux équipes l'autonomie et la responsabilité de déterminer leur propre stratégie. Ce n'est peut-être nulle part ailleurs aussi critique que dans les opérations militaires. Les forces armées ont officialisé leur guide d'action en tant que doctrine militaire. Voyons ce que nous pouvons apprendre de la façon dont ils gèrent les opérations. Commandement de la mission. La guerre est imprévisible et dynamique. L' information est incomplète et les situations se déroulent rapidement. L' agilité et l'adaptation sont essentielles au succès et à la survie. La doctrine de l'Armée de terre sur le commandement de mission, AGRP 6-0, est fascinante et couvre en détail les principes du commandement de mission. Fondamentalement, le commandement de la mission décrit comment les Forces
armées en raison des plans prévus suivants modifieront le personnel formé pour qu'il soit agile et adaptatif dans n'importe quelle situation grâce à une initiative disciplinée, communiqueront clairement le l'intention de la mission. Permettre aux équipes et aux personnes sur le terrain de poursuivre les résultats de la mission comme ils le jugent opportun, en s'adaptant à la situation au fur et à mesure qu'elle se déroule. Selon l'AARP, le commandement de la mission est l'exercice de l'autorité et de la direction par le commandant en utilisant les ordres de mission pour permettre l'initiative
disciplinée dans le cadre de l'intention du commandant d'habiliter dirigeants
agiles et adaptatifs dans la conduite de opérations terrestres unifiées. Il y a beaucoup de choses là-dedans. Déballons ça. commandement de la mission est la façon dont l'armée américaine a maintenu une intention centralisée et une exécution dispersée grâce à une initiative disciplinée est la façon dont elle coordonne de nombreuses équipes effectuant des activités complexes dans des environnements
dynamiques, tous alignés sur objectifs communs qui aident les équipes à atteindre certains résultats. Fait important, cela se fait sans dicter comment la mission doit être exécutée. Cela est laissé au jugement des subordonnés. Ceux qui sont plus proches de l'action sont habilités à décider de la meilleure voie d'action dans le cadre certaines lignes directrices pour réagir et s'adapter à l'évolution circonstances afin d'atteindre l'état final souhaité. L' intention du commandant de bord est une expression claire et concise du but de l'opération. Les commandants fournissent aux subordonnés leur intention, le but de l'opération, les tâches clés, l'état final souhaité et les ressources. Subordonnés que l'exercice d'initiative disciplinée pour répondre à des problèmes imprévus. L' initiative de discipline est ce que le personnel de combat formé si rigoureusement au cours de l'entraînement tactique. C' est leur pratique délibérée, les
préparant à effectuer une situation incertaine et dynamique avec Initiative, initiative
disciplinée comme action en l'absence d'ordres. Lorsque les commandes existantes ne correspondent plus à la situation où une occasion ou des menaces imprévues se présentent. Nous pouvons coordonner les personnes au sein d'équipes travaillant sur des initiatives dans un portefeuille en utilisant le protocole de commandement de mission. Il est remarquable que le commandement de mission s'harmonise avec les principes de Lean et Agile énumérés ici. Apprendre et s'adapter sur l'analyse et la prédiction. Répondre au changement plutôt qu'à suivre un plan. Les personnes habilitées sont plus heureuses et obtiennent de meilleurs résultats. Les individus et les interactions sur les processus, les outils et les résultats par rapport aux extrants. Le commandement de la mission s'attend au seuil inattendu de la connaissance, forme les gens à l'habileté de répondre. pratique délibérée établit des résultats clairs avec certains principes directeurs, l'intention du commandant et décentralise le contrôle, s'appuyant sur les personnes les plus proches de l'action pour prendre la bonne autonomie de décision. Auparavant, nous avons introduit quatre étapes pour définir une stratégie exploitable et exploré la façon dont la pensée conceptuelle, Lean et Agile contribuent en cours de route. Et nous avons discuté de la compétence de l'apprentissage à la fois comme moyen de résoudre des problèmes et de trouver des opportunités, mais aussi pour explorer l'incertitude. Examinons maintenant des façons de visualiser la stratégie, coordonner l'action et de prendre des décisions en cours de route. Ce qui suit est une gamme de techniques qui ont aidé à articuler le but des missions et à communiquer les progrès de l'équipe dans l'atteinte des résultats. Faites n'importe quoi visuel et vous le rendez beaucoup plus compréhensible. Mieux encore, lorsque les gens collaborent et visualisent des choses, ils construisent une compréhension partagée ensemble. visualisations nous aident à articuler un but commun et histoire de
téléconférence pour persuader les autres de se joindre à notre quête. Ils décrivent l'intention du commandant, mais loin d'être directive, la communication
visuelle est démocratique, inclusive et participative. Conception du produit Wall est un radiateur d'information montrant la vision du produit, l'intention
stratégique et la progression vers l'état final souhaité. Il a combiné la stratégie, la conception et l'ingénierie dans un point de vue commun auquel chacun peut se rapprocher. Il attire les gens, stimule la collaboration et génère des points de référence partagés. De telles visualisations décrivent une compréhension et des équipes d'ancrage. Discutons de quelques techniques pour prioriser la valeur. C' est génial d'avoir une vision commune et une stratégie initiale sur la façon dont vous
allez y arriver et les bonnes personnes et ressources pour y arriver. Les équipes sont maintenant confrontées à trois questions critiques. Que ferons-nous d'abord ? Comment saurons-nous si ça marche ? Qu'est-ce qu'on fait ensuite ? Aussi simples que soient ces questions, les réponses ne sont pas toujours évidentes ou simples, surtout lorsqu'il y a beaucoup d'options et que la capacité de les faire est limitée. Ces conditions semblent vraies pour chaque équipe produit. Ce problème est universel. Il n'y a pas assez de gens et jamais assez d'argent pour que les organisations fassent tout ce qu'elles veulent. Ils doivent choisir et décider. Dans notre vie personnelle, nous prenons continuellement des décisions quant à nos objectifs et à la façon dont nous consacrons notre temps et nos ressources à les atteindre. Au parc, un chiot assoiffé choisit entre boue d'eau, besoins
biologiques, et jouer avec ses amis les besoins sociaux pendant sa promenade matinale. Mais agir sur instinct est dangereux. Buster Benson, John Moon et d'autres soulignent à nouveau toutes les façons dont nous laissons nos biais entrer dans la façon dont les thèmes qu'ils décrivent ici ne nous aident pas à faire des choix objectifs. Pour faire les choses. Nous avons tendance à compléter les choses. Nous avons investi du temps et de l'énergie. Rester concentré. Nous favorisons la chose immédiatement relatable devant nous. Nous simplifions les probabilités et les chiffres pour les rendre plus faciles à penser. Nous privilégions des options simples et des informations complètes plutôt que des options complexes et ambiguës. Examinons quelques façons de prendre de meilleures décisions. Dimensions du succès. Pour savoir que vous réussissez, vous devez savoir à quoi ressemble le succès. Les dimensions du succès que vous définissez devraient avoir une corrélation
directe avec votre vision et votre stratégie. Posez des questions précises. Comment les activités peuvent-elles contribuer à un résultat stratégique ? Ce genre de raisonnement subjectif peut être utile pour établir la priorité initiale de ce qu'il faut faire en premier. À ce stade, notre seuil de connaissance est souvent assez bas, surtout parce que des mesures significatives n'ont pas encore été prises. Il est normal d'utiliser notre intuition et toutes les données empiriques disponibles pour porter un jugement initial sur le potentiel d' un ensemble d'options pour atteindre le résultat souhaité. Rendre le succès mesurable. Nous mesurons les choses afin que nous puissions prendre de meilleures décisions. Et la mesure est le seul moyen de répondre à la question. Ça marche ? Douglas W. Hubbard a dit que si une mesure est importante,
c' est parce qu'elle doit avoir un effet concevable sur les décisions et le comportement. Si nous ne pouvons pas identifier une décision qui pourrait être affectée par une mesure proposée et qu'elle pourrait changer ces décisions, les mesures n'ont tout simplement aucune valeur. Nous devons examiner à quel point un élément d'information sera précieux à l'avenir, nous
aidera à prendre des décisions. Si nous atteignons le nombre ou atteignons une cible spécifique, nous arrêtons alors le travail supplémentaire parce que nous avons fait assez. Et s'il bouge mal ? Qu' est-ce que ça veut dire ? Et que pouvons-nous faire à ce sujet ? Nous devons examiner à quel point un élément d'information sera précieux à l'avenir, nous
aidera à prendre des décisions. Si nous atteignons le nombre ou atteignons une cible spécifique, nous arrêtons alors le travail supplémentaire parce que nous avons fait assez. Et s'il bouge mal ? Qu' est-ce que ça veut dire ? Et que pouvons-nous faire à ce sujet ? Ce n'est pas que nous ayons besoin de prévoir toutes les possibilités potentielles pour mettre en place un système précis de mesures qui automatise nos décisions. Nous devons plutôt réfléchir aux indicateurs qui seront utiles pour avoir un sens ou une rencontre. Mais pouvons-nous observer que cela aidera à prendre des décisions ? Supposons que vous exploitez une entreprise électronique en ligne, vendant tout de 5$ de kits de planche à pain Arduino aux élèves du
secondaire à 50 000$ de composants de système de contrôle aux ingénieurs avioniques. Vous voulez en faire la meilleure expérience possible pour les clients. Et vous croyez en parlant avec lui que trouver facilement ce qu'ils recherchent est la chose la plus importante pour eux. Vous avez mis en place une gamme d'initiatives visant à améliorer les choses pour les clients. Quelles mesures allez-vous prendre et comment allez-vous les utiliser pour déterminer ce qui se passe et ce qu'il faut faire. Ce tableau illustre la façon de diviser les objectifs en mesures utiles de réussite. Les trois premiers ne sont pas assez bons parce qu'ils sont trop vagues ou qu'ils n'ont aucun résultat. D' autre part, les trois derniers sont bons. Les mesures au niveau des objectifs sont spécifiques et sont axées sur le résultat, avec une compréhension claire de ce à quoi ressemble le succès et de la façon dont il sera mesuré. Il est maintenant temps de choisir les initiatives qui,
selon nous , sont les plus susceptibles d'atteindre les résultats. Nous envisageons un moyen rapide de comparer les initiatives les
unes par rapport aux autres en utilisant la méthode CD3 slash ws j f. Cd3 représente le coût du retard divisé par la durée. Cette méthode est également connue sous le nom de ws j f, qui signifie que l'emploi le plus court pondéré d'abord, coût du retard correspond à ce qu'une organisation risque de
perdre jusqu'à ce que le travail soit terminé et que la valeur soit capitalisée. toutes fins utiles, coût du retard correspond à la valeur opérationnelle et au temps d'une initiative donnée. Ce genre de priorisation est une chasse aux initiatives les plus petites et les plus importantes. La petite est critique. Nous savons, grâce à la fabrication lean et à la théorie de la mise en file d'attente, que petites tailles de lots sont fondamentales pour optimiser le flux. Dans le développement de produits, nous faisons des initiatives aussi petites que possible tout en conservant de la valeur. Cela réduit le temps de cycle, ce qui permet à la valeur de circuler plus continuellement. petits volumes de travail équivaut également à une plus grande souplesse, car les petits engagements entraînent petites pertes si une initiative échoue ou doit être abandonnée pour une raison ou une autre. Tout cela facilite la diversification des investissements ou l'optionalité. Nous devons donc comprendre quelque chose au sujet de la taille relative ou de la durée d'une initiative et de sa valeur potentielle. Ensuite, nous sommes en mesure de calculer un score CD3 et de
le comparer avec d'autres pour identifier les candidats les plus petits et les plus élevés. Revenons à notre exemple. Ce tableau montre comment le CD3 est calculé. Dans ce cas, l'Initiative B est classée au rang le plus élevé. Il a un coût modéré de retard et une courte durée estimée, qui signifie que nous pourrions atteindre la valeur le plus rapidement en faisant ce travail d'abord, toutes ces techniques de priorisation nous aident à sélectionner le travail de grande valeur et à le faire rapidement. Ce n'est pas seulement une question de temps, et ce n'est pas seulement une question de valeur. Combien nous faisons la taille du lot lorsque nous faisons la séquence, et combien de travail se passe en même temps, le travail
simultané en cours est important à la figure de droite montre comment limiter le travail en cours, séquençage le travail et la réduction de la taille des lots peuvent entraîner réalisation
plus précoce de la valeur, compte tenu des mêmes contraintes de temps et d'effort. Faisons un résumé rapide. Lorsque les gens sont investis d'une véritable autonomie et alignés sur des missions ciblées, non seulement plus motivés, mais aussi capables de surmonter les défis et d'obtenir des résultats dans des situations en constante évolution. Le commandement de mission est un protocole pour diriger les équipes de cette façon. Et il fond magnifiquement avec pensée
scientifique et la pratique délibérée d'un état d'esprit maigre. Pour bien le faire, il est primordial de bien comprendre le but et de comprendre le succès et la façon dont il est mesuré. Les techniques de gestion visuelle offrent une variété de façons de s'aligner sur le but recherché. Qu' il s'agisse d'une organisation entière, d'un portefeuille d'initiatives ou d'une équipe produit en mission. Même si l'objectif donne une orientation, les équipes doivent prioriser la valeur et mesurer le succès pour trouver leur chemin. Les mesures sont les signes de progrès que nous utilisons pour décider quoi faire ensuite. Cela, ainsi que l'établissement de priorités fondées sur les valeurs, aide les équipes à maximiser les résultats dans les limites d'un système donné. Surtout comme l'état d'esprit maigre qui influe sur nos décisions quant à ce qu'il faut faire, quand et comment adapter notre stratégie. La nature toujours adaptative de la prestation agile joue un rôle de soutien en étant un catalyseur, non une contrainte de changement. Là où le maigre a la pensée scientifique et critique couvert. pensée conceptuelle fournit la créativité nécessaire pour explorer de nouveaux défis au fur et à mesure que la situation change.
9. Récapitulé: Les mentalités de la pensée du design, Lean et Agile ont des origines différentes, nous
aidant à penser de différentes manières pour résoudre différents problèmes. Nous avons exploré comment ils se réunissent, se complimentent et se chevauchent. La pensée conceptuelle apporte de la discipline à la façon dont nous concevons les problèmes, considérons le client et explorons des solutions créatives. La pensée allégée apporte de la discipline à la façon dont nous apprenons à prendre décisions et à coordonner nos efforts pour atteindre nos objectifs. Agile est la façon dont nous construisons des solutions technologiques qui évoluent et s'adaptent fur et à mesure que nous apprenons et répondons aux besoins changeants qui émergent de l'action. Les quatre étapes de la stratégie exploitable décrivent comment ces mentalités se rencontrent dans la pratique. C' est l'échafaudage qui encadre le travail que nous faisons. La colle qui amène de nombreuses façons de penser ensemble comme un seul. Bien que nous ayons inclus quelques conseils sur notre façon de penser et d'agir, faire fonctionner est une question de gens. Au lieu de nous concentrer sur le processus, nous devrions remettre en question notre façon de penser. Essayez de nouvelles façons de faire, adoptez les choses qui fonctionnent et apprenez de ce qui ne fonctionne pas. Ce sera différent pour tout le monde. Le succès, c'est la façon dont nous développons de nouvelles capacités, apprenons en faisant et nous adaptons à ce qui est appris. À la fin de la journée, il n'y a pas une seule façon correcte, pas plus qu'un seul état d'esprit suffisant. Mais dans l'ensemble, les éléments de chaque état d'esprit nous aident à trouver la voie à suivre. Chaque approche vise à résoudre un problème particulier et les éléments de chacune peuvent être utiles. Vous devrez donc trouver ce qui fonctionne pour votre équipe. S' il y a une chose à faire après avoir terminé ce cours, soit quelque chose de nouveau. La meilleure façon de développer de nouvelles capacités est d'essayer quelque chose, voir ce qui se passe et de s'adapter au fur et à mesure que vous apprenez. Amusez-vous à expérimenter.