Partie 1 - Créer la culture

1. INTRODUCTION DU COURS: Je sais que tu as entendu parler de Lean. Vous avez probablement même suivi une formation ou réalisé des projets d' amélioration continue Kaizen. Mais avez-vous du mal à amener votre équipe à adopter un état d'esprit allégé et une culture d' amélioration continue ? Je m'appelle Matt Vogel et ce cours est le premier module d' une série en plusieurs parties qui vous aidera à comprendre à approfondir vos connaissances comme jamais auparavant. Mais surtout, il vous fournira des outils simples et l'approche vous aurez besoin pour donner à votre équipe un nouvel état d'esprit Lean. Je suis une consultante en restructuration opérationnelle allégée qui a réussi mettre en œuvre un état d'esprit et une culture allégés dans ma propre organisation, a aidé de nombreuses autres équipes et entreprises, notamment depuis de petites équipes d'ouvriers d'usine dans les zones rurales de la Thaïlande jusqu'au bout. Des équipes de direction de haut niveau en Allemagne, dans des secteurs tels que les hôpitaux et les banques, en passant par les entreprises de fabrication automobile et électronique. Tout simplement, cette méthodologie fonctionne et je suis heureuse de la partager avec vous. Si vous vous inscrivez à mon cours, je vous expliquerai brièvement mais en détail la méthodologie Lean. Nous discuterons de la manière dont vous pouvez l'implémenter dans votre organisation en utilisant les trois niveaux du processus d' amélioration continue. Je vais vous présenter les modèles Lean et vous donner des conseils sur la manière de développer un modèle Lean pour votre propre entreprise afin de communiquer plus efficacement l'objectif des efforts d' amélioration continue de votre entreprise. à tous les employés. Ce cours est conçu pour tout le monde, que vous ayez de l'expérience avec le Lean ou non. Si vous voulez que votre équipe soit plus allégée et efficace et qu'elle le fasse de manière amusante et durable. Alors ce cours est fait pour vous. 2. Introduction au Lean et au système de production Toyota: Avant de nous plonger dans les méthodologies et les outils impliqués, je voudrais expliquer un peu le développement historique de la méthodologie Lean. Maintenant, avant que vous ne sautiez cette section, je vous promets de faire vite et je pense que cela en vaudra la peine. Comme vous le savez peut-être déjà, les concepts utilisés dans le Lean ont été élaborés Toyota Motor Corporation dans le Japon après la Seconde Guerre mondiale. Après avoir commencé la production de camions juste avant la guerre et après avoir subi des dommages importants aux usines pendant la guerre, Toyota espérait participer activement aux efforts de construction d'après-guerre. Il n'y avait qu'un seul problème. La politique d'occupation des États-Unis à l'époque permettait de réduire les droits de douane sur les importations de véhicules américains au Japon. Même avant la guerre. Il y avait déjà de nombreux constructeurs automobiles américains. Cela a créé la situation connue sous le nom de marché d'acheteurs. Lorsque la concurrence est féroce et que les approvisionnements sont abondants, les acheteurs sont plus ou moins en mesure de dicter les prix qu'ils sont prêts à payer pour un produit donné. Cela exerce une pression énorme sur les entreprises qui essaient de vendre leurs produits tout en protégeant leurs marges. Cette situation contraste avec celle du marché du vendeur, souvent observée lorsque l' approvisionnement est limité et que le producteur est en mesure de dicter plus ou moins le prix de vente de ses produits en fonction du coût plus la marge souhaitée. Les constructeurs automobiles américains de l'époque constituaient un avantage significatif car les usines regorgeaient de capacité après la guerre mondiale. Lorsque la construction automobile a été autorisée à redémarrer au Japon fin 1949, comment Toyota compte-t-elle concurrencer les constructeurs automobiles étrangers ? La solution était d' attaquer activement le seul conducteur. Ils avaient le contrôle, ce qui était un coût. Le système qu'ils ont développé était une collection d' idées et d'outils provenant de diverses sources, y compris quelques idées développées en interne. Commençons par le concept le plus connu attribué au Lean. Kanban. Concept Kanban. Kanban est un concept utilisé dans le Lean pour éviter la surproduction en fabriquant des produits uniquement lorsque le client en a besoin. Ce concept a été adopté par Toyota après que les dirigeants aient été émerveillés par façon dont les supermarchés américains tels que Piggy Wiggly fonctionnaient avec le client qui sélectionnait les articles qu' il voulait au moment où il le voulait, créant ainsi un sondage sur la chaîne de valeur en amont. Quand ils observent ce concept pour la première fois dans les supermarchés américains d' avant la Seconde Guerre mondiale. Ils ont été surpris parce que ce système était complètement différent de celui qu'ils avaient au Japon, où le commis collectait les produits pour un client. Pendant que le client attendait au comptoir d'un magasin. Les dirigeants de Toyota ont considéré ce concept comme un moyen concevoir leurs lignes de production afin de s'assurer que les processus à valeur ajoutée contiennent toujours les matériaux dont ils ont besoin pour leur travail directement où et quand les matériaux étaient nécessaires. gestion totale de la qualité, ou TQM, est la combinaison de nombreux concepts en soi, notamment des concepts tels que Jidoka, Poka, Yoke, un PDCA, entre autres. Le concept de jidoka ou d'automatisation est profondément ancré dans l'histoire d'origine de Toyota Motor Corporation. Le fondateur de l'entreprise, Tsukiji Toyoda, développe des métiers à tisser textiles avec une touche humaine que nous sommes en mesure de détecter lorsqu' une erreur se produit et de les arrêter automatiquement pour empêcher la création d'un défaut . Ce concept, associé à gestion totale de la qualité enseignée par Edward Deming et d'autres après la Seconde Guerre mondiale, a fait du Japon un pilier du système de production Toyota. Un autre concept clé utilisé dans le Lean est le flux. Bien qu'il ait été utilisé d'innombrables fois dans l' histoire avant l'invention de l'automobile, Henry Ford a popularisé ce concept dans ses usines de fabrication automobile presque entièrement intégrées verticalement usines de fabrication automobile presque entièrement intégrées au début du 20e siècle. Lorsqu'il a été introduit pour la première fois sur une chaîne de montage mobile, le concept de flux a permis de réduire le délai de production de la Model T de plus de 12 h à seulement 1 h 33 min par voiture. Un autre concept adopté par Toyota de l'extérieur était le changement rapide ou SMED. Toyota a observé que de nombreux fabricants de textiles étaient capables de passer rapidement d'un produit à l'autre. Sur leurs métiers à tisser. Adapter le concept à l'atelier de carrosserie. L'objectif était de changer les matrices de presse et les fixations en moins de 10 minutes. Des indices qui ont inventé l'expression Minute Exchange of Dies à un chiffre ou SMED. De nombreux autres concepts tels que le strict respect des normes et des processus de formation et la maintenance productive totale. Nous sommes une évolution des idées importées au Japon par des consultants américains d'après-guerre, motivées par la nécessité pour les entreprises japonaises d'être incroyablement efficaces pour être compétitives. Le concept du tack time a été introduit au Japon par ses alliés pendant la Seconde Guerre mondiale. L'industrie aéronautique allemande a mesuré la fréquence à laquelle les avions finis sortaient des chaînes de montage. Le mot pour tacked en anglais est mesure, comme dans une mesure de musique. Comme un battement de tambour. L'assemblage des avions Hooker a été conçu pour approvisionner les avions à une fréquence définie. Ce système encastré, tel qu' enseigné par les Allemands, a été enseigné aux avions Mitsubishi par ingénieurs allemands en 1942 et a ensuite été adopté par Toyota. Le concept final qui est au cœur de la manière dont Toyota met en œuvre l'ensemble de sa chaîne d'approvisionnement de production est la pensée agricole. Maintenant, je sais ce que tu penses. Qu'est-ce que l'agriculture ou l'agriculture ont à voir avec Toyota ? Toyota est spécialisée dans la fabrication automobile, non ? Ce sujet est au cœur de la culture que Toyota cherche à créer au sein de son entreprise. Lors de la recherche d'un endroit approprié pour construire ses usines. Toyota choisit toujours un emplacement à la campagne, non par désir de trouver l' immobilier le moins cher disponible. Toyota choisit ces sites pour tirer parti l'ingéniosité assidue des agriculteurs qui les embaucheront, qui seront embauchés pour travailler dans leurs usines. Toyota s'efforce d'embaucher les meilleurs travailleurs autonomes dotés d' un sens aigu de l'indépendance et d'une intelligence créative pour résoudre les problèmes. Ces compétences se trouvent le plus facilement dans les communautés agricoles où règne une solide éthique de travail, car nous aurons toujours le besoin pressant de faire les choses avec le minimum de ressources requises. Le terme Lean, tel qu'il s'applique au processus d' amélioration continue, a été inventé par John Crave Chick ingénieur américain qui a étudié le système de production Toyota dans les usines Toyota. Et le terme Lean a été popularisé par James Womack dans son livre désormais célèbre sur Toyota, the Machine that Changed the World, raconte l'histoire de la production allégée. J'ai été surprise la première fois que je me suis rendue dans une usine Toyota . Après une brève introduction à la sécurité, ils ont immédiatement emmené mon groupe ils ont immédiatement emmené mon groupe dans l'atelier pour voir de près, de près les lignes de production. intéressant à propos de Toyota, c'est qu'elle n' essaie pas de cacher quoi que ce soit. Ils ne considèrent rien du TPS ou du système de production Toyota comme étant propriétaire. En fait, dans les usines japonaises d'origine de TPS, Toyota permet à des centaines de visiteurs de voir leurs processus en action chaque jour. Comme par le passé, Toyota essaie toujours d' apprendre de l'extérieur et de l'intérieur afin de s'améliorer. Tous les jours J'ai demandé à un sensei qui voulait faire une visite guidée s'il craignait de partager toutes ces informations avec des concurrents J'étais en tournée avec des fournisseurs automobiles. Il a répondu directement. Non, bien sûr que non. Nous voulons que chacun apporte des améliorations. Et puis il a dit avec un petit sourire : «  En plus, si vous copiez tout ce que vous voyez aujourd'hui, demain, nous serons toujours différents parce que nous apportons des améliorations à des milliers d' employés chaque jour » à la forte culture d'amélioration continue dans notre usine. Alors que vous vous efforcez de développer une solide culture d'amélioration continue au sein de votre entreprise, faites comme Toyota et apprenez des autres du monde extérieur. vous laissez jamais obliger à dire non, cela ne peut pas être fait dans mon secteur d'activité, mon entreprise ou mon département. Si vous ou d'autres personnes vous trouvez à dire cela, quittez l'outil des yeux. Vous observez et réfléchissez au concept sous-jacent, le concept d'amélioration, et à la manière dont il peut être appliqué là où vous travaillez. 3. La maison Toyota: Il y a plusieurs décennies, Toyota a développé un modèle pour aider à communiquer les principes fondamentaux du système de production Toyota. Ce modèle s'appelle la maison Toyota ou la maison TPS. Comme toute maison bien construite, la construction commence par une base solide. Il existe de nombreuses représentations du modèle de maison Toyota, selon le public auquel il est présenté. Si vous deviez visiter un jouet, le site Web de Toyota, vous verrez actuellement une version légèrement plus simple que le modèle dont nous discuterons ensemble. La version du modèle que je vais partager est parfois vue dans installations de production de Toyota avec plus de détails ajoutés pour plus de clarté. vous, quelle est la base fondamentale sur laquelle un système de production performant et de renommée mondiale peut être construit ? Eh bien, la stabilité est la bonne réponse. Comme nous le verrons plus en détail dans les prochains modules, normes et les améliorations ne peuvent être apportées que si les exigences imposées au système de production sont stables. Phi of S et la maintenance productive totale, ou TPM, sont des éléments fondamentaux, des méthodologies fondamentales utilisées pour créer de la stabilité. Phi of S est utilisé pour augmenter la productivité des travailleurs et réduire les variations des processus de travail. Alors que le TPM fait la même chose, mais en mettant l'accent sur les machines utilisées dans le processus. Si votre production est complètement chaotique avec d'énormes variations de production et de capacité, il sera presque impossible de mettre en œuvre le Lean. Vous devez d'abord supprimer les principales sources de variation de votre processus. J'ai travaillé avec un client qui, en Thaïlande, possédait une énorme machine complexe produisant plus de 40 % du volume total de l'usine. C'était une magnifique machine allemande que personne à l'usine n'avait jamais pris le temps de vraiment comprendre. Personne ne savait vraiment comment cela fonctionnait lorsque la machine a commencé à ne pas fonctionner correctement. Le responsable de la maintenance, qui était un ancien moine bouddhiste, visitait rapidement la machine avec papier doré et de l'eau bénite et commençait à prier. Je suis sérieux. C'est en fait ce qui s'est passé. Et on me dit que les prières ont eu un impact positif sur les performances de la machine. Ne me demandez pas comment cela a été possible. Mais lorsque la machine est tombée en panne, un fournisseur externe, généralement allemand, a dû être appelé par avion pour réparer la machine. Et pendant que je travaillais à l'usine, il y a eu une panne catastrophique qui nécessité une révision importante. La machine est restée en panne pendant six mois, en attente de pièces, experts externes et d'étalonnage. Avec ce type de processus en place. y avait absolument aucun moyen cette entreprise de réussir à mettre en œuvre le Lean. Ils devaient éliminer les principales sources de variation, ce qui impliquait probablement de conserver certaines pièces de rechange critiques à portée de main et de former les techniciens de maintenance des machines sur l'utilisation et l' entretien appropriés de la machine. Les normes constituent le prochain élément fondamental de la maison Toyota. Dans le prochain module, nous aborderons plus en détail les normes et la manière de mettre en œuvre des normes efficaces. Mais comme nous le savons tous, normes sont utilisées pour créer la cohérence fiabilité ou la stabilité nécessaires à la réalisation des objectifs. Ou Dr. Kaizen ou amélioration continue. Comme l'a dit un jour Taiichi Ohno, le père du TPS, sans normes, il ne peut y avoir d'amélioration. Notez que l'amélioration continue ou Kaizen est considérée comme un élément fondamental de la maison Toyota. Il ne s'agit pas du résultat final d'un système de production réussi, mais d'un élément fondamental préexistant requis pour développer un système de production réussi. Avoir le Kaizen, l' état d'esprit Kaizen et une culture Kaizen sont essentiels au succès de la mise en œuvre du Lean par votre entreprise . Le dernier élément fondamental est un concept et un outil souvent considérés comme des outils plus avancés pour la mise en œuvre du Lean. Nous découvrirons dans un module ultérieur que le nivellement et le heijunka ne sont pas aussi compliqués qu'il y paraît ou comme le disent de nombreux praticiens du Lean. Mais il s'agit simplement d'une méthode d'utilisation des réserves d'inventaire et de la planification de la production pour compenser la demande variable des clients. nivellement, comme un médicament, traite ce symptôme de la variation de la demande de production en compensant les pertes et les pics de demande imposés à la production. Mais cela ne résout pas la cause première des ravages causés par la demande variable des clients. Au fur et à mesure que les entreprises élimineront de plus en plus de déchets de leurs processus de production, elles constateront qu'elles sont moins affectées par les variations de clientèle. Mais cela dépend de la façon dont votre processus de production est configuré et de la manière dont il est lié à votre chaîne d'approvisionnement. Vous devrez certainement utiliser une forme de nivellement pour vos processus de production. Une fois les fondations construites, nous sommes prêts à construire les piliers. La maison Toyota est très simple. Il n'a que deux murs ou piliers. Le premier pilier est le jidoka ou nation autonome. Jidoka est un mot japonais qui est en fait une combinaison des caractères utilisés pour le mot automatisation et du caractère utilisé pour désigner l'homme ou l' automatisation avec une touche humaine. En anglais, cela s'appelle une tonation ou la combinaison de l' automatisation et de l'autonomie. Le jidoka comporte deux parties essentielles. Tout d'abord, les machines sont conçues pour avoir l'intelligence, la capacité de s'arrêter en cas d'erreur. Les erreurs entraînent des défauts. Ainsi, le fait de s'arrêter en cas d'erreur peut potentiellement éliminer les défauts. Parce que les machines ont cette capacité, il est désormais possible de mettre en œuvre la deuxième partie du Jidoka, qui est la séparation de l'homme et de la machine. Cela signifie que les opérateurs et les machines peuvent créer de la valeur de manière indépendante tout en travaillant à l'unisson. Autrement dit, les opérateurs ne sont pas tenus d'attendre. Pour les machines, et les machines ne nécessitent une intervention humaine qu'en cas d'erreur. Les opérateurs peuvent ainsi gérer plusieurs machines à la fois. Lorsque je travaillais chez General Electric, un expert japonais du Lean a visité notre usine. Il a été choqué de voir des opérateurs hautement qualifiés et hautement qualifiés regarder leurs fraiseuses à commande numérique à travers une petite fenêtre imbibée de liquide, heures et des heures, tous les jours. Alors que les machines produisaient des composants pour turbines à vapeur. Malgré notre processus, il était d'une très grande qualité. Ils n'étaient pas basés sur les principes du Jidoka. Même si les machines et les opérateurs étaient capables de travailler de manière indépendante, ils étaient toujours gérés par un opérateur par machine. Lorsque nous avons commencé à améliorer programmes de fixation et la disposition des machines, nous avons immédiatement constaté une amélioration de la productivité de plus de 70 % tout en améliorant la qualité. Jidoka fonctionne. Le deuxième pilier de la maison Toyota est JIT, qui signifie « just in time ». Même au Japon, vous entendrez des employés utiliser le terme JIT lorsqu'ils parlent entre eux en japonais. Pourquoi Toyota n'a pas choisi un autre mot japonais pour désigner ce pilier, je ne suis pas sûr. Mais le terme « juste à temps » est largement utilisé dans le monde entier. Cela dépend des trois R qui sont le bon produit, le bon moment et le bon endroit. Le bon produit peut en fait être étendu pour inclure la bonne quantité, le bon numéro de produit et la bonne qualité ou le bon prix. Cela signifie essentiellement que nous voulons faire, fournir ce que le client veut, quand il le souhaite et exactement là où il en a besoin. Tout ce qui n'est pas conforme à cette spécification crée du gaspillage ou quelque chose le client n'est pas prêt à payer. Quatre. Nous arrivons maintenant au point culminant de la maison, le toit. Quand on pense à l'effet de chacun des piliers du système de production. Quel en est le résultat ? Eh bien, si nous mettons en œuvre le JIT, nous verrons une amélioration des performances de livraison. Nos délais diminueront et nous serons en mesure d'expédier le produit au client lorsqu'il en aura besoin. l'autre côté du toit, Jidoka améliorera clairement la qualité de notre produit. Enfin, le summum de la maison Toyota est le coût. Comme nous l'avons vu dans la vidéo précédente, Toyota développe son système de production entièrement dans le but de réduire les coûts. Ils pourraient donc être compétitifs par rapport aux constructeurs automobiles américains. Il est intéressant de noter qu' ils n'ont pas réduit les coûts en réduisant leurs effectifs ou en réduisant aveuglément leurs stocks. Sachez qu'ils réduisent leurs coûts en améliorant minutieusement la qualité de leurs processus de production grâce au jidoka et en améliorant constamment leurs livraisons grâce à JIT, quel pilier est le plus important, JIT ou Jidoka. La plupart des experts du Lean diront que l'amélioration de la qualité est primordiale. Parce que l'amélioration de la qualité un impact positif à la fois sur la livraison et les coûts. Si nous produisons des produits de haute qualité, il y a moins de rebuts et de retouches inattendus, ce qui constitue toujours l'une des principales raisons de l' expédition de navires manquants, délais d'expédition ou de mauvaise qualité performance de livraison. De plus, je suis sûr que vous avez tous vu le graphique qui montre comment les coûts augmentent façon exponentielle lorsqu' un défaut survient ou qu'un défaut est autorisé à répercuter plus bas dans le flux de valeur. Si le défaut parvient jusqu' au client, les conséquences sont parfois tragiques. Et au minimum, cela coûtera très cher. Juste pour mettre les choses en contexte pour ceux d'entre vous qui ont entendu parler du Lean avant de suivre ce cours. Smed, SMED ou échange de matrices en une minute, qui est une méthode utilisée pour réduire temps de transition EPI ou chaque pièce, chaque intervalle, qui est une méthode de nivellement, Kanban, poteau, flux, supermarché, le contrôle des stocks, la production de lait et le réapprovisionnement en matériaux sont tous des exemples d' outils utilisés pour réaliser l'JIT. Du côté du Jidoka, TQM ou gestion de la qualité totale et Poka Yoke ne sont que quelques-uns des nombreux outils utilisés pour mettre en œuvre le Jidoka afin d'améliorer la qualité. Nous avons donc maintenant ce modèle de maison magnifique, sinon trop simple, mais il nous manque toujours partie la plus importante de la maison. Cela a à voir avec la très importante question du pourquoi. Pourquoi construisons-nous des maisons ? Eh bien, nous construisons des maisons pour protéger les gens. De quel type de personnes parlons-nous et quel type de protection parlons-nous ? Eh bien, Toyota développe le système de production Toyota pour protéger ses employés, ses clients et ses parties prenantes. Les employés bénéficient d'une sécurité d'emploi extrêmement élevée chez Toyota. Même pendant la pandémie mondiale de la COVID-19, lorsque d'autres entreprises licenciaient des employés à gauche et à droite. Toyota a réduit sa production et suspendu temporairement ses activités sur de nombreux sites, mais n'a laissé aucun employé partir. Toyota s'engage également fermement envers ses clients, en s'efforçant constamment de leur offrir plus de valeur. En termes de valeur pour les clients de Toyota, cela ne signifie pas davantage de fonctionnalités et de designs tendance, mais la valeur est synonyme de fiabilité et de qualité. Enfin, les parties prenantes et Toyota savent qu'elles n' obtiendront pas de statistiques de performance financière ou de croissance époustouflantes. Ils assisteront plutôt à une performance semblable à celle d'une tortue où ils remporteront la course avec lenteur et régularité. La confiance est au cœur de toute cette approche et de la protection de toutes les parties prenantes. Et Toyota a le mantra. La confiance est essentielle. Sans confiance, la viabilité à long terme du système sera vouée à l'échec. En fin de compte, le système de production est dirigé, exploité et amélioré par des personnes. confiance entre toutes les personnes ou toutes les parties prenantes de Toyota suscite le désir de s' améliorer et de s'améliorer chaque jour, en sachant que les améliorations seront récompensées à la fois à court terme et sur le long terme. Le sang, la sueur et les larmes nécessaires pour faire des choix difficiles et favoriser une amélioration continue de manière durable apportent la valeur à toutes les personnes impliquées. J'espère qu'au cours de ce module, vous avez pu mieux comprendre comment s' assemblent les mini-éléments du lean dont vous avez probablement entendu parler lean dont vous avez probablement entendu parler ou dont vous avez déjà entendu parler . Et pourquoi il est si important comprendre le Lean comme un système, non comme un ensemble d' outils aléatoires utilisés pour apporter des améliorations. 4. 3 niveaux de processus d'amélioration continue (CIP): Pour expliquer la bonne approche pour une transformation Lean réussie et durable, nous utilisons le modèle pyramidal inversé appelé processus d' amélioration continue à trois niveaux, ou CIP. La compréhension des besoins du client, de l' entreprise et de nos employés est au cœur du Lean compréhension des besoins du client, de l' entreprise et de . Parce que la durabilité exige de fournir de plus en plus de valeur dans ces trois domaines. Je m'excuse pour mes faibles capacités de dessin. Mais j'espère que le symbole que j'ai utilisé ici ressemble un peu à une couronne. Tout comme au bon vieux temps où rois et les reines régnaient sur les paysans. Et tous les efforts déployés dans le royaume étaient subjugués ou concentrés sur la satisfaction des besoins et des désirs de la famille royale. L'amélioration continue doit viser à mieux répondre aux besoins de tous nos actionnaires nos clients au premier plan. Si nous n'avons pas de clients, nous n'avons pas d'entreprise. Même si nous avons des employés fantastiques et des actionnaires et des chefs d'entreprise bien informés et solidaires . Je désignerai ces trois groupes collectivement en tant que parties prenantes. Quels sont donc certains des besoins de nos parties prenantes ? Eh bien, nos clients veulent une qualité supérieure, une meilleure livraison, coûts inférieurs, un service amélioré et plus d'innovation, entre autres choses. Dans le même temps, et parfois en raison d'une mauvaise planification ou d'un mauvais leadership, les besoins des clients sont directement en conflit avec les besoins de l'entreprise. En fin de compte, parce que nous sommes dans des organisations à but lucratif, ce qui signifie que nous voulons gagner de l'argent. En fin de compte, on s'attend à ce que des bénéfices puissent être partagés entre tous les propriétaires ou actionnaires de l'entreprise. L'entreprise souhaite également se développer ou gagner plus d'argent. Et ce, de manière stable et durable. Avec des initiatives sociales telles que les objectifs de développement durable de l'ONU. De nombreuses entreprises s'efforcent également de réaliser des bénéfices d'une manière plus raisonnable sur le plan environnemental, social et économique ou de manière plus responsable. Enfin et surtout, parlons des besoins de nos employés. Nos employés sont les créateurs de valeur du système. Par conséquent, si leurs besoins ne sont pas satisfaits, l' amélioration ne peut pas non plus se produire de manière durable. Certains besoins courants des employés incluent la sécurité de l'emploi, la sûreté. Personne ne veut rentrer chez lui après le travail s'il manque une partie de son corps physique ou si son état émotionnel est perturbé. Et comme nous en parlerons plus tard lorsque nous parlerons de motivation, un des besoins fondamentaux de tous les humains est l'autonomisation ou la participation au processus d'amélioration. Mais où en sommes-nous aujourd'hui dans nos efforts d'amélioration sur la base des besoins des parties prenantes dont nous venons de parler ? Pour le savoir, nous devons créer une carte de la chaîne de valeur pour les processus de fabrication ou un bonbon Maki pour les autres processus, ce qui nous donnera un aperçu clair de la situation actuelle de la manière dont notre les processus apportent de la valeur. Plus loin dans ce module, nous expliquerons en détail comment utiliser efficacement ces outils pour détecter les déchets dans nos processus qui peuvent être éliminés afin de mieux répondre aux besoins de nos parties prenantes. Une fois que nous aurons créé une carte de la chaîne de valeur actuelle ou Maki Gummy comme base de référence. Et en intégrant les contributions ou les besoins de nos parties prenantes, nous sommes en mesure de développer le design de la chaîne de valeur ou le futur bonbon Maki, qui montre comment nous allons répondre aux besoins de nos les parties prenantes s'amélioreront à l'avenir. Cette conception de l'État futur est désignée par une date de mise en œuvre cible, ce qui signifie que nous devons savoir quand nous prévoyons de réaliser le futur design de l'État. L'écart entre notre état de référence actuel et notre conception future devient la base de notre stratégie Lean. Les actions assignées pour combler cet écart sont consolidées dans le plan directeur Lean. Le plan directeur Lean est essentiellement une simple liste d'actions avec les propriétaires, les projets et les délais clairement définis. Cependant, il est unique dans le cas où chaque projet clôturé met clairement en évidence l'état futur. Ou plus nous clôturons de projets, plus nous nous rapprochons de l'état futur. Et lorsque tous les projets sont clôturés, la conception future de l'État correspond quoi ressemble réellement notre processus. Vous pouvez constater que ce processus est cyclique. Une fois que nous avons atteint l'état futur, c'est le nouvel état actuel. Et nous devons concevoir un nouvel État futur. Mais nous y reviendrons plus tard. Les Lean managers initient et dirigent les activités à ce niveau de la pyramide inversée. Les actions identifiées dans le plan directeur du Lean sont réalisées dans le ateliers Kaizen et de projets animés par un expert Lean. Et ces projets suivent les principes du Lean. Quelles sont les principales exigences de la réussite d'un projet ? Vous pensez peut-être aux économies de coûts ou à l'amélioration de la qualité, ou à un autre sujet directement pertinent sur lequel vous travaillez régulièrement ? La réponse se trouve dans les normes. Le résultat de chaque atelier et projet est une norme améliorée ou nouvelle. Les normes incluent la nouvelle façon de faire les choses, la nouvelle disposition dans laquelle ces tâches sont effectuées et les nouvelles exigences en termes de temps, de qualité et de coût requises pour obtenir le résultat souhaité. Ces normes sont transmises aux employés de première ligne de l'organisation pour une mise en œuvre directe. Ces employés de première ligne travaillent au Gemba. Parlons d'abord de ce que signifie la gamba. Le Gemba est essentiellement l'endroit où la valeur est créée pour le client. Cela peut se produire au bureau ou dans l'atelier. Partout où une valeur est créée pour le client, qu' il s'agisse d'un service fourni ou d'un produit créé. C'est le Gemba. Nous en reparlerons plus tard sur ce que signifie la valeur. Mais gardez simplement à l'esprit que CIP de Gemba fait référence aux activités auxquelles participent les employés de première ligne de l'organisation pour lesquelles le client paie réellement. Pour ceux d'entre nous qui ont été chefs de projet par le passé, nous savons tous ce qui se passe une fois que nous avons clôturé un projet fantastique offrant toutes sortes d'avantages. Les gens commencent progressivement à revenir aux anciennes méthodes de travail. Et finalement, toutes les améliorations apportées disparaissent complètement. Que peut-on faire pour améliorer cette discipline, bien sûr, non ? Non, c'est ce que fait le manager paresseux et inefficace. Pour que les améliorations soient durables, elles doivent être adaptées au Gemba. Tout d'abord, les normes doivent être visualisées. Il doit être évident et facile à comprendre par l'un des cinq sens si la norme est respectée ou non. Si cela nécessite d'ouvrir un classeur ou pire encore, vous connecter à un système informatique. ne s'agit pas d'une visualisation efficace de la norme. Une fois la norme visualisée, des protocoles de gestion des écarts doivent être définis et suivis. Si la norme n' est pas respectée ou respectée, que se passera-t-il ensuite ? C'est l'essence même de la gestion des écarts. Il faut des semaines, voire des mois, pour qu'un écart par rapport à la norme déclenche la prochaine étape de résolution du problème n'y a alors aucun espoir quant aux moyens de subsistance futurs de cette organisation. résolution de problèmes au Gemba s' apparente à un mini-projet d'amélioration continue. Une fois la cause première du problème trouvée, la solution est mise en œuvre pour éliminer la cause première et une nouvelle norme Gemba améliorée est mise en œuvre. Cette idée des normes Gemba est très importante. J'aimerais essayer d'illustrer idée par une expérience que j'ai vécue en travaillant avec une équipe Kaizen dans une célèbre usine automobile allemande Je discutais de l' idée des normes Gemba avec une équipe de superviseurs et d' ingénieurs d' atelier et un ingénieur des procédés qui faisait partie de l'équipe ont interrompu et ont déclaré : « Je ne voyais pas l'intérêt d' avoir des normes en matière de cardan ». Si les employés de l'atelier suivent les normes données par l'équipe d'ingénierie, il n'y aurait aucun problème. Les normes d'ingénierie sont déjà suffisantes. Nous avons donc décidé d'étudier cette idée dans l'atelier. une étape de la chaîne de montage, un insert a été placé autour du cadre de la porte de la voiture. Nous demandons à l'ingénieur qui a fait le commentaire audacieux de suivre lui-même les instructions techniques lors de l'une des tâches de la chaîne de montage. Il a commencé en toute confiance en récupérant l'insert, marchant jusqu'à la voiture et en parcourant la chaîne de montage pendant qu'elle se déplaçait. Presque immédiatement, il a commencé à avoir des problèmes parce que les clips ne s'enclenchaient pas correctement. Il a dit qu'il fallait appeler le fournisseur de ces clips. Ils ne fonctionnent pas correctement. Finalement, il a à peine terminé juste à temps alors que la voiture passait dans la station suivante. Son visage était couvert de sueur. Ensuite, nous avons demandé à l'un des opérateurs de faire la même chose, la même tâche. L'opérateur a également abordé la tâche avec confiance et facilité. Il a pu installer l'ensemble de l'insert avec suffisamment de temps et sans même transpirer. Il a même eu assez de temps pour discuter avec son ami à la station suivante. Déconcerté par la facilité avec laquelle l'opérateur a effectué l'assemblage, l'ingénieur a demandé : comment avez-vous procédé ? L'opérateur a répondu simplement : il existe une astuce pour que les clips s'enclenchent correctement. Vous devez les insérer à un angle d'environ 45 degrés et ils se clipsent parfaitement. Si vous essayez de les pousser indirectement, ils n'entreront généralement pas et cela demande beaucoup plus d'efforts. Lorsque nous avons examiné les normes techniques, nous avons constaté qu'elles indiquaient simplement que l'opérateur devait installer l'insert un par un, en commençant par le haut du cadre de la porte et en contournant le cadre de la porte. L'opérateur a suivi une norme Gemba ou une norme développée, connue et inhérente à la technique d'assemblage en atelier. Cette connaissance n'était pas connue de l'ingénieur qui a rédigé la norme originale. Les normes Gemba sont des améliorations pratiques et pratiques apportées à une norme de niveau supérieur, le plus souvent rédigées par des ingénieurs. Le principe de l' ingénierie par rapport aux normes Gemba s'applique également au bureau. Je me souviens d'une époque où mon entreprise a embauché un nouveau directeur chargé de renforcer la structure des coûts au sein du département de conception. Ce responsable avait auparavant travaillé dans une société de conseil de renommée mondiale et avait travaillé avec de nombreux services de conception dans diverses entreprises. Il était convaincu de savoir exactement ce qu'il fallait faire pour rationaliser et accélérer le processus de conception. En tant qu'expert du processus, il s'est senti suffisamment en confiance pour piloter la conception du prochain produit. Il s'est avéré que toutes ses connaissances générales acquises en se familiarisant avec le processus de conception dans diverses autres entreprises n'étaient guère utiles lorsqu'il s'agissait utiles lorsqu'il s' de la conception spécifique. exigences et contraintes avec lesquelles cette équipe de conception travaillait. Ses premiers résultats, inférieurs à la cible, étaient assez embarrassants. Ce responsable n'a pas compris les normes spécifiques de Gemba que l'équipe a utilisées pour optimiser son processus de conception. Le superviseur ou le responsable du bureau, ou le responsable hiérarchique ou les responsables de l'usine, dirige les efforts d'amélioration continue au Gemba. Ils sont les leaders de première ligne qui travaillent directement avec les membres de l' équipe pour améliorer le processus en affinant les normes Gemba. L'objectif ultime de cette chaîne d'efforts connectée est augmenter la valeur apportée au client, à l'entreprise et aux employés. Vous pouvez maintenant constater que la chaîne est complète, besoins sont capturés et communiqués grâce à une planification stratégique Lean à l'aide d'une carte visuelle de la chaîne de valeur ou d'un bonbon Maki. Les projets sont achevés pour combler l'écart et répondre aux besoins requis. Les employés du Gemba mettent en œuvre et affinent ces changements pour les rendre visuels et mesurables. Vous vous demandez peut-être pourquoi j'ai dessiné la pyramide à l'envers. Qui, dans l'ensemble de cette chaîne, produit réellement du travail à valeur ajoutée pour le client ? Qui dans l'entreprise est réellement le plus proche des clients. Et ce qu'ils valorisent. Ce sont les personnes qui travaillent au Gemba. La direction et les experts soutiennent uniquement les activités à valeur ajoutée en identifiant les besoins des parties prenantes, en définissant les priorités organisationnelles pour répondre aux besoins et en fournissant les ressources nécessaires pour apporter les modifications. La pyramide inversée souligne également que toutes les couches de l'organisation, du très petit nombre de personnes au sommet aux très nombreuses personnes travaillant au Gemba, doivent être alignées apporter de plus en plus de valeur aux parties prenantes. Si l'un des niveaux de ce modèle est absent ou ne fonctionne pas correctement, la chaîne est rompue et la valeur croissante n' est pas fournie au client, à l' entreprise et aux employés. Sans Lean Managers, il n'existe pas de stratégie cohérente ou durable pour l'organisation. Sans les experts du Lean, il n'y a pas de leaders du changement dotés des bons outils et des connaissances nécessaires pour concrétiser la vision des responsables du Lean sans amélioration continue au niveau de l'atelier ou de Gemba, il manque à l'entreprise le moteur de l'amélioration continue. Sans moteur, l'entreprise n'ira nulle part dans sa quête d'augmentation de valeur. Un dernier commentaire, essentiel pour la durabilité, concerne la confirmation du traitement. La confirmation du processus se produit lorsqu'un responsable se rend au Gemba pour vérifier qu' une norme particulière est respectée , essentiellement un audit. Cela fait partie du travail quotidien des managers qui suivent le mantra « aller et voir ». Lorsque tous les éléments de ce modèle fonctionnent ensemble à l'unisson, comme une boîte de vitesses, une transformation Lean est réussie. 5. Modèles de mise en œuvre: Les modèles de mise en œuvre allégée constituent un moyen efficace de communiquer les objectifs des initiatives d' amélioration continue de votre entreprise à tous les employés. Comme nous l'avons vu avec la maison Toyota, il peut s'agir d'un outil de communication et de formation très efficace . J'aimerais partager avec vous quelques exemples pour vous donner une idée de la façon dont ces modèles diffèrent d'une entreprise à l'autre en fonction des besoins des actionnaires ou des parties prenantes. Voici un exemple des services chirurgicaux de l'hôpital pour enfants d' Akron. Cet hôpital est connu aux États-Unis pour être l'un des premiers hôpitaux à utiliser le Lean afin de mieux répondre aux besoins des clients et d'augmenter la productivité de l'hôpital. Au cœur de ce modèle, vous voyez l'optimisation des services chirurgicaux pour les personnes qui ont subi une intervention chirurgicale. Vous savez que vous voulez que la chirurgie soit aussi rapide, indolore et efficace que possible. Ce n'est pas seulement pour le patient, mais l'hôpital bénéficie également de l' optimisation des services. Parce que plus les interventions chirurgicales sont courtes, plus il y a de patients et plus l' hôpital peut gagner d' argent. Les principes Lean, qui indiquent que l'hôpital s'attend à optimiser les services chirurgicaux en appliquant les principes du Lean, se situent juste en dehors Lean, qui indiquent que l'hôpital s'attend à optimiser les services chirurgicaux en appliquant les principes s'attend à optimiser les services chirurgicaux en appliquant les de l'essentiel. La prochaine étape est une série d'événements clés du parcours client tout au long du processus d'application des principes Lean. À l'extérieur, certains attributs protègent les objectifs fondamentaux tels que protègent les objectifs fondamentaux la gouvernance, la culture et le leadership. Un modèle très clair et simple qui permet de communiquer à la fois en interne et en externe la culture et les objectifs que l'hôpital souhaite maintenir. Vient ensuite un exemple de Yoko Galois et d'une entreprise d'automatisation industrielle. Vous pouvez constater que ce modèle est encore plus simple, ne reprenant que quatre objectifs principaux pour les initiatives d' amélioration continue de l'entreprise. Qu'est-ce qui est le plus important pour l'entreprise ? Excellence du cycle de vie ? J'imagine que dans une entreprise à la pointe de la technologie, offrir de plus en plus de valeur aux clients est l'un des objectifs les plus importants de l'entreprise. Si une entreprise connue pour ses dernières innovations utilise soudainement des technologies et des infrastructures obsolètes , elle perdra sans aucun doute la confiance de ses clients. Par conséquent, l'excellence de la production, l'excellence en matière de sécurité et l'excellence des actifs cette entreprise doivent être harmonisées afin d'améliorer l'excellence du cycle de vie ou de garantir gestion du cycle de vie des produits dans manière durable et à long terme. Voici un autre exemple que j'aime bien chez BMW. Bmw, son modèle ressemble à une roue car ils fabriquent des automobiles. Quel est le cœur de leur avantage concurrentiel ? Flexibilité Les voitures Bmw ne sont pas bon marché par rapport à Toyota ou à des modèles ultérieurs. Mais qu'est-ce qui les rend attractifs pour leurs clients ? Flexibilité On me dit que lorsque vous achetez une BMW, les options, les fonctionnalités et les personnalisations sont infinies. En Allemagne, après avoir commandé votre voiture personnalisée avec un intérieur en cuir rose et un extérieur peint en bronze, avec l'extension de stationnement autonome, vous pouvez y apporter des modifications configuration de votre voiture jusqu' à deux semaines avant le début de la production. C'est vraiment incroyable si l' on considère que certains composants proviennent de l'étranger pour BMW. flexibilité et l' adaptabilité sont essentielles pour répondre aux besoins des parties prenantes de l' entreprise. Vous savez peut-être que Western Digital fabrique des composants de stockage de données. Et ce modèle provient d' une usine qui fabrique des disques durs. Pour ceux qui ont déjà ouvert un disque dur pour voir ce qu'il contient, vous verrez immédiatement reconnaître le design complet avec l' assemblage ARM et l'assemblage du plateau et de l'interface. Leur modèle est davantage un ensemble de concepts, de méthodologies et de cultures clés qui sont les plus importants pour leur amélioration continue. Cet exemple provient d'une société suisse de produits chimiques spécialisés appelée clairvoyant. Ils se concentrent globalement sur l'innovation opérationnelle, l' excellence commerciale et humaine. Pour chacun de ces domaines de l'entreprise, ils ont défini dix concepts fondamentaux qui sont importants pour leur amélioration continue. Vous pouvez constater que l'objectif des opérations n'est pas le même que celui de l'équipe commerciale. Je pense qu'il s'agit d' un autre exemple d'approche cohérente qui permet de communiquer les objectifs du programme d'amélioration continue l'entreprise de manière durable. Qu'en est-il de votre entreprise ? Disposez-vous d'un modèle qui est utilisé pour décrire votre programme d'amélioration continue, aspirations et vos objectifs ? Si vous avez un modèle, votre première tâche consiste à examiner en profondeur et à interpréter quels sont les principaux objectifs de votre entreprise pour répondre aux besoins des parties prenantes ? Peut-être avez-vous des idées sur la façon dont le modèle pourrait être amélioré ou ajusté. Écrivez-les comme première tâche rapide. Pour ceux d'entre vous qui ne disposent pas encore d'un modèle de mise en œuvre du Lean dans leur entreprise, vous avez une feuille blanche pour commencer. épreuve vos capacités artistiques en proposant une idée qui englobe à la fois les idéaux de ce que votre entreprise souhaite atteindre grâce à l'amélioration continue. Natalie J. Sayers, une experte renommée en matière de Lean, a déclaré que lorsque vous élaborez votre stratégie, ne vous contentez pas de copier quelqu'un comme Toyota. Vous devez suivre votre propre chemin, faire vos propres ajustements et trouver votre propre voie. J'ai hâte de voir ce que tu crées.