Masterclass de gestion de projet agile avancée : leadership, évolution et performances d'équipe

1. !: Bienvenue dans la master class de gestion de projet agile , d'animation et d'amélioration de Teams. m'appelle Luke Phillips et je suis chef de projet et praticien de l' Agile avec plus de sept ans d'expérience dans la gestion d'équipes interfonctionnelles, coaching de pratiques agiles et réalisation de projets dans divers secteurs. Nous allons commencer par explorer ce que signifie diriger une équipe agile. Vous apprendrez les principes du leadership serviteur, comprendrez quand coacher, gérer ou diriger une équipe, ou diriger une équipe, et développerez des techniques de facilitation qui rendront les cérémonies agiles plus productives. Nous discuterons également de la manière de gérer les conversations difficiles de manière à renforcer la confiance plutôt que les conflits. Ensuite, nous passerons rétrospectives au niveau supérieur Au lieu d'organiser la même réunion à chaque sprint, vous découvrirez de nouveaux formats de rétrospective et apprendrez à transformer les discussions en améliorations significatives et durables. Nous passerons ensuite à la mise à l'échelle de l'Agile, en explorant dans quels cas des frameworks plus larges tels que safe, less et Scrumm Scale ont du sens et, ce qui est tout aussi important, dans quels cas ils ne Vous découvrirez des approches pratiques pour coordonner plusieurs équipes sans ajouter de complexité inutile. Couvrez la gestion de la qualité et des risques, découvrant comment les équipes agiles intègrent la qualité dans leur travail, gèrent les incertitudes et réduisent les risques grâce à l'expérimentation. Enfin, nous nous concentrerons sur l'amélioration continue, la santé des équipes et la productivité durable. Vous apprendrez à créer une culture laquelle les équipes continuent d'apprendre, s'améliorer et de créer de la valeur, le tout sans s'épuiser. À la fin de ce cours, vous aurez l'état d'esprit, les outils et les techniques de leadership nécessaires pour guider les équipes agiles de manière plus efficace et favoriser leur réussite à long terme. Commençons. 2. Du leader au acteur: Bienvenue. Ce cours porte sur un changement unique qui définit une carrière, le passage de l'exécution du travail à la direction des personnes qui le font. Vous pouvez déjà exécuter un processus solide et agile. Nous allons maintenant développer les compétences qui feront d'un praticien compétent un leader que les autres voudront suivre. Dans cette première courte leçon, définissons ce changement et examinons ce qui nous attend dans le cours à venir. Voici donc la première chose à comprendre. leadership ne consiste pas simplement à faire le travail à grande échelle, mais bien faire le travail et aider toute une équipe à bien le faire sont des compétences véritablement différentes L'un que vous avez probablement passé des années à construire, l'autre commence maintenant. Et le signe le plus évident de changement est la manière dont le succès est mesuré Autrefois, ce que vous livriez personnellement chaque semaine était simple . À partir de maintenant, votre succès dépend du succès de l'équipe, de ce qu'elle a fourni et de la façon dont elle a grandi en faisant cela. C'est un tableau de bord très différent, et se sentir à l'aise avec celui-ci fait partie du parcours. Alors, qu'est-ce qui change une équipe lorsque vous la dirigez ? C'est le même objectif, mais un travail complètement différent. Rendons donc cela un peu plus concret. En tant que faiseur, vous livrez le travail, vous décidez, vous construisez, et vous êtes jugé en fonction de vos propres résultats En tant que leader, vous permettez le travail. L'équipe tient ses promesses, vous lui tracez la voie et vous êtes jugé sur son succès, non sur le vôtre. Cela vaut le coup de s'asseoir avec ça pendant un petit moment, car cela peut sembler étrange au début. Votre instinct, qui a peut-être été affiné au fil des années, est de vous lancer et de résoudre vous-même le problème. Le leadership consiste souvent à résister à cet instinct et à former la personne qui le résoudra. Il s'agit d'une promotion en matière de responsabilité, pas simplement d'un changement de titre. Voyons donc ce qui nous attend dans ce cours et ce que nous allons construire ensemble tout au long du cours. Tout d'abord, diriger les gens, servir votre équipe, les encadrer, faciliter leurs réunions et gérer les conversations difficiles. Mieux vaut organiser des rétrospectives qui changeront réellement le fonctionnement d'une équipe plutôt que celles que le monde redoute discrètement Ensuite, adaptez et coordonnez plusieurs équipes sans submerger tout le monde dans les processus Enfin, l'amélioration continue, c'est-à-dire la constitution d'une équipe qui continue de s'améliorer d'elle-même sans que vous ayez à suivre chaque étape. C'est donc le chemin à parcourir pour passer du faiseur au leader. Il s'agit d'un changement plus important qu'il n'y paraît, et il est profondément gratifiant. Merci de m'avoir rejoint. Dans la leçon suivante, nous allons commencer par le fondement de tout cela, savoir ce que signifie réellement diriger une équipe en la servant. Je t'y verrai. 3. Le leadership au service de la pratique: Bon retour. Dans cette leçon, nous allons examiner ce on appelle le leadership serviteur, qui est le fondement sur lequel repose tout le reste de ce cours. Le nom peut décourager certaines personnes car il semble un peu doux, mais dans la pratique, c'est l'un des moyens de leadership les plus exigeants et les plus efficaces qui existent. À la fin de cette leçon, vous saurez ce que cela signifie réellement, quoi cela ressemble au quotidien et, tout aussi important, ce que cela n'est pas. Commençons par l'idée de base, et il s'agit d'une véritable inversion de l'image habituelle. Dans le leadership serviteur, le manager est là pour servir l'équipe, non l'inverse. L' image traditionnelle incite l'équipe à travailler pour donner une belle apparence au leader. Maintenant, retournez ça. Le travail du manager consiste à créer les conditions dans lesquelles les bonnes personnes peuvent donner le meilleur d'elles-mêmes. Le leader est donc assis en dessous de l'équipe tenant debout plutôt que dessus en appuyant dessus. Tout ce qui est pratique que nous aborderons dans ce cours découle donc de cette inversion. Tout cet état d'esprit repose donc sur une question modifiée. La plupart des dirigeants se demandent donc discrètement comment tirer le meilleur parti de l'équipe ? Il traite l'équipe comme une ressource à exploiter pour obtenir des résultats. Maintenant, le leadership serviteur demande quelque chose de différent. De quoi ont-ils besoin pour réussir ? Il traite l'équipe comme des personnes à soutenir et espère que le résultat en découlera. Il s'agit donc de la même équipe mêmes objectifs et des mêmes délais, mais il s'agit d'une relation complètement différente, et les gens peuvent percevoir la question que vous vous posez réellement en une semaine environ après avoir travaillé pour vous. Il ne s'agit donc pas d'une attitude vague. Il s'agit d'un ensemble de tâches quotidiennes concrètes. Et nous en avons quatre ici. Il faut donc d'abord supprimer les bloqueurs. Passez votre journée à éliminer les obstacles qui se dressent devant l'équipe, tels que les approbations, les dépendances et les outils cassés. La prochaine étape consiste à vous protéger du bruit, absorber toutes les questions politiques, les interruptions de dernière minute, les angoisses venues d'en haut, afin que votre équipe puisse réellement se concentrer. La prochaine étape consiste à développer les employés, c'est-à-dire à distribuer du travail qui les sollicite un peu, mais aussi à fournir le soutien nécessaire pour permettre à l'équipe de s'élever au niveau supérieur Et enfin, c'est le mettre en sécurité. Créez donc un environnement dans lequel quelqu'un peut admettre une erreur sans crainte, car c'est la seule façon pour que les problèmes apparaissent alors qu'ils sont encore minimes. Maintenant, l'un des malentendus les plus courants, qu'il vaut la peine de corriger de front, est probablement malentendus les plus courants, qu'il vaut la peine de que servir l'équipe n'est pas la même chose que lui plaire Le leadership serviteur ne consiste pas à être gentil, éviter les conflits ou à dire oui à tout. Respectez toujours les normes. Tu dis toujours non. Vous avez toujours une conversation difficile quand c'est nécessaire. En fait, le maintien de ces normes élevées constitue en soi un service actif, car c'est ainsi que les gens grandissent. Imaginez donc deux cadrans tous deux allumés haut de gamme, support et standards Vos équipes sont vraiment de retour chaque jour. Et tu t'attends à ce qu'ils fassent de leur mieux. Prendre soin des gens, c'est attendre beaucoup d'eux. Donc, supprimez l'un ou l'autre des numéros et vous ne servirez personne. Voici donc un moyen simple de rester honnête. Voici quatre questions pour terminer la journée, que vous pourrez ensuite passer en revue à la fin de chaque journée. Tout d'abord, ai-je débloqué quelqu'un ? Nommez un obstacle spécifique que vous avez réellement supprimé pour l'équipe aujourd'hui. Ensuite, ai-je protégé leur attention ? Avez-vous absorbé le bruit venant du haut ou l'avez-vous transmis immédiatement à l'équipe ? Ensuite, est-ce que j'ai développé quelque chose quelqu'un a développé un peu à cause d'un choix que vous avez fait, d'une tâche que vous lui avez confiée ou d'une question que vous avez posée au lieu de répondre ? Enfin, est-ce que j'ai donné le mérite ? Quand quelque chose s'est bien passé, quel nom avez-vous mis en avant ? Si vous posez ces quatre questions, honnêtement, chaque soir, vous deviendrez un meneur serviteur bien plus vite que n'importe quel livre. Le leadership serviteur est donc exigeant. Ce n'est pas facile, c'est un soutien élevé et des normes élevées au service du succès de l'équipe. Donc, si vous posez les bonnes bases, tout le reste devient plus facile. Pour m'avoir rejoint. Dans la leçon suivante, nous examinerons trois modes distincts de direction, de coaching, de gestion et de direction , ainsi moment opportun pour chacun d'entre eux. Je te verrai dans le prochain. 4. Coaching vs gestion vs direction: Bon retour. Dans cette leçon, nous allons trier trois termes qui se confondent tout le temps en ce qui concerne le leadership, le coaching, la gestion et la direction coaching, la gestion et Ce ne sont pas des types de personnalité, et aucun d'entre eux n'est la seule bonne façon de diriger. Ce sont des outils différents, et un bon leader choisit le bon au bon moment. Donc, à la fin de cette leçon, vous saurez ce qu'est chacune d'elles. Quand l'utiliser et quelles sont les erreurs à éviter. Tout d'abord, l'idée clé, leadership n'est pas un style unique que vous adoptez et que vous défendez pour le reste de votre carrière. Il s'agit de trois modes, et la vraie compétence consiste à choisir celui qui convient le mieux à la personne en face de vous et à la situation dans laquelle vous vous trouvez. Donc, au lieu de vous demander si je suis un leader actif ou non, ce qui n'est pas la bonne question au départ, apprenez à passer d' un ce qui n'est pas la bonne question au départ, mode à l'autre de manière fluide et intentionnellement Jetons-donc un coup d'œil à tous. Imaginez donc un spectre allant de la prise de contrôle sur la gauche au transfert du contrôle sur la droite Sur la gauche, c'est la direction. Vous dirigez, ils vous suivent. Vous donnez des instructions claires et vous vous attendez à ce qu'elles soient exécutées. Au milieu, il y a la gestion. Vous coordonnez, vous suivez et ils exécutent. Vous organisez le qui et le quand et vous maintenez le travail sur les rails. Et sur la droite, il y a le coaching. Vous demandez, ils décident, vous aidez quelqu'un à trouver sa propre réponse. Plutôt que de le leur donner. règle la plus utile ici est donc la suivante plus la personne est compétente, plus vous pouvez la déplacer vers la droite en toute sécurité, et plus l'habileté et la confiance qu' elle a vous relâchent. Alors, comment choisissez-vous réellement ? Vous devez adapter le mode à la personne et au moment. Donc, en cas de crise ou pour tout ce qui concerne la sécurité, vous devez diriger. Soyez clair et rapide. Ce n'est pas le moment de poser des questions ouvertes. Avec un tout nouveau membre de l'équipe, par exemple, vous pourriez commencer par diriger, puis passer à la gestion au fur et à mesure qu'il trouve ses marques. Et lorsque vous avez un travail connu et plusieurs personnes ont besoin de coordination, que plusieurs personnes ont besoin de coordination, la gestion peut également être votre point de départ. Vous devez l'organiser et le suivre. Avec une personne compétente prête à grandir, vous devriez l'entraîner. Vous devriez résister à l'envie de le leur dire et de leur demander. Au lieu de cela, la situation qui choisit le mode, et non votre humeur du matin. Parmi les trois modes, le coaching mérite attention particulière car c'est celui qui fait grandir les gens, et c'est généralement celui que les dirigeants évitent lorsqu'ils sont occupés. Voici donc le compromis en une seule ligne. La mise en scène résout le problème d'aujourd'hui. Le coaching forme quelqu'un qui aura besoin de vous pour ce problème la prochaine fois. La mise en scène est plus rapide en ce moment. Alors que le coaching se complique. Cependant, l'équipe entraînée devient plus compétente jusqu'au jour où elle a à peine besoin de vous, ce qui est exactement l'objectif Dans la pratique, le coaching consiste donc à poser des questions ouvertes plutôt que de donner des réponses, laisser les gens lutter de manière productive avec un problème et à résister à la puissante envie de les secourir dès qu'ils hésitent La difficulté, c'est là où l' apprentissage se fait réellement. Enfin les erreurs qui sont presque toujours liées au bon outil, mais au mauvais moment. Il faut donc d'abord diriger des personnes compétentes. de tenir tête à un expert et de lui dicter des étapes est une insulte et mine le jugement pour lequel vous l'avez engagé. Ensuite, le coaching en cas de crise consiste demander : Que pensez-vous que nous devrions faire lorsque le bâtiment est en feu ? Ce n'est pas le bon moment pour demander directement. Ensuite, ne jamais quitter la réalisation. Si vous passez toujours l'appel, votre équipe n'écoute jamais, désolée, n'apprend jamais, et elle devient discrètement dépendante de vous, ce qui est un piège que vous vous êtes créé. Et enfin, le coaching sans sécurité. Si les gens ne vous font pas encore confiance, vos questions ouvertes peuvent apparaître comme des pièges et non comme des invitations. La confiance doit donc toujours passer en premier. Nous avons donc trois modes de direction, gestion et de coaching choisis délibérément avec une tendance à long terme vers le coaching au fur et à mesure que vos employés grandissent. Merci de m'avoir rejoint. Dans la leçon suivante, nous aborderons les réunions en tant que telles grâce aux compétences de facilitation nécessaires bon fonctionnement des cérémonies agiles. Je te verrai pour le prochain. 5. Compétences en animation pour des cérémonies agiles: Bon retour. Dans cette leçon, nous allons nous concentrer sur une compétence qui peut décider discrètement si vos réunions sont utiles ou pénibles. Et cette compétence, c'est la facilitation. Ainsi, la qualité de chaque cérémonie Agile, du stand up, de la planification, de l'évaluation, de la rétrospective dépend de la personne qui l'anime À la fin de cette leçon, vous saurez comment préparer une session, comment la maintenir en mouvement, comment gérer les personnages difficiles et, surtout, comment rester à l'écart au bon moment. Commençons par ce qu' est réellement le travail , car il peut parfois être un peu facile de se tromper. Votre travail en tant que facilitateur n'est pas d'avoir toutes les réponses. C'est pour aider le groupe à se retrouver. C'est donc une division claire du travail qui se cache dans cette phrase. Le processus vous appartient et le contenu appartient à l'équipe. Vous êtes responsable du déroulement de la conversation, qu'elle soit ciblée, équitable et productive, et l'équipe est responsable de ses décisions et du contenu qu'elle va produire. Dès que vous brouillez cette ligne et que vous commencez à proposer votre propre réponse, vous arrêtez de faciliter et vous commencez à vous disputer Si vous maintenez cette division, toutes les autres bonnes choses se mettront en place. La plupart des mauvaises réunions sont donc perdues avant même d' avoir commencé, et ce, à cause du manque de préparation. Voici donc trois choses que vous pouvez régler à l'avance. Le premier est d'avoir un objectif clair. Donc, une phrase claire expliquant pourquoi vous vous réunissez en premier lieu et ce à quoi cela ressemble à la fin. Si vous ne pouvez pas écrire cela, annulez la réunion. Ensuite, il faut avoir les bonnes personnes. Donc, avoir tous ceux qui en ont vraiment besoin et personne qui ne l'est pas, parce qu'inviter des gens par habitude leur fait perdre leur temps et dilue également la pièce Et troisièmement, un plan et un calendrier, un ordre du jour approximatif et une limite de temps ferme afin que la session ait une forme et une fin. Ces 10 minutes de préparation peuvent régulièrement vous faire économiser environ une demi-heure de dérive. Une fois dans la pièce, vous avez ici quatre habitudes qui peuvent vous permettre de garder votre énergie et votre concentration à un niveau élevé. La première est donc impitoyablement Time Box. Protégez le temps, car une réunion régulièrement dépassée apprend aux personnes impliquées à la redouter. Ensuite, il faut faire ressortir le silence. Invitez donc activement les personnes qui se sont pas exprimées nommément à prendre la parole, car la meilleure idée est souvent de rester silencieuse dans un coin La troisième consiste à parquer les tangentes. Lorsqu'un point intéressant mais hors sujet est soulevé, inscrivez-le sur une liste visible et passez afin qu'il soit respecté sans faire dérailler la réunion Et enfin, rendez tout cela visible. Écrivez donc des choses où tout le monde peut les voir au tableau ou sur un écran partagé, car la mémoire partagée devient alors un objectif partagé. Désormais, chaque animateur rencontrera la même poignée de personnages et voici comment gérer chacun d' entre eux avec gentillesse Le premier est le dominateur qui remplit tous les silences. Vous devriez donc les remercier sincèrement, puis leur dire : «  Écoutons quelqu'un dont nous n'avons pas encore entendu parler ». Le suivant est celui qui est silencieux. Invitez-les donc doucement par nom sur quelque chose que vous savez qu'ils connaissent C'est donc une première étape facile. Est-ce que c'est le sceptique. Ne combattez pas le doute, mais accueillez-vous bien, précisez-le et transformez-le en une question que le groupe pourra réellement aborder Et enfin, vous avez le porte-lapin, celui qui explore chaque détail en profondeur. Pour cela, vous devriez dire « excellent sujet ». Garons-le et revenons-y si nous avons le temps. Notez que rien de tout cela n'est une question de contrôle. Il s'agit de faire de la place pour tout le monde. L'une des habitudes qui distingue un bon facilitateur d'un excellent, c'est la neutralité, et c'est vraiment une compétence assez difficile à acquérir Dès que vous posez votre propre réponse, vous arrêtez de faciliter les choses, car la salle peut sentir le pouce du leader sur la balance et l'équipe arrête discrètement de penser par elle-même. Vous déterminez donc la façon dont le groupe décide et vous abandonnez ce qu'il décide. Si vous avez vraiment une opinion bien arrêtée sur le contenu, la meilleure solution est de quitter le rôle de facilitateur pendant un moment et de le dire ouvertement Exprimez votre opinion d'une seule voix, puis revenez à la neutralité. Tu ne peux pas rester assis sur une chaise et diriger. Les gens arrêtent de contribuer dès qu' ils ont l'impression que le résultat est déjà décidé. Et enfin, une note d'animation rapide pour chacune des cérémonies. Pour le combat quotidien, soyez bref et orientez-vous vers les bloqueurs plutôt que vers une série de rapports de situation Pour ce qui est de la planification, assurez-vous de faire preuve d'honnêteté et de ne pas laisser l' optimisme de l'équipe surcharger le sprint. Votre travail consiste souvent à serrer doucement les freins. revue, demandez-leur de faire des démonstrations de produits réels plutôt que de présenter des diapositives et de recueillir les commentaires des parties prenantes les plus discrètes Et pour la rétrospective, la sécurité passe avant tout, car sans elle, les gens ne diront pas vraiment ce qui ne va Et ce sera un rétro sans aucune honnêteté, ce qui ne changera rien du tout. En bref, la facilitation consiste à s' approprier le processus, à transmettre le contenu à l'équipe et à rester neutre même lorsque c'est difficile Si vous parvenez à maîtriser cela, vos réunions cesseront d'être quelque chose que les gens endureront et que les gens apprécieront. Merci donc de m'avoir rejoint dans cette leçon. Dans le prochain article, nous aborderons les conversations difficiles que la plupart des dirigeants évitent et nous aborderons la manière de bien les gérer. Je vous verrai dans la prochaine vidéo. 6. Conversations difficiles sur les équipes Agiles: Bon retour. Dans cette leçon, nous allons aborder une partie du leadership selon lequel presque tout le monde préférerait éviter une conversation difficile. La sous-performance, le conflit latent, l'engagement manqué, les évasions peuvent sembler plus indulgents sur le moment, mais c'est l'habitude la plus coûteuse qu' un À la fin de cette leçon, vous aurez une structure simple et humaine pour bien gérer ces conversations difficiles. Commençons donc par la vérité honnête qui fait que ces conversations en valent la peine. Un problème non dit ne disparaît pas. Cela s'aggrave doucement lorsque vous manquez du travail ou du ressentiment au sein d'une équipe qui vous regarde tolérer quelque chose et qui abaisse ensuite discrètement ses propres normes pour les égaler Le vrai choix n'est donc jamais la conversation ou l'absence de conversation. Il s'agit d'une petite conversation aimable et opportune maintenant ou d'une conversation longue et douloureuse plus tard, une fois que le problème a fait pousser les dents. Le leader qui a le petit enfant tôt est plus gentil, pas plus dur que celui qui le laisse s' préparation est donc l'essentiel de la bataille, et le cœur de cette bataille est de séparer ce qui s'est réellement passé de l' histoire que vous avez construite autour de cela. Voici donc trois étapes. Premièrement, l' observation, pas l'histoire. Apportez donc les faits, pas l'interprétation. Vous avez donc raté trois stands cette semaine. C'est une observation. Vous ne vous souciez pas de l'équipe est une histoire que vous avez peut-être inventée pour expliquer cela, et cela déclenchera un combat. La deuxième est de connaître votre objectif, décider avant de vous lancer à quoi ressemble réellement un bon résultat afin que la conversation ait un endroit où aller. Et troisièmement, choisissez votre heure et votre lieu en privé, calmement et rapidement, jamais dans le feu de l'action et jamais devant le reste de l'équipe. Dans la conversation elle-même, une structure simple en quatre étapes garder les choses justes et utiles. Donc, une observation, énoncez clairement et sans reproche le comportement spécifique que vous avez observé Deux, c'est l'impact. Expliquez l'effet cela a eu sur le travail ou sur l'équipe afin de comprendre pourquoi c'est important et pourquoi il ne s'agit pas simplement de détails. Trois questions à poser sincèrement pour connaître leur point de vue , car il y a très souvent une raison que vous ne connaissez pas encore. Et quatre, c'est écouter. Donc, écoutez, c' est une conversation. Écoutez donc les réponses qu'ils donnent. Et les troisième et quatrième étapes constituent une conversation plutôt qu'une condamnation. se peut donc que vous rentriez chez vous et en sortiez après avoir appris la vraie histoire. Mettons donc cela en œuvre dans quatre situations dans lesquelles vous rencontrerez certainement des personnes sous-performantes. Donc, soyez précis et soyez en avance. De vagues indices et une attente pleine d'espoir n'aident personne. Nommez clairement l'écart et offrez votre soutien pour le combler. Un conflit entre deux personnes, mettez-le au grand jour plutôt que de le laisser s'envenimer et aidez-les à résoudre eux-mêmes car arbitrer chaque affrontement pour toujours n'est pas Ensuite, il y a l'engagement manqué. Concentrez-vous donc sur le schéma et sa cause, non sur des excuses ponctuelles Enfin, nous avons la personnalité dominante pour nommer l'effet sur le reste de l' équipe, gentiment et en privé afin qu'ils puissent voir ce qu'ils ne peuvent pas ressentir sur le moment Donc, en dessous de tout cela, trois règles qui font en sorte qu' une conversation dure constructive plutôt que combative. Donc, tout d'abord, supposons une bonne intention, il y a probablement une raison à cela plutôt que ce n'est pas un simple problème. Vous pouvez toujours durcir votre point de vue plus tard, mais vous ne pouvez pas toujours annuler une accusation Comportement, pas caractère, alors parlez de ce que quelqu'un a fait, jamais de qui il est. Vous n'avez pas respecté la date limite, par exemple, c'est faisable Votre manque de fiabilité est une attaque. Enfin, soyez précis, pas général. Les mots « toujours et jamais » déclenchent des bagarres et ne sont presque jamais vrais, tandis qu'un exemple clair et concret donne à la personne quelque chose sur lequel elle peut réellement agir. Il est donc très important d'être sûr et précis à chaque fois . Maintenant, les conversations difficiles ne deviennent jamais amusantes, mais elles deviennent une compétence, préparation, une structure et une gentillesse. avoir en bonne santé est donc l'une des choses les plus respectées qu'un leader puisse faire. Merci de m'avoir rejoint. Dans la leçon suivante, nous mettrons en pratique votre leadership en rédigeant ensemble l'accord de travail de votre équipe . Je t'y verrai. 7. Exercice pratique : rédiger l'accord de travail de votre équipe.: Bon retour. Il s'agit d'une leçon pratique, c'est donc à vous de créer quelque chose de réel. Nous allons créer un accord de travail pour votre équipe, qui sera un court ensemble de normes que l'équipe rédigera elle-même. Je vais donc vous montrer celui que j'ai déjà créé dans Notion, puis vous exécuterez l' exercice avec votre propre équipe. Notion est donc gratuit, fonctionne dans le navigateur, et tout fonctionne aujourd'hui sur le plan gratuit, sans ajout ni abonnement. Alors, jetons-y un coup d'œil. abord, ce qu'est réellement un accord de travail, c'est une déclaration courte et claire de la manière dont cette équipe accepte de travailler ensemble. Alors, comment communiquez-vous, ce que la qualité signifie pour vous, comment vous gérez les désaccords, etc. Le mot crucial ici est accord. Il ne s'agit pas de règles que vous avez imposées d'en haut. Ce sont des normes que l'équipe se fixe ensemble, et c'est exactement pourquoi elle travaille. Les gens ont tendance à suivre les accords qu' ils ont contribué à rédiger, et ils ignorent ceux qui leur ont été transmis. Votre rôle ici est, encore une fois, de faciliter et non de dicter L'exercice se déroule-t-il en quatre étapes ? La première consiste à réunir l'équipe, car c' est écrit ensemble, et non pas rédigé par vous à l'avance. La deuxième consiste à réfléchir ouvertement aux normes, demandant ce qui nous aide à bien travailler et ce qui nous en empêche Rassemblez tout d'abord et jugez plus tard. Trois sont d'accord sur une courte liste. Donc, cinq à huit accords que vous garderez sincèrement car une liste géante est une liste dont personne ne se souvient jamais, et quatre la rendent visible. Il s'agit donc d'un endroit où l' équipe le voit souvent et peut le signaler en cas de besoin. Si l'équipe est un peu en panne d'idées, il existe quatre domaines qui ont tendance à couvrir la plupart des sujets importants. Tout d'abord, il y a la disponibilité, c'est-à-dire vos heures principales, temps de réponse attendus et la façon dont une personne indique qu'elle a besoin de plus de temps pour se concentrer. Ensuite, il y a la qualité, c'est-à-dire votre définition commune de ce qui est fait et des choses que vous acceptez de ne jamais ignorer sous la pression. Ensuite, il y a le désaccord, la façon dont vous soulevez vos préoccupations et la façon dont vous prenez une décision lorsque vous êtes tous sincèrement d'accord. Enfin, nous avons les réunions, celles que vous organisez, leur durée et la façon dont tout le monde accepte de s'y présenter. Donc, des choses comme les appareils photo , la ponctualité, etc. Nous avons donc quatre suggestions ici, et l'accord serait presque écrit tout seul. Donc, en l'écrivant dans Notion, oui, une page gratuite que toute l'équipe peut modifier. Sur ce point, nous allons simplement utiliser une simple liste d'une page. Oui, une liste avec des points courts langage simple que tout le monde comprend. Les pronoms sont W, pas I ou toi Nous devrions toujours créer une voix partagée avec une propriété partagée. Enfin, vous devriez également avoir une date de révision, qui serait la date à laquelle vous réviserez votre plan d'accord. Passons donc à Notion et voyons à quoi cela pourrait ressembler. Voici donc mon hub de projets EdTech. En bas, j'ai ajouté une page intitulée accord de travail juste pour vous rappeler comment procéder Si vous appuyez sur la barre oblique , puis que vous tapez une page, puis que vous appuyez sur Entrée, vous serez redirigé vers une nouvelle page Et lorsque vous tapez le titre sur cette nouvelle page, il apparaîtra ici comme. Dans cette page, j'ai donc ajouté quatre des accords sur lesquels l' équipe s'est mise d'accord. La première est que nous commençons le stand up quotidien à 9 h 30 et cela dure 15 minutes. Ensuite, nous allumons les caméras pour les rétrospectives, afin que nous puissions tous voir le visage de chacun et comprendre ses émotions Troisièmement, nous ne fusionnons pas le code sans un examen préalable. Cela est donc lié à la qualité et à la façon dont l'équipe travaille par rapport à cela. Enfin, nous avons quelque chose qui touche aux désaccords et à la façon de les gérer. Ainsi, lorsque nous ne sommes pas d'accord et que nous ne pouvons pas le résoudre, nous décidons par un vote rapide du pouce vers le haut ou du pouce vers le bas, puis nous passons Et c'est tout. C'est aussi simple que cela. Pas besoin d'être longue, une longue page pleine d'accords. Quatre accords courts et concis conviennent. Je veux dire, jusqu'à six est probablement un bon chiffre, rien de plus, et cela devient un peu alambiqué et plus difficile à retenir Et comme vous pouvez le voir ici, j'ai ajouté une date de révision, qui se situe dans quelques mois. À partir de maintenant, nous allons examiner cet accord de travail et voir si des modifications doivent être apportées ou si quelque chose doit être ajouté. Ce type de document serait très, très important si vous rejoignez une entreprise en tant que chef de projet et vos premières semaines d'apprentissage des ficelles du métier devraient également être consacrées à l'apprentissage du fonctionnement de votre équipe Leur demander de créer un accord de travail ou vous montrer les accords de travail précédents s'ils ont un est un excellent moyen d'apprendre les ficelles du métier et de savoir comment projets progressent dans votre nouvelle entreprise Voyons donc à quoi ressemble une belle apparence. Alors maintenant, lancez cet entraînement avec votre propre équipe, et lorsque vous aurez un brouillon, vous pourrez le comparer à ces quatre éléments. Tout d'abord, l'équipe l'a écrit. Si vous l'avez écrit seul, c'est votre politique, pas leur accord. Ensuite, c'est spécifique. Soyez donc respectueux. Les caméras allumées pour le rétro sont donc un véritable accord. Troisièmement, il est court, suffisamment peu d'accords pour que l'équipe puisse réellement s'en souvenir. Enfin, il est revisité de temps en temps, et il change lorsqu' il cesse de convenir. Donc, si vous atteignez ces quatre points, vous aurez quelque chose que l' équipe pourra véritablement posséder et cela vous permettra de bien comprendre son fonctionnement. L'accord de travail est un petit artefact qui a un grand effet, et il fait de votre équipe une personne qui a choisi la manière dont elle veut travailler plutôt que de se faire imposer Merci donc de m'avoir rejoint dans cette leçon. Dans la prochaine, nous verrons comment organiser des rétrospectives qui modifient réellement les comportements afin que ces accords continuent de s' améliorer et que le travail continue de s' améliorer . Je t'y verrai. 8. Pourquoi la plupart des rétros échouent et comment réparer le vôtre: Bon retour. Dans cette leçon, nous allons être très honnêtes à propos des rétrospectives Aujourd'hui, le rétro sur papier est la réunion la plus puissante de l'Agile. C'est celui où une équipe s'améliore, mais dans la pratique, c'est très souvent celui que les gens redoutent vraiment À la fin de cette leçon, vous connaîtrez les quatre raisons pour lesquelles le rétro devient obsolète et les changements spécifiques qui peuvent lui redonner vie Donc, vous avez probablement déjà assisté à une réunion comme celle-ci avec des plaintes, avec les mêmes hochements de tête, pareil, rien ne s'est passé par la suite Et après quelques cycles, les gens cessent de se donner la peine d'être honnêtes car l'honnêteté coûte beaucoup d'énergie, surtout lorsque rien ne semble changer Cela se manifeste donc généralement de deux manières, la politesse et le rétro vide, où tout le monde dit que tout s'est bien passé, mais personne ne nomme ce qui s'est réellement mal passé, et vous êtes tous sortis en 50 minutes en sentant vaguement soulagé Et la seconde est une réunion honnête mais futile où les vrais problèmes sont identifiés très clairement et courageusement, mais rien ne change ensuite Maintenant, cette deuxième réunion, ce second type, est la plus dommageable des deux parce que vous avez gaspillé la confiance des gens et vous ne leur avez rien donné en retour. Donc, les vrais problèmes sont nommés, alors rien ne change. C'est pire que le silence. Maintenant, presque tous les rétro morts ont une ou quatre causes. Le premier est l'absence de sécurité. Les gens ne nommeront donc pas le vrai problème s'il y a la moindre chance que cela leur soit reproché. Ainsi, vous obtenez une réponse sûre plutôt que la vraie. Ensuite, il n'y a pas de structure. Alors, une ouverture, comment ça s'est passé ? produira une conversation vague et informe qui dérivera vers l'endroit où la personne la plus bruyante veut aller Ensuite, il n'y a pas de suivi, où les actions sont convenues, personne n'en est propriétaire, et rien ne changera d' ici la prochaine fois. Enfin, toujours dans le même format, le 15e rétro identique produit de manière fiable la 15e réponse identique parce que vous vous posez toujours la même question. La bonne nouvelle est que chacun de ces problèmes a une solution simple. Et nous les examinerons un par un. Donc, d'abord, la sécurité passe avant tout. Sans sécurité, tout le reste n'est que décoration. Cette chaîne est donc très simple. Pas de sécurité, pas d'honnêteté, pas d'honnêteté, pas d'amélioration. Les gens doivent sincèrement croire que nommer un problème ne leur sera pas reproché, et la croyance vient de ce qu'ils ont vu se produire, non du simple fait de dire les mots. Ces deux éléments renforcent donc la sécurité plus rapidement que toute autre chose. d'abord, il faut se concentrer sur le système non sur la personne fautive. Demandez ce qui a rendu cela difficile plutôt que de savoir qui en est la faute. La première question vous donne une cause que vous pouvez corriger, tandis que la seconde vous donne une réponse défensive et une pièce plus calme la prochaine fois Ensuite, vous devez d'abord y aller vous-même. Alors, nommez votre erreur très tôt et clairement, comme si j'avais fixé l'objectif du sprint trop tard et cela nous avait coûté deux jours Maintenant, lorsque le leader est visiblement faillible, tous les autres ont le sentiment d'avoir la permission de l'être également. Tout le monde est humain. Ces éléments permettront de faire évoluer les modifications rétroactivement plus rapidement que n'importe quelle autre forme à volonté Ensuite, il y a une structure qui fonctionne. Un rétro qui déambule produit des sensations étranges, tandis qu'un rétro façonné produit du changement Il y a donc cinq étapes qui feront l'affaire ici. La première consiste à préparer le terrain, rappeler à tout le monde pendant qu'il est dans la pièce et à faire en sorte que les gens parlent tôt. Assurez-vous que chaque personne dit quelque chose, car celui qui reste silencieux pendant les 5 premières minutes a tendance à rester silencieux tout au long. La deuxième consiste à recueillir les données, à savoir ce qui s'est réellement passé, connaître les faits et les sentiments avant que quiconque ne tire des conclusions hâtives Le troisième est générer des informations. Pourquoi est-ce arrivé ? C'est là que vous recherchez les tendances et les causes profondes plutôt que les symptômes. Quatre, c'est décider quoi faire, choisir un petit nombre d'actions concrètes avec les propriétaires, et cinq, des vêtements. Confirmez donc les actions à haute voix et vérifiez la sensation du rétro lui-même. Ces cinq étapes sont votre colonne vertébrale fiable, quel que soit le format dans lequel vous décidez de les habiller. Alors, que pouvez-vous changer lors de votre prochain événement rétro ? Il y a quatre petites choses qui ont des effets très importants Le premier est de commencer par les actions de la dernière fois. Rien n'indique que cette réunion soit plus importante. Et en commençant par D, on fait ce que l'on a dit la dernière fois ? La deuxième est de vous limiter à une ou deux actions, car une courte liste vaut mieux qu' une longue liste dont personne ne se souvient. La troisième consiste à attribuer à chaque action un propriétaire désigné, en disant que l' équipe l'examinera manière fiable signifie que personne ne le fera. Et puis quatre a changé de format de temps en temps parce qu' une nouvelle question bouleverse réponse vague que l'ancienne n' aurait jamais pu atteindre Donc, si vous faites ces quatre choses, vous sentirez la différence en un seul sprint. Les rétros échouent pour quatre raisons prévisibles, mais ces quatre problèmes sont réparables Si vous renforcez la sécurité, si vous la structurez, si vous lui donnez suite et si vous modifiez les questions, vous améliorerez vos rétrospectives Merci de m'avoir rejoint. Dans la leçon suivante, nous examinerons cinq formats de rétrospective qui vous permettront d'aller bien au-delà des trois mêmes colonnes Je te verrai dans le prochain. 9. Cinq formats rétrospectifs au-delà du "start-stop-continue": Bon retour. Dans cette leçon, je vais vous présenter cinq formats rétrospectifs que vous pouvez utiliser immédiatement et qui vous indiqueront plus utilement quand chacun d'entre eux est La plupart des équipes connaissent un format et l'utilisent pour toujours. Si vous en avez cinq en poche, et si vous savez laquelle correspond parfaitement au moment présent, agit d'une véritable compétence de leadership. Passons-les donc tous en revue. Alors tout d'abord, pourquoi varier le format ? Pourquoi changer quoi que ce soit ? Parce que c'est le format qui est la question que vous vous posez. Si vous posez la même question à chaque fois, comme pouvait s'y attendre, vous obtiendrez la même réponse à chaque fois Différentes surfaces de cadre, des objets que l'on connaît ne cesse de glisser. Il y a donc deux mises en garde ici. Ce n'est donc pas une nouveauté en soi. Chacun de ces formats est conçu pour obtenir un type d' aperçu particulier , afin que vous puissiez ensuite choisir délibérément et également effectuer une rotation plutôt que de le modifier. Changez donc tous les sprints, pas à chaque fois, car les participants ont besoin d'une certaine familiarité pour se détendre pendant la réunion Tout d'abord, il y a la colère, la tristesse et la joie, et cela commence par des sentiments plutôt que par des faits. Donc, trois colonnes en colère, qu'est-ce qui vous a frustré au sprint ? La tristesse est ce qui vous a déçu ou qui n'a pas répondu à vos attentes, et le bonheur est ce qui vous a vraiment plu. Cela donne l'impression d'être un peu révélateur la première fois, et c'est plutôt le but de tout cela. Les émotions sont d'excellents détecteurs de problèmes, et les gens ont souvent l'impression que quelque chose ne va pas bien avant de pouvoir expliquer pourquoi Ce format est donc idéal lorsqu'il y a des tensions au sein de l'équipe, car les sentiments, le nom des problèmes qui sont purement factuels, peuvent être abordés poliment sur la pointe Le numéro deux est le voilier. C'est une photo. Votre équipe essaie d' atteindre une île. Le vent est ce qui vous pousse vers l'avant, tout ce qui vous aide à bouger. Ce sont les ancres qui vous freinent. Donc quelque chose qui traîne dans l'eau. Les rochers représentent les risques que vous pouvez toujours éviter si vous les apercevez maintenant, et c'est sur l'île que vous essayez réellement de vous rendre Le dernier est donc le cadeau discret de ce format. Il est remarquablement fréquent qu'une équipe découvre au une discussion que les gens ont des idées différentes quant à l' emplacement de l'île. Donc, si vous utilisez un voilier et l'équipe se sent occupée mais aussi qu'elle dérive Troisièmement, il y a les quatre s, aimés, appris, absents et recherchés Alors, qu'est-ce que nous avons apprécié dans le déroulement de ce sprint ? J'ai appris que faisons-nous maintenant ? Que savons-nous maintenant que nous ne le savions pas auparavant ? Led est ce qui nous manquait et dont nous avions vraiment besoin, et dont nous rêvions, c'est ce que nous aurions aimé avoir et ce que nous n'avons toujours pas Ce qui est intelligent, c'est de séparer ce qui est apprécié de ce qui a été appris, car un sprint peut être à la fois très désagréable et très instructif Et le format habituel risque de brouiller ces choses. Mais celui-ci brille après un sprint très dur ou après tout ce qui était expérimental quatrième est l'étoile de mer, qui est une version plus précise du célèbre système start stop continue Donc, cinq catégories ici au lieu de trois, plus de. Cela fonctionne. Nous en voulons une plus grande dose. Continuez à bien vous débrouiller comme ça. Ne le cassez pas. Moins de remisses. Ce n'est pas inutile, mais cela demande plus que ce que cela donne. Arrête de le faire. Cela nous coûte cher, alors abandonnez-le et commencez à faire des choses que nous ne faisons pas encore, mais nous pensons que nous devrions le faire. Deux catégories intermédiaires, plus ou moins, justifient les colonnes supplémentaires. La vraie vie est donc rarement aussi binaire entre garder et tuer. La plupart des choses doivent simplement être augmentées ou baissées. Utilisez donc l'étoile de mer lorsque l'équipe a habitudes que personne n'a remises en question depuis longtemps Cinquièmement, le café maigre, qui est de nature différente. Au lieu que vous posiez les questions, l'équipe établit son propre programme. Et celui-ci comporte trois étapes. Premièrement, tout le monde écrit des sujets. Donc quelques minutes de silence, un sujet par note, sans discussion pour l'instant. Deuxièmement, l'équipe vote généralement avec deux votes et les sujets ayant obtenu le plus de votes arrivent en tête. Et trois boîtes temporelles chacune, environ 5 minutes, puis votez rapidement continuer ou pour passer à autre chose. C'est donc le format à adopter lorsque vous soupçonnez l'existence d'un véritable problème, mais que vous ne savez pas exactement de quoi il s'agit, car vous ne dirigez pas le programme. Ce qui dérange réellement les gens a plus de place pour faire surface Maintenant, il faut du culot en tant que facilitateur pour laisser l' équipe se diriger ainsi, mais comme vous ne savez généralement pas où cela va aller, c'est pourquoi cela fonctionne et pourquoi cela aide Alors, comment choisir de faire correspondre le format à ce que vous voyez. Si l'équipe est tendue ou frustrée, utilisez Mad Sar and glad. S'ils perdent de vue le but, le voilier est une bonne option S'ils sortent d'un long sprint d'apprentissage, les quatre s, si l' équipe est coincée dans des habitudes que personne ne remet en question, utilisez l'étoile de mer Et s'il y a clairement quelque chose de non-dit ou si vous êtes confronté à un problème anonyme, utilisez du café maigre Lisez donc d' abord la pièce, puis choisissez le format en second. Alors voilà. Vous avez cinq formats, chacun posant une question différente et choisi pour le moment plutôt que pour des raisons de variété. Vous d'avoir participé à cette leçon avec moi. Dans le prochain article, nous aborderons la partie la plus difficile de tout cela, qui consiste à transformer ce qui sort d'un rétro en un changement qui tient réellement. Je t'y verrai. 10. Turning Retro Outcomes Into Real Change: Bon retour. Dans cette leçon, nous allons combler le fossé qui gâche le plus les rétrospectives , à l'écart entre parler d'un problème et le résoudre réellement Aujourd'hui, les bonnes idées sont courantes, mais les changements sont rares. À la fin de cette leçon, vous aurez une méthode concrète pour vous assurer que ce que votre équipe décide dans la pièce se passe réellement en dehors de cette pièce. Voici donc le diagnostic. La plupart des rétros ne manquent pas de trouver des problèmes. Ils ne parviennent pas à les réparer. Les équipes sont généralement assez douées pour détecter ce qui ne va pas. L'idée était là, dans la pièce, correctement identifiée, puis elle n'est jamais devenue quoi que ce soit. Le but de cette leçon ne consiste donc pas à améliorer la discussion. Il s'agit de ce qui se passe dans les 15 dernières minutes de la réunion. Et puis dans les deux semaines qui suivent. Commencez donc par la discipline qui compte le plus, et elle est contre-intuitive. Choisissez une chose. Les équipes se mettent donc généralement d'accord sur huit améliorations. Tout ce que Rays estime important et personne ne veut ignorer le point de vue d'un collègue Tout est donc inscrit sur la liste. Et puis rien de tout cela ne se produit, car huit changements simultanés en plus d'une livraison normale ne constituent pas un véritable plan. Ce qui fonctionne au contraire, c'est d'accepter un changement puis de le terminer. Ainsi, un changement complet vaut huit qui n'ont été discutés qu'à chaque fois. Si vous faites le calcul parce que c'est vraiment motivant, une équipe qui réussit à changer une chose chaque sprint devient une équipe transformée en un an Lent, c'est bien, mais pas calé Une fois que vous avez choisi la seule chose, elle a besoin de trois attributs pour survivre au contact d'une quinzaine de jours très chargée Un propriétaire nommé, une personne par son nom, pas l'équipe, ce qui signifie personne, d'ailleurs. Le propriétaire n'est pas obligé de faire tout le travail, mais c'est lui qui veille que cela se fasse. Deux, c'est une date limite. Donc, au plus tard à la fin du sprint suivant, car tout ce qui est plus vague devient discrètement jamais Et une ligne d'arrivée visible. Alors, convenez maintenant dans la salle de la façon dont vous saurez que c'est fait. Et si vous ne pouvez pas décrire à quoi ressemble une action, que vous n'avez pas encore pris d'action. Tu as un souhait. Rendons donc les choses un peu plus concrètes, car honnêtement, c'est là que la plupart des actions s'effondrent. L'amélioration de la communication est donc très vague. Chaque vendredi, il est possible de prendre des mesures avant ou après la mise à jour écrite. Faire de meilleurs tests est vague. Aucune fusion sans un seul avis dès le lundi est exploitable La réduction du nombre d'interruptions est vague. Les demandes d'assistance sont placées dans une file d'attente plutôt que dans les messages directs des utilisateurs, c'est quelque chose qui peut être traité. Remarquez donc le schéma qui s'y trouve. La version exploitable indique qui, quoi et quand, et vous pouvez savoir de l'extérieur si cela s'est produit ou non Si vous ne pouvez pas, cela n'arrivera pas discrètement. Il s'agit donc maintenant d'une étape pratique que certaines équipes ignorent. Une action qui ne vit que sur une page rétro est une action que personne ne verra plus jamais. Assurez-vous donc de le mettre là où réside l'œuvre sur le tableau. Vous pouvez l'ajouter sous forme de carte lors du prochain sprint. Assis à côté du travail normal, qui doit être visible dans chaque position debout. Vous pouvez également l'inscrire dans le plan et donner à capacité réelle le temps réel pendant le sprint. Maintenant, c'est la partie honnête. Si une amélioration n'est jamais concurrence avec le temps consacré au travail de livraison, elle perdra à chaque fois au profit du travail de livraison , car en fin de compte, c'est la livraison qui est urgente Trouver de la place pour une amélioration est donc une décision du leadership, et c'est à vous seul de la prendre. Enfin, bouclez la boucle en commençant là où votre prochain rétro s'est terminé à l' endroit où le dernier s'est terminé. Passez donc en revue les actions de la dernière fois avant toute nouvelle chose. L'avons-nous fait et que s'est-il passé ? Célébrez les réunions terminées et faites-le à haute voix, car la preuve que cette réunion change les choses est ce qui permet aux gens de rester honnêtes et d' assister aux réunions. Enfin, soyez honnête quand quelque chose ne s'est pas produit sans blâmer personne Il suffit donc de demander pourquoi neuf fois sur dix, la réponse est la capacité plutôt que la volonté, ce qui vous indique de choisir des actions plus modestes ou de gagner du temps correctement. Maintenant, toutes ces informations sont très utiles et ne sont pas un échec. Une action, un propriétaire, une date limite, replacez l'œuvre là où elle se trouve réellement et assurez-vous qu'elle sera révisée au début de la prochaine rétrospective. C'est ainsi que parler devient changement. Merci donc de m'avoir rejoint. Dans la leçon suivante, nous allons faire un zoom arrière et voir comment déterminer si votre équipe s'améliore réellement au fil du temps. Je te verrai dans le prochain. 11. Suivre les améliorations au fil du temps: Bon retour. Dans cette leçon, nous allons dézoomer sur la rétrospective unique et examiner la vue à plus long terme Votre équipe s'améliore-t-elle réellement ? C'est une question étonnamment difficile à répondre uniquement de mémoire et très facile à répondre avec un simple enregistrement. Permettez-moi donc de vous montrer le dernier système possible qui fait le travail. Maintenant, voici le problème de l'amélioration. Semaine après semaine, une équipe ne peut vraiment pas sentir ses propres progrès. C'est probablement parce que le travail est toujours chargé et qu'il y a toujours quelque chose qui ne va pas. Et le problème résolu du mois dernier devient invisible précisément parce qu'il est déjà résolu, mais un simple enregistrement montre le changement que le travail quotidien peut masquer. Et il gagne sa vie de deux manières. Tout d'abord, il maintient l'élan. est donc le fait de constater des progrès concrets qui convainc une équipe de continuer à investir dans l'amélioration plutôt que de traiter les rétros comme une taxe Enfin, il expose ce qui est bloqué. Un problème qui a été soulevé cinq fois de suite vous indique quelque chose d' important qu'aucun rétro ne révélerait à lui seul révélerait à lui Maintenant, ce système est délibérément peu prestigieux. C'est une rangée par rétro, et c'est tout. Quatre colonnes suffisent donc. Le numéro du sprint, l' action que vous avez acceptée, le propriétaire et si cela a été fait. Donc, mise à jour écrite de Sprint 12 chaque vendredi. Fait antérieurement. Sprint 13, pas de fusion sans révision. Sam, c'est fait. Sprint 14, demandes d' assistance adressées à A. Alex, partiellement terminées. Sprinter 15, couper et tenir jusqu'à 10 minutes. C'est fait avant, pas encore. Il faut environ 30 secondes pour le remplir à la fin de chaque rétro, mais au bout de quelques mois, il deviendra probablement l'un des documents les plus honnêtes dont dispose votre équipe. Remarquez donc à quel point cette petite table vous indique déjà le simple fait de vous asseoir là avec une rangée par rétro. Maintenant, une fois que vous avez terminé ce tableau pendant quelques mois, trois signaux méritent d'être surveillés. Le premier est le taux d'achèvement. Quelle part des actions que vous avez acceptées a réellement été réalisée ? Ce chiffre unique est le bilan de santé de toutes vos habitudes rétro. Deux sont des thèmes récurrents, dont le problème ne cesse de revenir rétro après rétro dans des vêtements légèrement différents. Le dernier point concerne l'humeur de l'équipe. Demandez donc d'inscrire un mot à chaque rétro et notez-le, car la tendance au fil des mois vous en dit bien plus que n'importe quel mot d'un jour donné. Trois signaux, c'est donc suffisant. Résistez à l'envie de construire quelque chose d'élaboré ici. Il s'agit d'une habitude, pas d'un exercice de reporting, et dès que vous aurez l'impression d'être administrateur, vous arrêterez de le faire. Alors, que faites-vous de ce que vous voyez ? Il existe trois modèles communs, et voici la réponse à chacun d'entre eux. Un faible taux d'achèvement signifie donc que vous en acceptez trop. La solution n'est pas de harceler l'équipe. Il s'agit de se limiter à une seule action par rétro jusqu'à ce que vous le terminiez de manière fiable. Ensuite, le même thème qui revient signifie que vous avez traité un symptôme plutôt que la cause. Si une révision lente du code continue d'apparaître, le véritable problème peut être dû à la charge de travail ou clarté quant à la propriété, ou peut-être à quelque chose que personne n'a encore dit à haute voix. Alors creusez correctement. Enfin, terminer régulièrement avec une hausse de l'humeur signifie que cela fonctionne. Dans ce cas, vous devez donc continuer et, surtout, dire à haute voix à l'équipe. Les gens remarquent rarement leurs propres progrès à moins que quelqu'un d'autre ne les nomme et ne les leur fasse remarquer. Donc, un petit journal, trois signaux simples et l'habitude de les lire tous les deux mois. C'est vraiment tout ce qu'il faut pour voir si votre équipe s' améliore réellement au fil du temps ou non. Merci de m'avoir rejoint dans cette leçon. Dans la prochaine, c'est à votre tour de travailler, et vous allez concevoir une rétrospective complète pour votre propre projet Je vous verrai dans la prochaine vidéo. 12. Exercice pratique : concevoir un rétro pour votre projet: Bon retour. Il s'agit d'une leçon pratique C'est donc à votre tour de créer quelque chose que vous utiliserez réellement en tant que chef de projet. Nous allons concevoir une rétrospective complète de votre projet, du format, des horaires, des questions et du suivi Je vais donc vous montrer le mien à l'écran dans Notion, puis vous pourrez faire une pause et planifier le vôtre. Donc, juste pour vous rappeler que Notion est gratuit, fonctionne dans le navigateur et que tout fonctionne aujourd'hui sur le plan gratuit sans aucun ajout requis. Commençons donc. Quatre étapes. Le premier est de lire la salle, car ce votre équipe a besoin en ce moment décidera de tout le reste plus tard. La deuxième consiste à choisir un format qui pose la question à laquelle votre équipe doit vraiment répondre. La troisième consiste à planifier les cinq étapes avec des horaires réels afin que la réunion prenne forme Le numéro quatre est prêt à donner suite, en décidant à l'avance où se déroulera l'action et qui la suivra. quatrième étape est celle que la plupart des gens ignorent, et c'est celle qui fait le plus de différence ici. La première étape est donc de lire la pièce. Commencez par lire la pièce honnêtement et laissez-la choisir le format que vous souhaitez. Si vous ressentez de la frustration sous la surface, utilisez la colère, la tristesse, la joie et laissez les sentiments s'exprimer. L'équipe s'éloigne du but, utilise le voilier, qui remontera à la surface, même si vous d'accord sur la direction que vous allez prendre S'il y a des habitudes que personne ne remet plus en question, l'étoile de mer vous apportera la nuance dont vous avez besoin Et si vous êtes certain qu' il y a quelque chose qui n'a pas été dit, utilisez du café maigre et laissez l'équipe établir l'ordre du jour Choisissez donc en fonction de la situation qui vous attend, non du format que vous aimez le plus. La deuxième étape consiste à planifier les cinq étapes avec les minutes réelles jointes. Voici un rétro de 60 minutes qui fonctionne généralement. Vous avez donc préparé le terrain. Cela prend 5 minutes, l'objectif, un bref enregistrement des mots de chaque personne et un bref rappel sur la sécurité. La deuxième consiste à recueillir des données pendant 15 minutes, en écrivant d'abord en silence, puis en les partageant, car c'est ce silence qui empêche les voix les plus faibles d'être étouffées Le troisième consiste à générer des informations, 20 minutes pour cette section, regrouper les thèmes et examiner correctement les deux qui comptent le plus. Décidez quoi faire pendant environ 15 minutes, une action, un propriétaire désigné, une date limite et une ligne d'arrivée visible. Enfin, fermez pendant environ 5 minutes, relisez les actions dans la pièce et demandez comment vous vous sentez dans le rétro lui-même. Notez ces horaires car un rétro sans eux prend toujours sur ceux qui parlent et affame ceux qui décident. OK, alors planifiez-le en théorie. Encore une fois, une page gratuite sans ajout nécessaire devrait être le plan. Donc, votre format en cinq étapes et les horaires de chaque étape Les instructions, qui sont les questions exactes que vous poserez, ont été écrites à l'avance Cela est donc lié au cadre que vous choisissez. Et enfin, le journal des actions, qui est juste cette petite action de table pour le propriétaire, pour la date limite et le statut. Voyons donc à quoi cela ressemblerait à midi. Si vous revenez à mon projet EdTech, j'ai mis ici un plan rétro, et juste pour un exemple aléatoire, nous avons le sprint numéro 16, donc nous avons une longueur d' avance dans ce projet Allons-y. J'ai donc décidé d'utiliser le format voilier car nous sommes tous l'équipe travaille de la même manière depuis un moment Je voulais donc vérifier à nouveau que nous allions dans la même direction Voici donc, encore une fois, les cinq étapes de la réunion et la durée de chaque étape. Et puis j'ai les trois questions. Quel est notre vent ? Quels sont nos points d'ancrage ? Quels rochers pouvons-nous voir devant nous et où se trouve l'île ? J'ai laissé les espaces réservés aux réponses que l'équipe devrait fournir, pas à vous. L'équipe doit fournir ces réponses. Et ci-dessous, si nous disons qu'il s' agit du Sprint 16, j'ai choisi une action parmi les trois sprints précédents Je l'ai ajouté à ce tableau où nous avons le numéro du sprint, nous avons convenu de l'action. Nous avons le propriétaire et le statut. Vous pouvez également inclure date limite ici dans ce tableau si vous le souhaitez, mais si vos sprints durent généralement deux semaines, alors oui, la date limite doit indiquer que c'est la fin de ce sprint Mais si vous souhaitez ajouter une date limite à ce tableau, c'est très bien et tout à fait normal. Maintenant, vous remarquerez peut-être que si vous configurez cela, vous pourriez recevoir une petite notification qui apparaît Je pense que cela vient de l'IA, qui vous demande s'il s'agit d'une rétrospective Et puis je pense que si vous cliquez dessus, vous avez d'autres options que vous pouvez utiliser pour formater. Voici donc à quoi ressemble un simple plan rétro, encore une fois, de simples puces et une simple table, et c'est à peu près tout Voyons ce qui est beau Vous devriez donc vérifier votre plan par rapport à ces quatre éléments. Alors, mettez la vidéo en pause. Vous pouvez concevoir votre plan rétrospectif. Quand c'est fait, vous pouvez faire le contrôle. Le format adapté au moment est donc la première vérification que vous devez faire, en fonction des besoins actuels de l'équipe, et non en fonction de la nouveauté. Deuxièmement, la sécurité est intégrée à l'écriture silencieuse et aux questions adressées au système plutôt qu'aux individus. Troisièmement, cela se termine par une action personnelle, donc pas une liste de souhaits, mais une chose avec un seul nom et une seule date. Et enfin, suivez son plan. Vous savez déjà où va cette action et qui va la vérifier. Si vous choisissez ces quatre points, vous avez conçu un rétro qui apportera réellement des changements. Une rétrospective bien conçue est donc en fait le moteur d'une équipe qui s'améliore constamment Vous pouvez désormais en concevoir une délibérément plutôt que d'organiser la même réunion encore et encore par habitude. Merci de m'avoir rejoint dans cette leçon. Dans la leçon suivante et la section suivante, nous passerons à un niveau supérieur et nous verrons comment étendre Agile au-delà d'une seule équipe. Je t'y verrai. 13. Quand le passage à l'échelle devient-il vraiment nécessaire ?: Bon retour. Dans cette leçon, nous allons poser une question que de nombreuses organisations ignorent directement. Avez-vous vraiment besoin d'évoluer ? mise à l'échelle de l'agilité est une décision importante, coûteuse et largement irréversible coûteuse et largement irréversible qui est systématiquement prise bien trop tôt. À la fin de cette leçon, vous connaîtrez les signaux indiquant que vous avez besoin de plusieurs équipes, les vrais signaux, les faux signaux qui trompent les gens et les choses moins coûteuses que vous pouvez essayer en premier. La réponse honnête est que vous ne devez évoluer que lorsqu' une équipe ne peut vraiment pas faire tout le travail elle-même. Pas lorsque le travail semble simplement volumineux, ni lorsqu'une personne de haut niveau prononce le mot « échelle » lors d'une réunion. Et la raison pour laquelle il faut être strict à propos de tout cela est le coût. La mise à l'échelle améliore la coordination. Chaque équipe ajoute des réunions, des transferts et des dépendances entre des personnes qui avaient l'habitude de se retourner dans leur fauteuil pour se parler Pire encore, le coût est permanent et vous le payez pour chaque sprint tant que la structure existe. La barre pour ajouter une équipe devrait donc être vraiment très élevée. Voici quatre indicateurs honnêtes qu'il est vraiment temps de passer à l'échelle supérieure. Premièrement, l'équipe est vraiment complète. La demande est soutenue mois, bien au-delà de ce qu' une seule équipe peut fournir, et le fait de prioriser davantage n'a pas permis de combler les lacunes Deuxièmement, vous avez des domaines de produits distincts. Le travail se répartit proprement en parties qui se touchent à peine, ce qui signifie que les équipes ne trébucheront pas les unes sur les autres ce qui signifie que les équipes ne trébucheront pas les unes sur Numéro trois, des compétences distinctes. Les spécialisations impliquées sont si différentes qu'une seule équipe ne peut pas toutes les détenir de manière réaliste Et quatre versions indépendantes nécessitent que différentes parties du produit soient réellement expédiées dans des délais différents Maintenant, remarquez ce que ces quatre indicateurs ont en commun. Chacune décrit une réalité structurelle, et non un sentiment de pression ou d'accablement. maintenant aux faux signaux, et ce sont eux qui attirent l'attention des gens, car chacun d'entre eux semble être un problème parfaitement raisonnable. Premièrement, nous sommes en retard. L'ajout d'équipes ne permet presque jamais d'arriver au travail plus tôt. En fait, à court terme, cela ralentit les choses parce que de nouvelles personnes doivent être recrutées, et les coûts de coordination se font parce que de nouvelles personnes doivent être recrutées, sentir immédiatement. Deuxièmement, le carnet de commandes est énorme. Un arriéré important est un problème de priorisation et non un problème d'effectif Et le fait de doubler la capacité traiter une liste mal ordonnée ne fait qu' aggraver les choses Troisièmement, c'est ce que veulent les dirigeants. La mise à l'échelle en tant que symbole de statut est l'un des types de symboles de statut les plus coûteux qui soient, et c'est ce que font tous les autres. Les structures d'autres entreprises ont été conçues pour résoudre les problèmes d'autres entreprises, et le fait de copier la forme sans le contexte est rarement transférable Donc, avant d'ajouter une équipe, voici quatre mouvements moins chers, dont chacun suffit souvent à lui seul. Premièrement, priorisez plus fort. Donc, faire moins mieux vaut vraiment tout faire lentement avec plus de monde. Deuxièmement, retirez le goulot d'étranglement. Il est remarquablement courant qu' une étape lente, une file d'attente de révision, un seul approbateur, un environnement où tout le monde attend plus cher coûte plus cher que ce qu'une équipe absente ajouterait Troisièmement, agrandissez légèrement l'équipe. Une ou deux personnes supplémentaires coûtent nettement moins cher en termes de coordination que de constituer une deuxième équipe complète. Enfin, supprimez le travail en cours. Terminer ce que vous avez déjà commencé libère souvent plus de capacité réelle que le fait de recruter, car la moitié du travail accompli est une capacité inutilisée Si vous abordez d'abord ces quatre points honnêtement, si le problème persiste à tous, vous aurez un véritable problème de mise à l'échelle, et nous consacrerons le reste de cette section à la manière de le résoudre Vous devez donc évoluer lorsque la structure du travail l'exige, non lorsque la pression le fait, et essayer d'abord les solutions les moins coûteuses, car elles fonctionnent généralement. Merci de m'avoir rejoint dans cette leçon. Dans le prochain article, nous comparerons les trois frameworks de mise à l'échelle les plus connus équitablement les trois frameworks de mise à l'échelle les plus connus, en incluant leurs critiques. Je t'y verrai. 14. SAFe, LeSS et Scrum@Scale : une comparaison équitable: Bon retour. Dans cette leçon, nous allons comparer les trois frameworks les plus connus pour faire évoluer Agile, safe, less et Scrum à grande échelle Je vais vous dire ce que chacun fait réellement, qui il convient et, probablement plus important encore, ce que disent ses détracteurs. Mon objectif ici est comparaison équitable plutôt qu' une recommandation unique. Tous les trois existent pour répondre à la même question. Comment de nombreuses équipes travaillent-elles ensemble sur un même produit ? Ce qui les différencie le plus, c'est le degré de structure qu'ils vous offrent. Et c'est là le véritable compromis. Gardez donc cela à l'esprit. Plus de structure signifie des directives plus claires, mais aussi davantage de rôles et de processus à exécuter. Moins de structure signifie qu'il est plus léger de courir, mais vous pouvez vous entraîner vous-même bien plus longtemps. Aucune extrémité de ce spectre n'est vertueuse. Or, aucune de ces trois réponses n'est la bonne dans l'abstrait. L'un d'entre eux, cependant, peut vous convenir. Le premier est donc SAFe, qui signifie scaled Agile framework C'est le plus largement adopté et de loin le plus prescriptif des trois, et il s'adresse directement aux grandes entreprises. Il y a donc quatre idées à connaître ici. Le train de lancement Agile est souvent abrégé en ART. Les équipes sont regroupées dans un train qui partage une mission et une cadence, généralement entre 50 et 125 personnes Vient ensuite un grand événement de planification. Toutes les équipes participant à un train planifient ensemble les mêmes sessions toutes les huit à 12 semaines. C'est ce que l'on appelle la planification PI, C'est ce que l'on appelle la planification PI où PI signifie intervalle de planification. Viennent ensuite les niveaux en couches. SAFe organise les choses en un programme d'équipe et en un portefeuille de préoccupations. La stratégie est donc liée à la livraison et aux rôles supplémentaires. Il introduit des rôles de coordination dédiés, le plus connu étant l'ingénieur du train de lancement ou RTE qui facilite efficacement le train Maintenant, pour ce qui est du juste verdict, et voici ce qui est intéressant, la plus grande force de Safe et les critiques qui lui sont adressées ont exactement la même caractéristique Le point fort, c'est qu'il vous indique ce que vous devez faire. Il existe des directives très détaillées et documentées pour presque toutes les situations, ce qui est vraiment précieux pour une organisation très importante et prudente qui a besoin d'un plan défendable Et il a également des centaines de personnes à aligner. La critique est que cela peut sembler peu agile en raison du poids du processus et couches supplémentaires qui peuvent reconstruire discrètement la hiérarchie qu' Agile avait pour objectif d'aplatir Et les critiques soutiennent que vous pouvez finir par exécuter des cérémonies agiles dans une structure essentiellement traditionnelle. Il y a une remarque pratique ici : SAFe est activement révisé et sa terminologie change entre les versions. Donc, si vous travaillez avec ce cadre, consultez les directives officielles actuelles plutôt que de vous fier à des documents plus anciens. Ensuite, il y a less, qui signifie Scrum à grande échelle, où safe ajoute moins de suppressions délibérées. L'instinct directeur est que la mise à l'échelle doit se traduire par plus de Scrum, et non plus d'échafaudage Il y a donc quatre choses qui le définissent. Premièrement, le carnet de produits. Chaque équipe s'appuie sur une seule liste ordonnée partagée. Il y a donc une vérité sur les priorités pour tous. Vous avez un responsable produit, une seule personne qui dispose d' accès prioritaire à toutes les équipes, et vous avez un sprint partagé. Les équipes suivent le même rythme et intègrent toutes leur travail en permanence plutôt qu'à la fin. Enfin, nous avons très peu de nouveaux rôles Plutôt que d'ajouter des couches de coordination, Less essaie d'éviter complètement la complexité organisationnelle. Il existe donc en deux tailles, simplement moins pour une poignée d'équipes et moins grand pour un plus grand nombre d'équipes. La critique honnête est que moins c'est simple, mais ce n'est pas facile, car cela vous demande de véritablement simplifier votre organisation et supprimer souvent des rôles et des couches, ce qui nécessite un véritable changement structurel, potentiellement bien plus difficile que de l'adopter dans le cadre d'un processus en plus de la structure que vous avez déjà. Ensuite, nous avons Scrum à grande échelle. L'idée ici est donc de passer à l'échelle en répétant Scrum et d'adopter le framework morceaux plutôt que d'un seul coup Nous avons donc quatre fonctionnalités ici, le Scrum of Scrums Les représentants de chaque équipe se réunissent régulièrement pour discuter de problèmes communs, et ce schéma se répète à mesure que votre entreprise grandit Vous avez deux cycles, l'un consacré à la livraison et à la manière dont le travail est effectué, et l'autre à la priorité et à ce qui est construit, et ils se réunissent au sommet de l'organisation. Est peu prescriptif. Vous n'adoptez que les composants vous avez réellement besoin pour le moment, ce qui rend le démarrage beaucoup moins perturbant. Enfin, le leadership est explicitement inclus dans des forums définis où les leaders débloquent des choses plutôt que d' interrompre les équipes La force de Scrumma Scale réside dans le fait qu' il est progressif et que son adoption est modulaire Ses critiques sont le revers de la médaille. Comme il est peu prescriptif, vous pouvez concevoir une grande partie des détails Vous avez donc besoin d'une véritable expérience agile en interne pour que cela fonctionne correctement. Maintenant, regardons-les côte à côte. Aujourd'hui, SAFe convient parfaitement aux grandes entreprises qui souhaitent obtenir des conseils détaillés, et ce qu'il faut surveiller, c' est le poids du processus. Less convient mieux aux organisations qui partagent un seul produit, et il convient de noter que cela nécessite une véritable restructuration. Scrum at Scale convient le mieux aux entreprises qui souhaitent une adoption progressive plutôt que d'un seul coup Le problème, c'est que vous allez concevoir vous-même une grande partie des détails. Maintenant, ces trois options ne sont pas les seules. Une autre option est Nexus, qui est un framework plus léger issu de la même écurie que Scrum et du modèle dit Spotify avec ses escouades et ses tribus, qui a été largement copié, mais il faut savoir qu'il s'agissait d'une description d'une entreprise à un moment plutôt que d'un framework en particulier publié pour être réutilisé encore et encore et encore une fois, comme ces trois-là. Alors, comment choisir honnêtement votre framework ? Les trois principes qui survivent contact de la réalité sont les suivants. Commencez par votre propre problème. Alors, nommez la douleur spécifique que vous ressentez dans langage simple, puis recherchez le cadre qui atténue cette douleur en particulier Choisir un cadre puis rechercher les problèmes qu'il résout n'est pas la bonne approche, et cela arrive souvent. Maintenant, adoptez le moins que vous pouvez. Prenez les parties qui vous aident et laissez le reste car vous ne devez à aucun cadre une loyauté totale, peu importe ce que son programme de certification implique. Et enfin, jugez en fonction des résultats. Si les résultats et le moral ne s'améliorent pas, que le cadre ne fonctionne pas vraiment. Cependant, vous suivez fidèlement toutes les directives. Il s'agit de trois cadres différents dotés de trois niveaux de structure différents, et il n'y a pas de gagnant universel que vous choisissiez en fonction des besoins de vos organisations. Merci donc de m'avoir rejoint dans cette leçon. Dans le prochain article, nous aborderons les modèles de coordination qui permettent à plusieurs équipes de bien travailler ensemble, quel que permettent à plusieurs équipes de bien travailler ensemble, soit le cadre sur lequel vous déciderez d'opter pour une mise à l'échelle. Je t'y verrai. 15. Les schémas de coordination entre les équipes: Bon retour. Quel que soit le cadre que vous choisissez ou si vous n'en choisissez aucun, vous aurez toujours besoin d'une poignée de modèles concrets pour permettre à plusieurs équipes de travailler ensemble. Au cours de cette leçon, nous examinerons quatre modèles que vous pouvez utiliser immédiatement, ainsi qu' une méthode claire pour gérer le principal problème à l' origine de la douleur, à savoir les dépendances. Décrivons d' abord le vrai problème, car il est facile de mal diagnostiquer Les problèmes de mise à l'échelle sont presque toujours des problèmes de dépendance. Ce n'est donc pas le nombre de personnes qui vous ralentit. C'est le nombre de connexions entre les équipes. attente mutuelle est donc précisément ce qui ralentit plusieurs équipes, et la meilleure solution est structurelle. Vous concevez vos équipes de manière à ce qu'elles aient le moins besoin les unes des autres, chacune possédant une part du produit de bout en bout. Et lorsque les dépendances doivent réellement exister, la meilleure solution est de les rendre visibles et de les contrôler afin qu'elles soient gérées délibérément plutôt que découvertes au pire moment possible Voici donc la boîte à outils que vous pouvez utiliser, quatre modèles, qui fonctionnent tous indépendamment d'un framework particulier. premier est le Scrum of Scrums, qui est une synchronisation courte et régulière entre les représentants de chaque équipe Ensuite, il y a la planification conjointe. Les équipes planifient dans la même pièce au même moment. Les dépendances apparaissent donc dans les conversations plutôt que dans les crises. Troisièmement, il y a les communautés de pratique, personnes qui partagent un même esprit de testeurs, de concepteurs développeurs frontaux qui se réunissent au-delà des limites de l'équipe pour s'entendre sur leur façon de travailler, et enfin, une norme partagée. Ainsi, une définition uniforme du terme « fait pour toutes les équipes  » signifie la même chose pour toutes les équipes, ce qui est en fait extrêmement important au moment où vous intégrez le travail de plusieurs équipes Le Scrum of Scrums est donc le modèle le plus couramment utilisé , et c'est de loin le plus souvent Examinons-le donc spécifiquement. Il existe quatre règles. L'une consiste à envoyer un représentant, donc une personne par équipe, pas toute l'équipe. Ou vous venez tout simplement d'inventer une réunion très coûteuse. Deux, c'est 50 minutes debout. C'est un échec, pas une réunion de statut, alors protégez votre horloge avec acharnement Trois n'est qu'un sujet interéquipes, donc tout ce qui est interne revient impitoyablement à l'équipe, car dès que cette réunion devient une mise à jour générale, elle ne vaut plus la peine d'y assister Et enfin, terminez par une action individuelle. Ainsi, chaque dépendance soulevée quitte la pièce, avec un nom dessus, sinon elle sera toujours là la semaine prochaine. Donc, si vous le gérez correctement, 15 minutes par jour pour tout un programme d' équipes, et si vous le faites mal, il se peut qu'une heure ou plus de théâtre convaincre tout le monde que la coordination est une perte de temps Si je ne pouvais vous donner qu' une seule habitude de coordination, ce serait cette planification conjointe. C'est probablement la chose la plus rentable que vous puissiez faire. Il y a un plan en trois parties dans la même pièce, donc toutes les équipes même temps, car les dépendances apparaîtront naturellement dans cette conversation lorsque les personnes impliquées toutes à portée de voix les unes des autres Numéro deux, expliquez la demande de manière explicite. Chaque équipe indique donc à haute voix ce dont elle a besoin, de la part de qui et quand, afin que rien ne soit laissé comme hypothèse privée. Enfin, convenez de la séquence, puis ordonnez le travail de manière à ce que personne n'attende le sprint de quelqu'un d'autre pour terminer son travail. C'est l' idée sous-jacente qui sous-tend les grands événements de planification du framework de mise à l'échelle. Vous n'avez pas besoin de leurs machines complètes pour en tirer le meilleur parti. Il suffit que les équipes se parlent avant de s'engager plutôt qu'après. Maintenant, il s'agit d'un artefact qui fait le plus de travail avec le moins d'effort, une simple liste de dépendances partagées La liste partagée surpasse n'importe quel outil intelligent car les gens la liront réellement. Trois colonnes suffisent ce dont on a besoin , de qui et quand. Donc, connectez-vous au point de terminaison de l'équipe de la plateforme par Sprint 17, copie approuvée par l'équipe de contenu par Sprint 17 et conception pour une vue parent par l'équipe de conception par Sprint 18. Vous devriez donc revoir cela à chaque synchronisation, et c'est plus ou moins l'ensemble de la discipline. Une dépendance que personne ne peut voir est une dépendance que personne ne gère, et elle réapparaîtra probablement comme une surprise le jour où elle bloquera une version Donc, le mettre par écrit transforme une crise future en un plan ordinaire. Un avertissement pour en finir avec la coordination est un coût et non une vertu. Alors dépensez-le avec soin. Il est très facile de se retrouver avec tant de réunions d'alignement que personne n'a le temps de construire quoi que ce soit. Il y a donc trois habitudes qui lui permettent de rester mince. Organisez le moins de réunions qui fonctionnent ajoutez donc de la coordination que lorsqu' un problème réel signifie qu' il ne faut jamais le faire de manière préventive Référez-vous par écrit au cours de la réunion. Ainsi, une liste visible partagée remplace la plupart des naufrages et fonctionne sur tous les fuseaux horaires Donc, si vous avez des équipes à distance, c'est très bien. Enfin, examinez les frais généraux eux-mêmes, demandez rétrospectivement si chaque réunion interéquipe mérite toujours sa place et soyez prêt à éliminer celles qui ne le sont La coordination doit être revue exactement comme tout autre travail. Oh, quatre modèles, une liste de dépendances visible et un scepticisme permanent quant à vos propres frais de réunion. Il s'agit de la coordination entre les équipes. Merci donc de m'avoir rejoint. Dans la leçon suivante, nous verrons ce qui ne va pas lorsque les équipes évoluent avant d'être prêtes et comment le reconnaître à temps. On se voit là-bas. 16. Les dangers d’une mise à l’échelle prématurée: Bon retour. Dans cette leçon, nous allons voir ce qui se passe lorsqu'une organisation évolue avant qu'elle n'en ait vraiment besoin, car il s'agit de l'une des erreurs les plus coûteuses que l'on puisse commettre dans la gestion de projet Agile. Dans cette leçon, nous verrons quels sont les coûts d'une mise à l'échelle prématurée, comment détecter que vous l'avez fait et comment y remédier. Commençons par expliquer pourquoi la mise à l'échelle se produit en premier lieu car personne ne procède à une mise à l'échelle prématurée exprès L'ajout d'équipes ressemble à une action décisive. C'est visible, c'est finançable et cela ressemble à du leadership Mais parfois, il peut s' agir simplement d'un évitement. Il est beaucoup plus facile d'embaucher que de régler les problèmes qui vous ralentissent réellement, surtout s'il s' agit d'un processus délicat, d'une priorité floue ou d' un projet favori d'une personne âgée que personne ne veut remettre en question. L'ajout d'une équipe donne à chacun le sentiment que quelque chose a été fait sans que personne n'ait cette conversation difficile. Quelle est donc la facture ? Voici quatre coûts que vous devrez payer à chaque sprint. L'un d'eux est la surcharge de communication. Chaque nouvelle équipe multiplie les connexions qui doivent être maintenues, et cette croissance est bien pire que linéaire Ensuite, il y a des décisions plus lentes, plus de personnes à consulter, ce qui signifie que tout prend plus de temps pour s'entendre. L'organisation devient donc plus prudente précisément lorsque vous souhaitez qu'elle soit plus rapide. Troisièmement, la propriété est diluée lorsque plusieurs équipes possèdent quelque chose en réalité, personne n'en possède vraiment, et les parties les plus délicates se situent entre les deux. Et enfin, le processus en lui-même. Les cérémonies semblent gérer les problèmes de coordination que vous venez de créer, puis ces cérémonies doivent également être gérées. Alors, comment savez-vous que cela vous est arrivé prématurément ? Quatre symptômes sont présents, et vous devrez être honnête pour les voir clairement. Tout d'abord, plus de personnes, même production, capacité accrue, livraison non, et c'est probablement le signal le plus clair qui soit Et c'est aussi celui que les gens s' efforcent le plus d'expliquer. Le deuxième, ce sont les réunions, qui évincent le travail. La coordination, c'est perdre le temps qu'elle était censée protéger. Troisièmement, tout le monde attend quelqu'un. Les équipes sont bloquées les unes sur les autres plus qu'elles ne sont en train de constituer, ce qui signifie que les limites de votre équipe sont pas toutes au bon endroit. Et puis, numéro quatre, personne n'est propriétaire du résultat. Vous avez de nombreuses équipes, beaucoup d'activité, mais aucune responsabilité claire quant à savoir si le projet réussit ou Si vous reconnaissez un ou plusieurs d'entre eux, le problème n'est probablement pas que vous avez besoin d'une meilleure coordination. C'est que tu as trop de structure. Maintenant, cela m'amène au but de cette leçon, et il se peut que vous en entendiez rarement parler clairement. La mise à l'échelle est autorisée. Revenir en arrière est une bonne chose, et c'est en fait une décision assez courageuse, car voici l'instinct quand on fait mal à l'échelle. Ajoutez plus de processus. Plus de rôles de coordination, une autre réunion d'alignement, une nouvelle couche de suivi pour gérer la douleur. Et tout cela ne fait qu'empirer les choses, car vous traitez le symptôme d'une trop grande structure avec plus de structure. La meilleure solution est donc de supprimer la structure, fusionner deux équipes qui n'ont jamais été vraiment indépendantes, supprimer une couche de coordination, donner à une équipe la propriété de bout en bout d'une chose au lieu de la diviser en trois. Moins de pièces mobiles signifie une livraison plus rapide, et aucun cadre ne vous interdit de simplifier La structure existe pour servir la prestation, et non pour y survivre. Et si vous dénouez quelque chose qui ne fonctionnait pas, ce n'est pas un échec à admettre C'est le cycle d'inspection et d'adaptation qui fait exactement ce à quoi il sert, mais à l'échelle de l'organisation. détartrage prématuré coûte donc cher et peut être difficile à voir de l'intérieur, mais pour être honnête, il est totalement réversible . Merci de m'avoir rejoint dans cette leçon. Dans le prochain article, nous rassemblerons tous ces éléments et choisirons une approche de mise à l'échelle pour votre propre projet. Je t'y verrai. 17. : Choisir une approche à l'échelle pour votre projet.: Bon retour. Dans cette leçon, nous allons prendre une véritable décision. Vous savez donc maintenant quand la mise à l'échelle est justifiée. Vous connaissez les cadres et les modèles de coordination. Transformons maintenant cela en un choix pour un projet réel à l'aide de quatre questions et d'un exemple concret. À la fin de cette leçon, vous aurez une méthode que vous pourrez appliquer immédiatement à votre propre situation. Tout d'abord, le principe qui devrait vraiment guider toute cette décision est choisir la dernière approche qui résout votre problème réel. Ainsi, vous pouvez toujours ajouter de la structure plus tard assez facilement lorsqu'un problème l'exige. Supprimer la structure, une fois que les rôles existent et que les titres de poste des personnes en dépendent , est beaucoup plus difficile et beaucoup plus coûteux, sans parler du point de vue politique. Donc, si vous n'êtes vraiment pas sûr, optez pour moins. Quatre questions, et y répondre honnêtement, réduira le choix très, très rapidement. Tout d'abord, combien d'équipes ? Deux ou trois équipes ont donc besoin de bien moins de machines que 20, et cette solution unique éliminera la plupart des options. Deuxièmement, s'agit-il d' un ou de plusieurs produits ? Un seul produit partagé indique arriérés et un plan partagés, tandis que produits véritablement séparés pointent vers équipes indépendantes qui n' ont pratiquement pas besoin de se coordonner Trois, c'est combien d'appétit ? Votre organisation peut-elle réellement se restructurer, en supprimant les rouleaux et les couches, ou est-ce que cela n'est pas envisageable ? Soyez réaliste plutôt qu'ambitieux. Enfin, dans quelle mesure les équipes sont-elles indépendantes ? Peuvent-ils être expédiés séparément ou doivent-ils tous atterrir ensemble, car cela déterminera degré de synchronisation dont vous aurez réellement besoin Prenons donc un exemple. Imaginez un produit composé de trois petites équipes. La question est de savoir combien d'équipes, trois ou plutôt petites. Un ou plusieurs produits, un seul produit partagé. L'appétit pour les restructurations est faible pour le moment car l'organisation vient de subir une réorganisation et n'a pas le cran pour une autre. Peut expédier des équipes séparément, principalement avec un certain chevauchement autour d'une connexion partagée et d'un système de conception partagé. Maintenant que cet ensemble de réponses exclut trois petites équipes n'aient pas besoin d' un cadre d'entreprise doté d'une gouvernance de portefeuille à plusieurs niveaux, les frais généraux les submergeraient faible appétit pour les restructurations fait donc un cadre qui exige une véritable chirurgie organisationnelle ne convient pas à l'heure actuelle. Voici donc le verdict pour cet exemple. Il ne s'agit pas du tout d'un cadre complet, mais d'un arriéré partagé, planification conjointe et d'une semaine Trois équipes n' ont pas besoin d'un train de lancement. Ils ont besoin de se parler exprès et d'avoir une source claire de vérité sur les priorités, et c'est vraiment tout. Et cela durera étonnamment longtemps. Ce sont deux habitudes qui font du choix un bon choix plutôt qu'un choix paresseux. Empruntez, n'adoptez pas. Prenez donc les pratiques qui vous aident et laissez les autres d'où qu'ils viennent, prenez-les et laissez le reste sans aucune culpabilité et revenez à dix équipes ou à n'importe quel autre chiffre représente un véritable changement de forme pour vous, car il est très peu probable que la bonne réponse pour les trois équipes soit la bonne réponse pour 15 équipes Vous choisissez pour le moment, vous ne choisissez pas et finalement, et cela compte plus que de prendre une décision parfaite. Traitez votre choix comme une expérience plutôt que comme un engagement. Vous n'obtiendrez donc pas exactement ce qu'il faut du premier coup et vous n'en avez pas besoin. Trois choses font qu'il est possible de survivre à l' erreur. La première consiste à choisir une date d'évaluation maintenant pendant que vous êtes encore lucide, convenir du moment où vous réévaluerez honnêtement, et trois mois, c'est généralement suffisant Ensuite, surveillez le rendement et le moral, car ces signaux vous indiqueront l'essentiel de ce que vous devez savoir pour savoir si une structure vous aide ou non. Et enfin, soyez prêt à l'inverser. Attendre son esprit à la lumière des preuves est une question de compétence, pas d'échec. Et un leader capable de modifier sa propre décision gagne bien plus de confiance qu' un leader qui la défend indéfiniment gagne bien plus de confiance qu' un leader qui la défend Donc quatre questions et la dernière option qui fonctionne et une date de révision dans le journal. C'est ainsi que vous pouvez choisir une approche de mise à l'échelle sans parier. Merci donc de m'avoir rejoint dans cette leçon. Dans le suivant, c'est ton tour. Vous allez esquisser un plan de mise à l'échelle pour votre propre projet. Je t'y verrai. 18. Exercice pratique : esquisser un plan de mise à l'échelle pour votre dossier.: Bon retour. Dans cette leçon, nous allons esquisser un plan de mise à l'échelle pour votre projet. Une page honnête et précise. Je vais passer en revue le mien à l'écran dans Notion, puis vous pourrez faire une pause et créer le vôtre. Notion est gratuit, et tout fonctionne aujourd'hui sur le plan gratuit sans modules complémentaires. Commençons donc. Quatre étapes. On énonce le vrai problème en une phrase et on précise ce qui fait réellement mal. La deuxième consiste à répondre aux quatre questions. Donc, équipes, produit, appétit, indépendance, et notez les réponses là où vous pouvez les voir. troisième consiste à choisir l'option la plus légère, nommant à la fois les pratiques que vous allez adopter et celles que vous allez délibérément ignorer. Ensuite, fixez une date de révision afin de vous engager à l'avance à vérifier honnêtement si cela a fonctionné ou non. Votre esquisse doit comporter quatre sections courtes et elle doit tenir sur une seule page. Le premier est le problème, savoir ce qui fait réellement mal dans une phrase simple La deuxième est la forme de l'équipe, nombre d'équipes et le propriétaire de quelle partie du produit. troisième concerne la coordination, les pratiques spécifiques que vous utilisez pour maintenir l'alignement de toutes ces équipes, et ce que vous omettez, les parties des cadres que vous ne mettez délibérément pas en œuvre avec une brève raison Cette dernière section est celle que les gens omettent habituellement, et c'est l'une des plus utiles des quatre. Notez donc ce que vous ne faites pas et pourquoi cela empêche d'être remis en cause chaque mois, et cela indique également clairement que vos choix étaient délibérés plutôt qu' Voyons donc comment le faire en théorie. Encore une fois, une page gratuite sans ajout nécessaire. Tout d'abord, vous avez le problème, une seule phrase en haut, qui ancre tout le reste. Ensuite, vous avez une table d'équipe avec l'équipe appartenant à la zone et qui représente au lavabo, ainsi qu'une liste de dépendances. Donc, quels sont les besoins de qui et quand, et cela est revu chaque semaine. Passons donc à la notion et jetons un coup d'œil. J'ai mon hub de projets EdTech ici, et j'ai ajouté une page en bas de page intitulée Scaling Plan En haut, j'ai ajouté le problème. Le problème, c'est que notre équipe ne parvient pas à répondre à la demande l' application destinée aux apprenants et le tableau de bord des enseignants, et les deux doivent expédier leurs articles de manière indépendante J'ai donc ajouté le tableau des équipes ici, la colonne Équipe. Propriétaire de la région et représentant de l' équipe. Donc, pour l'équipe d'apprenants, l'espace réservé aux leçons, aux quiz, aux badges de progression, et la représentante de la réunion sera Pria L'équipe pédagogique possède le tableau de bord et les rapports de classe. Leur représentant est Sam et l' équipe de la plateforme qui gère les paiements de connexion et un système de conception partagé. Le représentant en est Alex. Et puis en dessous, j'ai un autre petit tableau avec les dépendances. Alors, quels sont les besoins de qui et quand ? Tout d'abord, nous avons le point de connexion de l' équipe de la plateforme créé par Sprint 17. Il s'agit d'un système de conception partagé pour la vue parent, qui proviendrait également de l'équipe de la plateforme , par Sprint 18. Enfin, la copie approuvée des nouvelles leçons, ne provient pas de l'équipe Nar, mais de l'équipe des apprenants, et cela devrait être fait avant Sprint 18 Nous avons donc ici le plan de mise à l'échelle et à quoi ressemble un plan de mise à l' échelle simple, qui est également honnête quant au problème. Vous pouvez donc maintenant esquisser le vôtre, et une fois que c'est fait, vous pouvez le comparer ces quatre éléments qui indiquent le vrai problème, non pas que nous sommes en pleine croissance, mais quelque chose de spécifique qui vous coûte cher en ce moment Vérifiez qu'il s'agit de l'option la plus légère et que vous ne pouvez vraiment en retirer aucune partie sans que le problème ne revienne. Troisièmement, il indique ce que vous omettez en raison d' omissions délibérées plutôt que de lacunes accidentelles, puis quatrièmement, il comporte une date de révision, plan que vous vous êtes engagé à réexaminer à la lumière de nouvelles preuves Si vous répondez à ces quatre critères, vous obtenez quelque chose de bien plus utile que la plupart des initiatives de mise à l'échelle jamais produites. Plan de mise à l'échelle sur une page, nommant un vrai problème et la dernière solution pour le résoudre. Il s'agit d'un travail véritablement hors pair. Merci de m'avoir rejoint dans cette leçon et dans cette section. Dans la section suivante, nous aborderons la qualité et les risques, manière de construire les deux sans noyer dans la paperasse. Je te verrai alors. 19. - La qualité est l'œuvre de tous : elle est indispensable à tous.: Bon retour. Dans cette leçon, nous allons parler de la qualité et plus particulièrement des raisons pour lesquelles cela ne peut pas être le travail de quelqu'un d'autre. De nombreuses organisations ont l'habitude de considérer la qualité comme une étape finale, détenue par celui qui détient le budget des tests. Cette approche échoue discrètement et de manière coûteuse. Et à la fin de cette leçon, tu sauras quoi faire à la place. Voici donc l'idée sur laquelle repose toute la leçon. La qualité n'est pas une phase. C'est une habitude. Vous ne pouvez pas tester la qualité d'un produit à la fin. Au moment où un produit parvient à un testeur, les décisions permettant de déterminer si le produit est bon ont été prises des jours ou semaines plus tôt par des personnes qui ne pensaient pas à la qualité à ce moment-là. Les tests effectués à la fin vous indiquent ce que vous avez. Cela ne change rien à ce que vous avez construit. Alors, où se produit réellement la qualité à chaque étape, et pas seulement lors des tests marqués ? Cela commence par l'idée où vous décidez si cela vaut la peine d'être construit, puis par le design, où vous décidez si la chose aura du sens pour un être humain. Construisez ensuite l'endroit où le vaisseau entre en jeu, puis examinez où une deuxième paire d'yeux saisit ce que le premier n'a pas vu, et enfin, relâchez là où vous décidez s'il est vraiment prêt à rencontrer de vraies personnes. Remarquez le piège dans cette séquence. Une mauvaise idée clairement spécifiée et magnifiquement construite reste une mauvaise idée. qualité lors des étapes ultérieures ne peut pas remédier à un échec lors de la première étape. C'est pourquoi le travail de qualité le moins cher se produit à la fin, lorsqu' une idée défectueuse ne coûte quelques minutes à corriger, plutôt qu'à la fin, où le même étage peut coûter des jours Maintenant, si votre équipe rédige des tests automatisés, ces tests devraient avoir une forme, généralement dessinée sous forme de pyramide. Permettez-moi de prendre les choses de bas en haut. Tout d'abord, lors des tests unitaires de base. plupart d'entre eux sont très rapides . Il s'agit de petites vérifications sur des éléments de logique uniques et une bonne suite d'entre elles s'exécute en quelques secondes. Ensuite, au milieu, les tests d'intégration, moins nombreux et plus lents. Ils vérifient les différentes parties, communiquent correctement entre eux, c'est là que vivent en fait un nombre surprenant de vrais bugs. Et troisièmement, nous avons des tests de bout en bout, peu nombreux et lents. Ils effectuent des trajets complets dans un véritable système, ce qui en fait des tests vraiment précieux , mais aussi fragiles et coûteux à entretenir Ici, la forme est importante. Les équipes qui inversent cette pyramide avec des centaines de tests lents de bout en bout et pratiquement aucun test unitaire se retrouvent avec une suite de tests qui prend une heure à exécuter et échoue au hasard Les gens commencent alors à l'ignorer, ce qui est pire que de ne pas subir de tests du tout , car vous avez maintenant une fausse confiance. Vous n'avez pas besoin de passer ces tests vous-même, mais vous devez les reconnaître car si votre équipe vous dit que la pyramide est à l'envers, elle vous explique pourquoi tout semble lent. Ce tableau est probablement la chose la plus utile que je puisse vous montrer sur la qualité. C'est le coût de la réparation d' un même défaut selon le moment où vous le trouvez. Au stade de l'idée, la fixation coûte une conversation. Au moment de la conception, cela coûte un redessin. Pendant la construction, cela coûte quelques retouches. Lors des tests, cela coûte un rapport de bogue. Une solution, un nouveau test et un délai. Et une fois qu'il est en ligne, tout cela coûte cher, en plus de l'incident, la charge de support et de l'érosion de la confiance du client à l'origine du problème. La courbe est abrupte, et c'est là tout l'argument économique en faveur de la qualité des bâtiments dès Donc, si la qualité est l'affaire de tous, précisons à qui appartient quoi ? Partager la responsabilité sans précisions, c'est ainsi que les choses sont souvent abandonnées. L'équipe possède trois choses. abord, la définition du terme « terminé », la norme convenue, s'appliquait à tous les éléments, pas seulement à ceux pour lesquels il restait du temps Deuxièmement, l'évaluation par les pairs. Rien ne se fonde uniquement sur le jugement d'une personne, et troisièmement, le fait de pouvoir dire que ce n'est pas prêt sans que cela leur coûte quoi que ce soit soulève des inquiétudes pouvoir dire que ce n'est pas prêt sans que cela leur coûte quoi que ce soit Tu possèdes trois choses différentes. Tout d'abord, le fait de protéger le temps, de fournir un travail de qualité permet d'obtenir une réelle capacité au cours du sprint, et non ce qui reste à la fin. Ensuite, il est tentant de ne pas conserver la norme , en particulier lorsqu'une date limite est fixée, car c'est le seul moment où votre norme est réellement testée Et troisièmement, faire en sorte que les mauvaises nouvelles circulent rapidement et ne coûtent la tête à personne. Si votre équipe vous cache des problèmes, vous les découvrirez au pire moment possible. Ainsi, la qualité est intégrée plutôt que testée, et le coût de la détection d'un défaut augmente fortement au fur et à mesure que vous le laissez, et tout le monde possède une pièce spécifique Merci de m'avoir rejoint dans cette leçon. Dans le prochain article, nous aborderons la question de la dette technique expliquée sans aucune ligne de code. Je t'y verrai. 20. Une dette technique expliquée pour les non-développeurs: Bon retour. Dans cette leçon, nous allons parler de la dette technique, et je vais l'expliquer sans aucun code, car il n'est pas nécessaire d'être développeur pour bien gérer la dette technique. Vous devez cependant le comprendre, car c'est l'une des principales raisons pour lesquelles une équipe qui était rapide devient lente, et c'est aussi l'une des choses les plus difficiles à expliquer à la hausse. Commençons donc. Commençons par la définition. La dette technique est le coût d'un raccourci pris aujourd'hui. Vous obtenez la vitesse maintenant et vous payez intérêts sur chaque sprint par la suite. La métaphore est financière et elle est plutôt bonne. Il comporte deux parties. Tout d'abord, il y a la dette elle-même, le code embrouillé, le test manquant, la solution de contournement que vous avez laissée en place Ensuite, et surtout, il y a l'intérêt. Chaque changement futur dans ce domaine prend donc un peu plus de temps qu'il ne le devrait. Et c'est ce qui manque aux gens. Le raccourci n'est pas un coût unique que vous absorbez et oubliez. Il s'agit désormais d'une petite taxe sur tout ce que vous ferez dans ce domaine. Et cette métaphore a une limite qu'il vaut la peine de connaître. Contrairement à un prêt réel, personne ne vous envoie de relevé. Aucun rappel mensuel ne vous indique le montant que vous devez, c'est exactement pourquoi dette technique s'accumule inaperçue Maintenant, voici ce que les gens se trompent à propos de la dette technique, et c'est important si vous voulez avoir une conversation sensée et honnête avec votre équipe. L'endettement n'est pas le problème. La dette non gérée l'est. Chaque produit réel est porteur d'une sorte de dette technique. Une base de code qui n'en possède aucune est généralement une base de code à partir de laquelle personne n'a expédié quoi que ce soit. L'objectif n'est donc jamais nul. Les deux questions qui comptent vraiment sont les avez-vous choisi cette dette délibérément et êtes-vous en train de la rembourser ? Si vous répondez correctement à ces deux questions, endettement est simplement une décision de financement, ce qui est parfaitement respectable pour une équipe. utile de savoir que les dettes se présentent sous différentes formes, car elles méritent des réactions vraiment différentes. Alors laisse-moi t'en donner trois. Le premier est l'endettement délibéré. C'est un raccourci pris sciemment pour atteindre une date limite. Nous allons le faire rapidement maintenant et nous reviendrons après le lancement. Cela ressemble à un compromis délibéré. Et c'en est un, à condition que quelqu'un l'ait réellement noté. La bonne réponse consiste simplement à planifier le remboursement. Le deuxième est l'endettement accidentel. C'est le code qui était parfaitement raisonnable lorsqu'il a été écrit. Ensuite, l'équipe a appris une meilleure façon de procéder. Personne n'a rien fait de mal. C'est exactement ce à quoi ressemble l'apprentissage dans une base de code. Et la bonne réponse est de refactoriser au fur et à mesure que vous traversez, en nettoyant de toute façon la zone la prochaine fois que vous y travaillerez Et troisièmement, il y a la décadence. Rien n'a changé dans votre code, mais le monde a bougé. Par exemple, une bibliothèque n' est plus prise en charge, une version de plate-forme est arrivée à expiration, une dépendance a cessé d'être maintenue. Maintenant, cela ressemble à une pourriture lente que personne ne remarque vraiment avant qu' il ne soit trop tard et que quelque chose ne se brise. La bonne réponse à cette situation est de le budgétiser régulièrement, car il arrive vous touchiez le code ou non. Maintenant, vous ne verrez probablement pas directement la dette. Ce que vous verrez, ce sont les symptômes, et les voici à peu près dans l'ordre dans lequel ils ont tendance à apparaître. Tout d'abord, les estimations commencent à revenir étrangement à des niveaux élevés. Quelqu'un dit que cela prendra plus de temps que vous ne le pensez pour un changement qui semble banal, et il a raison, car il peut voir le désordre et vous ne le pouvez pas, la même partie du produit ne cesse de se casser Lorsqu'une partie génère une part suspecte de l'ensemble de vos bogues, ce n'est pas de la malchance. C'est un signal. Troisièmement, les gens commencent à l'éviter. Il y a une partie d'un système que tout le monde apprécie discrètement et que le travail est conçu de manière à ne pas s'en mêler. s'agit d'un symptôme à un stade très avancé, et il est assez grave. Enfin, les nouvelles personnes mettent des mois à devenir productives, car le système défie toute explication et seule une véritable documentation se trouve dans la tête de quelqu'un Si vous les entendez, vous n'avez pas problème de motivation ni de problème d'estimation. Vous avez un problème d'endettement, et cela ne fera qu' empirer jusqu'à ce que quelqu'un finance le remboursement. Alors, comment le gérer sans en faire une croisade Il existe cinq habitudes, et aucune n'est particulièrement héroïque. Le premier est de conserver une liste visible. dette que personne n'a amortie est une dette que personne ne pourra jamais régler parce qu'elle ne peut rivaliser avec un travail rémunéré pour attirer l'attention. Ensuite, une capacité de réserve à chaque sprint , environ un dixième, est un point de départ raisonnable. Le chiffre exact importe bien moins que le fait qu'il soit protégé et qu'il ne soit pas perquisitionné dès qu'une date limite apparaît Ensuite, remboursez là où vous travaillez déjà. Le remboursement de la dette effectué dans le cadre d'une livraison normale est durable. nettoyage distinct de trois mois est un projet qui est annulé au cours du deuxième mois Quatrièmement, attachez-le à la livraison. Ne demandez pas de temps pour réduire votre dette technique, car cela ressemble un peu à du ménage Supposons que ce remboursement accélère la prochaine fonctionnalité de deux semaines et nommez-la. Même travail, mais avec une conversation complètement différente avec les personnes qui le financent. Enfin, ne le négociez jamais à zéro pendant plus d'un sprint ou deux. Ne pas rembourser une seule fois est une décision. L'ignorer à chaque fois est une trajectoire, et tous les membres de l'équipe peuvent déjà voir où elle s'arrête L'endettement est donc le coût d'un raccourci. L'intérêt est ce qui fait réellement mal, et l'objectif est délibéré. Gérez vos dettes plutôt que rien. Merci de m'avoir rejoint dans cette leçon. Dans le prochain chapitre, nous examinerons la gestion des risques sans produire un document que personne ne lit. Je t'y verrai. 21. Gestion des risques sans registre des risques: Bon retour. Dans cette leçon, nous allons gérer les risques, et nous allons le faire sans avoir recours à un registre des risques traditionnel. Maintenant, je dois faire attention , car je ne suis pas contre le fait de noter les risques en soi. Je suis juste contre le rituel qui l'entoure habituellement. À la fin de cette leçon, vous aurez une approche plus légère qui modifie réellement les décisions, ce qui est la seule raison d'être de la gestion des risques. Commençons donc par expliquer pourquoi le registre classique échoue si souvent, et ce n'est pas le document lui-même, mais ce qui se passe autour de lui. Tout d'abord, il est écrit une fois et n'est jamais rouvert. Rempli au moment du lancement pour satisfaire à la fin du processus, puis il reste dans le dossier pendant que les risques réels évoluent. Deuxièmement, il n'appartient à personne. Il y a une colonne marquée propriétaire contenant le nom d' une équipe ou d'un service, ce qui signifie qu' aucun être humain n'y pense. Et puis finalement, tout devient insignifiant Donc tout est orange, donc rien n'attire l'attention. Vous n'avez rien trié et priorités, alors voyons plutôt ce qui fonctionne. Les éléments qui reflètent ces échecs. abord, une courte liste vivante, cinq risques que vous pourriez citer de mémoire parce qu'une liste vous ne vous souvenez pas est une liste que vous ne gérez pas Ensuite, un nom de personne pour chacun d'entre eux, un véritable humain qui y pense. Et troisièmement, examinez-le ouvertement dans le cadre planification, où les décisions sont réellement prises , plutôt que lors d'une réunion de gouvernance où il est simplement rendu compte. Voici l'outil de tri et cela prend environ 30 secondes par risque. Deux questions : quelle est la probabilité et quelle serait la gravité de cette situation ? Si vous tracez ces deux cartes l'une contre autre, vous obtiendrez une grille. Maintenant, la probabilité augmente et l'impact se répercute sur le bas, où le risque apparaît et vous indique ce qu'il faut en faire. Si c'est en haut à droite, si c'est probable et grave, vous devriez agir maintenant et aujourd'hui avant de faire quoi que ce soit d'autre. En bas à gauche, c'est peu probable et modéré. Vous pouvez l'ignorer sincèrement et arrêter d'y prêter attention. La bande médiane que vous surveillez n' a pas pour valeur la grille elle-même. C'est la comparaison forcée. Et une fois que les risques se côtoient, il devient évident que vous vous inquiétez du mauvais point, une conversation qu' une liste figurant dans un document ne pourra jamais démarrer. Désormais, le test qui permet de distinguer la gestion réelle des risques de la gestion théâtrale, un risque écrit n'est pas un risque géré. Voici donc comment l'appliquer. Alors, examinez votre liste et demandez pour chaque article quoi notre plan est différent pour cette raison. Si la réponse honnête est « rien », alors vous n'avez pas évité une surprise. Vous en avez documenté un à l'avance. Et quand il arrivera, vous aurez l'expérience singulièrement inutile de le trouver sur une liste que vous avez écrite il y a trois mois et à laquelle vous n'avez rien fait Cela nous amène donc aux réponses. Chaque risque que vous maintenez sur la liste est classé parmi quatre, sinon il n'est pas géré. Laissez-moi les examiner dans l'ordre dans lequel ils modifient votre plan. Tout d'abord, évitez-le. Modifiez le plan afin que le risque ne se produise tout simplement pas. Si l'intégration d'un tiers représente votre plus grand danger, ne pas en dépendre élimine totalement le risque. C'est donc le coup le plus fort, et le plus souvent oublié. Ensuite, il s'agit de le réduire, rendre moins susceptible de se produire ou de le rendre moins douloureux s' il se produit. Maintenant, c'est ce que fait Spike, un fournisseur de remplacement ou un déploiement en phase qui limite le rayon d'explosion Troisièmement, transférez-le, transférez le risque à celui qui est le mieux placé pour le supporter, c'est-à-dire ce qu'est une assurance et ce qu'est un contrat avec un fournisseur assorti de pénalités. Et enfin, accepte-le. Décider ouvertement de vivre avec et de le dire à haute voix est une réponse légitime et souvent la bonne, mais elle doit être dite à haute voix et acceptée, car l'acceptation silencieuse n'est qu'une mais elle doit être dite à haute voix et acceptée, car simple négligence accompagnée de bonnes manières Alors, enfin, où se situe réellement tout cela ? La réponse se trouve dans les réunions que vous organisez déjà, ce qui vous permet éviter complètement le processus de gestion des risques distinct. Tout d'abord, lors de la planification, avant de vous lancer dans le sprint, demandez-vous ce qui pourrait y mettre fin. C'est l'identification des risques, et cela prend environ 2 minutes. Ensuite, dans le combat quotidien, le bloqueur d' aujourd'hui est simplement le risque d' hier qui se présente aujourd'hui bloqueurs sont des risques qui se sont réalisés, alors écoutez-les de cette façon Le troisième est dans la révision. Regardez laquelle de vos hypothèses la démo vient de se révéler fausse car il s'agit d'informations gratuites sur d'autres points sur lesquels vous pourriez vous tromper. Enfin, dans la rétrospective, demandez-vous quel risque vous avez vu venir et pour lequel vous n'avez rien fait. C'est la question qui, au fil du temps, améliorera votre jugement le plus rapidement et le plus à l'aise. Désolé, c'est la question la plus inconfortable à poser Donc, une courte liste évolutive, une personne pour chaque risque, une grille pour les trier, et l'une des quatre réponses qui change réellement le plan. Aucun rituel distinct n'est requis. Merci de m'avoir rejoint dans cette leçon. Dans le prochain article, nous examinerons pointes et les prototypes manière de déjouer les inconnues avant qu'elles ne vous attaquent en premier. Je t'y verrai. 22. Avec vos prototypes, et éliminer les risques des inconnu.: Bon retour. Dans cette leçon, nous allons aborder les inconnues, les parties de votre projet où personne ne sait vraiment à quel point cela va être difficile Nous aborderons les trois outils qui sont constamment confondus , comment exécuter correctement l'un d'entre eux et comment déterminer quelles inconnues méritent d'être utilisées Allons-y. Voici donc le piège. Les équipes évaluent les inconnues au lieu de les étudier. Quelqu'un demande combien prendra la nouvelle intégration des paiements, mais personne ne le sait vraiment. Au lieu de le dire, l'équipe produit un chiffre et un chiffre sûr associé à une véritable inconnue est une fiction avec un point décimal Cela entre dans un plan, le plan est engagé, puis trois semaines plus tard, tout le monde est soudainement surpris par quelque chose qui était tout à fait connu au départ Il y a donc deux manières de répondre à un inconnu. L'instinct consiste à deviner s'engager et à espérer que la supposition soit vraie, mais la discipline consiste à passer un peu de temps acheter les informations manquantes et à le faire d'abord. C'est donc le but de cette leçon. Il existe donc trois outils, et ils sont vraiment constamment embrouillés Alors permettez-moi d'être précis. Ils répondent à trois questions différentes. Tout d'abord, une pointe. La question est de savoir si nous pouvons le faire et comment ? Le résultat est une réponse et généralement un code jetable, et le délai est strictement d'un jour ou deux Ensuite, un prototype. La question est totalement différente. Est-ce que les gens le comprendront et le voudront-ils ? Le résultat est une chose à laquelle l'utilisateur peut réellement réagir, et cela peut être un écran cliquable sans rien derrière lui. Par exemple, cela prend des jours et c'est intentionnel, car le vernis invite à des commentaires sur le vernis Troisièmement, une preuve de concept. La question est de savoir si l'approche fonctionne. Le résultat est une démonstration précise et efficace de la partie risquée et rien d'autre. Le délai indiqué ici doit être court et répondre exactement à une question. La distinction la plus importante, c'est qu' un pic vise une incertitude technique. Un prototype vise une incertitude humaine. Atteindre la mauvaise personne ici signifie que vous passerez une semaine à répondre à une question que personne ne vous posait. Faisons donc un pic correctement, car un pic illimité n'est qu'une recherche non gérée un pic illimité n'est qu'une recherche non Il y a donc quatre étapes. Écrivez d'abord la question en une phrase. Si vous ne pouvez pas l'écrire, c'est que vous n'êtes pas prêt à commencer, c'est en soi une information utile. Je n'enquête pas sur le fournisseur de paiement, mais pouvons-nous effectuer un paiement en moins de 3 secondes en utilisant son interface standard ? Ensuite, définissez une limite de temps maximale de deux jours. L'horloge est ici toute la discipline , car sans elle, une pointe devient discrètement le projet lui-même. Troisièmement, convenez à l'avance de ce que signifie la réponse, déterminez quelles preuves régleront la question afin de ne pas vous fier aux sentiments de quelqu'un jeudi après-midi. Enfin, faites un rapport et rangez le code. Le résultat d'un pic est la réponse, pas les builds. La dernière étape mérite son heure car c'est celle qui tourne le plus souvent mal. Une pointe ne s'expédie pas, je réponds à une question. Le code Spike est écrit rapidement sans tests ni gestion des erreurs pour répondre à une question. Dès que quelqu'un dit que cela fonctionne, il suffit de le ranger. Vous avez pris votre expérience rapide et délibérément jetable et en avez fait la base d'un produit. Vous avez remplacé un petit risque par un risque important, et vous l' avez fait au moment précis où tout le monde s'est senti soulagé Et écrivez-le correctement avec ce que vous avez appris. Alors, quand est-ce que ça vaut le coup ? Parce qu'on ne peut pas tout piéger et qu'une équipe qui enquête sur chaque inconnu n'arrive jamais. Il y a quatre étapes à suivre pour prendre une décision. Tout d'abord, repérez-le, nommez ce que vous ne connaissez vraiment pas. Ensuite, évaluez-le, demandez-lui à quel point il serait grave de se tromper. Troisièmement, augmentez le ton, mais seulement si la réponse à la deuxième question est mauvaise, décidez enfin en utilisant ce que vous avez appris. Le filtre ici est la combinaison des deux facteurs d' incertitude et de coût. Découvrez les inconnues qui sont à la fois vraiment incertaines et coûteuses à obtenir technologie peu familière un délai réel mérite deux jours d'investigation. Ce que vous avez fait de nombreuses fois et que vous n' aimez tout simplement pas n'est pas une inconnue. C'est juste une corvée. Et aucune enquête ne pourra rendre cette corvée plus agréable donc des pics pour les inconnues techniques, des prototypes pour les humains, une limite de temps difficile dans les deux et un filtre qui vous empêche Merci de m'avoir rejoint dans cette leçon. Dans le suivant. C'est à votre tour d'identifier et planifier trois risques réels dans le cadre de votre propre projet. Je t'y verrai. 23. Exercice pratique : identifier et planifier trois risques: Bon retour. Il s'agit d'une leçon pratique, et nous allons identifier trois risques réels liés à votre propre projet, et nous allons planifier ce que vous allez réellement faire pour chaque risque. Je vais vous montrer le mien à l'écran dans Notion, puis vous pourrez faire une pause et créer le vôtre. Aujourd'hui, tout fonctionne avec le forfait gratuit de Motion, sans ajout requis. Voici l'exercice en quatre étapes. La première consiste à dresser la liste de vos risques, à recenser tous les risques auxquels vous pouvez penser et à les mettre en page sans les juger pour l'instant. Ensuite, il faut les trier en fonction de la probabilité et de l'impact. troisième consiste à choisir une réponse pour chacune d'entre elles, soit à éviter, soit à réduire, soit à transférer , soit à accepter, puis attribuer un propriétaire et à l'attribuer par son nom. Donc, deux choses à faire avant de commencer. Faites-le avec votre équipe plutôt que seul, car ils peuvent voir des risques que vous ne pouvez pas voir structurellement , en particulier les risques techniques. Et visez au moins trois risques. Trois risques sur lesquels vous pouvez réellement agir valent bien plus que 20 que vous vous contentez d'énumérer. Soyez également concret. Le risque de livraison est une catégorie et non un risque en soi. Alors, nommez ce qui pourrait réellement arriver. Permettez-moi de trier trois exemples de risques afin que vous puissiez voir comment le placement influence la décision. Le premier est le fluage de la lunette. C'est très probable parce que c'est toujours le cas et que son impact est modéré. Cela le place au centre de la fourchette Act Now et la solution consiste à le réduire. Acceptez une modification dans le cadre d'un processus dès maintenant avant qu'elle ne soit nécessaire. Deuxièmement, un retard du fournisseur de paiement. Il est modérément probable et aura un impact élevé s'il atterrit, car rien n'est expédié sans lui. C'est le milieu droit, agissez également maintenant, et la réponse sensée est de le réduire en commençant l'intégration tôt et en prévoyant une solution de repli Et troisièmement, une personne clé s'en va. Cela est vraiment peu probable dans les prochains mois, mais cela aura un impact important car une grande partie des connaissances leur appartiennent. C'est donc en bas à droite, alors surveillez-le et réduisez-le en diffusant doucement ces connaissances au sein de l'équipe. Remarquez maintenant que les deux mêmes questions ont donné un niveau d'urgence différent à chacune de ces trois donné un niveau d'urgence différent questions. Et rien de tout cela n'est venu du fait d'une dispute à ce sujet. Voyons donc comment l' écrire dans Notion. Vous n'avez besoin que d'une petite table sur le plan gratuit. Quatre colonnes suffisent. Peut-être que vous pouvez, peut-être que vous voudrez en utiliser cinq ou six. Mais les quatre colonnes sont suffisantes, vous devriez inscrire le risque comme une chose spécifique qui pourrait réellement se produire. Probabilité et impact, la réponse, qui serait d'éviter, de réduire, transférer ou d'accepter, alors choisissez l'une d'entre elles. Et le nom du propriétaire, plus la date à laquelle vous allez l'examiner ensuite. Vous souhaiterez peut-être les séparer en deux colonnes distinctes. Et comme mentionné précédemment, tout est inclus dans le forfait gratuit de Notion. Pas besoin d' abonnements ou de modules complémentaires. Passons donc à mon centre de projets EdTech. J'ai ajouté ici une page intitulée Project Risks. Et quand on y va, on a le titre, et on a un tableau. Maintenant, j'ai en fait inclus six colonnes ici. Je vais vous montrer exactement pourquoi dans une minute. Nous avons donc d'abord la colonne des risques. Nous avons la colonne de probabilité, la colonne d'impact, la colonne de réponse, le propriétaire et l'avis. J'ai donc le premier risque. La portée du tableau de bord parent ne cesse de croître. La probabilité est élevée, l'impact est moyen. La réponse est de réduire, le propriétaire est Pria et l'évaluation se fera lors de la planification du prochain sprint Le deuxième risque, c'est que l'intégration des fournisseurs de services de paiement dépasse notre date de lancement La probabilité que cela se produise est moyenne. L'impact a été jugé élevé. La solution ici est de le réduire. Le propriétaire est Sam, et l'évaluation aura lieu dans deux semaines. Enfin, le troisième risque est qu' Alex soit la seule personne à comprendre le service de journalisation. La probabilité que quelqu'un parte est donc faible, mais l'impact est élevé. Et encore une fois, la réponse est de réduire le propriétaire de cela, c'est moi. Maintenant, je suis ici, c'est-à-dire le chef de projet, car la gestion des risques, c'est votre travail. Et dans certains cas , c'est vous qui devrez gérer le plan d' urgence ou le risque, la façon dont vous le gérez Quoi qu'il en soit, c'est à la fin du mois que cela sera revu. Donc, un simple tableau des risques du projet. Vous pourriez peut-être faire développer cette page au fur et à mesure de l'avancement de votre projet. Peut-être que vous pourriez avoir des risques mois par mois ou trimestre par trimestre. Mais tu devrais avoir un endroit où tu conserveras tous tes risques. En fait, dans les entretiens réalisés selon ma propre expérience, il s'agit d'un domaine typique de la gestion de projet qui fait l'objet d'une question lors d'un entretien. entretien, il est donc très courant de savoir comment vous gérez les risques, comment vous les et ce que vous faites pour les gérer. C'est donc une partie très, très importante de la notion, la documentation. Maintenant, vous pouvez suspendre une vidéo et créer la vôtre. Lorsque vous aurez terminé, vous devriez vérifier que votre travail correspond à ces signes. Donc, les bons signes d'abord, c'est que chaque risque est suffisamment spécifique pour que vous puissiez le décrire à un collègue en une phrase. Ensuite, quelque chose dans votre plan a réellement changé à la suite de cet exercice, et les propriétaires nommés sont des individus plutôt que des équipes. Maintenant, pour ce qui est des signes avant-coureurs, si tout s'est révélé moyen, que vous n'avez rien réglé, alors forcez-vous à les classer les uns par rapport aux autres. Si chaque réponse est acceptée, il s'agit généralement d'une acceptation utilisée pour éviter de travailler. Alors regardez à nouveau les deux premiers. Et s'il n'y a pas de date de révision, votre liste est déjà périmée car risques changent au fur et à mesure que le projet avance. Bravo. Vous pouvez désormais intégrer la qualité plutôt que de l'inspecter, vous pouvez parler de dette technique en termes compris par l'entreprise et vous pouvez gérer les risques sans un registre que personne ne lit, et vous pouvez même attaquer délibérément vos inconnues Merci de m'avoir rejoint dans cette section. Dans la section suivante, nous examinerons amélioration continue et la manière de constituer une équipe qui ne cesse de s' améliorer sans que vous ayez à suivre chaque étape. Je t'y verrai. 24. Kaizen : Une amélioration petite, quotidienne et délibérée: Bon retour. Dans cette leçon, nous allons examiner le Kaizen, qui est la pratique d'une petite amélioration continue et délibérée C'est le moteur qui sous-tend tout le reste de cette section, et c'est ce qui fait la différence entre une équipe qui s'améliore régulièrement et une équipe qui vieillit régulièrement. Alors démontons-le. Voici donc le principe, non pas un grand pas, mais 1 000 petits pas. Kaizen est un terme japonais qui signifie changer pour le mieux. Et dans la pratique, cela signifie une amélioration progressive continue apportée par les personnes effectuant le travail proprement dit Dans la plupart des organisations, l'instinct est le contraire. Attendez que les choses aillent suffisamment mal pour justifier une grande transformation. Puis changez tout d'un coup. Kaizen dit : améliorez-vous d' un petit cran cette semaine, puis recommencez. La boucle d'amélioration comporte quatre étapes, et elle ne cesse de tourner. Le premier est le préavis. Identifiez un point de friction spécifique dans votre façon de travailler, quelque chose de concret plutôt qu' un simple sentiment général d'insatisfaction Ensuite, essayez de changer une chose et de la rendre suffisamment petite pour pouvoir commencer dès aujourd'hui sans avoir besoin de la permission de quiconque. Le troisième est le chèque. Demandez-vous honnêtement si cela vous a vraiment aidé en utilisant des preuves concrètes plutôt qu' une vague impression que les choses vont mieux. Enfin, gardez-le ou déposez-le, adoptez-le correctement dans votre façon de travailler ou jetez-le et passez-le à autre chose sans regret Cette quatrième étape est celle que certaines équipes ignorent, et c'est pourquoi tant d'efforts d'amélioration se transforment en un cimetière de pratiques à moitié adoptées que personne ne suit vraiment ni n' abandonne Maintenant, pourquoi insister sur le petit ? Parce que les petits changements s'aggravent comme les grands changements le font rarement. Pensez donc à l'arithmétique. Un ajustement dans Sprint One est presque invisible, mais dans Sprint 4, vous en avez quatre cumulés Avec Sprint 12, l'équipe travaille à un rythme sensiblement différent Et un an plus tard, vous avez une équipe vraiment différente sans jamais avoir effectué une seule transformation. Il existe également un argument de risque. Une transformation de grande envergure est un pari, elle coûte cher, elle est perturbatrice et elle risque de ne pas fonctionner. Cependant, un petit changement chaque sprint renforce la certitude, car chaque étape individuelle coûte suffisamment cher pour que vous ne coutiez presque rien si vous vous trompez Il vaut donc la peine d'être clair sur ce qu'est réellement Kaizen et ce qu'il n'est pas, car le mot est beaucoup emprunté Donc, tout d'abord, le Kaizen est le travail et la responsabilité de chacun, en particulier le travail des personnes qui font le travail, car ce sont elles qui peuvent voir les frictions qui peuvent être invisibles d'en haut Ensuite, il est suffisamment petit pour être essayé sans demander la permission. Il est continu, il n'a donc jamais de date de fin, et il est fondé sur des preuves, ce qui vous permet de vérifier si le changement a aidé ou non. Qu'est-ce qu'un programme de transformation dirigé par un consultant et qu'est-ce qu'il ne l'est pas ? Il ne s'agit pas d'un changement d'une telle ampleur qu'il nécessite une analyse de rentabilisation et la mise en place d'un groupe de pilotage. Il ne s'agit pas d'une initiative trimestrielle qui expire discrètement lorsque tout le monde est occupé. Très souvent, on n'a pas l' impression générale que les choses semblent un peu mieux maintenant, ce qui n'est pas vraiment une mesure. Cela ressemble plus à de l'optimisme. Alors, comment commencez-vous cette semaine ? Délibérément et sans ambition, il y a quatre étapes. Posez d'abord une question très précise à l'équipe. Non, comment pourrions-nous nous améliorer, ce qui produit le silence et est trop général, mais plutôt ce qui vous fait perdre votre temps chaque semaine. Maintenant, il y aura des réponses à cette question , car tout le monde en a une à donner. Ensuite, choisissez le plus petit. Résistez à l'envie de vous attaquer directement problème le plus important, car la première étape consiste à prouver que la boucle fonctionne, pas simplement à régler le problème le plus important en premier. Troisièmement, changez-le pour un sprint et convenez à l'avance de ce qui pourrait être le mieux. Enfin, vérifiez honnêtement au prochain rétro, conservez-le, ajustez-le ou supprimez-le, puis relancez cette boucle. C'est toute la pratique du Kaizen. Si petit, quotidien, délibéré et vérifié plutôt que supposé. Merci de m'avoir rejoint dans cette leçon. Dans le prochain article, nous examinerons la culture qui rend tout cela possible et comment constituer une équipe qui apprend plutôt que de se cacher. Je te verrai dans le prochain. 25. : créer une culture d'apprentissage au sein de votre équipe.: Bon retour. Dans cette leçon, nous allons créer une culture de l'apprentissage, c'est-à-dire l' environnement dans lequel toutes les autres pratiques d'amélioration fonctionnent réellement. Je vais être concret, car parler de culture peut vite devenir vague. Nous allons donc examiner les phrases spécifiques qui nuisent à cette culture, les réponses spécifiques qui la renforcent et les habitudes qui la feront perdurer. Commençons par la fondation qui a un nom, la sécurité psychologique. C'est la conviction partagée que s'exprimer ne sera pas puni. Et je tiens à être précis ici parce que c'est largement mal compris Il ne s'agit pas de confort, et il ne s'agit certainement pas sorte que tout le monde soit gentil les uns envers les autres. C'est la liberté de dire ce qui est gênant. Je pense que le plan est mauvais, ou j'ai détruit le bâtiment, ou je ne comprends pas ce que nous faisons sans cela vous coûte cher sur le plan social ou professionnel Ainsi, les problèmes apparaissent alors qu' ils sont encore minimes et peu coûteux à résoudre. Mais sans cela, les problèmes surgissent au pire moment. Parce que tout le monde était au courant mais personne n'a rien dit. Permettez-moi donc de vous donner quelques phrases qui tuent discrètement cette culture de l'apprentissage. Ce sont des choses bien intentionnées que les dirigeants disent tout le temps. La première est : comment est-ce que personne n'a découvert cela ? Cela ressemble à de la curiosité, mais en réalité, on entend dire que quelqu'un est sur le point d'être blâmé, et il vaut mieux que ce ne soit pas moi. Toute la salle commence tranquillement à préparer une défense plutôt que de réfléchir à la vraie cause. Ensuite, je ne veux pas d'excuses. Je veux des solutions. Cela semble décisif, et cela figure peut-être sur une affiche quelque part, mais ce que cela enseigne aux gens, c'est de cacher les problèmes qu' ils ne peuvent pas encore résoudre, ce qui signifie que vous n'entendez parler que de ceux qui sont encore gérables et jamais ceux qui échappent à tout le monde Donc deux autres méritent d'être surveillés, nous en avons déjà fait l'expérience. enseigne aux gens que le fait de demander à nouveau est un signe de faiblesse, Cela enseigne aux gens que le fait de demander à nouveau est un signe de faiblesse, et qui l'a approuvé, transforme une discussion technique en une recherche de nom. les dit une fois par semaine, on les oublie, mais on les répète habituellement, et pour être honnête avec vous, cela devient une culture, et les gens apprennent exactement ce que et les gens apprennent exactement ce que cela coûte Voici donc le changement qui annule tout cela. Demandez ce qui s'est passé, pas qui l'a fait. blâme explique qu'un événement veut et satisfait l'envie d' avoir quelqu'un responsable Comprendre le système permet d'éviter les 20 prochains événements, et le test pratique est simple. En cas de problème, remarquez si votre première question contient le mot « qui ». Si c'est le cas, remplacez-le à chaque fois jusqu'à ce que le remplacement soit automatique. Permettez-moi de vous montrer les deux réponses côte à côte, car le même incident produit deux avenirs totalement différents. La réponse du blâme est la suivante. Tout d'abord, qui l'a fait ? Ensuite, ajoutez une règle, généralement un nouvel élément de liste de contrôle que personne ne lira dans un an. Et troisièmement, passez à autre chose rapidement car l'inconfort s'est dissipé. Le problème est que la fin de l'inconfort est aussi la fin de l'apprentissage. La réponse d'apprentissage est différente. abord, demandez-vous comment il est possible qu' cela soit facile et difficile à faire, ensuite, corriger les conditions pour qu' plus difficile de refaire la même erreur pour quiconque. Et troisièmement, partagez-le ouvertement. échec d'une équipe devient donc leçon de tous les autres plutôt que l'embarras personnel d' une seule personne Alors enfin, comment pouvez-vous réellement le construire ? Vous ne le faites pas en l'annonçant. La culture se construit par la répétition, et voici ce qu'il faut répéter. Commencez par commencer et, souvent, nommez vos propres erreurs à haute voix avant de vous attendre à ce que quelqu'un d'autre le fasse. J'ai donc mal fixé ce délai, et cela nous a coûté deux jours. Rien de ce que vous direz au sujet de la sécurité ne l' emportera sur ce que les gens vous verront faire avec vos propres erreurs Deuxièmement, récompensez le messager. Quand quelqu'un vous annonce une mauvaise nouvelle, remerciez-le visiblement à chaque fois, surtout lorsque la nouvelle est vraiment gênante Les gens surveillent ce qui arrive à cette personne bien plus près qu'ils n' écoutent vos valeurs. La troisième est l'autopsie irréprochable du rhum. Examinez ce qui s'est passé sans nommer qui jusqu'à ce que cela devienne une habitude plutôt qu'un événement. Enfin, protégez le temps d'apprentissage. Le temps consacré à la lecture, à l'expérimentation et au partage est une question de capacité, et non de marge, et c'est la première chose qui tend à être réduite à l'approche d'une date limite. Le défendre est un acte de leadership. Donc, la sécurité psychologique est le fondement et le mot qui a permis de vous débarrasser de votre première question et petite habitude répétée plutôt qu'une affiche de valeurs. Merci de m'avoir rejoint dans cette leçon. Dans le prochain article, nous verrons comment mesurer si votre équipe est réellement en bonne santé, et pas seulement productive. Je t'y verrai. 26. Mesurer la santé de l'équipe, et pas seulement ses résultats: Bon retour. Dans cette leçon, nous allons mesurer la santé de l'équipe. Les indicateurs de livraison vous indiquent ce qui est ressorti de l'équipe. Ils ne vous disent presque rien sur la capacité de l'équipe à continuer à le produire. Et c'est cette deuxième question qui décidera de vos six prochains mois. Voyons donc comment répondre à cette question. Voici l'angle mort. L'équipe peut atteindre toutes les dates et toujours échouer. Les indicateurs de sortie sont rétrospectifs. Ils décrivent ce qui a été livré. Ils ne disent rien quant à savoir si les personnes qui les dispensent apprennent réellement en toute confiance, suivent rythme durable ou sont sur le point de démissionner L'équipe peut respecter tous ses engagements jusqu'à la semaine où deux personnes partent. Et vu de l'extérieur, cela semble être un problème soudain. Cela ne l'a jamais été. Voici donc cinq dimensions qui méritent d'être surveillées. Ensemble, ils peuvent vous donner un aperçu de la performance réelle de l'équipe. Le premier est la sécurité psychologique. Les gens peuvent-ils s'exprimer sans que cela leur coûte cher ? Deuxièmement, il y a la clarté de l'objectif. L'équipe sait-elle pourquoi ce travail est important et pour qui , troisièmement, un rythme durable L'équipe pourrait-elle travailler à ce rythme pendant encore un an ? Quatrièmement, il y a l'apprentissage et la croissance. Est-ce que quelqu'un s' améliore dans un domaine ? Et le cinquième est la confiance dans le processus. L'équipe pense-t-elle que votre façon de travailler est réellement utile ou est-ce qu'elle se contente de la supporter ? Il y a deux règles pour cela. C'est l'équipe qui marque, pas vous, car votre vision de la santé de l'équipe est systématiquement la plus optimiste. Et le schéma compte bien plus que n'importe quel chiffre. Ainsi, dans l'exemple à l'écran, sécurité et la clarté sont fortes alors que le rythme est tendu et que l'apprentissage est faible . Il s'agit d'une histoire très spécifique et réalisable Cette équipe est bien dirigée et appréciée, et elle est trop dure pour s'agrandir. Trois façons de le découvrir, et chacune d'entre elles attrape quelque chose que les autres ratent. Il y a donc d'abord l'enquête. Cinq questions simples ont donc reçu une à cinq réponses à la même heure chaque mois. C'est bon pour repérer les tendances et pour entendre des voix sourdes qui ne veulent pas le dire à haute voix La condition essentielle ici est l'anonymat. Un sondage que les gens signent est un sondage que les gens géreront. Le second est le un contre un. Donc, une conversation privée régulière et tranquille. C'est la meilleure source de profondeur et de nuance, et il s'agit généralement de votre premier avertissement d'un problème. Mais cela dépendrait entièrement la confiance établie longtemps à l'avance. Ne vous attendez donc pas à une réponse franche le premier mois. Et le troisième, ce sont les signaux, ce que vous observez sans demander. C'est bon pour remarquer les changements au fur et à mesure qu'ils se produisent, mais cela peut facilement être mal Vérifiez donc ce que vous pensez voir avant d'agir en conséquence. En ce qui concerne ces signaux, examinons quelques points précis, car Read the Room n'est pas vraiment un conseil exploitable Donc, des signes sains d'abord. Les gens sont ouvertement en désaccord lors des réunions, puis s'engagent à prendre la décision. Les mauvaises nouvelles vous parviennent tôt et calmement. L'équipe règle les petits désagréments sans demander la permission de le faire, et les vacances sont prises complet sans culpabilité ni excuses Maintenant, voici les signes avant-coureurs. Les rétros deviennent de plus en plus courts et plus polis à chaque fois, ce qui signifie généralement que les gens ont conclu que l'honnêteté ne change rien On n'entend parler de problèmes qu'une fois qu'ils sont urgents. Les caméras s'éteignent, le silence s'installe et personne ne pose de questions Enfin, les démissions arrivent sans préavis, ce qui est presque toujours la fin d'un processus long et silencieux plutôt que d'une décision soudaine Voilà une routine pratique de 20 minutes, une fois par mois, en quatre étapes. Tout d'abord, il faut évaluer les cinq dimensions individuellement et anonymement de un à cinq Ensuite, montrez les résultats à l'équipe avant d'en discuter avec quelqu'un d'autre car ce seul choix peut déterminer si elle répondra honnêtement le mois prochain ou non. Troisièmement, nous ne discutons que de la dimension la plus faible car une seule est vraiment suffisante. Enfin, acceptez une modification et faites-en part lors de la prochaine vérification. Petit avertissement : si vous collectez ces informations et que rien ne change, vous aurez construit une machine très efficace pour enseigner à votre équipe que vous ne devez pas agir en fonction de ce qu'ils vous disent. Ne lancez donc pas le chèque tant que vous n'êtes pas prêt à en faire quelque chose. Cinq dimensions, qui sont toutes notées par l'équipe, trois manières de les compiler, et un changement a été appliqué chaque mois. Merci de m'avoir rejoint dans cette leçon. Dans le prochain article, nous examinerons le plus grand risque pour la santé, à savoir le burnout, et ce que vous pouvez réellement faire pour y remédier s'il survient au sein de votre équipe. Je t'y verrai. 27. Éviter l'épuisement professionnel tout en restant productif: Bon retour. Dans cette leçon, nous allons parler de l'épuisement professionnel, de ses causes réelles, causes réelles manière de reconnaître son développement et de ce que vous pouvez faire en tant que leader Maintenant, je veux être très prudente avec celui-ci car le burnout est un problème très grave et courant, et il est souvent considéré soit comme un échec personnel, soit problème qu'une application de bien-être peut résoudre Et en réalité, ce n'est ni l'un ni l'autre. Commençons donc par le rythme car Agile l'a toujours dit, et la plupart des équipes peuvent facilement l'ignorer. Il existe trois paramètres, et vous devez savoir dans lequel se trouve votre équipe. Le premier est le développement durable. L'équipe pourrait travailler à ce rythme indéfiniment tout en continuant à penser clairement. C'est la cible, et cela devrait être l'état normal. La deuxième est la tension, ce qui est bien, vraiment bien pour une courte période Cela devient dommageable si cela devient la semaine normale. Le troisième n'est pas durable. À ce stade, vous empruntez à la santé des gens, et la facture arrivera toujours, généralement sous forme de maladie, d'erreur ou de démission l'argument pratique, si vous en avez besoin d'un autre que l'argument humain, crunch fonctionne brièvement puis s'inverse doucement Vous obtenez plus d'heures et vous recevez moins de livraisons parce que les personnes fatiguées commettent des erreurs qui coûtent plus de temps que les heures supplémentaires nécessaires au départ. Qu'est-ce qui cause réellement le burnout ? Cela ne prend que quelques heures, c'est pourquoi rentrer chez soi plus tôt échoue souvent complètement en tant que conseil. Il y a quatre causes ici. Tout d'abord, il y a la surcharge prolongée, c'est-à-dire un surcroît de travail constant rapport au nombre d'heures dont on ne voit pas la fin. Remarquez le mot « durable », une quinzaine de jours difficiles n'est pas vraiment un burnout, une C'est du burn out. Deuxièmement, aucun contrôle ne se fait dire exactement quoi faire et comment le faire exactement sans avoir son mot à dire dans l'un ou l'autre cas. troisième est l'effort inutile, donc travailler sur des choses qui annulées, mises de côté ou ignorées, est corrosif alors que le dur labeur sur quelque chose d' important ne l'est tout simplement pas Et le quatrième est l'injustice. Certaines personnes portent visiblement la charge alors que d'autres ne le portent pas visiblement Alors regardez à nouveau cette liste et remarquez quelque chose d'important. Chacun d'entre eux est une propriété ou une défaillance du système, et c'est à vous de changer ce système en tant que chef de projet. Il est donc également utile de savoir comment progresse le burnout , car il arrive rarement soudainement Le premier est l'enthousiasme et les longues heures de travail. Cette étape est souvent louée, et elle est également confondue avec un engagement au lieu d'être reconnue comme l'avertissement qu'elle est. Deuxièmement, la fatigue que ce risque ne résout tout simplement pas. Le week-end cesse de fonctionner et les lundis commencent à ressembler à des vendredis Troisièmement, il y a le cynisme et le détachement, où la bienveillance devient une façon de moins se séparer devient une façon de faire face au fait d'avoir Vous l'entendrez peut-être, car peu importe ce que nous faisons de toute façon. Quelqu'un qui, dans le passé, argumentait passionnément à propos Et le quatrième est le retrait. Ils sont plus calmes lors des réunions. Ils sont absents des objets qu'ils utilisent pour conduire. Maintenant, la troisième étape, cynisme et le détachement, est celle que les gens oublient parce que cela peut parfois être perçu comme une mauvaise attitude, habitude ce n' Voici donc le point honnête , et c'est la raison pour laquelle bon nombre de ces initiatives de bien-être ne fonctionnent tout simplement pas. L'épuisement professionnel est un problème de charge de travail, pas un problème de résilience Ainsi, si votre équipe est en train de se noyer, entraînement à la résilience lui apprend à se noyer de manière plus stoïque Corbeilles de fruits, applications de méditation, ces webinaires sur le bien-être ne sont pas nécessairement une mauvaise chose, mais les proposer au lieu de changer un système non durable est au mieux une distraction, et votre équipe le considérera comme un tout Seule la modification du système change réellement le résultat. Alors, que pouvez-vous réellement faire en tant que leader ? Il est encourageant de constater que la plupart des leviers sont les vôtres plutôt que Et en voici cinq. Le premier est de planifier à un rythme que l'équipe pourrait maintenir pendant une année entière, non pendant quinze jours Ensuite, il faut mettre fin à chaque crise par une véritable reprise et le dire publiquement, car une crise sans reprise devient simplement la nouvelle Troisièmement, il s'agit de donner aux gens un réel contrôle sur la façon dont leur travail effectué, car l'autonomie est l'un des facteurs de protection les plus puissants qui soient. Quatrièmement, répartissez la charge, surveillez la personne qui porte discrètement l'équipe car ce sont généralement elles qui sont les dernières à se plaindre, mais les premières à se séparer. Enfin, prenez vos propres vacances comme il se doit, car sans cela, votre équipe ne copiera pas ce que vous faites et risque d'ignorer ce que vous dites. Alors oui, prenez vos vacances. L'équipe fera généralement ce que vous êtes un manager, pas un clinicien Si quelqu'un éprouve des difficultés, votre travail consiste à réduire la charge de travail et orienter vers un soutien professionnel, qu' il s'agisse de santé au travail, de votre programme d'aide aux employés ressources humaines ou même de son médecin. Ce n'est pas à vous de les diagnostiquer et ce n'est pas à vous de devenir leur thérapeute. Surveillez le rythme, corrigez le système plutôt que la personne, et sachez où s'arrête votre responsabilité . Merci de m'avoir rejoint. Dans la leçon suivante, c'est à votre tour et vous allez concevoir une boucle d'amélioration qui fonctionne toute seule. Je te verrai dans le prochain. 28. Exercice pratique : concevoir la boucle d'amélioration de votre équipe.: Bon retour. C'est une leçon pratique, c'est donc à vous de construire quelque chose. Nous allons concevoir la boucle d'amélioration de votre équipe, une petite routine répétitive qui permet à l'équipe de s' améliorer sans que vous ayez à piloter personnellement chaque étape. Je vais donc vous montrer la mienne, puis vous pourrez faire une pause et créer la vôtre. Tout cela fonctionne sur le plan gratuit de Notion dans le navigateur, sans aucun ajout requis. Voici donc l'exercice en quatre étapes. La première consiste à choisir un signal, décider ce qui vous indiquera que quelque chose doit être amélioré. Ensuite, si vous définissez un rythme, décidez à quelle fréquence vous le regardez. Le troisième est le nom et le propriétaire, sorte que la boucle appartient à une personne en particulier plutôt qu'à l'équipe. Enfin, bouclez la boucle, décidez où le résultat sera enregistré et examiné. Voici deux contraintes avant de commencer. Concevez une seule boucle, pas trois, car une seule boucle qui fonctionne vaut mieux que trois boucles ambitieuses Et puis, deuxièmement, il faut le garder petit et ennuyeux. Si votre boucle semble excitante, elle est probablement trop importante pour être maintenue après le deuxième mois. Alors laissez-moi vous renseigner afin que vous puissiez voir à quoi ressemble un vrai. Le premier est le préavis. Nos signaux sont le bilan de santé mensuel de l'équipe et les thèmes récurrents des rétrospectives. La deuxième est d'essayer. Un changement a donc été convenu au rétroviseur avec un propriétaire désigné. La troisième consiste à vérifier les commentaires au rétroviseur suivant, demandant clairement si cela vous a aidé ou non Enfin, que nous gardions ou abandonnions, soit nous l'adoptons dans notre façon de travailler soit nous le rejetons et nous le disons haut et fort Comme c'est banal. Et c'est là tout le problème. Il s'agit de quatre phrases. Cela ne prend presque pas de temps supplémentaire et surpassera toute initiative d'amélioration portant un nom et un logo Ensuite, choisissez votre rythme et adaptez la cadence au signal Tout d'abord, les rétroactions, chaque sprint appartenant à la personne qui a effectué l'action Ensuite, le bilan de santé mensuel de l'équipe , qui vous appartient. Et troisièmement, un examen trimestriel de l'amélioration réalisé par l'ensemble de l'équipe, lequel vous regardez en arrière et vous demandez ce qui a réellement changé. La chose la plus utile que vous puissiez faire avec ceux-ci est de les inscrire dans le calendrier en tant qu'événements récurrents. Un rythme gravé dans votre mémoire disparaît au cours d'un mois chargé, mais un rythme inscrit dans le calendrier survivra à ce mois chargé. Jetons donc un coup d' œil à la page dans Noon revenir à mon hub de projets ED en bas, j'ai ajouté une nouvelle page intitulée Improvement Loop. Et encore une fois, c'est une page assez ennuyeuse. Nous avons la boucle Titleimprovement. J'ai utilisé Heading Two ici et j'ai tapé le Loop, où vous avez les quatre étapes, avis sur un chèque mensuel et des thèmes rétro Essayez une modification, convenue au rétroviseur avec le propriétaire. Vérifiez votre avis au prochain rétro. Cela vous a-t-il aidé ? Et puis gardez ou déposez. Alors adoptez-le ou jetez-le. Ensuite, nous avons notre rythme. J'ai mis le rythme en gras ici. Ainsi, à chaque sprint, nous examinons la rétroaction. Chaque mois, nous effectuons le bilan de santé de l'équipe, puis tous les trimestres, nous examinons le journal des améliorations. Et ci-dessous, j'ai le journal des améliorations, encore une fois, avec un titre deux, avec un simple tableau à trois colonnes, le changement de date que nous avons essayé, puis ce qui s'est passé. Donc, ici, j'ai ajouté soit conservé, soit supprimé, et puis la raison pour laquelle. En bas, j'ai le propriétaire de la boucle et la dernière date de révision, qui est mars, encore une fois, en utilisant le titre deux. Ils devraient être très volumineux car oui, le propriétaire de la boucle est très, très important, comme la dernière fois qu'il a été révisé. Encore une fois, cela ne prend que quelques minutes, mais qui peut vous éviter bien des peines à long terme, et qui peut également entraîner des améliorations progressives et cumulatives au des améliorations progressives et cumulatives améliorations Vous pouvez mettre la vidéo en pause ici et créer votre propre boucle d'amélioration. Ainsi, lorsque vous aurez terminé, vous pourrez comparer votre travail à ces bons et mauvais signes. Les bons signes, d'abord, c'est que ça fonctionne sur un rythme, pas sur votre mémoire. Chaque étape est associée à une personne nommée. Et troisièmement, les modifications sont suffisamment minimes pour être essayées immédiatement sans analyse de rentabilisation ou sans demander d'autorisation. Maintenant, il y a trois signes avant-coureurs. Le premier, cela ne se produit que lorsque les choses vont déjà mal. Il ne s'agit pas d'une boucle d'amélioration. C'est une alarme incendie. Actionnaire. Si vous êtes responsable de chaque étape, cela mettra fin à la semaine pendant laquelle vous êtes en vacances, et si rien n'a jamais été oublié, alors rien n'a jamais vraiment été testé, ce qui signifie que vous collectez des pratiques au lieu de les améliorer. Merveilleux Vous pouvez désormais effectuer de petites améliorations délibérées. Vous pouvez créer une culture dans laquelle les gens vous disent la vérité. Vous pouvez mesurer les performances réelles de votre équipe. Vous pouvez les protéger de l'épuisement professionnel et vous pouvez tout enrouler dans une boucle qui fonctionne toute seule. Merci de m'avoir rejoint dans cette section. Dans le prochain, nous allons tout réunir dans le point final et terminer l'ensemble du cours. Je t'y verrai. 29. Mettre tout ensemble : l'examen complet de votre projet: Bon retour. C' est le point culminant. Nous allons donc prendre du recul par rapport aux pratiques individuelles et examiner honnêtement l' ensemble de votre projet Il ne s'agit pas d'un rapport de situation ni d'une présentation pour quelqu'un au-dessus de vous. Une véritable évaluation de votre situation actuelle, afin que vous sachiez exactement où concentrer vos prochains efforts. Faisons-le correctement. Voici le cadrage Vous avez construit toutes les pièces. Maintenant, regardez l'ensemble. Il est très facile d' être occupé à améliorer des éléments individuels sans jamais se poser la question générale, qui est simplement de savoir si ce projet est réellement en bonne santé et comment pourrais-je le savoir ? Ce second semestre est important. Un avis basé uniquement sur les impressions vous indique ce que vous avez déjà cru. Un examen fondé sur des preuves vous apprend parfois quelque chose que vous ne vouliez pas entendre, ce qui est tout l'intérêt de le faire au départ. La révision comporte cinq passes, et je les examinerais dans cet ordre. Le premier est la livraison. Produisons-nous ce que nous avons dit que nous produirions à un rythme prévisible ? Le deuxième est le processus. Notre façon de travailler nous aide-t-elle ou s'agit-il d'une cérémonie ? Troisièmement, les personnes constituent une équipe en bonne santé, apprenante et évoluant de manière durable. Le quatrième est le risque. Savons-nous ce qui pourrait faire échouer ce projet et faisons-nous quelque chose pour y remédier Et enfin, c'est le suivant. Alors, compte tenu de tout cela, qu'est-ce qui change ? L'ordre est délibéré. La livraison est la plus facile à voir et la moins révélatrice. Les gens sont les plus difficiles à voir et les plus révélateurs. Et le dernier passage dépend entièrement des quatre précédents. Résistez donc à l'envie de passer directement aux solutions. Chaque jugement doit comporter deux règles de base qui doivent être étayées par un élément que vous pouvez réellement souligner, et l'évaluation doit être honnête plutôt que flatteuse Un avis qui ne fournit aucun résultat inconfortable n'est pas vraiment un avis. Il s'agit plutôt d'une fête, et vous pouvez en organiser une séparément, si vous le souhaitez. Voici comment évaluer honnêtement votre projet. Il existe cinq jugements, chacun sur cinq, et je suggère ces cinq dimensions. Le premier est la prévisibilité des livraisons. Atteignons-nous à peu près ce que nous avions prévu ? Deuxièmement, est-ce que le processus est adapté. Notre façon de travailler est-elle adaptée au travail que nous faisons ? Le troisième est la santé de l'équipe. Comment se portent réellement les gens ? Quatrièmement, la gestion des risques. Sommes-nous proactifs ou décrivons-nous simplement les problèmes une fois qu'ils sont survenus ? Et cinquièmement, l'habitude d'amélioration. Les changements convenus se produisent-ils réellement selon les exemples de scores que vous pouvez voir, les résultats et la santé de l'équipe sont bons à quatre sur cinq. Les habitudes d'adaptation et d'amélioration des processus se situent à trois points, et la gestion des risques est qualifiée de réactive à deux. Nous nommons les risques et nous agissons rarement. Et voici ce qu'il faut remarquer pour remarquer. Le score le plus bas est généralement le chiffre le plus utile de la page. Il est tentant de parler quatre parce qu' ils sont agréables Votre prochain quart, cependant , est celui où vous avez marqué deux buts sur cinq. Pour fonder ces scores sur des preuves, examinez quatre éléments et déterminez quelle question chacun répond. Tout d'abord, il y a votre planche. Le travail est-il fluide ou s' accumule-t-il quelque part en particulier ? Ensuite, il y a votre carnet de commandes. La priorité est-elle vraiment claire ? Ou est-ce que tout est urgent ? Troisièmement, vos indicateurs. Sommes-nous réellement en train de nous améliorer ou sommes-nous simplement occupés ? Et puis le quatrième est votre journal rétro. Les modifications convenues se produisent-elles donc réellement ? Ce dernier est probablement le document le plus révélateur de l'ensemble de votre projet. Et celui que personne ne regarde. Si vous avez lu six mois d' actions rétrospectives et que la plupart d'entre elles n'ont jamais abouti, vous avez diagnostiqué quelque chose de bien plus important que n'importe quel problème individuel de cette liste. Enfin, comment bien gérer tout cela. Réservez une demi-journée une fois, puis suivez ces quatre règles. Tout d'abord, faites-le avec l'équipe, non pour elle, car son point de vue est une donnée précieuse plutôt qu'une simple entrée. Ensuite, il faut d'abord marquer en silence, puis comparer ensuite, car le score en direct permet simplement de savoir si le premier parle et s'il est le plus confiant. C'est ne discuter que des deux scores les plus bas car tout le reste peut vraiment attendre. Enfin, terminez avec trois engagements, chacun avec un nom et une date. Trois engagements pris après une demi-journée d'examen honnête seront plus bénéfiques pour votre projet que le simple fait de vous inquiéter discrètement à ce sujet. Donc cinq passes, cinq scores honnêtes, preuves à l'appui de chacune et trois engagements à la fin. Merci de m'avoir rejoint dans cette leçon. Dans le prochain, nous élaborerons le livrable qui durera plus longtemps que ce projet, votre propre manuel de coaching Je te verrai dans le prochain. 30. Votre manuel de coaching agile (livrable final): Bon retour. Dans cette leçon, nous allons créer votre résultat final, votre manuel de coaching agile C'est ce que tu gardes. projets prennent fin, les équipes changent et les outils apparaissent et disparaissent, mais un compte rendu clair de la façon dont vous dirigez et des raisons pour lesquelles vous voyagez avec vous. Alors, construisons-le. Tout d'abord, ce qu'est réellement un playbook. Il s'agit d'un court document qui décrit comment vous dirigez et pourquoi. Je veux être clair ici sur ce que ce n'est pas car c'est là que les gens se trompent parfois. Il ne s'agit pas d'un résumé de manuel. Personne ne lit une autre réaffirmation des principes agiles, à l'est de vous C'est votre jugement suffisamment explicite pour que vous puissiez le confier à quelqu'un d'autre, et il le comprendra. Cela vaut la peine de le faire pour deux raisons distinctes fait de le rédiger vous oblige à décider quoi vous croyez réellement et ce que vous ne croyez pas, et vous découvrirez que vous êtes moins sûr de certaines choses que vous ne le pensiez, et pour d'autres parce que c'est la façon dont vous transmettez votre approche à la personne suivante, au lieu de vous en remettre votre approche à la personne suivante, au lieu de à vous si vous quittez l'entreprise. Il y a donc six sections. Une page, c'est amplement suffisant. Laissez-moi les prendre dans l'ordre. Le premier est le principe. Donc, les quelques croyances qui vous guident réellement. Le deuxième est de diriger lorsque vous coachez , gérez et dirigez. Troisièmement, il y a les cérémonies, la façon dont vous les organisez et, ce qui est tout aussi important, ce que vous refusez de faire. Quatrièmement, l'amélioration, c'est-à-dire votre boucle avec ses signaux, son rythme et à qui elle appartient. Et puis, en cinquième lieu, il y a le risque et la qualité, donc votre norme et la façon dont vous la protégez en cas de pression. Et puis six, ce sont des moments difficiles, vos scripts pour les conversations que vous n'avez pas vraiment envie d'avoir. Il s'agit donc de six pages, et c'est l' ensemble du livrable, et la contrainte est de faire le vrai travail ici, car cela vous oblige à décider de ce qui compte le plus Maintenant, trois de ces sections ont le plus de valeur, alors laissez-moi vous expliquer comment écrire chacune d' elles et ce qu'il faut éviter. abord, pour ce qui est des principes, vous devez écrire cinq croyances dans vos propres mots et tester chacune d'elles en vous demandant si vous êtes prête à la maintenir sous pression, car un principe que vous abandonnez un mauvais vendredi est une préférence et non un principe. Évitez de recopier le manifeste Agile. Personne n'a besoin de ça. Le deuxième est l'amélioration. Vous devez donc écrire votre boucle et son rythme de manière concrète, et vous pouvez la tester en demandant à quelqu'un d'autre de la diffuser un lundi sans que vous le lui expliquiez et d'éviter les aspirations sans propriétaire ni date. Et puis, troisièmement, vous avez les moments difficiles où vous devez écrire premières lignes que vous utiliseriez, non seulement pour traiter de la sous-performance dès le début, mais aussi la vraie phrase, quelque chose du genre « J'ai remarqué que les trois derniers éléments ont été oubliés et je voulais comprendre ce qui se passe ou ce qui vous Testez donc cela en le disant à haute voix et en vérifiant que vous pouvez le livrer calmement. Évitez les vagues intentions d'être plus direct à l'avenir. Voici le test pour l'ensemble du document. S'il se lit comme un manuel, que vous ne l'avez pas encore écrit Playbook est utile précisément là où il est personnel, spécifique et opiniâtre Si quelqu'un a pu le télécharger, cela ne fait rien pour vous personnellement. Les phrases qui semblent un peu trop franches pour être publiées sont généralement celles qui valent la peine d'être conservées pour vous Il y a donc quatre vérifications que vous pouvez effectuer avant de dire que c'est terminé. La première consiste à vérifier qu'il est court avec six pages que quelqu'un pourrait réellement lire du début à la fin. Ensuite, il s'agit de phrases précises que vous pourriez prononcer, et pas seulement de principes que vous admirez à distance. Troisièmement, c'est le vôtre. Quelqu'un qui vous connaît y reconnaîtra votre voix. Enfin, il est daté parce que vous serez d'accord avec certaines parties, et il se peut que vous ne soyez pas d'accord avec certaines parties un an plus tard. Et c'est un signe de croissance plutôt qu' un défaut. Il y a donc six courtes sections écrites de votre propre voix et suffisamment spécifiques pour être réutilisées et datées afin que vous puissiez voir votre propre façon de penser changer Merci de m'avoir rejoint dans cette leçon. Dans la prochaine, nous verrons honnêtement où aller à partir de là, notamment si les certifications valent réellement votre temps et votre argent. Je te verrai dans le prochain. 31. : la voie à suivre : Certifications et au-delà: Bon retour. Dans cette leçon, nous verrons ce que vous allez faire à partir de là, et je vais être aussi clair que possible avec vous à propos des certifications car il y a beaucoup de marketing dans ce domaine sans beaucoup d'honnêteté. Nous aborderons donc les différents types, les voies communes, comment choisir sans gaspiller d'argent, et ce qui constitue réellement un coach. Maintenant, permettez-moi de commencer par la partie honnête. Un certificat prouve que vous avez passé un examen. Ce n'est pas méprisant, mais ce n'est pas non plus rien. Les certifications ouvrent des portes, passent les filtres de recrutement et, dans certaines organisations, elles sont réellement requises. Cependant, un diplôme en soi ne fait pas de quelqu'un un meilleur leader, et en fait, vous rencontrerez probablement des personnes certifiées qui ne peuvent pas gérer une salle ainsi que des personnes certifiées Maintenant, en gros, il existe trois types de certification, et ils diffèrent dans la façon dont vous les obtenez. Le premier est un examen uniquement. Vous étudiez vous-même, puis vous passez l'examen. Cela convient aux débutants disciplinés et c'est l'option la moins chère. Cela convient donc aux personnes qui ont un budget limité car aucune formation n'est intégrée Next est basé sur le cours. Vous suivez une formation régulière, puis vous certifiez Cela convient aux personnes qui souhaitent bénéficier d'une orientation et d'une cohorte avec lesquelles apprendre, et cela coûte beaucoup plus cher car c'est pour l'enseignement que vous payez réellement Ensuite, sur la base des compétences, vous démontrez souvent vos compétences sur une longue période. Cela convient aux filières de coaching et de facilitation. Cependant, elles sont un peu plus lentes et se rapprochent le plus de la capacité réelle. Remarque pratique : les prix, les conditions préalables et même les noms de ces produits changent régulièrement Vérifiez donc directement auprès de l'organisme adjudicateur avant de vous engager dans quoi que ce soit Ne vous fiez pas à un cours, y compris celui-ci, pour les frais actuels. Tu devrais les chercher toi-même. Il s'agit donc de trois chemins courants, et le bon dépend du travail que vous souhaitez effectuer ensuite. D'abord, le parcours Scrum, une certification de base, puis une certification avancée, puis un niveau professionnel agit de la certification la plus répandue et la plus reconnue, et elle est spécifique au framework, ce qui constitue un atout, en particulier si votre organisation utilise Scrum and Limitation et que c'est une limite si ce n'est pas Deuxièmement, une approche Agile permet de suivre qualifications de niveau professionnel couvrant plusieurs cadres au lieu de passer d' un seul à un travail au niveau du portefeuille. Il s'agit de chefs de projet expérimentés qui ont généralement besoin d'une expérience documentée ainsi que d'un examen. Et troisièmement, le parcours de coaching. Donc des compétences de coaching, puis de facilitation, puis de coaching de niveau expert. C'est à vous de voir si l'aspect leadership de ce cours vous intéresse le plus. Les cadres de mise à l'échelle ont également leurs propres pistes, et celles-ci sont particulièrement importantes lorsque votre employeur en a déjà adopté un. Dans ce cas, le choix est déjà largement fait. Alors, comment choisir l'un d'entre eux sans gaspiller d'argent ? Il y a quatre questions dans cet ordre précis. Premièrement, qu'utilise votre employeur ? Si elles sont normalisées sur la base d'un cadre spécifique, cette décision est effectivement déjà prise, et s'y opposer est une façon coûteuse de se fonder sur des principes Deuxièmement, quel est le poste que vous voulez réellement occuper ensuite ? Lisez donc dix offres d' emploi et notez les informations d'identification qui continuent d'apparaître. C'est probablement une meilleure étude de marché que n'importe quel article de classement, y compris ceux qui apparaissent lorsque vous les recherchez. La troisième est de savoir si vous apprenez mieux en étant enseigné ou seul. Maintenant, cela permet de répondre honnêtement aux questions basées sur les cours plutôt que sur les examens uniquement, et c'est le principal facteur de coût. Enfin, qui paye ? Le financement par les joueurs modifie complètement le calcul. Demandez donc toujours avant de dépenser votre propre argent, car de nombreuses organisations ont en fait un budget de formation qui n'est souvent pas réclamé simplement parce que personne ne Demandez donc toujours d'abord. Et enfin, surtout, qu'est-ce qui construit réellement un entraîneur ? Parce qu'aucun certificat ne couvre cette partie. Donc, ce qui renforce réellement les compétences, c'est diriger une équipe dans une situation vraiment difficile, qui vous en apprend plus en un seul projet que n'importe quel cours. Ensuite, il faut être coaché par quelqu'un de plus expérimenté que vous Ensuite, il faut lire largement, y compris les critiques de vos propres méthodes, de celles que vous utilisez, car un dirigeant qui n'a lu que les avocats a des opinions plutôt que de véritables jugements. Et enfin, une communauté de pairs qui vous diront honnêtement quand vous vous trompez. Et ce qui ressemble simplement à des progrès en élisant des compétences sans changer votre façon de travailler, ne lisant que du matériel qui vous convient dans votre petite chambre d'écho, conseillant les autres sur des choses que vous n'avez jamais réellement faites et en citant des cadres lieu de résoudre le véritable Si vous devez choisir entre un autre certificat et un poste de leadership vraiment difficile, vous devriez accepter le travail difficile. Tu apprendras beaucoup de choses très rapidement. Sachez donc ce que fait un certificat et ce qu'il ne prouve pas. Choisissez délibérément en fonction votre employeur et de vos aspirations. Et n'oubliez pas que le véritable développement se produit sur le lieu de travail. Merci de m'avoir rejoint. Dans la dernière leçon, nous allons tout terminer et je vous laisse avec un autre défi. Je t'y verrai. 32. Réflexions finales et défi final: Bienvenue et bienvenue à la dernière leçon du cours. Dans cette leçon, nous verrons le chemin que vous avez parcouru. Je vais vous donner l'idée que j'aimerais le plus que vous gardiez, puis je vous lancerai un dernier défi. Finissons-en donc bien. Tout d'abord, prenons un moment pour constater le chemin que vous avez parcouru, car il est facile de terminer quelque chose comme ça et de penser immédiatement à ce que vous ne savez toujours pas. Maintenant, cinq choses sont vraies pour vous maintenant que nous n' en sommes pas au début de ce cours. Tout d'abord, vous dirigez plutôt que vous dirigez. Tu es au service de l'équipe. Et vous entraînez là où vous auriez autrefois dit à quelqu'un ce qu'il devait faire. Ensuite, vous organisez des rétros qui changent réellement les choses. Ils sont structurés, ils sont sûrs et, surtout, ils sont fermés correctement grâce à des actions individuelles plutôt qu'à de simples bonnes intentions. Troisièmement, vous pouvez évoluer ou refuser délibérément, ce qui est la plus rare et en fait, la plus précieuse des deux compétences Vous intégrez la qualité et vous gérez les risques délibérément dans le cadre du travail normal sans cérémonie pour le plaisir. Et cinquièmement, vous améliorez votre rythme avec une boucle qui s'exécute, que vous vous souveniez de la démarrer ou non. Maintenant, c'est un praticien vraiment différent de celui qui a commencé ce cours. Maintenant, si vous vous souvenez d'une chose de ce cours, faites-en ceci. Le cadre vous sert, vous ne le servez pas. Chaque pratique que nous avons abordée mérite sa place en aidant une vraie équipe à apporter une valeur réelle à de vraies personnes. En étant correct, pas en étant certifié ou tendance, pas en suivant les recommandations d' un livre. Ainsi, lorsque l'entraînement cesse de faire ce travail, vous le modifiez et vous n'avez pas besoin de la permission de quelqu'un d'autre pour le faire. C'est la différence entre quelqu'un qui se contente de faire l' Agile et quelqu'un qui dirige réellement de manière agile. Une personne se contente de suivre le processus. L'autre personne comprend à quoi sert le processus et l'adapte si nécessaire. Voici donc mon dernier défi, et il est volontairement très petit. Changez une chose dans la façon dont votre équipe travaille et menez à bien les choses jusqu'à ce que vous sachiez si cela vous a aidé ou non. Donc, un seul changement avec un seul propriétaire et un verdict honnête. Cette forme particulière s'explique par deux raisons. Tout d'abord, pourquoi une modification terminée vaut dix modifications qui n' ont jamais été terminées. Et puis, enfin, pourquoi aller jusqu'au bout ? Parce que le verdict est la partie qui construit réellement votre jugement. Apporter un changement est facile et peut parfois être très agréable, mais découvrir si cela fonctionne réellement est la partie qui vous rend meilleur, et c'est la partie que presque tout le monde ignore ou ignore Maintenant, si vous souhaitez un plan légèrement plus grand, voici un plan de 90 jours qui vous permettra de le configurer correctement. Tout d'abord, au cours de la première semaine, rédigez la page principale de votre playbook, une seule page. Ensuite, au cours de la deuxième semaine, organisez une rétrospective honnête en utilisant un format que vous n'avez jamais essayé auparavant Troisièmement, d'ici la fin du premier mois, lancez votre boucle d'amélioration et inscrivez-la dans le calendrier en tant qu'événement récurrent. Quatrièmement, au cours du deuxième mois, effectuez un bilan de santé de l'équipe et agissez en fonction du score le plus bas. Enfin, au cours du troisième mois, revenez à votre playbook et modifiez ce que vous avez obtenu Cela représente 90 jours de petits travaux spécifiques et entièrement réalisables, et au bout du compte, vous dirigerez manière sensiblement différente C'est la fin du cours. Vous êtes arrivée, capable de gérer un projet, mais maintenant vous partez, capable de diriger une équipe et, plus important encore, capable de constituer une équipe qui ne cesse de s'améliorer sans que vous la supprimiez à chaque étape. C'est une véritable réussite, et vous devriez prendre le temps de vous en réjouir et de vous donner une bonne vieille tape dans le dos. Merci pour le temps que vous m'avez accordé, pour votre attention et pour le travail que vous y avez consacré tout au long de cette période. Maintenant, vas-y et prends les devants. Bonne chance 33. ! Projet de classe : Créer un manuel de leadership d'équipe agile: Pour votre projet de classe, vous créerez votre propre manuel de leadership d' équipe agile, un guide pratique qui montre comment vous dirigeriez, soutiendriez et amélioreriez continuellement une équipe agile Commencez par définir un projet ou un scénario d'équipe. Vous pouvez vous appuyer sur un projet précédent de cette série principale ou créer un nouvel exemple qui reflète votre propre travail ou vos intérêts. Concevez ensuite les éléments clés de votre approche de leadership. Créez un accord de travail qui définit la manière dont l'équipe collaborera et communiquera, planifiez un format rétrospectif qui encourage les discussions constructives et l'amélioration continue Si votre projet implique plusieurs équipes, décrivez la manière dont elles se coordonneront et décidez si un cadre de mise à l'échelle est approprié. Identifiez ensuite plusieurs risques liés au projet et expliquez comment votre équipe pourrait réduire les incertitudes en utilisant pratiques agiles telles que les prototypes, pics ou la livraison itérative Enfin, créez un plan d' amélioration continue. Indiquez comment vous allez surveiller la santé de votre équipe, recueillir des commentaires et encourager des méthodes de travail durables tout en maintenant la productivité. Lorsque vous avez terminé, vous pouvez télécharger votre manuel, vos diagrammes ou votre présentation pour le projet, y compris une brève explication de votre approche en matière de leadership et raisons pour lesquelles vous avez pris ces décisions L'objectif ici n'est pas de créer le cadre agile parfait, mais de démontrer comment vous pouvez aider une équipe à collaborer efficacement, à s'adapter au changement et à s'améliorer continuellement au fil du temps. J'ai hâte de voir vos manuels de leadership. 34. Félicitations ! Et ensuite ?: Félicitations pour avoir terminé le cours. Vous avez maintenant dépassé le stade de l'apprentissage des cadres agiles et des techniques de gestion de projet pour développer l'une des compétences les plus précieuses de toute organisation, le leadership agile L'une des principales leçons de l' Agile est qu'il n'existe pas de processus parfait. Chaque équipe est différente. Chaque projet présente de nouveaux défis. Et les grands leaders observent, s'adaptent et s'améliorent constamment . Au fur et à mesure que vous poursuivez votre voyage, concentrez-vous sur le renforcement de la confiance, l' encouragement de la collaboration et la création d'environnements dans lesquels les gens peuvent donner le meilleur d'eux-mêmes. Les cadres et les outils sont importants, mais ce sont les personnes qui les sous-tendent qui déterminent en fin de compte le succès d'un projet. Si ce n'est pas déjà fait, assurez-vous de télécharger votre projet dans la galerie de projets. J'adorerais voir vos manuels de leadership d' équipe Agile et les stratégies que vous avez développées Et si vous avez apprécié ce cours, pensez à laisser un commentaire. Vos commentaires nous aident à améliorer les prochains cours et aident également les autres apprenants découvrir le cours. Merci beaucoup de m'avoir rejoint tout au long de ce parcours vers la gestion de projet agile Happy Leading.