Gestion de l'effectif stratégique : comment aligner votre stratégie de personnel sur votre stratégie d'entreprise

1. Introduction SWM: J'ai commencé ma carrière en ressources humaines dans l'industrie minière, ce qui, rétrospectivement, a été un excellent endroit pour apprendre à devenir un véritable partenaire People auprès des gestionnaires et des employés des entreprises. L'industrie minière est composée à la fois de travailleurs de couleur bleue et de cols blancs. personnes hautement techniques et instruites titulaires d'un master, d'un MBA et d'un doctorat, ainsi que des personnes possédant des compétences essentielles et des connaissances acquises à l'École de la vie et de l'expérience. Ces personnes n'avaient pas de qualifications sur papier provenant établissements d' enseignement et de réseau équivalent au succès de l'entreprise. Certains de ces employés seraient classés comme non qualifiés ou semi-qualifiés. Et pourtant, ce sont les personnes qui étaient l'épine dorsale de l'entreprise sans qui l'industrie minière ne serait pas en mesure de se lancer. C'était un excellent terrain de formation pour moi en tant que praticien des RH. Et je me souviens de l'une des premières choses que j'ai appris à faire, le concept de ce que l'on appelait alors la planification de la main-d'œuvre. planification de la main-d'œuvre était simplement celle s'asseoir avec les gestionnaires et de planifier ce ils ont principalement besoin de main-d'œuvre. En pratique. Cela m'a impliqué de me promener avec un dossier de reliure à anneaux de la structure organisationnelle de chaque département dont j' étais responsable d'avoir des conversations avec les gestionnaires respectifs au sujet de leur structure. Ces structures organisationnelles avaient les postes hiérarchiques de ce ministère et les noms des personnes occupant ces postes seraient écrits au crayon. Je m'asseyais avec le responsable et je discutais de chaque rôle. Écartez les noms, échangez des noms, prenez peu de notes sur les besoins de formation par rapport à ces noms et noms de lieux de personnes positions redondantes dans un parking et ajouteraient parfois un bloc si un nouveau un poste était nécessaire. Si le nouveau poste était identifié, la direction dont je discuterais avec le poste impliqué et quelles compétences et compétences étaient requises. Après avoir discuté avec tous mes gestionnaires, je revenais dans mon bureau où j'avais un énorme panneau d'épingles que j'ai utilisé pour décrire l'ensemble de la structure organisationnelle, les domaines que j'étais responsable. pour, à côté de petites photos de chaque employé. Pour mettre un visage au nom. fait de l'afficher visuellement signifiait que je pouvais voir où se trouvaient les postes vacants dans chaque département et où se trouvent les licenciements dans d'autres départements. Et voyez si ces licenciements pourraient combler les postes vacants existants. S'il n'y avait pas de correspondance, je discuterais ensuite avec mes collègues praticiens des RH qui feraient quelque chose de similaire dans leur domaine, voir s'il y avait des matchs interministériels. S'il n'y avait pas de matchs internes, je savais que je devrais avoir une conversation différente avec le responsable respectif sur façon de combler ce poste vacant. En tant que praticiens des RH qui apprennent encore les cordes, je pensais qu'il s'agissait la planification de la main-d'œuvre dans son intégralité. Je me suis appuyé sur le gestionnaire pour me dire quels étaient ses besoins et donc mon rôle de travailler avec lui pour répondre à ces exigences, que ce soit par le biais d'un déménagement interne ou d'un recrutement externe processus. Il n'appelle plus ce processus de planification de la main-d'œuvre. Il s'agit maintenant de planification de la main-d'œuvre ou de gestion de la main-d'œuvre. En devenant plus compétent en ressources humaines et que j'ai acquis de l' expérience sur le terrain, je me suis rendu compte qu'il y avait beaucoup plus dans la gestion de la main-d'œuvre que la planification des ressources dans le à court terme que moi, en tant que praticien des RH, avait beaucoup plus de rôle à jouer. J'ai compris que la gestion des effectifs ne couvrait pas l' intégralité du processus. Pour ajouter une réelle valeur commerciale, j'ai besoin de réfléchir et je devais former mes gestionnaires à réfléchir en termes de gestion stratégique de la main-d'œuvre, qui est un plan à plus long terme aligné sur la stratégie commerciale de l'organisation. Comme la stratégie commerciale de l'organisation évolue, ce plan devait être ajusté en conséquence. Bienvenue dans ce cours sur la gestion stratégique de la main-d'œuvre. Ce cours sur la gestion stratégique de la main-d'œuvre examine comment aligner votre stratégie de personnel avec la stratégie commerciale et les organisations. L'avantage concurrentiel réside dans ses employés. Afin d'apporter une valeur ajoutée maximale à l'organisation, ces personnes doivent être réparties de manière optimale dans l'ensemble de l'entreprise. croissance continue nécessite de placer les bonnes personnes dans les bonnes positions au bon moment, faire ce qu'il faut. Et c'est la stratégie commerciale qui informe les bonnes personnes, quelles sont les bonnes positions et quelle est la bonne chose qu'elles doivent faire. À la fin de ce cours, vous comprendrez ce qu' est la gestion stratégique de la main-d'œuvre et comment elle ajoute de la valeur à l'entreprise. Comment la gestion stratégique des effectifs est nécessaire pour atteindre les objectifs stratégiques de l'organisation. Comment les objectifs stratégiques de l'organisation fournissent le cadre de gestion de la main-d'œuvre. Comment aligner la stratégie organisationnelle, la feuille de route stratégique et votre personnel pour développer les capacités et les capacités en tant que cadre de réussite commerciale. Comment utiliser la gestion stratégique de la main-d'œuvre pour informer vos processus de gestion des personnes comme la gestion des performances, la gestion des talents, l'acquisition de talents, la planification de la relève, etc. vos processus de gestion des personnes comme la gestion des performances, la gestion des talents, l'acquisition de talents, la planification de la relève, etc. En fait, la gestion stratégique de la main-d'œuvre peut éclairer un certain nombre d' autres processus RH tels que conception et le développement organisationnels, le recrutement et la sélection, planification de la rétention, la conception des emplois, planification de carrière, apprentissage et développement, récompense et reconnaissance. Ce cours s'adresse aux employés en quête d'avancement professionnel, aux professionnels des ressources humaines cherchant à devenir partenaires stratégiques qui ajoutent de la valeur ajoutée à l'entreprise. Les personnes intéressées à comprendre l'interdépendance entre réussite de l' entreprise et la planification de la main-d'œuvre. Et en fait, en fait, pour tous les niveaux de gestion. C'est un outil merveilleux à ajouter à votre arsenal de boîte à outils de gestion. Ce cours a été conçu pour vous aider à comprendre ce qu'est la gestion stratégique de la main-d'œuvre, les avantages de la gestion stratégique de la main-d'œuvre, les sept éléments clés de la gestion stratégique de la main-d'œuvre. Maintenant, sous cette section, les sept éléments clés, nous aborderons la vision et la stratégie, la feuille de route stratégique, la et la cascade des objectifs organisationnels, l'écart de capacités l'analyse, la stratégie du capital humain, le cadre intégré de gestion du rendement et le suivi, l'évaluation et l'ajustement. Je vais également fournir des exemples réels. Les exercices vous aideront à appliquer pratiquement certains enseignements. dirigeants de l'organisation passent une grande partie de leur temps à analyser les tendances du marché , le comportement des clients et ce que font les concurrents. Cela est évidemment très logique pour les entreprises à la recherche d'un avantage concurrentiel. Cependant, dans la recherche d'un avantage concurrentiel, très peu de temps est consacré la plus grande source d'avantage concurrentiel, à savoir les organisations, les personnes ou la main-d'œuvre. Dans un monde faux, incertain, complexe et ambigu, gestion stratégique de la main-d'œuvre est le facteur de différenciation le plus important entre une organisation prospère et une organisation médiocre. m'appelle Tommy et j'ai plus de 25 ans d' expérience dans le domaine des ressources humaines. J'ai été un partenaire commercial des ressources humaines devant le directeur des ressources humaines et des ressources humaines, sociétés couvrant plusieurs continents et industries, de l'exploitation minière au commerce de détail, de la finance services de marketing en ligne pour nommer. Mais il y a quelques années, j'ai fondé Human Capital Matters, un spécialiste de bout en bout et conseil en stratégie. Human Capital Matters, ou HCM, se spécialise dans la stratégie de bout en bout du capital humain et des solutions de transformation d'entreprise adaptées aux besoins spécifiques de ses clients. J'ai commencé dans le domaine des ressources humaines dans l'industrie minière sud-africaine. J'ai appris que si je voulais que les gens écoutent et suivent des instructions de ma part, ce que j'ai dit devait avoir un sens holistique des affaires en tant que personne RH, il ne suffisait pas de comprendre les ressources humaines. Pour être vraiment efficace, je dois comprendre l' entreprise et veiller à ce que la stratégie des personnes toujours alignée sur la stratégie commerciale. Le monde des affaires est plus complexe que jamais auparavant, et nous vivons à une époque où le rythme des changements sans précédent, l'évolution du paysage commercial signifie que les entreprises doivent constamment revoir et réaligner la stratégie des personnes pour répondre aux besoins d'une stratégie commerciale en évolution. Ce cours sur la gestion stratégique de la main-d'œuvre vous aidera à y parvenir. J'espère que vous avez apprécié ce cours et qu' il s'ajoute à votre système d'exploitation de boîte à outils de gestion et tout. 2. Qu'est-ce que SWM: Un élément clé du fait d'être un chef de file consiste à comprendre l'orientation future de l'organisation et ses objectifs stratégiques. Traduire et mettre en cascade ces objectifs en plans d'action et en objectifs mesurables, et avoir la capacité de suivre, de surveiller, d'évaluer et de réajuster en conséquence pour s'assurer que les performances de votre équipe sont alignés sur l'amélioration de l' entreprise, les dirigeants doivent examiner les rôles essentiels qui composent l'organisation et déterminer s' ils ont les capacités appropriées pour atteindre leurs objectifs stratégiques et objectifs opérationnels. Cette détermination peut être prise dans le cadre du processus stratégique de gestion de la main-d'œuvre. La gestion stratégique des effectifs consiste identifier de manière proactive les compétences et compétences ou capacités requises pour réaliser la vision de l'organisation. Il vise à répartir et à déployer des personnes en prévision des objectifs stratégiques et des besoins de l'organisation. Fondamentalement, cela implique non seulement d'avoir les bonnes personnes au bon endroit au bon moment, mais faire ce qu'il faut. Il vise à identifier qui ces bonnes personnes sont basées sur les compétences et les compétences requises pour répondre à un besoin stratégique et comment procéder au mieux pour obtenir ces compétences et ces compétences sous forme de personnes. place pour créer une valeur maximale pour l'organisation. Il s'agit bien plus que d'avoir une conversation annuelle avec un gestionnaire les besoins de recrutement et d' allouer un budget aux postes vacants identifiés. Il s'agit bien plus que de conversations régulières autour des besoins en ressources, besoins de formation ou même de la gestion des performances. Cela commence par la vision de l'organisation, comprendre à quoi ressemble le succès si l'organisation atteint cette vision et traduit ce succès en objectifs stratégiques. Il faut disposer d'une feuille de route stratégique qui permet à l'organisation de passer de là où elle se trouve actuellement à l'avenir et de combler l'écart entre le présent et l'avenir. grâce à des plans d'action et à la mise en cascade et en alignant ces objectifs et plans d'action jusqu'au niveau le plus bas de l'organisation. Une fois que les objectifs stratégiques de l'organisation ont été identifiés et qu'une feuille de route stratégique est en place, nous devons veiller à ce que la structure organisationnelle soit celle qui permette la réalisation du stratégie de l'organisation. gestion stratégique des effectifs examine les rôles essentiels qui composent la structure organisationnelle et décompose les compétences et compétences requises pour chacun de ces rôles. Il examine les compétences et compétences ou capacités dont dispose actuellement l'organisation, ce qu'elle manque et dont elle a besoin actuellement, et quelles compétences ou capacités elle doit posséder en ce moment. le futur. C'est la dynamique entre ce que nous avons aujourd'hui, ce dont nous avons besoin demain et les décisions qui doivent être prises pour mettre en place ces capacités. C'est ce qu'on appelle la gestion stratégique de la main-d'œuvre parce qu'elle examine les décisions tactiques et stratégiques qui doivent être prises l' alignement de la main-d'œuvre la stratégie de l'organisation. Les capacités de la main-d'œuvre actuelle informeront les compétences et les compétences requises pour la future main-d'œuvre. 3. Les avantages de SWM: Il est surprenant que plus en plus d'organisations ne considèrent pas que l'alignement de la stratégie des personnes sur la stratégie commerciale constitue une source clé d'avantage concurrentiel. Les organisations qui voient le lien, la majorité se sont concentrées sur les rôles de direction et de direction intermédiaire sans se concentrer sur la couche opérationnelle. Le pouvoir de faire en sorte que chaque employé soit aligné sur la vision de l'organisation, qui consiste à savoir comment ils contribuent à l'image plus large de sa capacité à traduire succès de l' entreprise individu. la récompense ne peut pas être sous-estimée. Un employé qui sait ce qu'il est censé faire, qui sait ce que l'on attend d'lui, comprend la corrélation entre sa performance et sa récompense, et voit la formation et le développement comme un moyen d'améliorer la qualité leur succès personnel contribue de manière précieuse à la productivité et à l'amélioration de l' entreprise. Examinons certains des avantages du processus stratégique de gestion de la main-d'œuvre. Différents pays sont confrontés à des défis démographiques différents qui affectent la quantité et la qualité des compétences disponibles dans certains pays et vieillissement de la main-d'œuvre, et un faible taux de natalité signifie qu'il y a un manque de compétences critiques, défis de redimensionnement et de retraite de masse. La récente pandémie de COVID l'a mis en évidence avec des pénuries rampantes de personnel médical. Dans d'autres pays, les conditions socio-économiques se sont traduites par une main-d'œuvre non représentative de la société et les habitudes et exigences légales pour corriger cette moitié ont faussé le profil de la main-d'œuvre. Dans le monde actuel et les organisations, l' avantage concurrentiel réside dans son talent. Les organisations doivent être en mesure d'identifier les compétences essentielles nécessaires à la réalisation leurs objectifs stratégiques et avoir des plans d'urgence en place pour développer et aligner le pipeline de talents avec le compétences nécessaires pour prévenir les perturbations associées à l'attrition des talents. La gestion stratégique de la main-d'œuvre signifie qu'une fois qu'une organisation peut identifier avec succès les compétences actuelles et requises, elle est mieux placée pour être en mesure d'embaucher, développer les meilleurs talents et toujours gardez une longueur d'avance sur sa concurrence. L'analyse des compétences des employés actuels fournit des informations sur les capacités ou les lacunes de ressources dont dispose actuellement une organisation et permet d'identifier les écarts de main-d'œuvre entre ce qu'elle possède actuellement. et ce dont ils auront besoin à l'avenir pour atteindre ses objectifs. L'utilisation de ces informations et de cette organisation permet de s'assurer qu'elle acquiert des employés possédant les compétences et les capacités requises. Cette analyse peut également être utilisée pour combler les lacunes de compétences et de performances avec les employés existants afin de s'assurer que les responsables de la prestation des produits et des services sont toujours autonomes et alignés. La capacité d'une organisation à recalibrer, à maintenir et même à améliorer ses performances face aux conditions environnementales et commerciales peut être renforcée anticipant de manière proactive les compétences actuelles et futures. S'assurant ainsi qu'il dispose des ressources nécessaires pour atteindre ses objectifs commerciaux. L'environnement externe est en constante évolution et les organisations sont confrontées à des conditions et des défis vagues, incertains, complexes et ambigus. La quatrième révolution industrielle, changement politique et économique, progrès technologiques et les événements naturels affectent tous capacité d'une organisation à être résiliente, à rebondir et à performer organisation qui connaît ses besoins commerciaux actuels ainsi que ses besoins futurs et qui a des plans pour combler les écarts entre eux, nous constaterons qu'il est beaucoup plus facile de pouvoir éviter problèmes potentiels et inattendus en bas de la ligne. Être préparé et avoir la capacité et la capacité d' anticiper les perturbations peuvent permettre à l'organisation d'économiser beaucoup de temps et d'argent. À long terme. La gestion stratégique des effectifs fournit une organisation les informations dont elle a besoin pour améliorer mesures de performance et atteindre ses objectifs stratégiques. Les indicateurs clés de performance, ou indicateurs de performance clés, sont les mesures quantifiables de la performance au fil du temps pour des objectifs spécifiques. Ils fournissent des objectifs pour que les individus et les équipes atteignent des jalons, mesurent les progrès et les connaissances afin d'aider l'organisation à mieux prendre des décisions stratégiques et tactiques. KPI aident tous les secteurs de l' organisation à aller de l'avant. Les informations obtenues dans le cadre du processus stratégique de gestion de la main-d'œuvre permettent le développement et l'amélioration continus de ces mesures de performance. la prochaine section, nous allons examiner les sept éléments clés du processus stratégique de gestion de la main-d'œuvre. 4. Midi1: Bonjour, comment ça va jusqu'à présent ? J'espère vraiment que vous appréciez le cours. N'oubliez pas de laisser un commentaire. Santé, profitez-en. 5. Les 7 éléments clés de SWM: Les sept éléments clés du processus stratégique de gestion de la main-d'œuvre sont la vision ou la stratégie organisationnelle, la feuille de route stratégique, l' alignement et la mise en cascade des objectifs organisationnels, sont la vision ou la stratégie organisationnelle, la feuille de route stratégique, l' alignement et la mise en cascade des objectifs organisationnels, analyse des écarts de capacité, stratégie du capital humain, également connue sous le nom de flux de travail, fausse planification, gestion intégrée des performances et exécution de surveillance, d'évaluation, d'ajustement et de rétroaction. Nous aborderons chacun de ces éléments en détail. 6. 7 éléments clés: Nous allons décompresser les sept éléments clés du processus stratégique de gestion des effectifs. Et nous allons commencer par une vision et une stratégie. Le début de tout processus stratégique au l'organisation doit commencer par la vision de l'organisation. La vision de l'organisation est une déclaration qui indique au monde entier ce que l' organisation veut réaliser. Le grand objectif, poilu et audacieux ou être sorcière, qui, bien que difficile, entraînera des gains significatifs pour l'organisation. Certains des principaux éléments d' une vision efficace sont qu'elle est tournée vers l'avenir, qu'elle est motivante et inspirante. Il reflète la culture et les valeurs fondamentales de l'entreprise . Il vise à apporter des avantages et des améliorations à l' organisation à l'avenir, développant essentiellement l'activité. Et il définit la raison d'existence d'une entreprise et sa direction. L'énoncé de vision Northstar vous indiquera où vous allez, mais il ne vous indiquera pas comment vous y rendre. Prenons un moment, juste un bref moment pour faire la différence entre un énoncé de vision et un énoncé de mission. Un énoncé de mission est utilisé par une organisation ou département pour expliquer en termes simples et concis son objectif. Il vise à clarifier ce que fait votre entreprise ? Comment fonctionne votre entreprise ? Et le pourquoi. Pourquoi votre entreprise le fait-elle ? Un énoncé de vision porte sur l'avenir. L'énoncé de mission, cependant, porte sur le présent. Il indique au monde ce que vous faites et comment vous le faites. Pourquoi l' énoncé de vision est-il si important ? C'est à partir de cette déclaration que nous pouvons déterminer la stratégie ou les objectifs stratégiques de l'organisation. Les objectifs stratégiques soutiennent la vision globale, mais ont été divisés en morceaux exploitables de la taille d'une bouchée. 7. 7 éléments clés 2 la feuille de route stratégique: Une fois que les objectifs stratégiques ont été identifiés, il est temps de créer la feuille de route stratégique. La feuille de route stratégique est l' ensemble des actions et des mesures que vous devez prendre pour combler le fossé entre votre entreprise actuelle, l' endroit où se trouve l'organisation actuelle et votre état futur, où l'organisation doit être d'avoir atteint sa vision. Le paysage commercial en constante évolution signifie que les entreprises doivent constamment revoir et réaligner leur stratégie de personnel afin de répondre aux besoins d'une stratégie commerciale en évolution signifie que les entreprises doivent constamment revoir et réaligner leur stratégie de personnel afin de répondre aux besoins d'une stratégie commerciale en évolution. s'assurer que leur feuille de route stratégique est pertinente et que l'organisation, les personnes, les processus et les ressources sont alignés sur la feuille de route stratégique. La feuille de route stratégique est le moyen de passer de votre état actuel à votre état futur. Il s'agit d'un processus qui aide à combler le fossé entre endroit où l'organisation se trouve actuellement et où elle doit se trouver. Les étapes d'une action correcte aboutiront à la réalisation des objectifs stratégiques de l'organisation, ce qui permettra à son tour de réaliser sa vision. La stratégie d'innovation est conçue pour lui permettre de réaliser sa vision. La vision d'une organisation est une déclaration qui identifie clairement à quoi ressemble le succès et l'état futur de l'endroit où vous souhaitez que votre organisation se trouve. Cela peut être divisé en objectifs stratégiques qui, s'ils sont atteints, indiqueront que vous avez atteint le résultat souhaité. Pour passer de votre état actuel ou futur, vous commencez par trois questions simples. Où voulez-vous aller ? s'agit de votre état futur et il est éclairé par la vision de l'organisation. Si l'organisation a réussi à atteindre sa vision, que serait-il en place ? À quoi ressemble le succès ? Ces objectifs deviennent vos objectifs stratégiques. Les choses que vous devez faire ou avoir faites pour avoir atteint votre vision. Numéro deux, où êtes-vous maintenant ? C'est ce que l'on appelle votre état actuel. Que devez-vous faire pour passer de votre état actuel à votre état futur ? C'est la question numéro trois. C'est là le fossé. Et pour identifier ce que vous devez faire pour combler l'écart, vous devez effectuer une analyse des lacunes. L'analyse des écarts vous donnera les plans d'action nécessaires pour combler l'écart. Déterminer l' état futur de l'entreprise. La vision de l'organisation doit être divisée éléments clés qui seront en place si cette vision est atteinte. Ces choses, comme nous l'avons déjà mentionné, sont appelées objectifs stratégiques. Un calendrier pour la réalisation de cette vision doit être établi. Le secteur dans lequel vous vous trouvez, la nature de votre entreprise et le stade auquel votre entreprise se trouve sont autant de facteurs qui détermineront le taux de changement auquel vous êtes confronté. Par exemple, si vous êtes dans le secteur de l'assurance, les lois, les lois et les règlements ne changeront pas tant ou si souvent. Par conséquent, votre vision peut avoir une durée plus longue. Toutefois, si vous faites partie d'un secteur caractérisé par un changement rapide de l'innovation, délai de réalisation votre vision serait beaucoup plus court. Généralement, le délai nécessaire pour réaliser une vision est d'environ trois à cinq ans. Voici quelques questions qu' une organisation doit prendre en compte. quoi voulons-nous que l' entreprise ressemble dans trois à cinq ans ? Comment saurons-nous que nous réussissons ? À quoi ressemble le succès ? Est-ce le bon délai pour que nous puissions réaliser notre vision ? Selon votre entreprise, votre produit, les conditions du marché qui affectent votre produit. Vous pouvez décider que vous voulez une vision de trois ans ou une vision de cinq ans. Certaines entreprises, en particulier les plus grandes, mettront en place une vision de 510 à 15 ans et un succès défini pour chaque étape. Bien sûr, nous ne vivons pas dans une bulle. Marché. économiques, sociales et environnementales affectent les plantes que nous avons mises en place. Une question à se poser est donc quelles sont les forces de retenue à prendre en compte ? Des choses qui peuvent nous ralentir ou nous entraver dans la réalisation de notre vision. Quels plans pouvons-nous mettre en place pour atténuer ces forces de retenue ? Steve Jobs avait développé l'iPhone quelques années avant sa sortie. Il s'y est accroché parce qu'Apple avait une force restrictive massive à composer avec. Le coût de l' iPhone signifiait que le consommateur devait vraiment vouloir qu'il puisse utiliser toutes ses fonctionnalités afin de prendre en compte le coût utile pour assurer une pénétration maximale du marché, il a toutefois dû attendre que la majorité de son marché cible dispose de la connectivité Internet et de la bande passante requises pour pouvoir utiliser toutes les fonctionnalités de l'iPhone. Attirer les forces. La pandémie de COVID-19 est un excellent exemple d'environnement. Une condition qui a nécessité l'avancement rapide de la technologie numérique, la pénétration rapide, acceptation des politiques de technologie numérique et culturelle et les méthodes de travail nécessaires pour s'adapter pour survivre. Comment une organisation peut-elle maximiser ses forces d'attraction et peut-elle être utilisée pour compenser les forces de retenue ? Voici quelques-unes des questions que vous devriez prendre en compte lorsque vous examinez la feuille de route stratégique, en particulier lorsqu'il s'agit regarder l'état futur. Passons à l'état actuel. Carte, l'état actuel de l'organisation, les questions suivantes doivent être répondues. Où en sommes-nous maintenant ? Quels sont les points forts, les faiblesses, les opportunités et les menaces qui caractérisent l'état actuel de l'organisation ? C'est ce qu'on appelle une analyse SWOT, et c'est l'un des outils que vous pouvez utiliser pour cartographier votre état actuel. L'analyse Swot est un plongeon approfondi votre organisation qui permet à l'organisation d'identifier ses forces, ses faiblesses, ses opportunités et ses menaces. C'est un outil incroyablement utile et puissant car il peut vous donner une image très claire de ce que vous devez travailler. Cet exercice devrait être mené avant d'essayer de définir nouveaux objectifs sont des plans d'action en place. Il fournit des informations commerciales pertinentes qui vous aideront à atteindre vos objectifs. Et cela vous permettra de tirer le meilleur parti de ce que vous avez actuellement. Vous pouvez réduire les risques d' échec en comprenant ce qui vous manque et en évitant les perturbations potentielles de l'aveugle qui vous cite. L'analyse Swot se fait généralement comme un exercice de remue-méninges avec les commentaires des membres de l'équipe. Certaines des questions que vous pouvez poser pour obtenir les informations pertinentes et à valeur ajoutée sont quel est l'avantage concurrentiel de votre entreprise ? Que pouvez-vous faire mieux que quiconque ? Que disent vos clients que vous faites bien ? Quels sont les facteurs qui constituent les caractéristiques de vente uniques de votre entreprise ? Que pourriez-vous améliorer ? Que font vos concurrents mieux que vous ? Quels commentaires négatifs avez-vous reçus de vos clients et quels sont les facteurs qui entraînent une perte de ventes ? Quelles tendances intéressantes connaissez-vous ? Quelles sont les opportunités découlent de ces points forts ? Des choses comme les changements technologiques, les politiques gouvernementales, politiques gouvernementales schémas sociaux et les changements de style de vie. Que font vos concurrents ? Notre changement de normes ou de spécifications est l'idée de changer de technologie, déchirure nerveuse, et que pouvez-vous faire pour préparer vos employés au changement ? Avez-vous des problèmes de dette ou de trésorerie ? Une fois que vous avez terminé l'analyse SWOT, répondez aux questions suivantes en fonction du résultat de vos réponses d'analyse de pull. Quels points forts de l'équipe peuvent être utilisés pour maximiser les opportunités identifiées ? Quelles mesures pouvez-vous prendre pour minimiser les faiblesses des équipes en utilisant les opportunités identifiées ? Comment pouvez-vous utiliser les forces de l' équipe pour minimiser les menaces identifiées ? Et comment minimiser les faiblesses de l'équipe pour éviter les menaces identifiées ? Une fois qu'une organisation a défini à la fois l'état futur où elle veut être, l'état actuel où elle se trouve actuellement, il est temps d'examiner l'écart et ce qui doit se passer pour réduire l'écart entre l' état actuel et l'état futur. Les questions que vous devriez poser à ce stade. Quel est l'écart entre l' actuel et l'état futur ? Ce qui doit être en place ou s'est-il passé pour l'organisation passe ou passe à son état futur. Quels plans d'action devons-nous mettre en place pour permettre que ce changement ou cette transition se produise. Une analyse des écarts est un exercice dans lequel vous examinez quel est votre état actuel par rapport à l'objectif et à quoi vous souhaitez que votre futur état ressemble. Que faut-il mettre en place pour que vous puissiez dire que vous avez atteint cet objectif. Une fois cela fait, vous devrez de nouveau travailler avec votre équipe pour identifier l'écart entre l'endroit où vous vous trouvez identifier l'écart entre l'endroit où maintenant et l'endroit où vous voulez être. En élaborant le plan visant à combler l'écart, vous devrez déterminer l'efficacité de ce que vous avez à votre disposition et de ce que vous êtes responsable gestion de vos employés, de vos processus et ressources. En d'autres termes, vous devrez déterminer si la structure organisationnelle se trouve dans des endroits qui corrigent une, celle qui est nécessaire pour atteindre ces objectifs. Pour chaque objectif stratégique, vous devrez déterminer les compétences et compétences ou capacités requises pour atteindre cet objectif. Ensuite, identifiez l'écart entre ce dont vous avez besoin et les capacités que vous avez déjà en place sous la forme de votre main-d'œuvre actuelle. C'est ce qu'on appelle une analyse des écarts de capacité, et nous y reviendrons dans la section suivante. 8. 7 éléments clés : cascadage et alignement: Les objectifs stratégiques de l'organisation, une fois identifiés, doivent être répartis en cascade dans toute l'organisation afin que chaque département, équipe et individu soit aligné sur la stratégie. objectifs et a clarté quant au pot qu' ils jouent pour obtenir une image d'ensemble. cascade est essentiellement le processus par lequel vous divisez, allouez ou attribuez la stratégie globale de votre organisation entre les différentes divisions, départements et équipes qui composent votre organisation. . L'alignement stratégique consiste à faire avancer tout le monde dans la bonne direction et la cascade des objectifs stratégiques de l'organisation permet de réaliser cet alignement. La cascade des objectifs est le processus de communication et d' attribution des objectifs dans la hiérarchie de l'organisation. Il commence au niveau stratégique avec l' équipe de direction et cascade jusqu'au niveau supérieur de la direction, qui assiste là les objectifs de leurs divisions ou départements par rapport à ces objectifs continuent d'être réduites en cascade niveau par niveau jusqu'à ce que les objectifs individuels des employés soient finalement fixés afin de mettre en cascade les objectifs stratégiques dans l'ensemble de l'organisation et d'assurer l' alignement sur la vision. La deuxième couche hiérarchique de l'organisation devra déterminer comment elle peut contribuer aux objectifs stratégiques de l'organisation. Cela signifie que chacune des divisions qui composent cette couche devra identifier leur état futur pour qu'elles puissent contribuer avec succès à contribuer avec succès l'organisation stratégique. objectifs. Chacune de ces divisions devra effectuer une analyse des lacunes. Ils devront essentiellement reproduire le même processus que celui dont nous avons parlé plus tôt lorsque nous avons parlé de la feuille de route stratégique. Chaque couche hiérarchique de l'organisation devra répliquer ce processus. C' est d'ailleurs l' un des rôles les plus importants qu' un manager peut jouer pour créer clarté pour son équipe et l'aligner sur les objectifs stratégiques de l'organisation. 9. 7 éléments clés 4 l'écart de la capacité: Une analyse des écarts de capacités est la différence entre les compétences et ou capacités dont une organisation a besoin et ce que son personnel peut offrir actuellement. réalisation d'une analyse des écarts de capacités vous aide à identifier les capacités ou les compétences et compétences dont vous avez besoin pour atteindre vos objectifs commerciaux. Une analyse des écarts de capacités commence avec votre personnel actuel en termes de qualité et de quantité de cette main-d'œuvre. Pour identifier les fonctionnalités dont vous disposez actuellement, répondez aux questions suivantes. À quoi ressemble votre profil actuel de main-d'œuvre ? Quel est le profil d'âge ? Quel est le profil de genre dans les postes de direction ? Quels sont les risques évidents de ce profil ? Quelles sont les capacités dont vous disposez déjà dans l'organisation ? Et quelles sont les capacités dont vos employés ont besoin pour bien faire leur travail maintenant, comment les modèles de main-d'œuvre vont-ils changer s'il n'y a pas d'intervention du tout ? La qualité de la main-d'œuvre consiste à évaluer la performance actuelle et le potentiel futur de vos employés. Il s'agit de savoir qui sont vos hautes performances et d'être conscient de la capacité d' apprendre et de grandir, comment ils jouent dans leurs rôles actuels et s'ils ont la capacité d'assumer différents et des rôles plus complexes. Ils ont un potentiel élevé ou un faible potentiel sur un potentiel modéré. Nine Block est un excellent outil qui peut être utilisé pour évaluer les employés en fonction leurs performances actuelles et de leur potentiel futur. La matrice de neuf blocs est un outil simple et facile utilisé pour évaluer le pool de talents d'une entreprise sur son potentiel et ses performances. L'axe vertical indique le potentiel et les performances d'accès horizontal. Plus les boîtes sont élevées, plus le potentiel de croissance est élevé. Et plus vous allez loin dans les boîtes, meilleure est la performance des employés. Non seulement la matrice de neuf blocs permet à une organisation d'évaluer ses effectifs actuels. Il permet également à l' organisation de planifier la relève car elle identifie les futurs leaders potentiels. Commencez le processus de neuf blocs en évaluant le niveau de performance de chaque employé. Classez chaque employé comme étant une performance élevée, modérée ou faible. Maintenant, la façon dont vous évaluez les performances, les critères de performances élevées, modérées et faibles ainsi que les systèmes d'infrastructure que vous utilisez seront très spécifiques à l'organisation. Ensuite, évaluez le potentiel de chaque employé comme étant élevé, modéré ou faible. Le potentiel est défini comme le degré de croissance d'un employé, sa capacité à apprendre de nouveaux concepts, sa capacité à appliquer ses connaissances et sa volonté de le faire. La performance est une mesure du comportement passé et potentiel est une mesure du comportement futur attendu. La matrice de neuf blocs permet aux organisations d'évaluer leurs effectifs actuels, élaborer des plans de formation individuels, décisions pertinentes en matière de personnes et de planifier la relève. Les efforts d'investissement devraient augmenter fur et à mesure que vous avancez vers la droite et vers le haut et diminuez lorsque vous avancez vers la gauche vers le bas. Les personnes à faible potentiel ont besoin d'une attention urgente. Essayez d'identifier la cause première du problème. Il s'agit peut-être d'une mauvaise adaptation professionnelle ou d'un manque de clarté quant aux attentes des rôles. Mais à moins que quelque chose puisse être fait pour provoquer un changement significatif pour ne pas trop investir dans ces individus. Et s'il n'y a pas d'amélioration, prenez la décision de les quitter de l'organisation. Pour de nombreuses organisations ces personnes tentent de les aider à devenir meilleurs performants et finissent par être coupables de sureffectifs pour compenser le manque de prestation. Les personnes classées comme présentant un faible rendement avec potentiel modéré à élevé sont un mystère à déballer. Ils possèdent souvent les compétences de base ou l'éducation nécessaires pour évoluer avec l'entreprise, mais ils peuvent ne pas posséder l' expérience requise ou ne pas convenir à la position spécifique dans laquelle ils se trouvent. Cette personne peut avoir du mal à appliquer ses connaissances pour la première fois, mais elle présente tout de même un grand potentiel de succès à l'avenir. Pensez à un diplômé dans son tout premier emploi. Ils ont peut-être les connaissances théoriques, mais ils n'ont pas l' expérience pratique nécessaire pour les accompagner. Un peu de temps et d'investissement dans ces personnes peuvent entraîner des gains significatifs. artistes modérés à élevés à faible potentiel sont des individus qui jouent de bons résultats dans leur position actuelle et jouent un rôle important dans les organisations pour maintenir les choses à flot. Ce sont vos employés solides. Vous voulez faire de votre mieux pour qu'ils soient heureux et qu'ils se sentent récompensés pour leur travail. Cependant, ils peuvent ne pas être en mesure de s'acquitter de plus de responsabilités ou plus en plus de complexité. Vos employés hautement performants et à fort potentiel auprès des personnes dont vous avez besoin pour investir du temps et des ressources dans le développement, la reconnaissance et la récompense. développement de ces personnes est essentiel pour les aider à atteindre leur plein potentiel. Un manque d'investissement dans ces individus peut également entraîner la perte de ces personnes au profit de concurrents. Et il est vraiment important de reconnaître ce potentiel et leur donner des possibilités croissance, de développement et de promotion. En résumé, différents groupes de personnes ont besoin de stratégies et de politiques de gestion des talents différentes. Les potentiels élevés ont besoin de coaching et de formation et les gestionnaires à fort potentiel ont besoin développement de la gestion, de formation et d'initiatives. performants à faible potentiel ne devraient pas bénéficier d'augmentations ou promotions, car ils ne peuvent pas se développer beaucoup plus ou prendre plus de complexité. Vous les promouvrez dans l'incompétence et risquerez de rendre l' organisation la plus lourde. Et vous pouvez créer des anomalies dans les échelles salariales organisationnelles. Récompensez-les par des bonus plutôt que des promotions ou des augmentations salariales supérieures à l' IPC. Les joueurs à faible potentiel ne devraient pas vraiment bénéficier d' augmentations ou de promotions. Et à moins que vous ne puissiez identifier et corriger la cause première du problème, s'agit de personnes avec lesquelles vous devriez vous séparer car elles sont susceptibles d'être plus heureuses dans un autre travail. La quantité de la main-d'œuvre consiste à évaluer les effectifs réels, y compris les nouvelles embauches, roulement des employés et les promotions internes, ainsi que si l' organisation est en surcharge ou en sous-effectif ou fourré incorrectement. Par exemple, l'organisation est surchargée d'effectifs dans un domaine, mais elle manque dans un autre. Il est surchargé parce que, au lieu de gérer adéquatement les performances médiocres, l'organisation a adopté l' approche paresseuse et coûteuse d'embaucher une autre personne pour combler le manque à gagner la personne qui ne remplit pas son rôle. Selon les réponses aux questions ci-dessus, vos employés auront des besoins de développement différents. Les réponses à ces questions permettront, ainsi que l'immédiateté des besoins de l'organisation, d' éclairer la stratégie des personnes de l'organisation. Les actions à prendre peuvent dépendre de facteurs externes tels que la disponibilité des compétences ou des facteurs internes tels que le profil d'âge ou les compétences de votre main-d'œuvre actuelle. Ces facteurs peuvent déterminer où les besoins futurs en compétences seront satisfaits en acquérant des capacités ou en recrutant, développant des capacités ou en développant des capacités, ou en externalisant des capacités. Pour cartographier vos effectifs actuels, vous devez bien entendu disposer de descriptions de poste à jour et pertinentes. Une fois que vous aurez défini vos effectifs actuels, y compris leurs compétences et leurs moyens, vous pourrez planifier à l'avance identifier les capacités dont vous avez besoin pour l'avenir. Répondez aux questions suivantes. Quels sont les futurs produits et services qui seront fournis par l'organisation ? Quelles sont les implications de cette situation sur la main-d'œuvre ? Quelles sont les capacités nécessaires au succès futur ? Quelles sont les capacités qui nous permettront d'atteindre nos objectifs stratégiques ? Quels sont les nouveaux rôles nécessaires aux pratiques de travail ? Avez-vous remarqué que lorsque vous effectuez une analyse des lacunes pour déterminer les plans d'action nécessaires à la réalisation des objectifs stratégiques ? Nous commençons par le futur , puis nous passons à l'état actuel. Toutefois, lorsque nous effectuons une analyse des écarts de capacité, nous commençons toujours l'état actuel ou la main-d'œuvre en premier. En effet, l'état de vos effectifs actuels déterminera non seulement vos besoins futurs en personnel, mais nous jouerons également un rôle important dans la détermination de votre stratégie RH. 10. 7 éléments clés 5 La stratégie du capital humain: Les résultats de l'analyse des écarts de capacités, ainsi que l'immédiateté des besoins de l'organisation, éclaireront la stratégie des personnes de l'organisation. Les mesures à prendre peuvent dépendre facteurs externes tels que la disponibilité des compétences et du cadre législatif, et de facteurs internes tels que âge et le niveau de compétence de la main-d'œuvre. Ces facteurs peuvent déterminer si les besoins futurs en compétences seront satisfaits en acquérant des capacités, capacités ou en externalisant des capacités. Si l'analyse des écarts de capacité et l'exercice non bloqué indiquent que la main-d'œuvre actuelle n'a pas les capacités requises et que la formation ou le recyclage n' aboutiront pas à la les compétences nécessaires pour accomplir les tâches requises ou que la capacité requise soit requise dans les médias à court terme, il faudra alors envisager acquérir les compétences nécessaires et compétences. Si l'organisation est dans une phase de croissance ou d'expansion, soit en raison de nouvelles gammes de produits, de nouvelles offres de services ou de nouveaux emplacements géographiques, l'organisation peut constater que ses capacités pas les deux en termes de qualité et de quantité. Il peut s'agir de capacités qu'ils ne possèdent pas actuellement, et cela prendrait beaucoup trop de temps à s'entraîner ou des capacités si divergentes de ce qu'ils possèdent actuellement, que la formation n'est en réalité pas possible. Dans ce genre de cas, recrutement peut être la seule solution logique. Le travail à distance signifie que le pool mondial de talents s'est ouvert. organisations et les talents ne sont plus limités ou limités par l'emplacement géographique. Le recrutement peut également s'avérer nécessaire en cas d'attrition ou de roulement, ce soit en raison du départ des employés pour trouver d'autres possibilités d'emploi ou de la retraite, ce qui peut être le cas pour les organisations ayant un grand nombre d'employés près de l'âge de la retraite. recrutement externe a l'avantage supplémentaire d'apporter du sang nouveau, nouvelles façons de voir les choses et nouvelles façons de faire les choses. Il y a la vérité à l'adage selon lequel un nouveau balai est propre. Le recrutement peut toutefois s'avérer très coûteux. Et même si l' achat d'un ensemble de compétences peut prendre plus de temps que de former ou d'améliorer les compétences, l' importance de la culture correspond à la connaissance du fonctionnement interne de l'organisation et l'établissement de nouvelles relations , etc., ne doit pas être sous-estimé. Il faudra au moins trois mois à une nouvelle embauche pour comprendre le nouvel environnement dans lequel il se trouve et pour commencer à être productif. Combler les lacunes de capacités en interne grâce à la formation et au développement des employés est une solution moins coûteuse qui s'appuie sur le capital intellectuel actuel, conserve la culture d'entreprise et motive et stimule la main-d'œuvre. Pour maintenir un avantage concurrentiel, les entreprises se sont constamment concentrées sur la mise à jour des capacités de leurs employés en tant qu' élément essentiel de la stratégie du capital humain. Le développement des employés comprend des interventions telles que la formation en classe sur le tas, la formation en ligne, les webinaires d'apprentissage en ligne, le coaching, le mentorat et les aides au travail, et peut également se concentrer sur des tâches techniques ou gestion. et des initiatives de développement du leadership conçues pour améliorer les compétences de la prochaine génération des dirigeants de l'organisation. planification de la relève est utilisée par l'organisation pour identifier et préparer employés appropriés à occuper des postes clés lorsque les employés actuels quittent leur emploi. Le processus stratégique de gestion de la main-d'œuvre devrait comprendre un examen des principaux rôles de leadership et des rôles essentiels à l'entreprise et identifier les employés clés capables de progresser dans ces rôles. Les informations issues de l'exercice de matrice de neuf blocs peuvent être utilisées pour identifier les employés qui peuvent être soignés pour entrer dans ces rôles afin avoir une force de banc ou un banc de succession solide et robuste, organisations doivent se préparer l'avenir en identifiant plusieurs employés à différents stades de leur développement pour ces rôles critiques, en place d'un plan de relève garantit généralement une poursuite sans heurts des activités lorsque les principaux acteurs partent en raison d'une retraite, démission ou d' un transfert au sein de l'entreprise. La planification de la relève peut réduire les coûts de roulement, garantir la continuité des activités, les connaissances, rétention et les connaissances organisationnelles. Cela peut également entraîner la fidélité et la motivation des employés, car il démontre l'engagement de l'organisation à développer et à développer leurs talents internes. planification de la relève commence par l' identification des rôles essentiels à l'organisation et une compréhension approfondie de la capacité requise dans chacun de ces rôles. L'identification de ce qui est le plus important pour chacun de ces rôles critiques comprend non seulement les compétences et compétences ou capacités, l'éducation et l'expérience, mais aussi des éléments tels que le caractère, intelligence émotionnelle, engagement et résilience. L'acquisition et le renforcement des capacités demandent du temps et des efforts. Dans les cas où les capacités nécessaires sont difficiles à trouver. Et sont en manque ou ne sont nécessaires que périodiquement ou pour une durée limitée, organisations peuvent envisager l'externalisation ou la dotation en personnel contingent comme une stratégie RH. L'organisation peut également décider certaines fonctions non essentielles seraient mieux exécutées ou gérées par que certaines fonctions non essentielles seraient mieux exécutées ou gérées par des entreprises spécialisées dans cette fonction. Si vous prenez la décision d'externaliser, assurez-vous de sélectionner les directives établies par le partenaire d'externalisation approprié pour la relation ainsi que les protocoles de communication, essentiellement les règles de base de l'engagement. Enfin, veillez à ce que des mesures soient en place pour mesurer et garantir le succès de l' entreprise. Les effectifs contingents ont tendance à être utilisés pour compléter les effectifs permanents et les organisations. Ils sont embauchés sur une base ad hoc à la demande et se composent de pigistes, d'entrepreneurs indépendants et de consultants qui ne sont pas sur la liste de paie de l'entreprise parce qu'ils ne sont pas des employés à temps plein du organisation. dotation contingente offre aux organisations certaine souplesse, car une fois le besoin satisfait, la relation peut être interrompue. emploi d'une main-d'œuvre contingente aide également à compenser les lacunes de capacités, car elles fournissent aux organisations des candidats expérimentés qui possèdent déjà les compétences requises pour exécuter un projet. efficacement. Comme pour l'externalisation d'une fonction, l'utilisation d'une main-d'œuvre contingente peut entraîner des économies considérables pour une organisation. organisations n'ont pas à payer de temps libre médical ni de prestations de chômage ou de couverture d'assurance pour ces travailleurs. L'externalisation et la dotation en personnel contingent permettent à une organisation d'embaucher plus de personnes en cas de besoin et d' ajuster ses effectifs pendant des périodes plus calmes. La stratégie utilisée par une organisation pour répondre à ses besoins en capacités doit être bien pensée, déterminée par les besoins organisationnels et les compétences et compétences de la main-d'œuvre actuelle. Cependant, les seuls facteurs qui doivent être pris en compte, non seulement il peut être coûteux financièrement de prendre une mauvaise décision, mais aussi stratégiquement coûteux. La prise de décision erronée peut avoir un impact sur la réalisation de la vision et de la stratégie de l'organisation . Mon mari, ma fille et moi sommes des joueurs passionnés. L'exemple suivant a vraiment résonné avec moi. Vous souvenez-vous que lorsque Microsoft a essayé d'entrer sur le marché du jeu, la première chose qu'ils ont faite a été de créer la Xbox en tant que concurrence à la Playstation. Il leur a fallu quelques années à faire des pertes pour leur faire réaliser que vous ne gagnez pas d'argent en vendant des consoles, mais en vendant des jeux. Sony a gagné de l'argent parce que Sony Online Entertainment produit des jeux, de la musique et des films. Ils n'ont pas gagné d'argent en vendant des Playstations. Après quelques années de pertes, Microsoft a décidé de commencer à produire ses propres jeux. Cela leur a coûté beaucoup d'argent, et franchement, ils n'ont pas eu beaucoup de succès. Principalement parce qu'ils n'avaient pas capacités et la culture organisationnelle adéquates pour produire des jeux réussis. Après de nombreuses années de production de jeux déficitaires, Microsoft s' est finalement rendu compte que le seul moyen pour eux d'entrer avec succès sur le marché du jeu était de racheter des franchises de jeux déjà établies et bien connues comme, mais elles sont toujours divertissantes. Aujourd'hui, Microsoft a acquis 23 sociétés de jeux vidéo. Microsoft aurait pu économiser beaucoup de temps et d' argent s'il avait réalisé au tout début que leur culture et leurs capacités n'étaient pas adéquates développer organiquement une activité de jeu. La décision stratégique aurait dû être d'acquérir au lieu de renforcer les capacités. 11. 7 éléments clés: Une fois que l'organisation connaît les capacités de la main-d'œuvre actuelle et qu' a déterminé la stratégie du capital humain. Il est important qu' ils soient en mesure de mesurer rendement par rapport aux objectifs stratégiques de l'organisation. Le processus continu d' amélioration des performances commence par la définition, alignement et la mise en cascade des objectifs stratégiques de l'entreprise sur les objectifs équipe et individuels. Il s'agit de clarifier les employés sur ce qu'ils doivent faire et pourquoi ce qu'ils font a un impact sur l'entreprise. Les performances sont continuellement surveillées et évaluées de manière à permettre des ajustements tactiques afin de garantir l'alignement et la livraison par rapport aux objectifs de l'entreprise. Le processus de gestion de la performance permet de développer les connaissances, compétences et les capacités des employés, ainsi que de stimuler le moral et d'accroître engagement des employés en créant un bon sens du but. Examinons brièvement le rôle du responsable dans le processus intégré de gestion des performances. Le processus de gestion de la performance d'un gestionnaire commence par l' alignement et la mise en cascade des objectifs organisationnels jusqu' au niveau de la direction et de l'équipe. Le responsable est tenu de localiser sa fonction au sein l'organisation et de réduire en cascade les objectifs jusqu' au niveau dans lequel il opère. Le gestionnaire est ensuite responsable de l' alignement et de la gestion des personnes, processus et des ressources afin de contribuer à la réalisation des objectifs stratégiques. Enfin, les gestionnaires responsables du suivi et de l'évaluation. Tout ne se passe pas comme prévu. Le responsable est le maître Puppet, qui tire les chaînes pour les personnes, les processus et les ressources. Parfois, une ficelle peut s' enclencher ou s'emmêler, ou peut-être qu'une marionnette doit être remplacée en raison de l'usure. Le processus intégré de gestion de la performance permet à l'organisation d'apporter les ajustements tactiques et les changements nécessaires pour s'assurer que les objectifs stratégiques sont atteints. Neuf matrices de blocs discutées plus haut peuvent être utilisées pour fournir informations sur les performances et le potentiel de vos employés, donnant ainsi une indication du type et du degré d' investissement requis. 12. 7 éléments clés 7 Surveillance et adaptation: Une fois toutes les étapes précédentes terminées, il est important de comprendre que la situation ne reste pas statique. L'organisation doit surveiller et évaluer en permanence l'efficacité de ses interventions et de ses initiatives. Le changement souhaité ne peut se concrétiser que par une adaptation constante de la stratégie métier et des ajustements au processus d'exécution de la stratégie, tous deux nécessitant une intervention active de la direction. Les changements majeurs dans l'environnement interne et externe nécessitent un examen de la stratégie de l'organisation. Les changements environnementaux externes peuvent être politiques, environnementaux, sociaux, technologiques, économiques ou législatifs. Il peut être piloté par le marché ou piloté par le comportement des consommateurs. Les changements internes sont caractérisés par tout ce qui a incidence sur le modèle commercial ou opérationnel de l'institution. L'entreprise doit être en mesure de se transformer constamment pour s'adapter à l'évolution des moteurs de changement externes et internes. Pour réussir, pour toujours être au top de la transformation de l' entreprise, vous devez être en mesure de surveiller, d'évaluer et d'ajuster votre plan stratégique de main-d'œuvre. En résumé, les éléments clés du processus stratégique de gestion des effectifs, notre vision et notre stratégie, la feuille de route stratégique, l' alignement et la mise en cascade des objectifs organisationnels, l'analyse des écarts de capacités, la Stratégie du capital humain, cadre intégré de gestion du rendement et le suivi, l'évaluation et l'adaptation. 13. SWM La conclusion: Dans cette section, je tiens à souligner certains des dangers et des pièges liés à l' inadaptation de la gestion stratégique de la main-d'œuvre en tant que discipline et tant que processus essentiel dans votre organisation. J'utiliserai quelques exemples réels pour illustrer mon point de vue. Le cas du codec. Je suis sûr que la plupart d'entre vous se souviennent du codec. Ils ont toujours très longtemps dominé le marché de la photographie par Kodak. Aucun autre acteur de l'industrie n'avait quelque chose de proche de la part de marché des codecs. Aujourd'hui, cependant, le codec a disparu de la carte. Voyons ce qui a mal tourné. Kodak dominait à une époque où photographie chimique était la première. À ce titre, Kodak comptait de nombreux ingénieurs chimistes sur leur paie. Ces ingénieurs chimistes avaient tendance à embaucher des personnes possédant les mêmes compétences qu'eux-mêmes. C'est dans une large mesure ce manque de diversité de compétences et de capacités qui a dépassé le codec aveugle au fait que le marché empruntait la voie de la photographie numérique. Lorsque le codec a finalement compris que photographie numérique remplaçait la photographie chimique, ils n'ont pas pu apporter les changements nécessaires assez rapidement pour s'adapter car leurs compétences en main d'œuvre et la capacité n'était pas correcte. Ils auraient dû embaucher ingénieurs électrotoniques plutôt que des ingénieurs chimistes. codec Hevc a suivi une approche stratégique de la gestion de la main-d'œuvre, peut-être que leur histoire aurait été très différente aujourd'hui. Le cas du parlement national ou de l'Afrique, pour ceux d'entre vous qui ne le savent pas, est le bras législatif, un État. Le Parlement constitutionnel existe pour adopter une législation, promouvoir la participation du public aux processus démocratiques, effectuer des travaux de supervision, promouvoir les relations intergouvernementales et promouvoir les relations internationales relations. Le premier parlement démocratique, ou Afrique du Sud, avait pour tâche massive de répéter les lois adoptées sous un système gouvernemental d'apartheid et d'écrire et adopter de nouvelles lois pour l' Afrique du Sud en tant que nouvelle démocratie. Il est logique qu'au sein l' administration parlementaire de nombreux avocats et défenseurs aient été embauchés. Cependant, la tâche consistant à répéter les lois de l'apartheid et à rédiger nouvelles lois n'était plus un problème majeur de la deuxième législature. Le Parlement sud-africain se concentre aujourd'hui sur le travail de supervision et la promotion de la participation du public. travaux de supervision nécessitent des chercheurs et des analystes, tandis que les compétences en communication numérique sont nécessaires à la participation du public. D'autre part, très peu de nouvelles lois et amendements juridiques sont adoptés dans une démocratie mature. En substance, les compétences engagées dans le premier parlement démocratique il y a toutes ces années ne sont plus adaptées à la mise en œuvre de la stratégie de la sixième législature près de 20 ans plus tard. Étant donné que la pratique générale dans le secteur public consiste à embaucher des personnes à vie, parlement national le parlement national essaie de remplir le mandat stratégique avec un ensemble de capacités inappropriées. Le chef du Parlement a fait de la gestion stratégique de la main-d'œuvre, en planifiant avec un état d'esprit futur, la situation aurait été très différente aujourd'hui. L'objectif de la gestion stratégique de la main-d'œuvre est de faire en sorte que les bonnes personnes occupent les bons postes au bon moment. Cela se produit en connaissant les capacités actuelles de la main-d'œuvre, planifiant des scénarios futurs, déterminant la main-d'œuvre souhaitée et en veillant à ce que la stratégie des personnes soit alignée sur le stratégie commerciale. La gestion stratégique de la main-d'œuvre est un exercice continu précieux qui met en commun avantage concurrentiel qui en résulte pour votre organisation. Ce sont tous les gens. Merci. Nous sommes arrivés à la fin de ce cours et j'espère que cela vous a fourni des informations précieuses et que cela vous aidera à progresser de force en force dans votre carrière. À l'heure actuelle. 14. Fin: Hé, c'est petit ici. Merci de m'avoir écouté, et j'espère vraiment que vous avez apprécié le temps que nous avons passé ensemble. J'ai essayé de résumer mes plus de 20 ans de connaissances en ressources humaines et en affaires en quelques diapositives. Inutile de dire que l' apprentissage ne s'arrête jamais. Il y a donc bien plus à ce sujet et j' espère que vous l'explorerez plus en profondeur, s'il vous plaît. Si vous ne l'avez pas déjà fait. Si vous aimez ce cours, laissez un avis. Cela signifierait beaucoup et ferait une telle différence. Tu n'en as aucune idée. Jetez également un œil à certains de mes autres cours. Et jusqu'à la prochaine fois, prenez soin de vous et portez-vous bien. 15. Projet de cours SWM: Le projet de classe de ce cours porte sur les sept éléments clés de la gestion stratégique de la main-d'œuvre et consiste en un certain nombre d' exercices conçus pour appliquer pratiquement les principes discutés. Le premier exercice est une analyse Swot. Utilisez cet exercice pour avoir une image claire de votre organisation et de ce avec quoi vous devez travailler. Le deuxième exercice est une analyse des écarts. Utilisez-le pour vous aider à identifier où se trouve actuellement votre organisation et où elle doit aller , ainsi que les plans d'action pour combler le fossé. Le troisième exercice consiste à comprendre votre personnel actuel. Le but de cet exercice est de vous aider à comprendre la composition de votre main-d'œuvre actuelle. Le quatrième exercice où j'aimerais que vous traciez vos employés sur une matrice de neuf blocs. Le cinquième concerne l'anticipation de vos futurs effectifs. Le but, bien sûr, est de vous aider à identifier les capacités dont vous avez besoin pour l'avenir. Le sixième et dernier exercices, l'analyse des écarts de capacité. Un ensemble de questions conçues pour vous aider à réfléchir à l'écart entre votre capacité actuelle et votre capacité souhaitée.