Concevoir, décider, livrer : Masterclass en gestion de produit

1. Pourquoi s'agit-il d'une masterclass et pourquoi y consacrer du temps ? class: Bonjour, mon ami. Je suis AsilKafenjip, et je suis là pour vous dire quelque chose que la plupart des cours sur les produits plupart Ce cours ne vise pas uniquement à vous donner des connaissances en gestion de produit. Il s'agit de vous aider à être embauché, vous aider à changer de vie, vous aider à passer à la gestion de produits, que vous commenciez par l'informatique, l' expérience utilisateur, la gestion de projet ou quelque chose de totalement différent. Je suis là pour te faire promouvoir. Je suis là pour vous faire remarquer et vous donner le siège du conducteur que vous méritez. Ce que vous entendez ici parle de vous aider à gagner remarquablement votre vie et à vous hisser dans une carrière dont la plupart des gens ne font que rêver. Si tu te demandes, pourquoi devrais-tu m' écouter ? C'est parce que je l'ai fait moi-même, non pas une mais plusieurs fois. J'ai fait la transition entre différents secteurs d'activité. Je suis passé de rôles standard à des postes de leader mondial en matière de produits. J'ai travaillé chez VMware, HP, et je suis maintenant chef de produit chez Rafana Labs, l'une des entreprises les plus dynamiques et les plus admirées dans le domaine de l'observabilité mondiale Je suis allée là où de nombreux pairs, chez moi , même dans le monde entier, rêvent d'être debout. Maintenant, je suis là pour vous expliquer comment vous pouvez le faire, vous aussi. Et voici la vérité. Je ne suis pas arrivée ici par hasard. Je ne suis pas arrivée ici en restant immobile. Je suis arrivé ici en utilisant les outils, l' état d'esprit et les stratégies exacts que je vais partager avec vous tout au long de ce cours. Il ne s'agit pas simplement d'un parcours d'apprentissage. C'est une transformation. Et voici ce que l'on ressent. Vous voyez le chemin à suivre, vous recevez des conseils directs et éprouvés, façonnés par une expérience réelle. Vous sentez l'effervescence des nouveaux défis. Vous sentez l'étirement lorsque vous pénétrez dans un territoire inconnu. Vous goûtez à la satisfaction du progrès. Alors laisse-moi te demander. Êtes-vous prêt à arrêter d'attendre ? Êtes-vous prêt à commencer à construire la carrière que vous souhaitez ? Êtes-vous prêt à donner de l'importance à votre travail, à vous-même, à votre famille et aux équipes que vous dirigez ? Allons te faire embaucher. Allons vous aider à construire. Je te verrai à l'intérieur. 2. Le cadre de gestion de produit T.A.R: Juste avant de commencer, j'aimerais vous présenter la méthodologie Ta, qui est la base sur laquelle repose chaque partie de ce cours. Pensez au goudron comme la substance noire collante qui lui a donné son nom, souvent cachée, mais essentielle pour tout maintenir dans les coulisses. Dans un sens, le goudron est comme une gestion de produit solide. Considérez-le comme votre boussole personnelle, votre parfum qui vous guide lorsque vous vous sentez perdu. Votre recette pleine de saveurs pour naviguer dans la gestion des produits Voici ce que signifie ta. T est pour Tory. C'est ce que tu dois savoir. Voici les livres. Des articles et des idées rédigés par les meilleurs experts du domaine que j'ai sélectionnés pour vous donner une idée claire du fonctionnement de la gestion des produits Il s'agit de voir le paysage, comprendre les cadres en jeu et d'affiner votre vision en tant que penseur en matière de produits. Pas de peluches. Pas seulement quelques bonnes idées. Vous voyez les concepts. Écoutez la sagesse dans les voix des pratiquants et sentez ces étincelles aha Éclairez votre compréhension. Cela nous amène à la deuxième lettre A, A est pour les actions. Il vous indiquera ce que vous devez faire dès maintenant. C'est ici que tu déménages. Prendre délibérément les mesures nécessaires après chaque module pour mettre la théorie en pratique. Vous sentez votre confiance se renforcer mesure que vous développez votre mémoire musculaire grâce à la pratique, non seulement en sachant, mais aussi en agissant, car le savoir seul, tout en éclairant, ne fera pas bouger les choses Vous pouvez voir la route devant vous, mais vous ne vous sentirez pas prêt à la parcourir sans bouger. C'est la différence entre lire une recette et cuisiner. Sentir les épices, sentir le grésillement dans la poêle et déguster la première bouchée Maintenant, une fois que nous avons les actions, nous avons besoin de R, qui représente les résultats car seul ce qui est mesuré peut être géré. Chaque section de résultats vous montrera à quoi ressemble une belle apparence. Ce sont les résultats que vous entendez comme une validation, ce soit dans les commentaires des pairs, dans les indicateurs que vous suivez ou dans les gains que vous pouvez toucher et mesurer. Les résultats vous font goûter au succès. Vérifiez si vous êtes sur la bonne voie ou savez quand il est temps de vous adapter. Ce ne sont pas que des chiffres, mais le changement de votre état d'esprit, la sensation d'un véritable élan et le son des objectifs qui se concrétisent. La mesure des résultats vous permet de constater des progrès nets. Ici, l'alignement, le renforcement de votre équipe et le sentiment de connaître votre travail font la différence. Plongeons-nous donc dans le goudron. Sentez la fraîcheur d'un nouveau départ, sentez l'excitation au bout de vos doigts, goûtez au frisson du défi qui vous attend et entendez la voix intérieure vous dire : « Je suis prêt Allons construire quelque chose de réel. Rendez-vous lors de la prochaine conférence. 3. Gestion de produit vs gestion de projet: Maintenant que nous aurons la méthodologie Ta à portée de main, permettez-moi de vous présenter cette histoire sur l'éternelle question concernant les différences et les similitudes entre la gestion de produit et la gestion de projet Imagine ça. Tu construis un pont. Un chef de projet veille à ce que le pont soit construit. C'est leur objectif principal. Gérez la chronologie. Vous pouvez presque voir les horaires décalés, les tableaux des besoins qui se présentent sous forme de plans, les voyants clignotants sur les tableaux clignotants sur les Vous pouvez entendre le tic-tac, le battement de tambour constant des délais, le clic des coches des jalons Vous pouvez presque sentir le poids qui pèse sur le béton lorsqu'il est coulé, le brusque claquement de tension lorsque les délais sont serrés et la prise en main satisfaisante des outils bien utilisés Mais un chef de produit est à la fois l'architecte et le gouverneur. Ils prennent du recul et imaginent l'écosystème dans son ensemble. Qui traverse ça ? Imaginez l'effervescence de la circulation, les visages dans la foule Est-ce même le bon endroit ? Sentez le sol sous vos pieds, le débit de la rivière, le vent dans l'air. Ce pont répondra-t-il toujours aux besoins à mesure qu'ils évoluent ? Écoutez le murmure futur de l'évolution de la demande, goûtez à l'enthousiasme ou à la frustration des futurs utilisateurs Ils s'assurent que le pont s'adapte, s'adapte et fonctionne correctement, non seulement aujourd'hui, mais aussi demain et au-delà. Comme le dit Marty Kagan avec inspiration, les bons chefs de produit ne se contentent pas de proposer des fonctionnalités Ils produisent des résultats. Maintenant, laissez-moi vous dire à quoi cela ressemblait dans la pratique. Lorsque j'étais à Viemere, j'ai travaillé sur un projet visant à créer un système de gestion des terminaux, un outil permettant de gérer à distance les ordinateurs de plus de 20 000 employés dans le monde entier Le travail avait une forme, un budget, une portée et des délais clairs. Nous avons pu voir les faiseurs de progrès, entendre l'engouement suscité par les mises à jour des projets, ressentir la pression à mesure que nous atteignions chaque étape importante. Au final, nous l' avons construit, nous l'avons livré, puis les gens en ont voulu plus. Ils voulaient que différents problèmes soient résolus. Ils recherchaient de la flexibilité, une expérience plus riche, des intégrations et une meilleure évolutivité. Oh, mon Dieu. Vous pouviez sentir l'envie d'en savoir plus. On pourrait presque sentir l'exception dans l'air, comme un vif sentiment d'anticipation. Nous sommes donc intervenus. Nous avons écouté les équipes du service d'assistance et les administrateurs informatiques aux employés sur le terrain Nous avons demandé aux employés sur le terrain : « Qu'est-ce qui vous frustre ? » Qu'est-ce que ce système semble maladroit ? Où s'écoule-t-il facilement ? Où est-ce que ça colle ? Qu'est-ce qui le rendrait non seulement fonctionnel, mais aussi agréable ? C'est ainsi que nous avons appelé notre équipe, l'équipe Delightful Experience. Une fois que nous l'avons senti, nous avons trouvé quelque chose, une bonne intuition, un produit adapté au marché Nous avons changé d'état d'esprit. Nous sommes devenus une équipe produit autonome. Cela signifiait que nous ne nous contentons pas d'accomplir des tâches. Nous étions propriétaires des résultats. Nous avons travaillé de manière transversale, mélangeant les voix des chefs de produit, des concepteurs et des ingénieurs Nous avions l'autonomie nécessaire pour explorer, expérimenter, aborder de vrais problèmes et élaborer de vraies solutions. Nous sommes restés profondément connectés à nos utilisateurs en écoutant leurs histoires. En voyant les défis, en ressentant leurs difficultés, écoutant l'enthousiasme lorsque les choses fonctionnaient bien et en étant réceptif aux commentaires lorsqu'ils se dirigeaient vers le sud Si je vous raconte cette histoire, c'est parce que je veux que vous compreniez que le véritable travail sur les produits ne consiste pas simplement à fournir ce qui est demandé. Il s'agit de faire preuve d' appropriation, de curiosité et de responsabilité pour créer de la valeur continue même lorsque l' , même lorsque l' avenir n'est pas clair. C'est le changement clé. La gestion de projet consiste à construire le pont. La gestion des produits, quant à elle, consiste à construire, améliorer et adapter continuellement le pont, en s'assurant qu'il s'agit du bon pont, au bon endroit pour les bonnes personnes. Voici la théorie que je veux que vous repartiez et que vous l'imaginiez clairement dans votre esprit. La gestion de projet met l'accent sur la livraison dans les limites des contraintes, des délais, du budget et de la portée. Une fois le projet terminé, c'est fait, bravo. Vous pouvez presque entendre les applaudissements, sentir le soulagement, sentir l'odeur la peinture fraîche sur la structure nouvellement terminée La gestion des produits met l'accent sur la fourniture continue de valeur. Il s'agit de s'assurer que ce que vous créez continue de s'adapter à l'évolution réelle des besoins. ne vous contentez pas de terminer le pont, vous observez ceux qui le franchissent, écoutez leurs commentaires, ressentez l'évolution de leurs besoins, le changement dans l'air, goûtez aux opportunités qui s'offrent à vous. Maintenant, ce n'est pas juste une théorie à écouter. C'est un miroir. Tu dois t'en tenir à ton propre travail. Nous passons aux actions. La première étape consiste à auditer votre travail. Est-ce que vous vous contentez de suivre dans quelle le pont est construit ou vous demandez-vous pourquoi vous le construisez au départ et pour qui ? Vous concentrez-vous uniquement sur les délais ? Ou sur la sensation que ressent le pont pour ceux qui le traversent. Deuxièmement, il est très important de parler à de vrais utilisateurs. Qui traverse le pont ? Regardez leurs visages, écoutez leurs histoires. Qu'est-ce qu'ils sont bloqués ? Où est-ce que le pont semble fragile ou s'écoule-t-il facilement ? Que manqueraient-ils si le pont disparaissait demain ? Pouvez-vous ressentir le sentiment de perte ou sentir le soulagement lorsque les problèmes sont résolus ? Lequel ? Ensuite, nous allons utiliser votre propre produit. Pensez-y, traversez le pont vous-même. Où est-ce qu'il crie sous les pieds ? Où est-il solide ? Transporte-t-il le bon trafic ? Est-ce que cela semble équilibré ? Recommanderiez-vous la traversée à une personne qui vous tient à cœur, comme votre mère ? Vous vous entendez demander, croyez-moi, euh, ça marche. Le suivi des résultats est la prochaine étape. Et pas seulement des sorties. Qui a utilisé la dernière fonctionnalité que vous avez expédiée ? Imaginez-les, écoutez leurs commentaires. Demande à ta maman, maman, comment c'était ? Qu'est-ce qui a changé pour eux ? Avez-vous vraiment fait une différence ? Une fois toutes ces questions posées et répondues, passons au bilan d'état d'esprit. Voici votre honnête test d'intuition. Connaissez-vous le problème que votre produit est en train de résoudre et à qui s'adresse-t-il en premier lieu ? Utiliseriez-vous ce produit si vous n'étiez pas payé ? Pouvez-vous nommer les trois derniers utilisateurs réels concernés par ce que vous avez expédié ? L'une d'elles était ta maman. Qui sont les deux autres ? C'est la dernière fois que vous avez entendu parler d'un véritable utilisateur, pas seulement d'une partie prenante, d'un membre de votre équipe, mais d'autres personnes. Si l'une de ces réponses est difficile, c'est vraiment une bonne chose. Ce n'est pas un échec. C'est du feedback. C'est là que vos meilleurs instincts en matière de produits sont prêts à se développer. Passons donc aux résultats. Lorsque vous commencez à travailler comme un penseur de produits, et pas simplement comme un finisseur de tâches, Vous arrêtez de mesurer le succès en fonction de vos résultats et commencez à le mesurer en fonction de la mesure commencez à le mesurer en fonction de laquelle vous améliorez la vie des gens. Vous renforcez l'alignement avec l'ingénierie, car vous résolvez désormais les problèmes ensemble lieu de leur confier des tâches Vous commencez à diriger avec confiance parce que vous êtes ancré dans ce qui compte vraiment. Je peux sentir la différence. Écoutez la clarté de votre propre voix, observez l'impact que vous avez. Et oui, parfois des choses claires. Comme le dit Fire Williams, la vérité vous libérera. Mais d'abord, ça va t'énerver. Voici donc ma demande. Prenez les 10 prochaines minutes pour noter vos réponses au test d'état d'esprit. Mettez en évidence les endroits où vous n'êtes pas sûr , car c'est là que votre meilleur instinct et vos prochaines grandes avancées vous attendent N'oubliez pas que vous n'êtes pas là uniquement pour construire le pont. Vous êtes ici pour être l' architecte et le gouverneur, en veillant à ce que le pont soit le bon, au bon endroit, en constante évolution pour servir les personnes qui comptent sur vous. Continuons à construire ensemble. Rendez-vous lors de la prochaine conférence. 4. Qu'est-ce qu'un gestionnaire de produit: Maintenant que vous savez faire la différence entre la gestion de produit et la gestion de projet, passons au cœur du rôle. Qu'est-ce qu'un chef de produit exactement et que devez-vous réellement faire ? On entend souvent les gens dire que PM se situe à l'intersection des besoins des utilisateurs, des objectifs commerciaux et des capacités d'ingénierie. Cela semble bien rangé, mais qu'est-ce que cela signifie réellement dans la pratique Cela signifie que vous êtes le propriétaire du succès du produit. vous qui vous assurez que ce que vous créez est précieux, utilisable, faisable et produit des résultats. Vous pouvez voir les pièces du puzzle devant vous, les clients faire des affaires ou attendre d'être connectés. Vous pouvez entendre les conversations interfonctionnelles, les compromis, les décisions difficiles. Tout est dans votre assiette. Vous pouvez ressentir la pression, l'excitation, la tension lorsque vous vous efforcez de vous aligner. Et parfois, lorsque les choses ne vont pas, vous pouvez même avoir l'impression que quelque chose manque ou est mal réglé. Passons maintenant à la théorie. Certaines personnes appellent le PM le PDG du produit, mais honnêtement, cela peut être un peu trompeur. Tu n'as pas le pouvoir officiel. Tu n'embauches pas, tu ne vires pas. Et vous ne contrôlez pas les budgets, mais vous êtes responsable. C'est vous qui reliez les points, mélangez les décisions, qui apportent de la clarté au milieu du chaos. Beaucoup de nouveaux chefs de projet se demandent si je dois savoir coder pour devenir chef de produit Et ma réponse courte à cette question est non. Cependant, il est important de noter que quel que soit le produit sur lequel vous travaillez, en particulier dans le domaine des logiciels, vous devez comprendre au moins trois choses de manière suffisamment approfondie. L'un d'eux est la technologie qui sous-tend le produit. Pour quelle technologie résolvez-vous ? Ensuite, il y a les problèmes des utilisateurs. Ces travaux de coiffure sur le feu sont à faire. Et troisièmement, il y a la façon dont votre produit résout les problèmes grâce à la technologie et à la technologie à laquelle il est dédié. Vous n'avez pas besoin d'être un magicien, mais si les termes vous survolent la tête et si vous vous figez dans les discussions techniques , c'est un drapeau. Cela ne signifie pas que vous êtes dans la mauvaise rangée. Cela signifie plutôt que vous devez creuser. Vous devez vous renseigner, commencer à ressentir le rythme du fonctionnement du système. Vous devez entendre les termes et leur donner un sens. Découvrez comment les API se connectent, comprenez le temps de latence et suivez le flux de données. Considérez-le donc comme votre guide, car ingénieurs ne s'attendent pas à ce que vous construisiez avec eux. Ils s'attendent à ce que vous compreniez ce qu'ils construisent et pourquoi c'est important pour les utilisateurs et pour votre entreprise. À l'histoire de VMS Laissez-moi vous raconter comment cela s'est passé pour moi. Après notre passage antérieur à un travail autonome sur les produits, souvenez-vous que lorsque nous avons livré le premier projet et que les gens se sont enthousiasmés, je me suis concentré sur le cœur de métier. Je voulais monter sur la grande scène. Je voulais passer à la gestion des produits d'entreprise et travailler pour le produit orchestré réalisé en V. Je t'ai dit que j'étais prête. J'ai déjà expédié des articles. J'ai évité les entretiens. Ensuite, on m'a donné l'occasion de commencer. J'ai donc sauté la tête la première, et je me suis trompée. Malgré mon expérience, je manquais de profondeur technique et pire encore, je ne connaissais pas assez bien les utilisateurs. Les commentaires dont j'ai hérité étaient principalement du bruit émis par les voix les plus fortes Il manquait de qualité et il était énorme en quantité. J'étais debout dans une pièce bruyante à essayer d' entendre le vrai signal, mais tout ce que j'ai obtenu était statique. Je suis donc revenu à l'essentiel, et cela m'a fait du bien. J'ai passé plus d'appels avec des clients. Il s'agit de données qualitatives qui vous permettront d' économiser davantage de données d'utilisation, d'obtenir les rapports, comprendre où les utilisateurs cliquent et ce qu'ils font pour les données quantitatives, et de consacrer plus de temps à l'assistance commerciale et à l'expérience utilisateur, car sans ces informations, votre produit sera mis Enfin, concentrez-vous davantage sur la compréhension des vrais utilisateurs, leurs besoins, des domaines dans lesquels ils ont ressenti de la douleur des résultats qui les intéressaient. Si je vous raconte cette histoire, c'est parce que je veux que vous sachiez qu'être Premier ministre, ce n'est pas avoir l'air d'avoir tout compris. Il s'agit de passer à la vitesse supérieure, poser les bonnes questions, rechercher sans relâche la clarté, même lorsque c'est une leçon d'humilité Même lorsqu'il s'agit de choses, vous devez laisser votre ego de côté, comme le dit Jeffrey Moore dans Crossing the Chasm, un livre fantastique Sans une compréhension claire de vos utilisateurs cibles et de leurs raisons impérieuses d'achat, le développement de produits n' est qu'une conjecture Passons donc à l'action. C'est pourquoi il ne suffit pas de savoir ce qu'est le chef de produit. Vous devez le vivre à travers vos actions, les choix que vous faites chaque jour, façon dont vous vous comportez dans votre rôle. Parlons donc de ce que vous pouvez faire dès maintenant pour bien vous présenter. Tout d'abord, identifiez vos principaux collaborateurs. Dressez une liste des personnes qui vous tiennent le plus à cœur et expliquez pourquoi cela vous tient à cœur et pourquoi elles s'intéressent à elles ? Qui sont vos ingénieurs ? Qui sont vos partenaires commerciaux, contacts d' assistance, vos concepteurs, vos contacts juridiques Tous imaginent leur visage, entendent leur voix, comprennent pourquoi ils s' intéressent à votre produit et comment ils le façonnent. Parce que si vous n' avez pas d'adhésion interne, il y a de fortes chances que vous n'en ayez pas d'externe. Ensuite, il faut se concentrer sur l'utilisateur réel. Et c'est primordial. Choisissez un personnage. Regardez-les dans votre esprit, si vous reconstituez ce qu'ils font Vous devez réellement être ce que les utilisateurs voient à travers leurs yeux. Quel est leur rôle ? Quels sont les problèmes ? Ils les empêchent de dormir la nuit ? À quoi ressemble le succès pour eux ? Quels sont les problèmes liés aux cheveux sur le feu que l' on essaie de résoudre ? Troisièmement, collaborez et ne supposez pas de suivre quelqu'un des ventes, de suivre quelqu'un du support ou du design. Demandez-leur, qu'est-ce que vous souhaiteriez que le produit améliore ? Écoutez. La gestion des produits consiste à écouter au moins 20 %. Qu'est-ce que les clients vous disent que le produit n'agit pas ? Encore une fois, asseyez-vous, écoutez et absorbez. Remarquez les surprises. Remarquez ce qui vous tient à cœur, ce qui laisse une note amère, ce qui suscite Tous ces éléments sont essentiels pour changer votre état d'esprit, changer de produit et obtenir votre adhésion. Maintenant, quand nous avons parlé d'état d'esprit, passons à la vérification de l'état d'esprit et soyons honnêtes. Avant de passer aux résultats, je voudrais que vous vous asseyiez encore une fois et que vous notiez les réponses aux questions suivantes. Est-ce que je sais à qui s' adresse réellement mon produit au-delà de l'étiquette générique des utilisateurs ou de tout le monde ? Puis-je expliquer la valeur du produit en une phrase ? Du point de vue du client ? Quelle est la dernière fois que j'ai reçu des commentaires extérieurs à mon équipe ? Ai-je entendu un ingénieur dire : «  C'est un bon problème à résoudre » ? Est-ce que je parierais mon argent sur le fait que ce que nous construisons résoudra quelque chose d'important ? Quel est le problème, comment le résout-il, pourquoi est-ce important ? Il est difficile de répondre à ces questions, vous n'êtes pas en retard. Tu viens juste de commencer. Passons aux résultats. Voici ce qui se passe lorsque vous vous présentez avec un tel niveau de conscience et d'action. Vous cessez d'être la personne intermédiaire pour devenir un connecteur, celui qui met en relation les bonnes personnes, les bonnes informations au bon moment. Vous gagnez la confiance des ingénieurs et des cadres parce que votre réflexion repose à la fois sur le pourquoi et sur le comment. Vous commencez à expédier des articles qui font réellement bouger les choses, pas seulement à creuser des boîtes, faire des sprints et à dimensionner des t-shirts Vous pouvez sentir l'alignement, entendre la clarté des conversations, constater les progrès et même goûter la satisfaction d'un produit qui tient vraiment ses promesses. Vous ne vous contentez pas de déplacer des objets dans le Cavan. Et comme le dit Daniel Karman, expertise intuitive est le fruit d' une longue expérience accompagnée de bons commentaires La gestion des produits est un jeu de feedback. Plus vite vous entrez dans la boucle, plus vite vous vous développez. Commencez donc dès maintenant une carte des parties prenantes, une étude approfondie, une véritable conversation avec personne plus proche du client que vous. C'est la gestion des produits en action, sans devinettes, sans postures, apprentissage, en connexion et en développement encore et encore Continuons à construire ensemble. Rendez-vous lors de la prochaine conférence. 5. Gestion de produits d'entreprise vs de startup: Lors de notre dernière conférence, vous avez appris ce qu'est un chef de produit. Et dans les deux suivantes, vous verrez comment le rôle change dans différents contextes. Parlons d'une décision qui peut influencer ensemble de votre parcours et de votre expérience en matière de gestion des produits, que vous choisissiez entre une start-up et une entreprise ou que vous essayiez simplement de savoir une start-up et une entreprise ou exactement où vous vous dirigez après votre prochain entretien avec le PM. Cette décision est importante, car même si les principes fondamentaux de la gestion des produits restent les mêmes, les échanges avec les utilisateurs, la valeur ajoutée, la collaboration entre les équipes, l'environnement dans lequel vous évoluez changent complètement ce que vous faites et comment vous vous trouvez. J'ai travaillé à la fois chez VMware une entreprise internationale comptant des milliers d'employés, et chez Grafana, une start-up en pleine croissance dans le domaine de l'observabilité Je peux vous dire que la différence ne se limite pas à la taille ou à la vitesse. Tout dépend de votre façon de penser, votre façon d'exécuter et niveau de risque que vous êtes censé gérer. Maintenant, passons la théorie afin de mieux comprendre. Nous allons commencer par les chefs de projet des entreprises. Dans une entreprise, vous travaillez souvent avec des produits matures, des équipes plus importantes et de nombreux niveaux de prise de décision. Vous passez du temps à vous aligner sur les parties prenantes, naviguer dans les systèmes et à gérer les compromis entre les services En tant que chef de projet, dans une entreprise, vous pouvez voir les vastes organigrammes. Vous entendez le bourdonnement des réunions consécutives et vous ressentez la lenteur des processus établis Chaque décision a du poids. Chaque étape est structurée et parfois bureaucratique. Si cela vous fait peur, ne vous inquiétez pas . Il y a des avantages à cela. Vous bénéficiez de ressources plus approfondies qui peuvent vous aider à façonner le produit, telles que les services juridiques, les analystes, les responsables des partenaires, les équipes chargées de la réussite des clients , le tout là pour vous permettre de former une équipe produit large et interfonctionnelle. Cependant, ce sont également des défis. Vous devez progresser malgré les couches. Dirigez sans autorité officielle et faites avancer plusieurs équipes dans la même direction. Maintenant, inversez les PM de démarrage. Dans une start-up, on s'attend à ce que vous fassiez plus avec moins. Moins de processus, moins de personnel, des délais plus serrés, pas beaucoup de certitude aucune certitude, la plupart du temps Vous portez plusieurs casquettes à de nombreuses occasions, comme PPM, la fois chercheur en expérience utilisateur , pompier et responsable de l'ingénierie Il est rare que vous ayez les données en permanence. Votre meilleur travail sera le cycle du navire, de l'apprentissage et de l'alphabétisation. Par exemple, Edgar Fana, m'a remis un produit provenant d'un Hacketon Il s'appelait Pubert Monitoring. y avait aucune spécification, aucune stratégie claire, pas plus de cinq personnes pour créer un MVP. Malgré tout, malgré tous les obstacles, nous en avons fait un produit de plusieurs millions de dollars Il a connu un succès non pas parce qu'il était parfait, mais parce que nous sommes restés proches des utilisateurs, agi rapidement et que nous avons fait preuve de simplicité. En tant que PM d'une start-up, vous pouvez percevoir l'urgence de chaque sprint. Ressentez le délai imparti pour repousser les limites, ressentez l'énergie brute d' une adaptation constante. Voici la vérité. Le travail d'un PM est le même dans les deux mondes. Résolvez des problèmes, créez de la valeur, expédiez, apprenez et répétez. Mais les outils, les tactiques et les points de pression sont radicalement différents. Il y a quelque chose qui manque à la plupart des gens. Que vous travailliez dans une start-up ou une entreprise, gestion des produits nécessite un esprit d'entreprise. Vous êtes responsable des résultats, pas seulement des résultats. Vous avez besoin de la même urgence, de la même créativité et de la même résilience que les fondateurs, même au sein d'une entreprise de 10 000 personnes. En parlant d'une entreprise de dix mille personnes, revenons à l'histoire de Grafana plus VMware Au fil du temps, le produit s'est diversifié, les équipes se sont multipliées, l'environnement a été stable, favorable et soutenu Tout allait bien, mais j'ai fini par avoir envie de changement Je voulais voir plus rapidement l'impact direct de mes actions dans un environnement différent mes actions dans un environnement différent, afin d'entendre directement les commentaires des clients et de ressentir l' urgence de créer de la J'entends souvent dire que si vous voulez vraiment maîtriser un produit, commencer modestement, aider quelque chose à se développer. J'ai donc fait le saut. Je suis passé à un poste de directeur de projet chez Grafana, et je me suis vite rendu compte que les principales responsabilités d'un directeur de projet sont similaires, mais le contexte et l'espace dans lesquels vous évoluez font toute la différence Si je partage cela avec vous c'est parce que je veux que vous compreniez où vous conduisez, quel rythme vous pouvez supporter, quel environnement vous avez besoin et comment vous vous comportez lorsque le sol se déplace sous vos pieds. Passons maintenant aux actions. L'essentiel est que comprendre la différence est une chose. Ce qui compte, c'est d'explorer comment cela vous convient. Voici ce que vous pouvez faire pour vous sentir à votre place. La première consiste à vérifier votre profil énergétique. Posez-vous la question suivante : est-ce que je m' épanouis dans des environnements désordonnés et en évolution rapide ou est-ce que je me sens plus ancrée dans une structure et une stabilité Imaginez-vous dans les deux. Le chaos vous donne-t-il de l' énergie ou vous épuise-t-il ? Est-ce que la structure vous vient à l'esprit ou vous fait sentir raide. Ressentez votre réaction à ces réponses, et ce sera votre premier indice. Nous pouvons donc passer au deuxième point. Et il s'agit de faire une analyse de l'écosystème. Choisissez une start-up et une entreprise que vous admirez. Vous recherchez le fonctionnement de leurs équipes produit ? Comment sont-ils structurés ? Quels sont les outils et les rituels qu'ils utilisent ? Que disent-ils sur les blogs et les podcasts ? Immergez-vous dans leur monde, familiarisez-vous avec leur culture car c'est la culture qui vous fera avancer. Trois, c'est : parlez à un PM dans chaque cas. Interviewez quelqu'un dans une start-up et quelqu'un dans une entreprise. Même si vous les connaissez de loin, associez-leur simplement un message Demandez-leur ce qui vous a le plus surpris dans votre travail dans votre entreprise actuelle. Comment les décisions relatives aux produits sont-elles réellement prises ? Et qu'est-ce qui est frustrant et qu'est-ce qui vous motive dans votre rôle actuel ? Écoutez les étincelles, mettez-vous à leur place et voyez le monde de leurs yeux Quelles histoires vous passionnent ? Lesquels laissent un mauvais goût ? C'est ton instinct qui parle, et tu ferais mieux de l'écouter. Écouter son instinct est une chose, mais un examen de l'état d'esprit contient la valeur qui le guidera. Soyons donc honnêtes. Si vous envisagez de choisir un camp, réfléchissez aux points suivants. Suis-je frustré lorsque les choses bougent lentement ou anxieuse lorsqu' elles bougent trop vite ? Est-ce que je veux tester et casser des choses ou les affiner et les adapter ? Suis-je prêt à faire face à l'ambiguïté, profondeur technique et à porter plusieurs casquettes ? Est-ce que je veux de l'adrénaline ou de la structure ? Et enfin, est-ce que je veux construire quelque chose nouveau ou faire fonctionner quelque chose de grand ? n'y a pas de mauvaise réponse, mais il y en a une qui vous convient, et si vous écrivez, prenez 5 minutes pour réfléchir, vous aurez bien compris. Une fois que nous aurons été honnêtes et que nous aurons une idée de ce que nous voulons être Voyons les résultats. Maintenant que vous comprenez parfaitement le fonctionnement de ces deux mondes, vous commencez à libérer un véritable élan Choisissez des rôles qui correspondent à vos points forts et à vos objectifs d'apprentissage. Tu arrêtes de comparer les chemins et tu commences à t'approprier le tien. Vous développez des habitudes qui correspondent à l'environnement dans lequel il s'agit d'expérimentation, d'alignement ou des deux. Lorsque vous arrêtez d'essayer de intégrer de force dans le moule de quelqu'un d'autre, vous commencez à devenir le genre de Premier ministre plein d'énergie, confiant et efficace Comme l'a dit Guy Kawasaki, au départ, l' entrepreneuriat n'est pas pour tout le monde C'est pour ceux qui peuvent supporter la terreur de l'incertitude et la joie de créer. Alors, de quel côté êtes-vous en ce moment ? Et est-ce là que tu donnes le meilleur de toi-même ? Continuons à construire. Rendez-vous lors de la prochaine conférence. 6. Le gestionnaire de produits d'entreprise: Maintenant que nous avons examiné le rapport entre start-up et entreprise, il est temps de se concentrer le rôle du chef de produit d'entreprise car il s'agit d'un animal à part entière. Ce rôle comporte ses propres défis uniques. Vous ne vous contentez pas de créer des fonctionnalités. Vous gérez la stratégie, l'échelle, les risques, l'alignement et tout un réseau de dépendances. Vous équilibrez les besoins des clients internationaux, les politiques internes, les systèmes existants et les attentes en matière de performance, tout en préservant la pertinence et la valeur du produit. Passons donc à la théorie. Je tiens à vous le redire quand j'étais chez Wiemer à la tête de VializeOchestrata Et ce que j'ai vite compris, c'est qu' il ne s'agissait pas de construire rapidement. Il s'agissait plutôt de créer des solutions fiables et prévisibles pour les clients du Fortune 500 qui ne pouvaient pas se permettre des temps d'arrêt J'ai dû trouver un équilibre entre une grande profondeur technique et la satisfaction d'au moins trois grandes entreprises clientes. J'ai souvent participé à des réunions de type projet pour discuter des fonctionnalités à venir plutôt que de les proposer car il est parfois plus important de franchir le portail. Et laissez-moi vous dire que si votre objectif est de rendre tout le monde heureux, vous feriez mieux de vendre des glaces que de gérer des produits d'entreprise. C'est toujours quelqu'un qui est malheureux, mais vous devez trouver un équilibre. En tant que chef de produit d'entreprise, il s'agit de faire face à la complexité Gérer des produits ou des portefeuilles matures, équilibrant à la fois les innovations des équipes , la stabilité, l'évolutivité et l' alignement J'ai souvent connu le succès en proposant des fonctionnalités destinées à un client à d'autres, testant l'odeur du marché, en évitant les versions trop personnalisées car cela peut nuire à votre carnet de commandes, créant simplement quelque chose pour ce Les défis techniques semblaient insurmontables. Je me suis beaucoup appuyée sur les ingénieurs, et je n'ai pas eu peur de l' admettre quand je ne le savais pas Cela a créé une culture d'apprentissage à la fois en moi et chez les pairs avec lesquels j'ai travaillé. Et lorsque mes ingénieurs se sont sentis dépassés, je suis intervenu pour négocier des compromis, les protéger des pressions extérieures afin qu'ils puissent se concentrer sur ce qui compte le plus. Quand j'aime leur dire, je ne sais pas coder, mais vous oui. Faisons donc des choses pour lesquelles nous sommes tous doués. je vous raconte cette histoire, c'est parce que je veux que vous compreniez ce qu'il faut pour réussir en tant que chef de projet d'entreprise, où vous devez gérer l'échelle, la complexité, l'alignement entre les équipes, tout en restant stable lorsque le terrain change sous vos pieds. Voici ce que vous êtes en train de faire réellement. Vous concevez un système dans lequel plusieurs équipes peuvent avancer sans se marcher sur les pieds, et ces équipes travaillent généralement en silo Tu n'es pas la voix la plus forte, tu es plutôt la plus claire Comme le dit Mick Kirsten à propos du projet au produit, pas les idées qui freinent le plus l' innovation Il s'agit du flux de valeur entre les organisations. Votre travail consiste à débloquer ce flux. Passons donc aux actions, aux choses à faire. ne s'agit pas simplement de défis théoriques, mais ils exigent des mesures pratiques, mesures qui vous permettent de réduire le bruit, gérer les risques et d'aider les équipes à progresser malgré la complexité. Décrivons ce que vous pouvez faire dès maintenant. Et la première chose à faire est de cartographier le pouvoir des parties prenantes dès le début. N'oubliez pas que vous avez dressé la carte des parties prenantes. Maintenant, vous lui attribuez le pouvoir. Cela signifie qui a de l'influence, qui façonne les décisions, qui doit être impliqué dès le départ Imaginez le réseau de votre organisation, les rôles formels et les influences cachées. Pouvez-vous comprendre où se bloquent les décisions ? Ressentez-vous les courants sous-jacents qui façonnent votre feuille de route ? Parce que parfois, une voix forte et des influences peuvent être masquées. Deuxièmement, évaluez votre niveau technique. Où sont les outils ou le code existants qui vous ralentissent ? Parcourez le système. Où craque-t-il sous la pression ? Où est-ce que ça fonctionne bien ? Ne vous y trompez pas. Les ingénieurs mettront beaucoup l' accent sur la profondeur technique, ce qui signifie que vous devez y prêter beaucoup d'attention, mais ne vous laissez pas entraîner uniquement par un travail technique approfondi Pouvez-vous sentir le frein à la performance de l'équipe, le coût invisible qui se cache sous la surface si vous ne prenez pas ces décisions ? Tu dois y répondre. Troisièmement, alignez les équipes interfonctionnelles pour réunir l'ingénierie, l'expérience utilisateur, le support et le succès dans la même pièce. Clarifiez les objectifs , mettez en évidence les conflits et mettez-les de côté. Laissez la pièce entendre les tensions, sentir la poussée et la traction afin créer un alignement partagé. Il est celui qui sait ce qu'il ne faut pas faire. N'attendez pas que les choses se gâtent pour aborder la question de la profondeur technique, s'il vous plaît. Les fissures que vous pouvez voir aujourd'hui s' élargiront jusqu'à ce qu'elles arrêtent le code de livraison Ne présumez pas que tout le monde est sur la même longueur d'onde. Il n'y en a jamais, même s'ils en ont l'air. Le silence cache souvent le désalignement, force la conversation. Ne laissez pas les principales parties prenantes à l'écart des premières décisions. Toutes les parties prenantes doivent arriver tôt pour que vous puissiez vous y mettre. Les mettre en boucle en fin de compte cause du temps, de la poussée et de l'élan. Et sur ce, soyons honnêtes, examinons notre état d'esprit. Le travail de chef de projet en entreprise est fantastique sur le papier. Mais êtes-vous prêt à faire ce que cela demande réellement ? Demandez-vous et notez-le. Est-ce que je sais comment influencer les décisions sans pouvoir formel ? Ai-je déjà dû dire non à un gros client tout en maintenant une relation solide ? Puis-je expliquer l'impact commercial d' un compromis technique à une partie prenante non technique ? Est-ce que je connais la feuille de route et comment la défendre sans me cacher derrière des tickets Jira, des noms ou des titres tape-à-l'œil Ensuite, lorsque les priorités changent, puis-je m'adapter sans faire dérailler mes équipes ? Parce qu'en entreprise, les plus grandes victoires se produisent souvent dans les coulisses grâce à des actions calmes, claires et stratégiques. Voyons quels seront les résultats de ces actions une fois que vous aurez fait les choses correctement, voici ce qui commence à changer. Les équipes restent concentrées car elles comprennent pourquoi la feuille de route est conçue comme elle l'est. L'ingénierie vous fait confiance parce que vous protégez leur temps et que vous privilégiez la qualité à l'urgence. dirigeants ne vous considèrent pas comme un gestionnaire de backlog, ce qui est une bonne chose, mais comme quelqu'un qui prend des risques pour des initiatives majeures et obtient des résultats évolutifs, car ce n'est pas ce que vous faites qui compte, c'est ce que vous faites Comme nous le rappelle Jeffrey Moore, sans évolutivité, l'innovation n'est qu'un art. Dans le cadre de votre travail, vous devez transformer l'innovation en quelque chose qui fonctionne, non pas une seule fois, mais aussi au sein des équipes, des marchés, des clients et des trimestres. Alors, optimisez-vous la livraison ou créez-vous de la valeur à long terme pour l'entreprise ? Continuons à développer C&D lors de la prochaine conférence. 7. Le chef de produit de démarrage: C'est bon. Passons à l'autre bout du spectre : chef de produit pour les startups. Les startups n'ont pas de système de sécurité. Soit le produit fonctionne, soit il meurt. Ce type de pression crée un environnement dans lequel les chefs de projet doivent agir rapidement, expérimenter constamment, s' approprier les choses dès le premier jour, échouer et apprendre rapidement Vous n'attendez pas de recherches. Vous êtes le chercheur ou dans le meilleur des cas. Vous travaillez côte à côte avec l'un d'eux. Vous ne vous contentez pas de passer en revue spécifications ou les documents de conception des produits, vous les rédigez, testez avec les utilisateurs, parfois même vous lancez dans Slack pour répondre aux demandes d'assistance le jour même et aider un client à les bloquer. Vous pouvez presque entendre le ping des questions des utilisateurs. Ressentez l'urgence des lancements rapides, sentez l'énergie brute d' une idée prendre vie en temps réel. Passons maintenant à l'histoire de Terry et de Grafana. Ainsi, lorsque j'ai rejoint Grafana, m'a remis un prototype vague issu d' un hackaton nommé Cabernis Il n'a pas été trop validé. y avait aucune feuille de route claire pour l'avenir, aucune stratégie qui puisse le faire avancer comme un train à grande vitesse. Cependant, nous avions l'intuition, que les développeurs avaient besoin d'un outil pour surveiller Gubernis, d' une solution plus rapide, plus simple et facile à démarrer qui puisse répondre à leurs besoins fondamentaux. Nous nous sommes donc lancés rapidement. Nous avons démonté les choses. Nous nous sommes concentrés sur des gains rapides, des améliorations simples qui ont donné aux développeurs l'impression : « En fait, cela résout quelque chose pour moi. Au début, je nous ai donné tellement de marge de manœuvre pour aller plus loin. Oui, c'était nul. C'était imparfait, mais ça a marché. Et c'est ce qui importait le plus. Nous sommes restés proches des utilisateurs et nous avons continué à avancer. Nous leur avons posé des questions. Nous avons perfectionné le produit au fur et à mesure. Voilà à quoi ressemble la start-up PMing. Tu résous les vrais maux rapidement. Vous apprenez, vous vous adaptez et vous recommencez. Ne sont pas le processus. Tu es le moteur du train à grande vitesse. Ce n'est pas toujours confortable. C'est vraiment le cas, mais c'est très gratifiant. Si vous pouvez conduire dans l'ambiguïté, ou comme le dit Reid Hoffman, si vous n'êtes pas gêné par la première version de votre produit, que vous déjeunez trop tard, et bon, si vous repérez un problème, un inconvénient, quelque chose d'un peu dans notre conversation dans Alors je tape dans le micro. Ce n'est pas une erreur. C'est moi qui pratique ce que je prêche Déjeunez tôt, apprenez vite, améliorez-vous et répétez. Je ne parle pas que de ça. Je le fais juste à tes côtés. Si je vous raconte cette histoire, c'est parce que je veux que vous compreniez. Pour prospérer en tant que start-up il faut affronter avec audace l'incertitude Fiez-vous à votre instinct, apprenez à créer de l'élan, même lorsque le chemin semble à moitié tracé et précaire, même lorsque les choses deviennent étranges et que vous ne savez pas où aller Et voici ce que vous pouvez commencer à faire dès maintenant pour y parvenir. Tout d'abord, créez un biais en faveur de l'action. Prenez une idée, trouvez le moyen le plus rapide de la tester sans attendre la permission, mais plutôt en attendant de demander pardon. Imaginez-vous en train de pousser le premier domino et entendre le bruit subtil qui met les choses en mouvement Quelle est la chose que vous pouvez valider aujourd'hui ? Même grossièrement. Demandez-vous. Dites-moi aussi, configurez des boucles de feedback rapides. Comme nous l'avons dit, la gestion des produits est un jeu de feedback. Parlez à trois utilisateurs cette semaine. Demandez. Qu'est-ce qui le ralentit ? Qu'avez-vous réellement utilisé ? Qu'est-ce que tu détestes vraiment ? Voici leurs points faibles. Ressentez ce qui les excite. Ce qui leur laisse un goût amer dans la bouche est quelque chose que vous pouvez transformer en une relation fantastique. Le feedback n'est pas un événement. C'est une conversation que vous entretenez et qui vous permet de vous forger vos plus fidèles alliés face à vos clients Trois, c'est entrer dans l'inconnu. Portez-vous volontaire pour quelque chose de désordonné. Faites du bénévolat pour quelque chose qui est bien plus technique que vous ne pouvez le faire. La croissance commence lorsque votre zone de confort prend fin, et je n'essaie pas d'être votre coach de motivation Mais encore une fois, ressentez l'étirement, ressentez l'incertitude. Ressentez le plaisir de le découvrir vous-même à la volée, car c' vous-même à la volée, car est ce qui vous préparera à devenir ou à être un meilleur PDG de start-up Maintenant, les choses à ne pas faire. N'attendez pas le plan parfait. Oh, mon Dieu. S'il vous plaît, n'expédiez plus vite et apprenez au fur et à mesure. Ne considérez pas le feedback comme un événement ponctuel. C'est tout ce que vous devez posséder et dont vous avez besoin pour obtenir des commentaires. C'est une pause continue, alors continuez à écouter. Ne vous accrochez pas à ce qui est sûr et ne pensez pas que votre projet actuel prospérera. Ce n'est peut-être pas le cas, vous pouvez le supprimer demain. Si cela ne vous fait pas un peu peur, cela ne vous fera pas grandir autant que vous le souhaitez. C'est la dernière chose à faire avant notre examen d'état d'esprit. Alors, chauffons-nous. Le démarrage PMing a l'air cool vu de l'extérieur Ouais. Vous êtes à moitié entrepreneur, à moitié propriétaire. Mais voici ce que vous devez vérifier par vous-même avant de vous y plonger. Vous sentez-vous plein d'énergie ou dépassé lorsqu'il n'y a pas de voie claire à suivre ? dépassé lorsqu'il n'y a pas de voie claire à suivre Pouvez-vous expédier quelque chose imparfait et l'améliorer en public, ou avez-vous besoin que les choses soient peaufinées avant de le lancer Avez-vous besoin d'un processus pour être productif ou pouvez-vous créer une structure au fur et à mesure ? Êtes-vous d'accord de vous faire courir trois fois avant bien faire les choses et avant que les gens ne le sachent ? Pouvez-vous passer de gros appels sans les données, mais avec des signaux utilisateur puissants ? Si votre estomac baisse un peu, c'est votre avantage de croissance. Vous n'avez pas besoin de toutes les réponses, mais vous devez déménager. Et avec cela, voyons les résultats. Voici ce qui se passe lorsque vous optez pour ce type de leadership en matière de produits. Vous construisez plus vite parce que vous n'attendez pas la perfection. Vous validez rapidement, vous vous renforcez parce que vos équipes vous font confiance pour vous approprier les choses et pas simplement pour attribuer des tâches. Vous construisez plus intelligemment parce que vous apprenez à chaque expérience, à chaque conversation avec un utilisateur, à chaque mauvais virage. Comme le dit Eric Ries dans le cadre du Lean Startup, seul moyen de gagner est d'apprendre plus vite que quiconque. C'est ce qu'est le PM en démarrage, et c'est ce que nous faisons de mieux en tant que PM en démarrage Alors, attendez-vous des éclaircissements ou êtes-vous en train de vous frayer un chemin pour y parvenir ? Continuons à construire. Rendez-vous lors de la prochaine conférence. 8. Créer votre pratique de PM: Jusqu'à présent, nous avons expliqué ce que font les PM, comment les rôles évoluent selon les environnements et quel type d'état d'esprit vous avez besoin Parlons maintenant des mécanismes quotidiens d' un excellent chef de produit. Voici la réalité. Même la meilleure vision, la meilleure stratégie et la meilleure feuille de route ne signifient rien si votre équipe est désynchronisée et plongée dans l'ambiguïté En tant que chef de projet, votre travail consiste à créer de la clarté grâce au rythme, à votre façon de planifier, de réfléchir, de communiquer et de vous présenter. Voici la théorie qui sous-tend développement de votre pratique de gestion des produits. Chez Rafana, l'une des prises de conscience transformatrices que nous avons eues est que le succès n'est pas uniquement dû à des idées de produits Cela est dû à l'établissement d'une solide cadence avec l'équipe et à la création liens directs entre l' ingénierie et les clients Nous avons mis en place des rituels tels que les ventes et les appels aux clients cours desquels les ingénieurs pouvaient entendre les commentaires de première main Des entretiens interfonctionnels réguliers avec l'expérience utilisateur, documentation et le support formaient une équipe formidable, tandis que des feuilles de route publiques alignant attentes internes et externes étaient un avantage. Tout cela est soutenu par un processus léger de planification, de rétrospectives et de prise de décision, conçu pour rétrospectives et de prise de décision, que tout le monde reste sur la même longueur d'onde sans accabler Ces rituels permettent à notre équipe d' entendre la voix de l'utilisateur, ressentir l'urgence des besoins réels et de voir comment son travail se traduit par des résultats significatifs. L'une des mesures les plus audacieuses et les plus efficaces que nous ayons prises a été de proposer des environnements de jeu gratuits où clients pouvaient explorer les fonctionnalités gratuitement Non seulement cela a donné aux utilisateurs un accès pratique, mais cela nous a également permis de suivre les fonctionnalités avec lesquelles ils interagissaient le plus, fournissant ainsi des données comportementales inestimables Ils ont façonné notre feuille de route. Il ne s'agissait pas uniquement de suppositions ou de voix fortes des clients. Il s'agissait de mesurer ce qui compte. Comme l'a dit Peter Droker, ce qui est mesuré est géré, même lorsqu'il s'agit de personnes, de confiance ou de direction Les rituels, les expériences et les indicateurs transparents vous permettent de créer l'élan et de créer de la confiance semaine après semaine, sprint après sprint. Si je vous raconte cette histoire, c'est parce que je veux que vous compreniez que le travail sur les produits n'est pas une question de processus rigides. Il s'agit de créer les conditions permettant à votre équipe de s'aligner, avancer ensemble avec détermination et clarté. Passons à la théorie, passons aux actions, aux choses à faire et à faire. Ce n'est pas théorique. Ce sont des mesures pratiques qui aident les équipes à surmonter l'ambiguïté et à créer une dynamique partagée Voici ce sur quoi vous pouvez commencer à vous concentrer dès aujourd'hui. L'un d'eux est défini selon un rythme hebdomadaire. Créez une cadence cohérente pour les enregistrements, les révisions des indicateurs, la planification et les rétrospectives Imaginez le pouls constant d'une équipe qui évolue de manière synchronisée. Laissez vos rituels devenir le battement de tambour que tout le monde peut entendre et ressentir De cette façon, ils sauront où ils se dirigent ensemble. Partagez votre feuille de route publiquement, rendez-la visible pour l'ingénierie, les ventes, le support et même les clients. Bien entendu, si votre entreprise le permet, soyez audacieux mais attentionné et ne partagez que lorsque vous avez confiance en votre direction. La transparence renforcera la confiance, mais elle doit être gérée avec soin. Si vous voyez un achat plus fort ici meilleurs commentaires et un sentiment d'alignement plus profond, les gens peuvent faire le lien entre leur travail et l'orientation du produit Troisièmement, créez des sources claires de vérité. Qu'il s'agisse d'un tableau de bord, d'un simple document ou d'un tableau KPI, tout le monde doit savoir ce qui est créé, pourquoi et comment le succès est mesuré Grafana, lorsque nous avons commencé à partager l'ARR et les KPI au niveau des fonctionnalités avec l'équipe d'ingénierie, cela a transformé la façon dont ils parlaient de leur travail Ils ne se contentaient plus de coder. Ils ont contribué au succès de l' entreprise. Cette clarté est quelque chose que toute l'équipe peut aborder, améliorer et appliquer. Maintenant que nous avons abordé les choses à faire, passons aux choses à ne pas faire. Ne pas trop traiter. Vos rituels doivent permettre le flux, pas l'enliser Ne cachez pas le plan. Si les gens ne peuvent pas voir la feuille de route, ils ne peuvent pas s'y aligner. Ne dispersez pas les informations clés sur une douzaine d'outils. Un endroit clair vaut dix mises à jour fracturées à chaque fois Vous savez désormais ce qu'il faut faire pour développer votre pratique en matière de produits. Faisons un bilan de notre état d'esprit afin pouvoir mettre fin au sujet. Soyons honnêtes. Voici la partie où je vous lance un défi direct. Posez-vous la question suivante : chaque membre de notre équipe peut-il expliquer pourquoi les trois principaux éléments figurent actuellement sur la feuille de route ? Vous créez de la clarté ou vous augmentez le bruit ? Vos ingénieurs font-ils confiance aux décisions qui sous-tendent votre priorisation À quand remonte la dernière fois qu' une personne extérieure à votre équipe a compris votre plan sans avoir besoin de 30 minutes pour expliquer un appel ? Vos rituels prennent-ils de l'ampleur ou remplissent-ils simplement les calendriers ? Si ces questions vous mettent mal à l'aise, c'est votre signal de croissance. Une fois notre test d'état d'esprit effectué, voici les résultats que vous en tirez. Lorsque vous associez cadence, transparence et solide base métrique, votre équipe a confiance en la direction Ils peuvent le voir, l'entendre et y réfléchir régulièrement. Vous agissez plus rapidement car les décisions n'ont pas besoin d'être réexpliquées. Vous vous adaptez plus rapidement car vos rituels détectent les risques tôt et réduisent les surprises. Vous créez une culture dans laquelle les données et les commentaires ne sont pas simplement des rapports, ils constituent un outil vivant qui responsabilise tout le monde Comme le dit Marty Kagan, les meilleures équipes n'ont pas besoin de plus Ils ont besoin de plus de confiance, plus de contexte et de meilleurs rituels de prise de décision. C'est ainsi que vous cessez de tourner roues et que vous commencez à expédier avec clarté, intention et confiance. Alors, comment vous comportez-vous dans votre équipe aujourd'hui ? Créez-vous la clarté, élan et la confiance dont ils ont besoin pour prospérer ? Continuons à construire, à la prochaine conférence. 9. Vous PM Boîte à outils: À ce stade, vous connaissez l'état d'esprit. Vous avez vu ce que font les grands chefs de produit. Il est maintenant temps de vous donner les outils. Vous pouvez réellement exécuter le produit comme un pro. Les BESPN ne comptent pas sur la chance. Ils ont une boîte à outils et ils l'utilisent pour apporter structure, clarté et rapidité au chaos Ce ne sont pas des modèles moelleux ou de jolies diapositives. Ce sont des outils de travail. Vous revenez encore et encore aux outils pour prioriser ce qui compte. Des outils pour apprendre de votre équipe, des outils pour planifier efficacement et des outils qui créent une dynamique sans microgestion Cette conférence sera un peu différente. Je vais commencer par cette brève présentation, et à la fin, nous ferons un exercice. L'objectif est que vous mettiez vos connaissances en pratique et que vous sentiez ce qu'est le PMing sur le terrain Alors, sans plus attendre, plongeons dans le goudron. La première chose que nous allons examiner concerne les quatre quadrants des outils qui vous aideront Les indicateurs de décision deux par deux pour la priorisation vous aideront à prioriser ce qui compte Planifiez de manière réaliste en organisant une session trimestrielle sur un tableau de planification La troisième étape consiste à créer une dynamique Il s'agit essentiellement de regrouper votre carnet de commandes, vos problèmes, les sujets sur lesquels vous travaillez dans un carnet de commandes largement partagé Il est doté d'un tableau de bord qui permet aux utilisateurs de savoir ce qui est en cours, ce qui est fait, ce qui est en attente, etc. Enfin, apprenez de votre équipe. Une simple rétrospective comme « Mad, sad glad » vous aidera énormément à comprendre ce qui se passe dans le but principal de passer à l' action et de vous Nous commençons par la matrice de priorisation deux par deux. J'ai trois choses à faire ici. La première consiste à définir les axes prioritaires, savoir l' effort et l'impact Ensuite, cartographiez vos idées et discutez-en visuellement en déplaçant les autocollants dans les quatre quadrants, puis établissez des priorités stratégiques Qu'est-ce que cela signifie ? Donc, si vous voyez en haut à droite, il s'agit d'un faible effort, d'un impact élevé. Ce sont vos gains rapides. C'est là que tu devrais aller en premier. Ensuite, vous avez en dessous de cela, un impact élevé, un effort élevé. Il s'agit de vos projets stratégiques que vous devez planifier et exécuter. Sur la gauche, vous avez un faible impact et un effort élevé. C'est la question de l' argent. Ne fais pas ça. Enfin, en haut à gauche, vous avez peu d'efforts, peu d'impact, nuisent à la productivité. Donc, des trucs qui vous mentiront qu'ils ont valeur et que vous y consacrez 100 petits efforts, et au final, vous mourrez à cause de 100 découpes de papier parce que cela ne signifiera rien. D'une manière plus visuelle. Voilà à quoi ça ressemble. Peu d'efforts, fort impact, l'organisation agaçante qui crie, oui. Ce sont tes agaçants quiquins. Ils sont ennuyeux pour vos concurrents parce que vous allez les rendre fous. Ci-dessous, cela ressemble à un plan. Effort élevé, impact élevé, grands projets bien planifiés, offrent une grande valeur ajoutée. Sur la gauche, le gouffre financier. Faible impact, effort élevé. Non Oh, mon Dieu, non, s'il te plaît. Et en haut à gauche se trouve un faible impact, un faible effort. Lui, personne n'a le temps pour ça, c'est sûr. Je vais plus loin dans la ruelle. Cela est planifié de façon réaliste. Et pour planifier de façon réaliste, vous n'avez besoin que de trois éléments Mets tout sur une table. Faites confiance à votre escouade et demandez-leur combien de temps cela vous coûtera. Ne combinez pas la taille des chemises et les points de l'histoire ou une sorte d'exorcisme Utilisez une seule chose pour dimensionner, une chose que vous comprenez tous. Simplifiez-vous la vie. Enfin, mettez des tampons, nommez des propriétaires et classez les objets sur lesquels vous allez travailler ce trimestre, cette semaine, cette impression Voilà à quoi ça ressemble. C'est facile, moche, mais ça marche. Nous avons plusieurs colonnes de gauche à droite. Nous avons une description du problème avec un lien vers votre tableau de backlog, un responsable du problème. C'est extrêmement important. S'il n'y a pas de propriétaire, personne n'en est propriétaire. S'il y a cinq propriétaires, ce ne sera pas vraiment bien exécuté. Je peux te le garantir. Donc, un seul propriétaire, une seule description du problème. Ensuite, nous passons au classement de 1 à ce que vous voulez, mais assurez-vous que vous n'en avez que 11. Vous n'avez qu'une seule priorité majeure que vous devez réaliser en cas d'échec. Donc juste 11. Si vous connaissez les dépendances Eon , associez-les aux problèmes. Si tu veux le laisser tomber, il suffit de le laisser tomber. Notes de bas de page et indiquez si le coffret ou l'expérience utilisateur fonctionnent et certains designs sont nécessaires au préalable. Ensuite, nous passons aux rétrospectives à faire et à ne pas faire. Alors, présentez-vous préparé et assurez-vous que c'est sûr. Ne vous y trompez pas, ne réfléchissez pas trop et ne vous lancez pas dans solutions pendant la rétrospective L'idée de la rétrospective est d' aligner les actions et d'avoir toutes les réponses à ces actions, mais pas de les résoudre pendant cette heure Sinon, comme vous l' avez peut-être vu, une rétrospective peut durer jusqu' à deux ou quatre heures Voilà, nous l'avons. Une rétrospective simple, délirante, triste et joyeuse. Et c'est quelque chose de réel. Ceci est tiré d'une de mes rétrospectives. Essentiellement, nous exprimons nos sentiments avec des cadeaux, ce qui est extrêmement important. Si vous savez ce que pense votre escouade, il vous sera beaucoup plus facile de définir les mesures à prendre et de remarquer les tendances en cas de problème. Parfois, les gens savent simplement ce qu'ils ressentent, mais ils ne savent pas pourquoi. Et lorsque vous approfondirez, ils vous diront essentiellement pourquoi ils pensent qu' ils ressentent cela. Ainsi, en définissant les modèles de sentiments, SAPM garantira une bonne livraison de votre carnet de commandes Le nom de la personne, le cadeau de , alors nous vous demandons pourquoi vous ressentez cela. Ensuite, nous nous donnons temps, un par un, pour indiquer ce que nous sommes en colère, ce que nous avons été en colère pendant ce trimestre, ce que nous avons été tristes et ce que nous avons été heureux. À la fin, nous avons une déclaration émouvante si nous le voulons, et la chose la plus importante que je vous montrerai plus tard, ce sont les actions et les actions décrites. Avec cela, nous procédons à un examen d'état d'esprit comme à chaque fois, répondons honnêtement, le mettons sur papier et réfléchissons ensuite pendant 5 minutes. Dois-je établir mes priorités avec intention ou est-ce que je les gagne à chaque sprint ? Tirons-nous des leçons de ce que nous construisons ou expédions-nous simplement plus de choses ? Enfin, nos rituels et nos outils sont-ils source de clarté ou sont-ils simplement des cases à cocher ? Si votre état d'esprit est en place, si vous avez les outils nécessaires, vous obtiendrez des résultats. Vous passez donc du mode réactif au mode intentionnel. Votre équipe s'en chargera , car elle contribue à façonner le travail et ne se contente pas de le recevoir. Enfin, votre feuille de route stimulera l'élan et ne se limitera pas aux aspirations. Tu sais où aller, pas comme ces deux enfants. Avant de passer à l'exercice, l' une des meilleures citations concernant l'outillage en cours est celle des instructions de Marty Les meilleures équipes ne sont pas définies par leur structure. Ils sont définis par la façon dont ils prennent des décisions et sur quoi ils choisissent de travailler. C'est ça. Et avec elle, passons à notre 10. Exercice de priorisation: C'est bon. Plongeons-nous dans un exercice long et complet Nous commençons par un écran miroir. C'est un miroir si vous l'avez vu. Fantastique Vous n'êtes pas simplement allé sur mirror.com. Il s'agit d'un outil gratuit. Bien sûr, il existe une version payante, mais comme vous le voyez ci-dessus, je vais utiliser la version gratuite, car je ne veux pas que vous achetiez quoi que ce soit ou que vous défendiez un logiciel. C'est tout simplement facile à utiliser. Commençons donc par créer un tableau blanc. OK. Excellent tableau d'équipe. Ça va me faire découvrir ce truc. Ce sont tous les types de modèles que nous souhaiterons peut-être utiliser. Je peux essayer de voir s' il y a un deux par deux, voyons voir, deux par deux. Ouaip, il y a quelque chose. Nous pouvons utiliser ça, quelque chose de moins coloré. Oui, c'est ici. Nous allons donc nous en servir. Tout droit sorti de la boîte, il vous donne de l'eau deux par deux. Nous avons donc dit ici que nous allions faire peu d'efforts. Au fond, nous avons beaucoup d'efforts. Cela aura un impact élevé, mais cet impact sera faible. Il suffit de les prendre, de les sortir, et voici le moyen le plus simple de le faire. Maintenant, prenons dt et divisons cela comme une fonctionnalité, une fonctionnalité, une fonctionnalité, deux. Fonctionnalité 3. Et supprimons-les. Juste pour des raisons de facilité, sinon l'exercice deviendra une vache Imaginez que les couleurs sont celles des personnes. Donc, la première personne sera jaune. La deuxième personne sera bleu foncé. Et la troisième personne sera bleu clair. Ce que je fais, c'est juste copier. Contrôle C, contrôle V, le plus simple, deux, trois. OK, on fait un zoom arrière. Nous pouvons le supprimer. Salut. Bonjour. Et que signifient les deux par deux ? Imaginez que ces personnes doivent choisir trois fonctionnalités. Et en général, le deux par deux est exactement ce qu'il faut pour ça. De grandes fonctionnalités, de grands thèmes sur lesquels vous n'êtes pas totalement clair ou sur lesquels vous n'êtes pas totalement d'accord. personne que l'on dit pour le premier article, je vais aller ici. Désolé, il ne s'agit que de la fonctionnalité 1. Nous allons présenter une, différentes fonctionnalités relatives aux personnes. deuxième personne dit que pour le premier long métrage, je pense qu'il a un impact fort et un peu élevé parce que le premier long métrage, selon la personne jaune, demande peu d'effort. Je pense que ce n'est pas une mince affaire. Je vais le mettre ici. Je suis la deuxième personne bleue foncée. Trois personnages en bleu clair, l'un d'eux dit : « Je ne sais pas, mettez-le ici ». Dans ce cas, je vous conseille faire un effort important à une personne bleu foncé ou ne pas opter pour une personne jaune à faible effort car cela indique généralement des inconnues Et si vous avez des inconnues, mieux vaut planifier avec un peu de marge de manœuvre, puis regrettez-vous ensuite. Plus de choses. Si Light Blue met en scène une personne, désolée, moi, Light Blue, trois , la première est le développeur principal, et il ne sait ni quel impact ni quels efforts cela représente, planifiez avec une plus grande marge de manœuvre pour les efforts et faites un pic. Ainsi, vous pouvez découvrir les inconnues. Faisons-le encore une fois. Ce sera donc fonctionnalité deux, la fonctionnalité deux. Fonctionnalité 2. Fonctionnalité 2. Supprimons quittons la fonctionnalité 1. Fonctionnalité 2. Personne jaune, la première personne dit, je pense que la deuxième fonctionnalité demande peu d'effort, peu d'impact quelque part ici. deuxième personne en bleu foncé dit : « Je pense que c'est plus d'effort », mais je ne sais pas. Je ne sais pas exactement quel en est l'impact. Je vais le mettre ici. Enfin, la troisième personne bleu clair dit que la fonctionnalité deux demande peu d'effort et peut-être ici. Maintenant, nous discutons ici de l'impact, et tout porte plus ou moins sur le faible impact. Je vous conseille généralement de supprimer la fonctionnalité si vous avez d'autres priorités plus pressantes d'autres priorités plus pressantes dans votre carnet de commandes Faites peut-être un pic pour découvrir si l' impact est si faible, mais supprimez la fonctionnalité. Tout ce qui a un faible impact, même s'il ne nécessite que peu d'efforts, nuira à votre productivité. C'était donc deux par deux. 11. Exercice de nettoyage du backlog: OK, donc parmi les deux fonctionnalités de notre exercice de priorisation, nous avons choisi la fonctionnalité 1. Passons à la fonctionnalité 1. Élargissez-le. Dites, donnez une bonne description de la fonctionnalité. Peut-être une brève définition du succès ou de ce à quoi ressemble le succès. Lorsque nous avons ces deux fonctionnalités, nous savons que nous voulons prioriser ces fonctionnalités, et il en va de même pour chaque fonctionnalité, vous pouvez en avoir dix, 12, 20, etc. Nous avons besoin d'un endroit où placer toutes les fonctionnalités que nous avons ensuite priorisées afin que les utilisateurs sachent où aller, où chercher, et qu'est-ce que cela signifie ? Trello est un bon outil pour ce faire. Trill vous propose essentiellement des outils de plateau style Camban ou Hieros ou autre Nous allons donc opter pour le truc super basique. J'ai un compte chez Trello. Encore une fois, c'est gratuit. Je vais opter pour un tableau de base. Dans le tableau de base, vous devriez être capable, et j'espère que cela fonctionnera. En fait, créons-en un. Créez un tableau, tableau de base. Portez, créez, voilà. C'est une planche super basique. C'est comme ça que ça commence. Tout d'abord, vous utilisez les liens. Nous commençons par le backlog. Nous entrons dans Committed in progress, testing. Terminé. Nous n'en avons pas besoin. Ensuite, nous revenons au tableau miroir et donnons la description, donnons une bonne description, nous l'appellerons simplement fonctionnalité 1. Nous optons donc pour la fonctionnalité 1. Ouvrons la description de la fonctionnalité 1. C'est une bonne description. Disons que nous construisons ce que nous construisons. Nous sommes en train de créer un tableau de bord. qui, en tant qu'utilisateur du tableau de bord, lorsque j'essaie d'observer quelque chose Créez un tableau de bord qui, en tant qu'utilisateur du tableau de bord, lorsque j'essaie d'observer quelque chose , puisse obtenir des informations exploitables. puisse obtenir des informations exploitables À quoi ressemble le succès d'un tableau de bord qui résout problème A, le problème B, le problème C, pour un utilisateur présentant une bonne caractéristique ? Allons-y. Personnalité définie de façon caractéristique. Qu'est-ce qu'ils ressentent ? Que voient-ils, et cetera ? Tu devrais le savoir. OK, enregistrons-le et déplacons-le maintenant vers ce tableau de base pour le backlog Déplacez-vous. C'est ici. Il s'agit de votre fonctionnalité. Vous pouvez imaginer que vous avez une fonctionnalité pour en proposer trois. Et tout cela, je ne sais pas si c'est possible. Oui, fonctionnalité trois, fonctionnalité deux, etc. Et ça, c'est pour une escouade. Si vous avez deux escouades, il se peut que plusieurs tableaux soient connectés N'ayez pas de backlogs et de tableaux déconnectés. Alors, qu'est-ce que cela se passe ? Lorsque vous exécutez la priorisation et que vous vous y engagez, vous la déplacez pour la valider, puis vous dites : OK, nous nous sommes engagés Passons à « en cours ». avons donc certains en cours, autres en cours de test, d'autres terminés. Ce qui est bien après les tests quand tout est terminé, c'est quand tout est terminé. C'est chose faite, et lorsque nous avons terminé notre sprint ou notre trimestre, que tous les tests ont été effectués, que les clients sont satisfaits, clients sont satisfaits, nous avons tout validé et que le trimestre est terminé, il est temps de faire une rétrospective Et ce sera notre prochain sujet, la rétrospective. J'espère que cela a été extrêmement facile pour vous. Les différentes étapes d' une fonctionnalité constituent presque toujours le même backlog engagé lors des tests en cours et terminé Une bonne définition de la fonctionnalité est primordiale. Il est essentiel de bien les définir. que tous ceux qui voient les couloirs de nage et votre arriéré essentiel que tous ceux qui voient les couloirs de nage et votre arriéré au sein de votre organisation soient visibles Et pour vous, en tant que Premier ministre, est également extrêmement important de savoir quand une fonctionnalité est sur le point de sortir , car vous devez évangéliser Tout cela est couvert, et vous en avez la connaissance. Ce n'est que de l'outillage. C'est pourquoi je vous l'ai dit, peu importe l'outil que vous allez utiliser. L'état d'esprit que vous allez adopter est important et le fait que vous essayiez toujours d'être clair et net. Ne faites pas de bruit, fabriquez ce qui compte, fabriquez un minimum de produits viables et expédiez-les simplement lorsqu'ils seront prêts. Expédiez-le. Lorsque vous expédiez, vous ne vous sentez pas un peu mal à l'aise et un peu gêné, comme nous l'avons vu, vous avez expédié trop tard. Alors c'est tout. Les tests de blog engagés en cours ont permis de créer un backlog simple, audacieux et simple à utiliser par toutes vos équipes La seule chose qui compte, tous les problèmes, tout le travail doivent être regroupés dans un seul forum pour chaque équipe et vous devez les diffuser. Le plus simple : un, deux, trois. Passons à la rétrospective 12. Réaliser un exercice rétrospectif: Enfin, le rétro. Je vais utiliser une autre balle de mon rétro que nous avions. Donc, sur le côté gauche, il y a ces cadeaux qui expriment l'émotion. Nous avons les noms ici. Dev Senior, DX, tout le monde. Nous recevons donc un petit cadeau d'ici, mettre à côté de nos noms. Et nous pouvons voir ce qui se passe. Ensuite, nous demandons à chacun d'entre nous qui ressent quoi et pourquoi ? Et voici ce dont je vous parlais dans le pot conservateur. Vous pouvez voir que les gens sont satisfaits de ce que nous avons accompli, vous voyez ? Cependant, vous pouvez commencer à remarquer ceci, ceci, ceci, encore une fois, ceci, cela Cela indique qu'ils commencent à être débordés. Et c'est uniquement sur la base des sentiments. Donc, quand vous le voyez, vous commencez à vous poser des questions. Y en a-t-il trop dans votre assiette ? Avons-nous trop de travail en cours, des choses comme ça ? Et vous ne le remarquez que parce que les humains définissent facilement ce qu'ils ressentent, puis ils creusent plus profondément. Il est difficile de faire l' inverse. Donc, une fois que nous en avons fini, nous nous disons C'est un arrêt, un début, une poursuite ». C'est comme le MDS at guide, mais arrêtez, commencez, continuez Et vous pouvez même voir que c'est exactement ce qui se passe. Alors arrête, garde un œil sur la chaîne pour les questions, mais voici : élaborez le tableau toutes les deux semaines, des épopées pour chaque grand long métrage, épopées avec plus Lancez moins de projets, plus de travail d'équipe. Maintenant, ce sont les petits EOG. Vous devriez déjà savoir, avant que les gens n'y mettent les autocollants, que quelque chose ne va pas. Voilà, moins de projets. Dans cross-cluster, T cross team, et cetera, etc. Continuez à utiliser de la nourriture pour chiens, à parler aux clients, à bien communiquer et à prendre des décisions au sein de l'équipe. Vous verrez toutes ces informations apparaître sur votre tableau. Enfin, la seule chose qui compte plus pour les discussions et les points d'action. En voici un sceau pour créer un modèle épique que nous pourrons utiliser et qui sera bon avec Bubble. À chaque fois, vous devriez avoir une action et le nom. Cela se fait en si peu de temps, environ 1 heure, mais cela donne toutes les informations dont vous avez besoin. Et c'est facile à créer. Tout cela, il suffit de venir ici, prendre une forme, de le mettre, et c' est l'un de vos couloirs de nage. Donnez-lui un peu de couleur. C'est ça. C'est facile et ça marche. Cependant, l'état d'esprit qui sous-tend tout cela, à savoir que vous devez comprendre votre équipe, que vous devez avoir des propriétaires derrière les actions, est plutôt essentiel. Vous devez savoir ce qu'ils ressentent, ce qu'ils expédient, ce qu'ils aiment, pourquoi ils n'aiment pas, ce qui les rend tristes, fâchés ou contents. Agissez et améliorez-le. Ce ne sont pas les outils. C'est l' état d'esprit que vous avez déjà en ce qui concerne le produit. Donc, avec cela, notre exercice est terminé. Et juste pour récapituler, nous avons appris comment établir des priorités avec les indicateurs deux par deux Nous avons appris à enregistrer, à préparer et à enregistrer nos produits livrables avec le conseil d'administration. Enfin, nos produits livrables avec le conseil d' administration. Enfin, nous avons fait une rétrospective au cours de laquelle nous nous sommes demandé comment nous nous sentions Nous avons décrit les modèles. Nous savons maintenant ce qu'il faut arrêter, commencer et continuer à faire, et comment définir les mesures à prendre et placer la maladie au second plan. C'était un excellent exercice. J'espère que tu en as tiré le meilleur parti. Rendez-vous lors de la prochaine conférence. 13. Comment faire une découverte de produit: Dans nos conférences précédentes, nous avons expliqué comment façonner l'état d'esprit de votre produit, comment appliquer des outils puissants et comment guider le travail de votre équipe avec clarté. Nous abordons maintenant le cœur d' un excellent leadership en matière de produits, dont l'essence réside dans la connaissance vos clients et de votre entreprise. Voici la dure vérité. que tu devrais déjà sentir dans tes os. Il ne suffit pas de construire rapidement. Vous devez créer ce qu'il faut pour la bonne personne au bon moment. Passons donc à la théorie de la découverte de produits, celle qui sous-tend le leadership en matière de produits et distingue les usines de fonctionnalités des équipes de produits qui dominent le marché. Il ne s'agit pas d'un document de recherche unique. Ce n'est pas non plus une case que vous cochez lors d' un sondage ou d'un entretien de lancement. La découverte est une habitude, un rythme, une pause que l'on entend tous les jours. C'est votre curiosité constante quant à l'impact que votre travail peut avoir sur le monde, à la façon dont les gens se retrouvent bloqués et à ce qu'ils espèrent mais qu'ils ne peuvent pas encore atteindre. La découverte de produits consiste à découvrir ce que vos prospects et clients attendent, ce qu'ils espèrent voir se sentir bien lorsqu' ils utiliseront votre produit et que cela résoudra leurs problèmes Votre travail ici n'est pas de recevoir une demande de fonctionnalité telle qu'une liste de courses. Il s'agit de rechercher des problèmes vraiment douloureux car les résoudre apporte une sorte de soulagement émotionnel, et lorsque les utilisateurs peuvent le sentir, ils en auront envie de plus devriez vous rendre compte que si vous trouvez des solutions trop tôt, vous risquez de paraître condescendant ou vous enfermer dans un sac à moitié cuit autre côté, si vous ne savez pas ce que font les concurrents, vous ne découvrirez rien. Tu devines N'oubliez pas que si votre jeu de découverte est un jeu de hasard, vous finirez par perdre. Permettez-moi donc de vous raconter une histoire que vous pouvez imaginer clairement et que vous pouvez tirer des leçons de mon expérience. Nous avons créé un système de surveillance des communautés à Grafana, la découverte ne s'y est pas limitée aux entretiens Nous avons trouvé une rançon pour les développeurs. Nous pouvions entendre leur frustration dans absolument chaque post. Nous cartographions les frictions entre concurrents. Nous avons observé où leurs utilisateurs se déplaçaient. Nous avons remarqué leurs flux de configuration et de mise à l'échelle , et même les lacunes de leurs solutions existantes. L'essentiel pour nous était que objectif n'était pas d'être les meilleurs dans tous les domaines. Nous nous sommes concentrés sur les douleurs critiques que d' autres négligeaient Nous l'avons résolu mieux que quiconque. Ainsi, nous avons d'abord construit la différenciation des fonctionnalités. Ces fonctionnalités nous ont permis de sécuriser notre premier client. Une fois que nous avons eu de vrais utilisateurs à qui parler, nous avons commencé à développer les autres fonctionnalités de base Notre principal avantage était d' relations de collaboration au lieu de simplement proposer des fonctionnalités. De telles connexions ont permis à notre produit de se démarquer, car il a aidé de vrais utilisateurs à résoudre leurs problèmes de cheveux en cas de feu. Nous n'avons résolu que ce qui importait en faisant preuve d'opiniâtreté, une solution que les concurrents ne pouvaient pas faire assez vite pour Tout cela sans perdre de temps dans les devinettes. Exactement ce que décrit Jeffrey Moore dans Crossing the Chasm. Les grands prospects partagent les mêmes difficultés. Cependant, ils sont plus prudents. Ils attendent, ils regardent. Ils veulent être certains que vous couvrez leurs cas d'utilisation. Ils écoutent ce que disent leurs pairs et, juste après tout ce qui précède, ils pourraient commencer à devenir vos clients. Lorsque vous résolvez un vrai problème avec brio, les gens en parlent. C'est comme ça que tu gagnes. Gei Cavazaki réussit et rend vos concurrents fous Ne demandez pas à vos clients de créer le futur. Ils sont trop occupés à gérer le présent. Votre travail consiste à mieux comprendre leurs problèmes qu'eux. Maintenant, comme d'habitude, plongeons-nous dans les actions permettant de créer de véritables boucles de découverte. Soyons pratiques. Si vous souhaitez créer des produits qui trouvent un écho, qui soient parfaitement adaptés aux utilisateurs sonnent correctement lorsque votre équipe les décrit, voici ce que vous devez faire Et n'oubliez pas non plus les pièges à éviter. Nous comparerons une chose à faire et une à ne pas faire à la fois, et en plus, je vais vous donner un exemple à chaque étape. Faites le numéro un. Soyez parfaitement clair sur le problème que vous êtes en train de résoudre. Ne vous contentez pas de réponses superficielles. Allez plus loin. Continuez à demander pourquoi jusqu'à ce que cela vous fasse mal, jusqu'à ce que vous ressentiez l'inconfort de la véritable douleur qui sous-tend la demande Exemple. Si quelqu'un dit que les rapports sont trop lents, ne vous arrêtez pas là. Demandez, pourquoi la vitesse est-elle importante ? Ils ont peut-être besoin d'informations avant une réunion du conseil d'administration. Peut-être qu'on leur reproche de mauvaises décisions parce qu'ils ne disposaient pas de données assez rapidement, ou peut-être qu'ils sont gênés de présenter des chiffres périmés. Tu devrais le savoir. La réponse correspondante est de ne pas traiter la découverte comme une découverte ponctuelle. Discovery n'est pas un événement de lancement. Il s'agit d'une boucle continue, d'un processus d'arrière-plan qui s'exécute toujours. Si vous n' écoutez pas, n'observez pas et ne demandez pas constamment , la musique créée par vos clients vous passe à côté et votre produit risque de se déconnecter. Vous devriez maintenant être prêt pour la deuxième tâche. Sachez exactement pour qui vous vous occupez. Pas seulement des utilisateurs, pas un personnage générique dans un diaporama. Des gens, des gens que vous pouvez visualiser, dont vous pouvez ressentir les frustrations, dont vous pouvez nommer les rêves. Voici l'exemple. Êtes-vous à la place d'un ingénieur de première ligne chargé de résoudre des problèmes de production en direct, d'un manager frustré qui jongle avec les indicateurs de l'équipe ou d'un responsable des opérations débordé qui répond aux alertes à 2 h 00 du matin ? Chacun voit le monde différemment. Chacun mesure le succès différemment. Et sachant que vous devriez être bien placé pour comprendre ce qui les empêche de dormir la nuit, ce qui les fait soupirer de soulagement, ce qui les inciterait à dire à leur équipe : « Hé, vous savez quoi ? Tu dois essayer ça. Maintenant, le correspondant ne le fait pas. Trouvez des solutions trop tôt. Ne fais pas ça. Alors, s'il te plaît, retiens toi. Ne vous précipitez pas pour montrer des écrans, des prototypes ou des démos, restez dans l'espace réservé aux problèmes plus longtemps Assurez-vous que c'est un problème. Vos utilisateurs sont prêts à payer, à défendre leurs intérêts et à se battre pour eux. Ensuite, la troisième étape est de connaître votre marché et vos concurrents. Vous devez être terriblement conscient de qui d'autre s'occupe de votre espace Qu'est-ce qu'ils font de mieux ? Où sont frustrés leurs clients ? Sont-ils loyaux ? Qui part et pourquoi ? Par exemple, chez Grafana, nous ne nous sommes pas contentés de répertorier les fonctionnalités concurrentes Nous avons ressenti leur douleur à l'intégration. Nous avons lu les plaintes de leurs clients. Nous prenons note des fonctionnalités qui n'ont jamais été adoptées, et nous créons une expérience qui permet de résoudre ce que les autres ont oublié en moins de clics, en suivant des étapes plus claires et en réduisant le délai de rentabilisation. C'est ça. Maintenant, le dernier point correspondant est de vous fier à votre instinct. Il y a des signaux tout autour de vous. Veuillez les utiliser à la place de votre instinct. Utilisez les forums en ligne, les tickets d' assistance, les transcriptions d' appels, les annulations et les données d'utilisation des fonctionnalités Si vous ignorez ces signaux, vous ne les découvrez pas. Tu joues. Et comme je vous l'ai déjà dit, si vous jouez, vous perdez inévitablement. Maintenant que vous savez ce que vous devez faire et ce que vous devez éviter, passons à notre évaluation de l'état d' esprit. Soyons honnêtes. Posez-vous les questions et notez les réponses, puis prenez 5 minutes pour y réfléchir. Est-ce que je connais vraiment les trois principaux problèmes résolus mon produit ou est-ce que je suppose Ai-je entendu parler de ces problèmes directement par les utilisateurs ce mois-ci ? Voudrais-je personnellement utiliser ce produit non pas en tant que PM, mais en tant que client ? Puis-je décrire les frustrations émotionnelles que ressentent les utilisateurs avant d'utiliser mon produit et le soulagement qu'ils ressentent après avoir utilisé mon produit ? Est-ce que je sais comment mon produit se compare visuellement, fonctionnellement et émotionnellement à mes principaux concurrents Si cela remet en question l' inconfort, tant mieux. Le signal qu'une véritable découverte est sur le point de commencer. Et quand cela commencera, vous obtiendrez certainement de bons résultats. Voici ce qui change lorsque la découverte devient une habitude vivante et non une tâche inscrite sur votre feuille de route. Tout d'abord, vous arrêtez de vous fier à vos intuitions et vous commencez à avoir des schémas auditifs. Votre feuille de route devient plus claire, guidée par les besoins réels des utilisateurs et non par des suppositions internes. Vous obtenez des devis clients qui trouvent un écho auprès des acheteurs, des parties prenantes et, surtout, de vous et de votre équipe Comme le dit Sd Godin dans la pratique, servez le plus petit public viable, faites en sorte que ce soit parfait pour eux, et ils en parleront aux autres C'est ainsi que vous créez un produit qui se répand, non pas en poursuivant tout le monde, mais en étant obsédé par la bonne Alors, faites-vous vraiment des découvertes ou faites-vous simplement des suppositions en toute confiance Voyez-vous le monde de vos utilisateurs à travers leurs yeux ? Entendez-vous ce qui les frustre, ressentez-vous ce qui les passionne, goûtez-vous l'opportunité de résoudre leurs plus gros Dites-moi : Continuons à construire ensemble. Rendez-vous lors de la prochaine conférence. 14. Comment exécuter la livraison de votre produit: Vous avez appris comment affiner votre approche du produit, comment favoriser la découverte et comment prioriser ce qui compte Passons maintenant à l' art de la livraison. C'est ainsi que vous pouvez trouver un équilibre entre les attentes des clients besoins de votre entreprise sans perdre l'attention de votre équipe ou la vôtre. Tu peux sentir la tension. Parce que voici la vérité. Si vous construisez pour tout le monde, vous ne construisez pour personne. Si votre feuille de route devient une simple liste de souhaits pour les clients, car vous ne gérez pas un produit, vous gérez le bruit. Même si cela semble difficile au début, voici la théorie qui vous aidera à vous en sortir. En tant que chef de produit, vous entendrez un bruit constant provenant des deux côtés. Premièrement, les clients existants exigent davantage de ce qui existe déjà. Deuxièmement, les prospects n'attendent qu'une seule fonctionnalité de plus. Avant qu'ils ne signent. Votre travail ici n'est pas de dire oui à tout le monde. C'est dire oui aux bonnes choses au bon moment. De plus, pour expliquer pourquoi ces choix sont importants. Voici la réalité sensorielle avec laquelle vous travaillez. Vous devez voir clairement les compromis. Ici, l'urgence, mais ne vous laissez pas emporter par elle et ressentez le poids des promesses avant de les faire. Parfois, vous avez même l'impression qu'une offre ou demande ne correspond tout simplement pas à votre stratégie à long terme. C'est là que vous passez du statut de preneur de fonctionnalités à celui de propriétaire des résultats Chez Grafana, nous travaillons à la fois avec de grandes entreprises clientes et avec des communautés de développeurs passionnés Très tôt, je me suis trop engagé. Je voulais faire plaisir à tout le monde, mais j'ai épuisé l'équipe. J'ai créé des frictions avec l'ingénierie et j'ai laissé notre feuille de route encombrée et confuse J'ai dû le réinitialiser. Nous avons commencé à parler ouvertement de compromis. Nous avons rendu notre feuille de route transparente afin que les équipes et les clients puissent voir ce qui allait arriver et pourquoi nous avons obtenu alignement interne avant de faire des promesses externes. Ce changement n'a pas seulement changé ce que nous avons livré. Cela a changé la façon dont notre équipe envisageait la livraison. Comme le dit Marty Kagan, si vous voulez prendre les produits au sérieux, vous pouvez simplement prendre Tu dois comprendre le problème. Validez-le et résolvez-le de manière évolutive. Avec cette théorie en main et en tête, nous pouvons passer aux actions, aux faire et à ne pas faire pour une livraison intelligente Voici comment vous développez une discipline de livraison empreinte de confiance , de clarté et qui convient à vous, votre équipe et à vos clients. Faites le numéro un. Équilibrez stabilité et croissance. La stabilité garantit la solidité du produit pour vos utilisations actuelles. D'autre part, c'est la croissance qui le pousse vers l'avant. Vous avez besoin des deux, mais ne vous contentez pas corriger des bugs ou d'ajouter des fonctionnalités intéressantes. Maintenez fermement vos mains sur les deux leviers. Deuxième étape : utilisez un filtre Y pour les demandes. Demandez-vous, à vous-même et à votre équipe, si cela résout un problème très répandu. Cela débloque-t-il une valeur que nous ne pouvions pas atteindre auparavant ? Puis-je m'étendre au-delà d'un seul client ? Si vous ne pouvez pas dire oui avec assurance, vous devez faire une pause et réfléchir Faites le numéro trois, faites des promesses que vous êtes fier de tenir. engagez qu'après avoir validé l'impact réel, alignant pleinement sur l'ingénierie et vous alignant pleinement sur l'ingénierie et en étant prêt à tenir parole Pas d'enrobage de sucre, pas de calendrier vague, pas de oui glissant. Maintenant, lorsque nous abordons ce qu'il faut faire, cela nous apporte encore plus de valeur de le faire avec ce que vous ne devriez pas faire. Ne confondez pas le bruit avec la priorité. n'est pas parce qu'une demande est forte que c'est la bonne prochaine étape. Écoutez attentivement et validez toujours. Ne faites pas le numéro deux, offrez un oui flou. Dire « peut-être » ou « nous essaierons » sans être clairs tue la confiance. Dites ce que vous voulez dire et pensez ce que vous dites. Ne faites pas le numéro trois, cachez-vous derrière de vagues feuilles de route. Expliquez pourquoi vous choisissez certaines voies, pourquoi vous dites « non » pour le moment à d'autres et en quoi tout cela correspond aux besoins réels des utilisateurs. Je suis sûr que vous vous attendez à un test d'état d'esprit. Soyons donc honnêtes. Posez-vous la question suivante : est-ce que je dis oui aux demandes simplement pour apaiser la tension ou parce que ce sont les bons animaux de compagnie ? Est-ce que je comprends parfaitement le coût pour mon équipe lorsque je fais une promesse ? Puis-je défendre ma feuille de route avec clarté et non avec des excuses ? Est-ce que je construis avec de l'ingénierie ou est-ce que je me contente de confier des tâches par-dessus le mur ? Est-ce que je sais quand dire non et comment le dire de manière à renforcer la confiance plutôt que le ressentiment Si ces questions vous font mal au ventre, c'est dans ce malaise que se développe le véritable leadership Êtes-vous prêt à connaître les résultats ? C'est ce qui change lorsque vous dirigez la livraison avec détermination. Vous méritez le respect des ingénieurs parce que vous protégez leur temps, pas seulement parce que vous leur infligez des amendes. Vous établissez un climat de confiance avec les commerciaux, car ils savent ce qui est réel, pas seulement ce qui est hypothétiquement possible Les clients restent fidèles, non pas parce que vous dites oui à tout, mais parce que vous résolvez ce qui compte et ils ressentent cette concentration lorsqu' ils utilisent votre produit. Comme le dit Daniel Canman en pensant vite et lentement, rien dans la vie n'est aussi important que vous le pensez lorsque vous y réfléchissez Cela vaut également pour les demandes des clients. Ne vous laissez pas piéger par l'urgence. Effectuez un zoom arrière. Restez à l'écart. Tu n'es pas là pour gérer les opinions. Vous êtes là pour obtenir des résultats. Est-ce que tu vois clairement le chemin ? Pouvez-vous entendre les priorités à travers le bruit ? Pouvez-vous sentir le poids de vos promesses tout en les tenant avec assurance ? Continuons à construire ensemble, à bientôt lors de la prochaine conférence. 15. Élaborer votre CV de pro avec des conseils concrets qui fonctionnent !: Avant que vous ne vous précipitiez pour vous inscrire, je tiens à vous donner un point que la plupart des cours ne couvrent jamais. Ils ne le couvrent jamais, mais ce sont peut-être les 5 minutes les plus précieuses que vous passerez ici. Voici le deal, comme je vous l'ai promis. Il ne s'agit pas uniquement de cadres ou d'outils d'apprentissage. Il s'agit de décrocher un vrai emploi, un emploi qui paie vos factures, nourrit votre famille et vous permet de changer le monde grâce aux produits que vous contribuez à créer. ce faire, vous avez besoin d' un CV qui sent bon, qui a un goût propre, qui donne une impression de concentration et qui semble irrésistible aux yeux des responsables du recrutement et des agents Voici ce que vous devez voir. Les responsables du recrutement scannent des dizaines, voire des centaines de CV. Ils écoutent les signaux, ressentent le besoin de se concentrer et détectent la clarté plutôt que les peluches Votre travail consiste à leur donner quelque chose qu'ils peuvent mordre rapidement, en toute confiance et de façon mémorable Règle numéro un, faites-en une page, sans excuse, dites : Oui, une page, pas 1,5, pas deux, s'il vous plaît, pas alors. Si le couper vous fait mal, c'est bien. C'est le signal que vous apprenez à distiller, c'est exactement ce qui fait d'un bon premier ministre Les responsables du recrutement ne se soucient pas de vos loisirs. Vous aimez Spicy Cure ou vos talents de guitariste, à moins qu'ils ne soient directement liés au travail. Ils veulent que vous ayez fait vos études les plus élevées, que vous possédiez les compétences requises pour le poste pour lequel vous postulez et qu'ils aient des raisons de croire que vous pouvez avoir un impact mesurable Le reste, c'est pour le moment de discuter. Chambre numéro deux, commencez par deux ou trois victoires tangibles et placez-les en premier, juste au sommet, avant les emplois, écoles leur donnent juste le gros titre Voici quelques exemples d'intégration en libre-service de 10 000 à 150 000 personnes qualifiées sur une période de six mois Réduisez le nombre de clients de 50 % après une refonte de l' intégration axée sur le produit Créez un MVP qui a prêté dix meilleurs utilisateurs et obtenu un financement préalable. Cependant, si vous venez de terminer l'école, dites-leur simplement quelle a été la chose la plus difficile que vous avez faite. Où avez-vous fait preuve de courage, de leadership ou d'initiative ? Faites-leur goûter votre ambition. Un centre par victoire, pas de point de remplissage. Règle numéro trois, se concentrer sur les résultats et non sur les tâches, la gestion de la communication avec les parties prenantes n'est pas une solution gagnante. avez obtenu le MVP qui a débloqué le premier contrat d'entreprise, nous en parlons maintenant Donc, pour chaque rôle, commencez par un Vb. Soyez précis, montrez ce qui a changé grâce à vous. Faites voir au lecteur l'avant et l'après. Voici l'amélioration, ressentez le changement que vous avez créé. Règle numéro quatre, utilisez des outils pour vous aider. Tu n'es pas obligée de le faire seule. Utilisez des outils gratuits tels que le CV amélioré, CV Novo, tous les différents créateurs de CV. Utilisez des assistants basés sur l'IA pour renforcer vos compétences et supprimez les offres d'emploi de LinkedIn pour en extraire certains mots clés. Pas besoin de se battre sérieusement avec un mot à partir de zéro. Voici les choses à faire et à ne pas faire pour présenter vos compétences comme un pro Maintenant, commençons par les doses. Faites correspondre vos compétences à la description du poste. S'il mentionne les parcours des utilisateurs, par exemple, et que vous les connaissez, il suffit de le dire. Soyez confiants mais précis. La plupart des gens exagèrent. Si vous vous retenez, vous ne le méritez probablement pas, surtout avec les filtres d'IA Mettez en évidence les certifications ou les références pertinentes. PMI ACP, école de produits Scrum sûre, gardez-la propre, gardez-la Mettez ces recommandations au premier plan. Maintenant, les choses à ne pas faire. Ne présumez pas que quelque chose ne compte pas. Si vous avez créé une version rétro, géré l'entretien avec le client ou hiérarchisé les fonctionnalités, il vous suffit de vous en approprier. Ne sous-estimez pas votre impact par modestie. Les responsables du recrutement n'ont qu'à deviner votre excellence. Tu dois l'épeler. Ne vous encombrez pas de figurants inutiles, à moins que vos loisirs ne racontent une histoire captivante en rapport avec à moins que vos loisirs ne racontent une histoire captivante le travail, laissez-la Si je vous dis tout cela c'est parce que j'y crois vraiment. J'ai perdu un bon ami qui leur disait que le conseiller avec lequel ils travaillaient avait tort de leur demander d'ajouter loisirs à la fin de leur CV. Nous ne parlons plus. Dans ce contexte, passons à la vérification de l'état d'esprit. Soyons honnêtes. Avant de toucher le pi, demandez-vous si mon CV s'affiche. Je ne me contente pas de raconter mes victoires. Est-ce que je laisse le responsable du recrutement me faire confiance ou est-ce que je lui laisse deviner ? Est-ce que chaque gamme ajoute une saveur claire ou simplement du rembourrage ? Si la lecture de votre propre CV vous donne l'impression que oui, cette personne tient ses promesses, vous êtes sur la bonne voie. N'oubliez pas que vous n' avez pas besoin d'un CV parfait. Vous avez besoin d'une histoire claire et convaincante. Une page tangible gagne, une confiance honnête. Et bien sûr, un état d'esprit produit, même dans la façon dont vous vous présentez. Si vous y parvenez, vous devancez déjà 90 % de vos concurrents. Vous ne postulez pas simplement pour un emploi, vous construisez votre prochaine rampe de lancement. Faites entendre votre voix clairement. Rendez votre histoire précise, donnez-leur du goût, pourquoi c'est vous qu'il faut regarder. Maintenant, arrêtez de perfectionner et commencez à appliquer. Continuons à construire ensemble. 16. C'est dans la boîte !: C'est un résumé, mais juste avant de partir, je voudrais vous montrer quelque chose plupart des chefs de produit ne voient pas clairement. Maintenant, si les gens ne connaissent pas votre travail, s'ils n'en entendent pas parler, s' ils peuvent en ressentir l'impact, c'est comme si cela n'était jamais arrivé. Vous pouvez créer le produit le plus élégant et le plus délicieux. Mais si personne ne sent l'unité, ne goûte pas la différence ou ne ressent le buzz, vous n' obtiendrez pas le soutien, l' adoption ou le crédit que vous méritez Votre travail ne consiste pas simplement à transmettre du code, mais aussi à évangéliser, à relier les gens aux résultats et à créer ce qui compte Pensez-y comme ça. Vous êtes le pont entre les utilisateurs et les ingénieurs entre la feuille de route et la réalité, entre ce que les gens disent vouloir et ce qui alimente réellement l'entreprise. Et il ne s'agit pas de crier plus fort. Il s'agit de raconter des histoires véridiques, ancrées dans la douleur des utilisateurs, effort d' équipe, les résultats réels et la valeur commerciale mesurable Voici les accords finaux de MPN Journey et l' histoire de Grafana Chez Grafana, je me suis rendu compte que même lorsque nous proposons des fonctionnalités géniales, si nous ne diffusons pas les victoires avec des chiffres, des guillemets et des visuels, c'est comme si la victoire n'avait aucun parfum, aucune saveur et aucun poids Sur le plan interne, les gens ont raté les progrès. À l'extérieur, les clients n'ont pas ressenti l'évolution. Nous avons donc changé. Nous avons partagé les victoires dans Slack. Nous avons fait une démonstration des fonctionnalités en direct. Nous avons intégré de nouvelles fonctionnalités, revenant aux témoignages d'utilisateurs, afin que tout le monde, des cadres aux ingénieurs en passant par les clients, puisse prendre le pouls du progrès Donc, si vous vous demandez comment devenir l'évangéliste des produits dont votre équipe a besoin et que votre entreprise mérite, voici les mesures que vous pouvez prendre dès maintenant Tout d'abord, soyez le plus ardent défenseur de votre produit. Célébrez les victoires publiquement, montrez des chiffres et pas seulement des sentiments. Faites en sorte que l'impact soit si clair que les gens puissent le sentir. Comme j'aime à le dire, nous deviendrons si bons qu'il sera impossible de nous ignorer. Par exemple, au lieu de dire que nous améliorons le tableau de bord, disons que nous réduisons le temps de génération des rapports de 40 %, et les clients nous disent qu'ils ressentent la différence chaque jour. Les pourcentages doivent provenir de mesures réelles et non de votre instinct, bien sûr Et si vous dites que clients vous disent quelque chose, vous auriez dû leur parler pour de vrai, n'est-ce pas ? Faites le numéro deux, racontez une histoire qui vaut la peine d'être répétée. Gardez votre message clair. Pourquoi ce produit ? Pourquoi maintenant ? À qui cela aide-t-il et comment ? Faites en sorte que votre récit soit quelque chose que les gens puissent entendre une seule fois et répétez-le facilement dans Slack lors de réunions ou démonstrations. Fais le numéro trois. Donnez à votre équipe le sentiment co-créateurs et non des preneurs de commandes Posez-leur de meilleures questions, faites-leur part de ce qu'ils pensent et assurez-vous qu'ils sont fiers de ce qu'ils construisent. Maintenant que nous avons le des, passons au Ds Dt, numéro un. Ne disparaissez pas après l'accouchement. Si personne ne sait ce qui est expédié ou pourquoi c'est important, c'est comme préparer un gâteau parfait et le laisser enfermé dans une pièce Laissons les gens goûter le vent. Ne passez pas au second plan, ne confondez pas les opinions avec les idées. Vous n'êtes pas là pour deviner ou faire écho au bruit. Vous êtes là pour relier les points, valider et apporter de la clarté. Ne fais pas le numéro trois. Ne vous contentez pas déplacer les tickets. Cela devrait être clair maintenant. La gestion d'un arriéré ne crée pas d'influence. Obtenir des résultats significatifs le fait. Alors, avec toutes les choses à faire et à ne pas faire, passons à notre dernier bilan d'état d'esprit Soyons honnêtes. Une dernière fois. Notez les réponses aux questions. Prenez 5 minutes pour réfléchir. Si je partais demain, est-ce que ma lucidité manquerait à l'équipe ou me manquerait-elle simplement de jongler avec les tâches Suis-je à la tête d'un propriétaire ou est-ce que je fais simplement fonctionner les machines ? Est-ce que tout le monde ressent la valeur de ce que nous construisons ou est-ce que j' espère qu'ils s'en apercevront eux-mêmes ? Si ces derniers éléments vous inquiètent lorsque vous êtes enfant avant Noël, c'est l'avantage de croissance sur lequel vous devez vous appuyer. Et voici ce qui se passe lorsque vous évangélisez efficacement en résulte que votre équipe est stimulée parce qu'elle sait que son travail est important Ils ressentent les progrès et entendent la gratitude. Les parties prenantes vous font confiance parce que vous parlez de résultats, et pas seulement de tâches ou de tickets. Votre produit se développe parce que votre voix porte sa valeur au-delà de votre entourage immédiat et que les gens veulent se rallier à ce qui fonctionne. Comme l'a dit Steve Jobs, ceux qui sont assez fous pour penser qu'ils peuvent changer le monde sont ceux qui le font. C'est toi maintenant. Tu as l'état d'esprit. Tu as les outils. Tu as les histoires. Vous ne faites donc que des fonctionnalités d'expédition ? Ou êtes-vous en train de créer quelque chose que les gens peuvent vraiment voir, entendre, ressentir et même goûter au succès ? Vous n'êtes pas simplement un arriéré. Vous êtes un acteur du changement. Merci d'avoir fait ce voyage avec moi. Maintenant, arrêtez de regarder les cours et commencez à créer le produit que vous souhaitez utiliser et l'histoire que vous avez hâte de raconter. Merci d'avoir choisi ce cours. Je suis certain que vous serez embauché et que vous trouverez le bonheur, un but et un sens. Et maintenant, mon collègue chef de produit, continuons à construire ensemble.