Compétences en coaching pour les gestionnaires

1. 1 Intro: Bonjour et bienvenue chez le responsable du cours en tant que coach. Dans ce cours, nous examinerons la valeur de l'utilisation du coaching comme approche de la gestion. Nous discuterons de quelques antécédents et définitions au sein du coaching. Nous y explorerons deux modèles utiles que vous pourriez intégrer dans votre approche de coaching. Bonjour, je m'appelle Carol Mode. J'enseigne la gestion des projets et du changement en classe et en ligne. J'ai également une formation en psychologie. Je suis psychologue d'affaires agréé. Et j'apprécie vraiment le croisement entre les compétences générales de la gestion et aider les gens à être les plus efficaces lorsqu'ils occupent ces rôles de projet ou de gestionnaire de changement, ou vraiment tout autre type de manager. J'espère vraiment que le cours vous apportera de la valeur et je vous encourage à essayer le projet et à laisser des commentaires ci-dessous et à nous faire savoir comment vous vous êtes lancé. Partagez vos idées. J'espère vraiment que vous apprécierez le cours. 2. 2 Le contexte du coaching: Pour sauver la scène, je pensais que nous allions parler dans cette classe. Juste pour réfléchir un peu l'environnement commercial dans lequel nous opérons nos jours et à la volatilité laquelle nous devions faire face. La première idée dont je vais parler pour créer le décor est l' effet papillon. Plongeons dedans. Face à un changement perturbateur rapide, ne peut pas s'attendre à ce que les gestionnaires aient toutes les réponses. Et le leadership du commandement et du contrôle n'est plus viable. La théorie du chaos est un champ de masse qui examine les situations dans lesquelles petites différences dans les conditions initiales donnent des résultats très divergents, ce qui fait pratiquement des prévisions à long terme impossible. L'un des pionniers de cette théorie, Edward Lawrence, a donné une conférence sur le sujet dans lequel il posait une question, si un papillon bat ses ailes au Brésil avec cette recherche ou à l'otan au Texas, il a considéré cet effet papillon. La réponse simple à la question est évidemment connue un papillon battant ses ailes avec un grand nombre d' autres facteurs peut contribuer aux conditions initiales d'un tel événement. Nous devons garder cette incertitude à l'esprit lorsque nous pensons à une approche efficace de la gestion et du leadership. 3. 3 commandement et contrôle et coaching: Compte tenu du contexte des organisations modernes dans un environnement incertain, nombre d'entre eux s'éloignent d'un leadership de type commandement et de contrôle et se dirigent vers une approche de coaching. Le style de commandement et de contrôle des gestionnaires de leadership tend à établir ce qui doit être fait, enseigner aux autres comment le faire, puis à évaluer leur rendement. Cette approche suppose que ce qui doit être fait est connu par le leader. En revanche, lorsqu'ils utilisent une approche de coaching, les gestionnaires savent qu'ils ne peuvent pas avoir toutes les réponses. Il existe d'autres facilitent résolution de problèmes et encouragent le développement des employés en posant des questions et en offrant du soutien et des conseils. Les employés ont appris à s'adapter aux circonstances changeantes par l'innovation et l'engagement envers les résultats plutôt que par des processus. Le rôle de manager ou de leader se transforme donc en entraîneur. Il s'agit d'un changement dramatique. De plus en plus d'organisations investissent dans formation aux compétences de coaching pour leurs gestionnaires et dirigeants. Et le coaching est en train de devenir un élément essentiel d' une culture d'apprentissage. Et un leader efficace pose des questions plutôt que de fournir des réponses, soutient les employés et leur développement et ne dicte pas ce qui doit être fait. 4. 4 Avant et après: Penser par soi-même est la chose dont dépend tout le reste. C'est de Nancy Klein. C'est le sentiment qui sous-tend le coaching, que l'entraîneur doit être capable penser par lui-même et de tirer des décisions réalisables qu'il prend et qu'il est susceptible de mettre en œuvre. Êtes-vous prêt, disposé et capable de coacher ? Dans l' étude classique de Daniel Goleman sur les styles de leadership, publiée dans Harvard Business Review dans 2 000 dirigeants, coaching était leur style de leadership le moins préféré. J'ai cité de telles déclarations, selon leurs motifs. Le coaching est doux, il faut trop temps à mon personnel pour être coachable. Je ne sais pas comment coacher. Même si de nombreux dirigeants ne sont pas enthousiastes à l'égard du coaching, ils pensent en fait qu'ils sont meilleurs qu'ils ne le préconisent. Dans une étude portant sur le traitement de plus de 3 000 litres, codage des compétences autodéclarées ne correspondait pas bien aux évaluations de leurs compétences par d'autres. Près du quart des gestionnaires qui croyaient être supérieurs à la moyenne en matière de compétences d'entraîneur ont été classés dans le tiers inférieur par leurs collègues. Jetons un coup d'œil à la photo précédente. Au cours d'une séance de formation, les cadres ont représenté avec un scénario dans lequel ils devaient décider s'il fallait congédier ou entraîner et salarié dont la performance était inférieure à la norme. L'employé avait clairement commis des erreurs, mais les gestionnaires ont contribué aux problèmes en faisant parfois une micro-gestion et parfois en ignorant l'employé. Neuf des dirigeants sur dix ont répondu en disant qu' ils mettraient l'employé. Mais lorsqu'on leur a demandé de jouer un rôle dans le scénario en tant que manager, dans le scénario en tant que manager, ils n'ont pas fait du très bon travail. Ils ont bien commencé en posant des questions ouvertes telles que comment pensez-vous que les choses se passent ? L'employé a généralement répondu différemment à ce que les dirigeants espéraient. Ils changeraient un peu d'attitude et posaient la question d'une manière différente, ce qui ne leur donnait toujours pas la réponse souhaitée. Les choses se sont rapidement détériorées en questions directives et directives telles que, selon vous, ne pensez-vous pas que vous êtes le mieux adapté à un rôle différent ? Cela induirait la défensivité et l'employé et aggraverait les choses. Pourtant, les jeux de rôle se sont généralement terminés par le fait que l' exécutif passe en mode révélateur et impose ses conclusions à l'employé. La mauvaise nouvelle, c'est que vous n'êtes peut-être pas aussi bon que vous le pensez être en tant que coaching. Cependant, la bonne nouvelle est qu'avec outils de soutien et une méthode de salade, pratique et un feedback, n'importe qui peut améliorer ses compétences en coaching. 5. 5 Aperçu du coaching: Qu'est-ce que le coaching ? John Woodman le décrit en disant qu'en substance, coaching est une question de partenariat, collaboration et de croyance au potentiel. Nous pouvons aller plus loin et affirmer que le coaching est un partenariat réfléchi qui se concentre sur l'avenir et aide les individus à atteindre leurs objectifs. Esa John, un peu plus définie dans le domaine du coaching qualifié, implique de libérer le potentiel des gens pour maximiser leurs propres performances. coaching aborde le monde intérieur, les pensées, les sentiments, les croyances et les perceptions qui mènent à épanouissement et au monde extérieur, aux actions et aux comportements qui déterminent son efficacité. Jetons un coup d'œil au processus de coaching. coaching est donc un processus qui permet aux coachés d'autres personnes sont encouragées à définir des objectifs clairs, identifier et à éliminer tout obstacle à leur progression, tout obstacle à leur progression. Et pour s'assurer qu' ils alignent leurs actions sur leurs objectifs. Les avantages du coaching incluent l'autonomisation des employés, amélioration des performances et un engagement plus élevé. En ce qui concerne les employés autonomes, coaching aide les employés à trouver des solutions. Et il y a beaucoup plus de chances d' adhérer à ces solutions et de les mettre en œuvre s'ils les trouvaient eux-mêmes. Pour améliorer les performances, il commence par fournir orientation claire pour une tâche ou un objectif spécifique, puis par faciliter l'établissement d'une voie vers l' atteinte de cet objectif. Ensuite, vérifiez périodiquement, idéalement au moins une fois par semaine pour examiner et discuter des progrès réalisés, aider à surmonter les obstacles et mettre en évidence les points à améliorer. Cet engagement continu permet à l'employé d'apporter améliorations incrémentielles et parfois drastiques qui leur permettraient de devenir un meilleur performant dans l'ensemble pour un engagement plus élevé. Gallup a constaté que les employés qui ont eu des conversations au sein du gestionnaire au cours des six derniers mois au sujet des objectifs et des successeurs ont presque trois fois plus de chances d'être engagés que ceux qui je n'ai pas eu ces conversations. 6. Développer de nouvelles compétences: J'aimerais parler brièvement du modèle de compétence consciente. Le modèle est inclus dans la formation pour deux raisons. Tout d'abord, pour vous aider à développer vos compétences en codage, ils doivent vous aider à développer leurs compétences et à améliorer leurs performances. Dans ce modèle, il a commencé au stade de l' incompétence inconsciente. À ce stade, la personne ne sait pas qu'elle n'a pas de compétences particulières. Ils sont conçus en fonction de la pertinence ou de l'utilité de la nouvelle compétence. Et ils doivent prendre conscience de leur incompétence ou prendre conscience de leur incompétence avant de pouvoir commencer à développer la nouvelle compétence. Une fois qu'ils auront cette conscience, cela les mettrait au stade de l'incompétence consciente où ils savent qu' ils n'ont pas les compétences particulières dont ils ont besoin. Au stade de l' incompétence consciente, les gens ont compris qu'en améliorant leurs compétences ou leurs capacités dans ce domaine, leur efficacité s'améliorera. Idéalement, la personne a une appréciation de l'étendue de l'écart entre son niveau de compétence actuel, la compétence souhaitée et son téléphone. La personne s'engage idéalement à apprendre et à pratiquer la nouvelle compétence et à passer au stade de compétence consciente. Nous devons être conscients qu' il y aura une baisse de performance au fur et à mesure que l'apprenant franchira les étapes. Prenons un exemple simple pour illustrer cela. Imaginez que vous deviez vous rendre dans un autre pays où les gens roulent de l'autre côté de la route sont ce que vous utilisez. Si vous conduisez depuis un certain temps, vous seriez actuellement inconsciemment compétent en conduite et vous n'auriez pas vraiment besoin de réfléchir au processus de conduite où que vous soyez. vous allez dans le nouveau pays, tout d' abord, les contrôles seront l'autre côté de la boucle. Deuxièmement, entrer dans les cercles de circulation, entrer et sortir des autoroutes, etc. seront tous opposés à votre instinct. Vous êtes plus susceptible d'être très conscient de vos actions, moins au début, jusqu'à ce que vous vous habituez à la nouvelle façon de faire les choses. Ce qui est drôle, c'est qu'il faudra peut-être un peu de temps pour s'adapter à vos habitudes de conduite originales lorsque vous rentrez chez vous, l'étape en bas de la courbe que nous appelons le plongeon d'apprentissage. La prochaine étape est la compétence consciente. Le G personnel est une compétence consciente dans une où ils peuvent l'exécuter de manière fiable, ils peuvent exécuter la compétence sans aide, mais il faut se concentrer et réfléchir dur pour exécutez la compétence. La compétence n'est pas encore, c'est une seconde nature ou automatique. pratique est le moyen le plus efficace de passer du stade de deux compétences inconscientes. Lorsque nous atteignons une compétence inconsciente, l'échelle devient tellement pratiquée qu'elle pénètre la partie inconsciente du cerveau et devient une seconde nature. Les exemples courants sont la conduite automobile, les activités sportives, enregistrement, les tâches de dextérité manuelle, l'écoute et la communication. Le stade de compétence est devenu largement instinctif. Les examens périodiques sont donc une bonne idée pour éviter complaisance et vérifier si la compétence respecte les nouvelles normes. 7. 7 Le rôle de 7: Jetons un coup d'œil à différents types de coaching. Le premier type que nous avons est le coaching d'affaires. Il s'agit du travail du coach avec ses clients sur le développement de la vision, des compétences en leadership et la création d' une entreprise plus rentable et plus efficace. Ensuite, nous avons des entraîneurs de direction qui travaillent avec des cadres supérieurs et des propriétaires d' entreprises conçues pour atteindre les objectifs corporatifs ou personnels de manière plus efficace et efficace. Il peut souvent s'agir d'une combinaison d' objectifs professionnels et personnels. Nous avons également des coachs de vie qui travaillent avec des individus et rendent leur vie personnelle et professionnelle plus équilibrée, réussie et satisfaisante. Cependant, le type de coaching dont nous parlons dans ce cours est le quatrième type, les managers ou les leaders comme coaching. C'est le genre de coaching qui crée une véritable organisation apprenante. Il est en cours et exécuté par des gestionnaires et des dirigeants au sein de l'organisation. Et c'est le travail que tous les gestionnaires doivent s'engager avec tous les gens tout le temps. Il a également une influence sur la culture et la mission de l'organisation. Un manager efficace en tant qu'entraîneur pose des questions, au lieu de fournir des réponses, soutient les employés au lieu de les juger et facilite le développement, au lieu de leur dire quoi faire. Jetons un coup d'œil au rôle des entraîneurs. La première chose est que l'entraîneur pose des questions. Cela aidera le coaché à identifier de nouvelles façons de penser et à explorer de nouvelles approches et options par lui-même. L'entraîneur crée également un espace sûr qui favorise l'exploration et l'ouverture. Doit communiquer ouvertement et refléter observations qu'ils remarquent quand le code qu'elle parle. L'entraîneur doit également se concentrer sur la séance. Et pour ce faire, nous pouvons utiliser des objectifs intelligents que le client lui fixe. Si l'acronyme intelligent signifie spécifique, mesurable, réalisable, réaliste et spécifique à l'heure. Le coach doit également être sans jugement, non directif et respectueux du processus du client. titre d'exemple, porter un jugement serait dire des choses comme Pourquoi avez-vous fait cela au lieu d'autre chose, , pouvez-vous expliquer vos raisons de le faire ? La seule approche et le ton utilisés peuvent faire sentir quelque chose de jugement ou de non-jugement. Être dirigé, c'est dire à la personne ce qu'il faut faire. Alors qu'être non directif, c'est aligner le coaché ou client pour qu'il pense par lui-même et qu'il trouve des idées. Il est évidemment respectueux de leur processus. Nous pourrions également utiliser des outils, des techniques et des concepts de coaching, le cas échéant, pour guider la session et assister le processus. 8. Modèles de coaching: Il est utile d'utiliser un modèle ou cadre pour guider votre coaching. Framework vous donne des orientations et vous aide à rendre la base à utiliser en tant que temps disponible. Il existe de nombreux cadres disponibles, mais le modèle le plus connu et le plus utilisé est peut-être le modèle de croissance. C'est simple, facile à mémoriser et à expliquer. Les étapes représentent Goal, options de réalité. Et Will. L'autre modèle que j'ai choisi pour cette formation est le cadre de coaching Oscar. C'est l'un des modèles de coaching axés sur les solutions les plus populaires utilisés par les organisations. Et c'est particulièrement utile pour les managers de l'utiliser avec les membres de leur équipe. Les étapes vers le bas pour le résultat, la mise à l'échelle. Savoir comment une entreprise, agir et réviser. Au cours des prochaines sessions, nous passerons en revue ces deux modèles et vous pourrez décider vous-même de l'approche que vous souhaitez essayer avec vos équipes dans le projet à la fin de ce cours, je vous encourage. pour les essayer tous les deux et voir par vous-même lequel fonctionne bien dans la pratique. C'est à vous de décider si vous gardez simplement le modèle dans mon entrée ou flux si vous le partagez avec les membres de votre équipe, ma préférence est de le partager pour qu' il démystifie le processus et donne le ton. que vous partagez la responsabilité de la session. 9. 9 Modèle DE CROW: Passons en revue le modèle de croissance étape par étape. Comme nous pouvons le voir, c'est un acronyme et les mots, comme nous l'avons vu dans une diapositive précédente, c'est Objectif, options de réalité et que ferez-vous après la session ? Jetons un coup d'œil à chacune de ces étapes et voyons ce que chaque étape implique. Si nous avons commencé avec un G pour le but, la première lettre de l'acronyme. Le but de cette étape est de travailler ensemble. Ainsi, le manager et le membre de l'équipe travaillent ensemble. Ce que le membre de l'équipe souhaite réaliser pendant la session. Les objectifs commencent à large. Ensuite, le manager ou l'entraîneur peut guider le processus afin le réduire à quelque chose d' réalisable pour la session, gérer les attentes et de faire quelque chose qui est réalisable. L'entraîneur veille également à ce que le membre de l'équipe assume la responsabilité du contenu de l'objectif. Et l'entraîneur veille-t-il ce que l'objectif soit spécifique et réaliste à atteindre au cours la séance et qu'il obtienne un soutien à ce sujet de la part du KOG ? Gardez également des notes sur les objectifs globaux pour référence future. Voici quelques exemples de questions que l'entraîneur pourrait utiliser pendant la partie or du processus. Vous devriez utiliser vos propres mots, mais ce ne sont que des exemples que vous pouvez utiliser pour vous aider à penser à une façon de faire cela qui serait authentique pour vous-même. Des questions telles que : Comment puis-je vous aider aujourd'hui ? quoi souhaitez-vous travailler au cours de la session ? Lorsque vous quittez la session aujourd'hui, qu'est-ce qui vous ferait penser que cette session en avait déjà valu la peine ? Ou qu'espérez-vous réaliser d' ici la fin de la session ? Il suffit de fixer la scène, d'obtenir une image d'ensemble et d'avoir une cible à viser d' ici la fin de la session. La prochaine étape du processus est la R, qui concerne la réalité. Il s'agit de savoir quelle est la situation actuelle. Et l'objectif ici est de comprendre ce qui se passe pour votre collègue. Alors que l'entraîneur est allé se comprendre. Et en fait, votre collègue verbalisant ce dont il veut parler peut également mieux comprendre la situation actuelle dans laquelle il se trouve. En tant qu'entraîneur, vous poseriez des questions exploratoires ouvertes à cette étape. Et une partie très importante de tout cela est d'écouter. Vous pouvez paraphraser et résumer ce qu'ils disent pour assurer la compréhension. Mais ne faites pas cela au point d'être ennuyeux. Le contenu de la scène peut être axé sur des événements ou plus et les émotions que votre collègue a vécues liées à l'événement. Donc, votre travail est de coacher. Il doit guider le processus. Garder à l' esprit l'objectif de la session qui a été fixé à l'étape précédente. Tant que vous vous sentez utile et productif pour comprendre la situation actuelle, la conversation commence à se dérouler sur une tangente. Vous pouvez rappeler au collègue l'objectif de la session, puis vérifier si l' objectif est toujours applicable. Parfois, l' étape de l'exploration montre que l'objectif initial n'était pas le meilleur objectif de la situation actuelle. Et vous pouvez être d'accord ensemble si cela devait être modifié. Voici quelques exemples de questions que vous pourriez envisager d'utiliser pendant cette partie du processus. Vous pouvez simplement demander ce qui se passe en ce moment. Ensuite, vous pouvez vérifier les hypothèses. Comment savez-vous que c'est exact ? Quelle est votre préoccupation au sujet de la situation ou comment préféreriez-vous que la situation soit ? S'ils décrivent une conversation difficile, vous pouvez le reconnaître et dire que cela semble être une conversation difficile que vous avez eue. Comment vous sentez-vous à l'époque ? Vous pourriez également prouver un peu plus loin et dire il y a d'autres facteurs que vous estimez pertinents pour la situation ? Vous pourriez vous demander de quelles ressources avez-vous besoin et confirmer quelles ressources avez-vous déjà pu utiliser pour aider dans cette situation ? Une fois que vous avez exploré la situation actuelle ou la réalité, la prochaine étape du processus est le o pour les options. Il s'agit d'examiner les options disponibles pour votre collègue. Dans cette partie, c'est vraiment important car le courage de s'abstenir d'offrir ses propres suggestions. Les suggestions de vos collègues ont de la chance d'être meilleures que les vôtres, car ils connaissent leur propre situation, leurs antécédents, leur personnalité, leurs émotions, etc., beaucoup mieux qu'Eugène. Deuxièmement, ils sont beaucoup plus susceptibles de mettre en œuvre des idées qu'ils ont inventées eux-mêmes plutôt que de se faire dire quoi faire. Et 30 respectent leur capacité à proposer leurs propres grandes suggestions. S'ils sont totalement empilés, vous pourriez peut-être proposer provisoirement idées pour les aider à continuer à réfléchir. Mais c'est une bonne idée de demander leur permission aujourd'hui que vous tentez d'aider votre collègue à générer des options vastes et créatives. Une très bonne question ici, aussi simple que cela puisse paraître, est qu'une fois qu'ils semblent manquer de vapeur, c'est juste se demander quoi d'autre ? Cela peut souvent les inciter à réfléchir un peu plus loin et à les faire repartir. N'ayez pas peur du silence pour vous asseoir avec un collègue. Et s'ils réfléchissent, permettez-leur cet espace et la sécurité psychologique juste de réfléchir dans un environnement sûr. Vous pouvez ensuite les aider à analyser les options. Et aidez-les à évaluer à quel point les différentes options sont réalistes et souhaitables. Jetons un coup d'œil à Christian que vous pourriez utiliser pendant qu'ils génèrent des options. Quelles options avez-vous pensé jusqu'à présent ? Que pourriez-vous faire d'autres idées ? Quelles stratégies avez-vous essayées dans le passé et dans quelle mesure ont-elles fonctionné ? Avez-vous remarqué des stratégies que d'autres utilisent efficacement dans des circonstances similaires ? Lors de l'évaluation des options ? Comment souhaitez-vous évaluer les options ? Y a-t-il des options que vous aimeriez éliminer ? Tout de suite ? Nous examinons les avantages et les inconvénients des options restantes. Que vous disent votre tête et votre cœur qui peut aider les gens à regarder la logique mais aussi les émotions de la situation et à voir comment ils se sentent face aux options. Quelle est la logique à leur sujet et qu'est-ce la combinaison leur dit ? Une fois que vous avez examiné les options, la quatrième étape du modèle de croissance est la volonté ou la voie à suivre. Différentes personnes utilisent des mots différents pour le W. Mais il s'agit vraiment de planifier ce qui se passe ensuite, quelles sont les prochaines étapes ? C'est donc là que l'entraîneur permet au collègue d'identifier les mesures spécifiques qu'il peut prendre pour atteindre ses objectifs. coaching est une question de changement et de mouvement. Par conséquent, avoir un plan spécifique peut aider à motiver votre collègue à prendre les mesures convenues. Les actions appartiennent au collègue, et non à l'entraîneur. L'entraîneur a pour tâche de les aider à s' assurer qu'ils sont spécifiques à l'objectif. Et les actions difficiles mais réalistes sont trop faciles et elles ne réussiront pas grand-chose. Que les actions soient trop difficiles, elles peuvent être configurées en cas d'échec. Ils doivent être raisonnables, peut-être étirés, mais pas écrasants pour y parvenir. Par exemple, les chrétiens de l'entraîneur pourraient utiliser le modèle de croissance au stade. Nous avons parlé de plusieurs idées. Que vas-tu faire ? Selon vous, quel est le moyen le plus efficace d'y parvenir ? Est-ce réaliste pour vous ? Quel est le délai approprié pour y parvenir ? Encore une fois, nous explorons l'acronyme intelligent, regardant précisément ce que vous allez faire ? Est-il mesurable, réalisable, réaliste et spécifique au temps ? Vous pouvez vous demander quels obstacles peuvent se trouver sur votre chemin. Et s'ils nomment des obstacles, quel soutien avez-vous besoin pour surmonter ces obstacles ? Comment obtiendriez-vous ce soutien ? est fort probable que c'est vous, en tant que responsable , qui assurerez ce soutien, mais pas toujours. Et cela vaut la peine d'explorer cette question pour voir à quel point cette personne obtient le soutien dont elle a besoin. Une fois les actions établies, il peut être très utile de poser la question pour dire, sur une échelle de un à dix, quelle mesure prenez-vous cette action ? Et si elle est inférieure à celle d'un neuf, il y a un certain doute si la personne fera cette action ou non. Et si c'est le cas, pourriez-vous dire, que pourriez-vous faire pour rapprocher votre engagement d'une boîte de conserve ? Ou peut-être devriez-vous réviser ces actions et proposer différentes actions auxquelles ils peuvent se sentir plus engagés. Quelques dernières réflexions sur le modèle de croissance. C'est très simple. C'est facile à apprendre. Souvenez-vous du G ROW, et il est facile de le partager avec vos collègues et de le rendre ouvert. Et comme je l'ai déjà dit, pour démystifier le processus, le modèle peut être utilisé dans un large éventail de contextes pour explorer un problème de manière significative. 10. 10 Modèle OSKAR: Très bien, continuons et jetons un coup d'œil au modèle Oscar. Cet acronyme est synonyme de mise à l'échelle des résultats, savoir-faire, d'affirmer et d'agir, et de revoir. Le framework Ask a est l'un des modèles de coaching axés sur les solutions les plus populaires utilisés par les organisations. Il a été développé par les entraîneurs Mark et Rococo et Paul Jackson, publié et il y a un livre de 2002, les solutions axées sur la création, coaching et le changement simples. Si nous regardons la première lettre, le O, qui représente le résultat. L'idée ici est qu' entre l'entraîneur et l' entraîneur, ou le manager et le collègue, déterminent conjointement le résultat souhaité ou objectif de la séance de coaching. Ici, nous pouvons voir quelques parallèles avec le modèle de croissance dans lequel nous nous sommes fixé l'objectif de croissance. Ici, nous sommes assis et les résultats veillent à ce que le membre de l'équipe assume la responsabilité du contenu du résultat. Et gardez des notes sur les résultats globaux pour référence future. Si les idées initiales étaient trop grandes pour une session, veuillez en tenir compte et peut-être y revenir dans les prochaines sessions. Voici quelques exemples de questions que vous pourriez utiliser à l'état du processus Oscar. Quels sont vos objectifs ? Et ces objectifs pourraient augmenter les objectifs à court, moyen et long terme. Ramenez-le ensuite à ce qui est réaliste et réalisable au cours de la session en cours. Par exemple, quel résultat souhaitez-vous obtenir de cette séance de coaching ? Ou sur quoi voudriez-vous vous concentrer aujourd'hui ? Vous pouvez également vous demander ce qui doit se passer pour que vous sachiez que cette session a été un succès ou la poser d'une autre manière, imaginez que vous avez atteint votre objectif. Quels changements voyez-vous ? L'étape de mise à l'échelle du modèle est conçue pour aider les coachés affiner leurs objectifs et à s' assurer qu'ils sont réalisables. Cela se fait à l'aide d' une échelle simple de un à dix. L'un n'est nulle part et l'étain atteint pleinement votre objectif. Vous pourriez demander à l'entraîneur, où êtes-vous maintenant ? C'est alors que vous êtes dans l'étape de mise à l'échelle du modèle Oscar. Vous pourriez vous demander, où êtes-vous allé de façon réaliste ? Vous êtes à n Now, quel que soit le nombre qu' ils vous ont donné, qu'avez-vous fait pour y arriver ? Qu'est-ce qui vous amènerait à n plus un ? Donc, peut-être au niveau suivant et à l'échelle de un à dix. Vous pourriez également demander si quelqu'un qui est un étain par rapport à votre objectif comme un modèle qu'il pourrait envisager, pour imiter et peut-être obtenir des conseils. Une fois que vous avez établi l'échelle de ce qu'ils veulent réaliser, la prochaine étape est K pour le savoir-faire. L'étape du savoir-faire est conçue pour aider les entraîneurs à comprendre les compétences et les ressources dont ils ont besoin pour atteindre leurs objectifs. Cela l'aide à apprécier les capacités dont ils disposent déjà, mais aussi celles qu' ils doivent encore acquérir pour atteindre leurs objectifs. Et ici, nous pouvons revenir au modèle de compétence inconscient pour réfléchir à ce qu'ils pourraient être dans cette courbe de performance, l'entraîneur commence à former un plan d' action lâche qui sera développé plus avant lors de la prochaine étape. Par exemple, des questions peuvent être posées à l'entraîneur pendant l'étape du savoir-faire. Des choses comme sur quelles connaissances pouvez-vous tirer parti pour vous aider à atteindre votre objectif ? Vous pouvez également leur demander comment avez-vous réalisé quelque chose de similaire auparavant, ce qui les aide à reconnaître et à reconnaître les compétences qu'ils possèdent et ont déjà accompli. Vous pourriez vous demander quelles connaissances supplémentaires pourraient aider dans ce domaine ? Quelles ressources sont déjà disponibles pour vous aider ? Alors ? Y a-t-il encore plus de ressources dont vous avez besoin ? Si c'est le cas, vous pouvez explorer comment l'entraîneur pourrait accéder aux ressources supplémentaires dont il a besoin. C'est donc en termes de ressources. Ensuite, nous pourrions également poser des questions sur le soutien. Quel soutien bénéficiez-vous déjà ? Et de quel soutien supplémentaire la personne pourrait-elle avoir besoin ? quelles nouvelles compétences devriez-vous investir pour vous aider à atteindre votre objectif ? Que devez-vous changer pour atteindre votre objectif ? Il s'agit d'explorer la façon dont les ressources, le soutien et compétences à portée de main et celles qui doivent être acquises pour atteindre l'objectif. Ensuite, nous passons à l' étape suivante du mono Oscar, qui est le a, qui représente lui et l'action. L'action positive aide le code à réfléchir à sa pensée qu'il a déjà faite au cours de la session. C'est donc un peu un récapitulatif et sous-tend ce qui a déjà été discuté. L'entraîneur peut affirmer que renforcement positif basé sur les forces et les attributs révélés soulevé par le membre de l'équipe lors de la discussion. En tant que gestionnaire, vous pourriez également avoir des connaissances et ajouter votre propre affirmation de choses que la personne n'a peut-être pas mentionnées directement. Ensuite, la partie action de l'étape consiste à dessiner des actions que les cocci ont tendance à entreprendre pour les aider à atteindre leurs objectifs. Si nous prenons un exemple, des questions qui pourraient être utilisées dans cette étape du processus des Oscars. Nous pourrions nous demander ce qui fonctionne bien actuellement. Une autre façon d'examiner cela, qui pourrait révéler des réponses supplémentaires , est de se demander ce que les autres diraient être efficace dans la façon dont vous faites les choses maintenant ? Vous pourriez vous demander s'il y a des choses que vous aimeriez continuer à faire qui fonctionnent bien actuellement ? Quels comportements souhaitez-vous changer pour atteindre vos objectifs ? Vous pouvez également vous demander quelles mesures vous devez prendre pour atteindre votre objectif ? Et une question importante est la suivante quel est votre premier pas ? Juste pour ne pas paraître insurmontable, mais pour le décomposer en marches de bébé. Vous pourriez vous demander quelles sont les trois actions clés que vous allez faire ? La dernière étape du modèle Oscar est l'étape de révision. Il s'agit de la dernière étape, la phase de révision. Il a donc généralement lieu au début d'une session ultérieure. Le but de cette étape est d'aider les coachés à réfléchir sur leurs progrès, mais aussi de les tenir responsables de la progression de leurs actions. Exemples de questions que vous pourriez utiliser ici, quels progrès avez-vous réalisés depuis la session précédente ? Cela montre également la continuité et le lien l' ensemble du processus d'une session à l'autre. Si l'entraîneur sait que c'est ce que vous allez leur demander en premier. Ils vont se préparer et s' assurer qu'ils ont quelque chose à dire. Vous pourriez vous demander ce que vous avez fait différemment qui vous a aidé à progresser vers vos objectifs depuis notre session précédente, comment pensez-vous de vos progrès et que pensez-vous qu'il va changer ensuite ? Questions sur le fait de demander à la personne de réfléchir à ce qu'elle a fait jusqu'ici et de faire un peu de réflexion et d'utiliser cette réflexion pour l' aider à avancer et à continuer de progresser. Quelques dernières réflexions sur le modèle Oscar. Il s'agit d'une approche collaborative. Il est également facile à apprendre, à mémoriser et à partager. Et il met vraiment l'accent sur les progrès et les réalisations positives. Il est particulièrement utile aux gestionnaires utilisant un style de gestion de coaching. 11. Résumé et comparaison des modèles: Nous terminerons par un résumé et comparaison des deux approches de coaching. deux modèles sont largement utilisés comme coaching organisationnel, et ils sont tous deux orientés vers l'avenir. Le modèle de croissance se concentre sur méthodes de questionnement de coaching plus pures et fournit un cadre ou feuille de route pour chaque session de coaching. Bien que les modèles Oscar utilisent spécifiquement une approche axée sur les solutions, et qu'il soit explicite sur le partage des connaissances plutôt que de fournir une feuille pour chaque session comme le modèle de croissance, le modèle Oscar est plutôt un ensemble d'outils dans une boîte à outils qui peuvent être sélectionnés et appliqués au besoin. Les routes. J'oublie la fin de la formation. Dans la section suivante, nous discuterons du projet de cours que je vous encourage vivement à faire. 12. PROJET DE CLASSE: Plus que d' avoir terminé le cours. Parlons maintenant de votre projet de classe. Demandez à un ou deux de vos collègues s'ils souhaitent participer à une séance de coaching. À la fois pour leur donner de la valeur et pour vous aider à développer vos compétences de coaching. Planifiez au moins deux sessions avec chaque collègue et prévoyez d' utiliser le modèle de croissance dans l'une des sessions et le modèle Oscar dans une autre. Une fois les séances terminées, réfléchissez à votre pratique et voyez ce que vous pensez que vous auriez pu faire mieux ? Selon vous, qu'est-ce qui fonctionne vraiment bien au cours de la session ? Une fois qu'ils ont reçu des commentaires de vos collègues, demandez-leur quelle approche ils ont trouvé la plus utile et pourquoi. Et s'ils peuvent vous donner d'autres commentaires sur la façon dont vous pouvez vous améliorer à l'avenir. Réfléchissez aux modèles que vous vous sentez le plus à l' aise d'utiliser et réfléchissez à la raison de cela. Préparez ensuite un plan pour développer davantage vos compétences grâce à la lecture, à la recherche, à la poursuite de la pratique et à d'autres formations. Je vous souhaite tout le meilleur dans votre parcours de coaching.