Comment communiquer les numéros d'une manière convaincante

1. Intro: Salut tout le monde, je suis Andre. Et aujourd'hui, je veux vous parler de chiffres. Plus précisément, comment utilisons-nous les chiffres pour communiquer et présenter de manière convaincante ? Quels numéros utiliser, comment les utiliser. J'ai 20 ans d'expérience en tant que gestionnaire de logiciels. J'ai dirigé plusieurs centaines d'unités commerciales. Au cours des sept dernières années, j'ai dirigé mon propre cabinet de conseil en leadership et en compétences générales pour le secteur informatique. Dans de nombreux secteurs , de nombreux emplois utilisent des chiffres pour expliquer des choses , présenter des choses, demander des choses. Mais malgré ce que les gens disent parfois, les chiffres ne parlent pas toujours d'eux-mêmes. Il existe un moyen d'utiliser les chiffres pertinents pour Il existe un moyen d'utiliser les rendre plus convaincants et rendre nos présentations et nos argumentaires plus convaincants. Ce cours traite de cela. Donc, si vous êtes un professionnel qui utilise des chiffres pour communiquer des informations dans le cadre de votre travail. Ce cours s'adresse à vous. Le cours comporte quatre chapitres et comprend plusieurs exemples que j'ai construits à partir des bases. Une façon si efficace d'utiliser les chiffres. Et je les améliore progressivement pour obtenir la meilleure version possible, expliquant à chaque étape pourquoi et ce que je fais. Je vais également vous donner un cadre de quatre questions que vous pourrez utiliser pour décider quels numéros communiquer et comment les communiquer. Pour le projet associé à cette formation, je vais vous proposer quelques options parmi lesquelles choisir. Vous devez rédiger un court essai sur choix des chiffres à utiliser et manière de les utiliser en fonction la manière de les utiliser en fonction des leçons que je vais vous donner en classe. Je suis très heureuse de vous avoir ici et j'espère que vous allez suivre mon cours dans son intégralité. Parce que je suis convaincue que cela peut un impact positif énorme sur notre capacité à être efficaces, à utiliser les compétences que nous avons, à utiliser les connaissances que nous avons pour communiquer de manière à faire comprendre aux autres ce que nous voulons dire. Et pour accroître notre influence et notre impact global. Allons-y. 2. 1: Tous ceux qui ont regardé la mini-série Tchernobyl se souviennent du chiffre 3.6. Pas génial, pas terrible. Et ils se souviendront de la scène où le général Piccolo revient de l'usine et dit, peu de temps après. 15 003, point 6.15002, chiffres qui s'adressent à l'expert technique, racontent toute l'histoire, mais pas à tout le monde. Nous devons utiliser des chiffres tout le temps pour expliquer les choses. Demandez des choses, présentez des choses. Ingénierie, ventes, marketing, gestion. Tout le monde utilise des chiffres. Mais le fait est que les chiffres ne parlent pas toujours d'eux-mêmes. Le défi est donc de savoir comment transmettre toute la signification et l'importance d' un chiffre de telle sorte que notre public comprenne son impact et comprenne ce qui doit être fait. Je veux dire, nous savons tous ce que signifient 3,6 et 15 000 parce que dans l'émission, j'ai raconté une belle histoire à ce sujet. Mais lorsque nous présenterons nos chiffres, HBO ne le fera pas à notre place. Nous devons raconter une belle histoire. Revenons à l'émission et suivons le courage de notre expert alors qu'il doit expliquer et présenter ces chiffres encore et encore. Il doit expliquer la section 3.6 du Bureau politique. Non seulement la version 3.6 est vraiment dangereuse, mais elle a une signification particulière, ce qu'elle peut représenter et pourquoi il ne faut pas lui faire confiance. C'est un chiffre suspect, 3,6 Rontgen, ce qui, soit dit en passant, n'équivaut pas à une radiographie pulmonaire, mais plutôt à 400 radiographies pulmonaires. Ce chiffre me dérange cependant pour une autre raison. Il s'agit également de la limite de lecture maximale pour les soumetteurs. Ils nous ont donné le numéro qu'ils avaient. Je pense que le chiffre réel est bien plus élevé, si j'ai raison Un pompier a fait l'équivalent de 4 millions de radiographies pulmonaires et c'est l'héritage de tout cela. Il n'a plus qu'à expliquer ce que signifie 15 000 le chiffre du général Piccolo qui vient d'être indiqué. En fait, Boris lui demande carrément : Que signifie ce chiffre ? Merci Boris. C'est l'une des plus claires. Racontez-moi l'histoire qui se cache derrière le nombre de demandes que j'ai déjà vues. Tu fais mon travail pour moi. Et héritage d'obligations, il leur explique quelles en sont les implications en termes de dommages dus à la gravité. Donc, c'est le noyau, c'est ouvert. Cela signifie que le feu que nous observons de nos propres yeux émet à Danny deux fois plus de radiations que le bombardement d'Hiroshima. Toutes les heures, heure après heure, 20 h depuis l'explosion. Ainsi, 40 bombes valant aujourd'hui, 48 autres demain, ne cesseront pas de brûler la semaine ou le mois et de répandre leur poison tant que le continent tout entier ne sera pas mort. Et le fait qu'il leur ait dit indirectement que les directeurs de l'usine se mentaient entre les dents a marqué les caméras. Mais le carnaval se déroule au siège local du parti. Service. Excusez. Comme de nombreux experts, frustré par l'ignorance et les jeux politiques de la direction, il est frustré par le fait que les problèmes évidents qu'il voit soient minimisés et ignorés par les dirigeants. Il est fâché que l' évidence doive être expliquée. Pourtant, il va au-delà de sa frustration et l'explique avec élégance et vivacité. Il raconte les histoires pertinentes qui donnent vie à ces chiffres. Et c'est ce qui les rend efficaces, ne lui suffit pas de le savoir. Il doit faire savoir aux autres personnes concernées ce qui doit être fait. C'est fait. Vos conditions ne sont certainement pas aussi mauvaises que celles d'ASOS. J'espère que vous devrez également expliquer ce qui est évident pour vous, mais qui ne l'est pas pour les autres, d'autres dont vous avez besoin. U2 doit dépasser la frustration et trouver les histoires qui donnent un sens aux chiffres critiques. Parce que souvent, les chiffres ne parlent pas d'eux-mêmes. Ce cours porte sur les quatre questions que vous devez vous poser lorsque vous présentez des chiffres et les techniques que vous pouvez utiliser pour leur donner un sens. Nous examinerons quelques exemples, les analyserons, verrons ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Allons-y. 3. 2: Supposons que vous dirigiez l'équipe et que vous souhaitiez augmenter la couverture des tests unitaires de 20 %. Que devez-vous faire pour donner ce chiffre, c'est-à-dire que nous n' allons pas discuter des mérites d'une telle décision, si elle est bonne, si elle est mauvaise, ce n'est pas le problème. De plus, les chiffres que je vais utiliser ne sont que des exemples. Je ne donne pas de conseils techniques ici. C'est un scénario plausible, mais ce n'est qu'un exemple. En supposant que vous ayez pris cette décision, la question est savoir comment élaborer la bonne histoire autour de ce chiffre afin de recueillir des appuis et donc d' être en mesure de le faire. Commencez par répondre à ces quatre questions. Premièrement, quel est l' avantage de ce numéro ? Que gagnons-nous en y parvenant ? Plus le bénéfice est précis et immédiat, plus les avantages à long terme sont abstraits et moins convaincants. Quel est le coût de ce numéro ? Que devons-nous faire pour y parvenir ? Troisièmement, les avantages l' emportent-ils sur les coûts ? Pourquoi, comment et dans quelle mesure quelle est la pertinence de ce chiffre dans l'ensemble, toutes les analogies ou comparaisons que vous pouvez faire avec d'autres chiffres bien établis. Dans cet esprit, créons une série d'histoires de plus en plus meilleures autour du chiffre de 20 %. Nous partirons de l'histoire la moins efficace et l' améliorerons progressivement. Augmenter la couverture de nos tests unitaires de 20 % est la solution la moins significative. Cela ne vous dit presque rien à ce sujet. Augmenter notre couverture des tests unitaires de 50 % à 70 % de 20 %, c'est mieux, mais c'est encore assez basique. Augmentons notre couverture des tests unitaires de 50 % à 70 %, si c'est conforme aux meilleures pratiques, c'est encore mieux, car cela contribue à la motivation. Pourquoi devrions-nous le faire ? Mais c'est une faible motivation, car l'adhésion abstraite aux meilleures pratiques est moins convaincante que les autres types de besoins. Augmentons notre couverture des tests unitaires de 50 % à 70 %. Nous devrons utiliser 20  % de nos capacités à cette fin. Mais cela nous permettrait de respecter les meilleures pratiques qui exigent 70 % ou plus. C'est mieux, car cela inclut également les coûts, mais c'est encore loin d'être parfait. Augmentons la couverture des tests unitaires de 50 % à 70 %. Nous devrons utiliser 20  % de notre capacité à cette fin pendant trois mois afin de moderniser le code existant. Mais cela nous permettra de respecter les meilleures pratiques qui exigent 70 % ou plus. Dans cette version, nous avons ajouté un détail essentiel qui clarifie la différence entre le coût initial, l'investissement initial et le coût de maintenance continue. C'est bien mieux. Nous avons une idée des proportions relatives. Nous allons passer de 50 % à 70 %. Cela représente une augmentation de 40 %, un bond important. Eh bien, nous allons maintenant atteindre 70 %, ce qui est la fourchette minimale des meilleures pratiques. Nous savons qu'il nous faudra trois mois pour adapter le code existant. Ensuite, nous devrons budgétiser dix pour cent de notre capacité pour la maintenir. Nous en savons plus sur le coût, l'investissement initial, les mainteneurs, tout ce que Liz a donné beaucoup de sens au chiffre de 20 % sur lequel nous sommes partis. Le point faible reste l'avantage. Mais voici les meilleures pratiques, c'est une faible motivation car elle est vague et diffuse. Améliorons-le. Une couverture de 70 % devrait réduire le nombre de bogues par sprint de 50  % par rapport à aujourd'hui. Maintenant, c'est déjà bien plus intéressant et plus convaincant. Une couverture de 70 % devrait réduire le nombre de bogues par sprint de 50  % par rapport à aujourd'hui. Économiser environ une journée de travail par sprint, ce qui compensera les 10 % de capacité que nous devons lui allouer de manière continue. Par conséquent, être rentabilisé, c'est déjà très bien, car cela montre comment les avantages compenseront les coûts. Mais nous devons aller encore plus loin. Nous devons non seulement montrer que nous récupérons l'investissement, mais que nous en retirons également quelque chose de plus. De plus, cela devrait nous permettre raccourcir notre cycle de publication de six mois à trois mois, car le logiciel serait en bien meilleur état à tout moment Les tests préliminaires devraient être beaucoup plus rapides. Il s'agit d'un exemple de gain net. Maintenant, c'est une bonne histoire car elle donne beaucoup de sens au chiffre de 20 % sur lequel nous sommes partis de N. Elle répond aux quatre questions. Par souci de clarté, je ne dis pas que vous devriez toujours ajouter plus en plus d'informations et de détails à votre histoire. Plus n'est pas nécessairement mieux. Les meilleures histoires sont simples, mais comme l'a dit Einstein, rendent les choses aussi simples que possible sans les simplifier. Alors faites en sorte que votre histoire soit aussi simple que possible, mais pas trop simple. C'est tellement simple qu'il est incomplet et inefficace. Une histoire trop compliquée ne marchera pas, mais une histoire trop simple ne marchera pas non plus. Cependant, la plupart du temps, les gens compliquent les histoires plus qu'ils ne les simplifient à l'excès. D'un point de vue pratique, vous devriez faire plus attention à ne pas en mettre trop dans votre histoire plutôt que d'en mettre trop peu dans votre histoire. Mais comment savoir exactement ce que vous devez mettre dans votre histoire ? Et quels sont les détails nécessaires et qu'est-ce qui est excessif ? Eh bien, c'est facile. Suivez le cadre des quatre questions auxquelles vous avez répondu à chacune d'elles de la manière la plus simple qui conviendra à votre situation. Et c'est la bonne quantité de détails. Tous ces chiffres, 10 %, 20 %, trois mois, un jour, etc. Que les prenez-vous de n'importe où ? Vous pouvez analyser les données historiques pour voir ce que vous pouvez en extraire. Faites une expérience pour un sprinter pour voir ce qui se passe. Croyez-le de n'importe quelle source, ces chiffres doivent être précis à 100 % dans certaines situations, oui, mais la plupart du temps n Dans notre exemple, non, ils n'ont pas besoin d'être précis à 100 %. Par exemple, si vous faites une expérience pour un sprinter, investissez 20 % de votre capacité dans des tests unitaires. Et à la fin de cette expérience, vous constatez un certain taux de mise à niveau du code existant grâce à des tests unitaires. Cette expérience est-elle la garantie absolue que vous serez capable de maintenir ce rythme pour toujours ? Non, ça ne l'est pas. Mais c'est suffisant pour faire une projection et dire, donnez-nous trois mois, et nous mettrons à jour le code existant. Tous les chiffres d'utilisation ici sont choisis de manière à être aussi significatifs que possible pour notre public. Dans ce cas, j'ai supposé que le public était une sorte de direction. Donc, si vous utilisez les chiffres qui sont les plus importants pour eux, qui ont du sens pour eux, les chiffres qui leur tiennent à cœur, délai de sortie, le cycle, la rapidité, la qualité, etc. Si, par exemple, nous devions faire valoir la même chose auprès d'un groupe de développeurs, nous utiliserons également d' autres chiffres et d'autres arguments importants pour ce public. Nous pouvons mentionner comment les tests unitaires aident à nettoyer le code. Nous pourrions introduire la possibilité d'un développement piloté par des tests, etc. Le sens est relatif et dépend du public. Qu'est-ce qui les intéresse ? Nous créons des histoires pour le public spécifique que nous essayons de convaincre. Tout le monde ne se soucie pas des mêmes choses. 4. 3: Prenons quelques exemples supplémentaires et étudions-les à l'aide d'un cadre de quatre questions. Et en plus des quatre questions, rappelons-nous que le sens est relatif. Cela dépend du public qui essaiera de convaincre. Exemple 1, vous êtes vidéaste indépendant et vous souhaitez augmenter votre tarif quotidien de 15  % pour les nouveaux clients, indiquez-leur simplement le nouveau tarif. D'accord. Mais comment aborder les clients existants pour donner un sens à cette augmentation de 15 % ? Vous pouvez consulter trois sources principales. La valeur que vous offrez, l'évolution du marché et vos propres coûts. Dans cet ordre de préférence. La meilleure façon d'expliquer votre augmentation de 15 % est de faire référence à la valeur de l'augmentation. En améliorant vos services d'une manière ou d'une autre, plus rapidement, vous incluez quelque chose de nouveau. L'idée étant que vous demandez plus, mais que vous donnez également plus. Je dis que c'est la meilleure façon d' expliquer votre augmentation de prix car, comme nous l'avons dit, sens est relatif à ce qui compte pour votre public, en l'occurrence, votre public ou de votre client existant ou nouveau. Donc, ce qui comptait pour eux et pour eux le plus important, à part prix, c'est la valeur qu'ils obtiennent. Par exemple, si vous avez la possibilité de diffuser des vidéos éditées deux jours après l'événement, au lieu des cinq vidéos nécessaires, il s'agit d'une nouvelle valeur que l'entreprise peut utiliser pour donner du sens à l' augmentation du taux , aux modifications finales désormais plus de deux fois plus rapides. Ou peut-être pouvez-vous également les modifier d'une meilleure manière, par exemple en leur donnant différents formats des fichiers édités déjà préparés pour différents réseaux sociaux, tels que des vidéos verticales et des courts métrages. C'est également une valeur ajoutée. L'avantage en termes de rapidité et les formats supplémentaires l'emportent-ils sur l'augmentation des coûts de 15 %  ? Cela dépend de votre public. Si vous n'êtes pas sûr, vous pouvez également conserver l'ancien prix avec l'ancienne livraison en 5 jours, puis introduire le nouveau prix avec les nouveaux avantages, en tant que service de niveau supérieur vers lequel ils peuvent passer Si nous ne pouvons pas indiquer d' augmentation de valeur pour donner un sens à votre augmentation de prix de 15 %, vous pouvez peut-être nous indiquer l'évolution du marché. Si tous ceux qui fournissent des services similaires sont plus chers que vous, vous pouvez dire que vous vous alignez sur le marché. C'est une histoire plus faible que l'histoire, mais c'est toujours une histoire. Le point faible du centre commercial est de justifier la hausse des prix par l' augmentation de vos propres coûts, c'est le plus faible. Pas parce que c'est faux ou que ça n'a pas de sens pour toi. Mais, souvenez-vous, le sens est relatif. Qu'est-ce qui intéresse votre public, en l'occurrence vos clients ? C'est la dernière chose qui les intéresse. Cette histoire fonctionne mieux pour un distributeur, par exemple lorsqu'il obtient des produits auprès fabricants et y ajoute leur pourcentage. Ainsi, si le fabricant augmente les prix, le distributeur reflétera automatiquement cette augmentation et tout le monde comprendra comment cela fonctionne. Mais c'est aussi la raison pour laquelle les distributeurs travaillent avec faibles marges, car ils n'apportent pas beaucoup de valeur ajoutée. Tu ne veux pas travailler comme ça. Ajoutez simplement un pourcentage en plus de vos coûts. Ils vous comprendront d'un point de vue humain, mais ils rentreront chez eux en pensant que la prochaine fois, ils chercheront des alternatives. Il doit y avoir quelqu'un qui peut mieux gérer ses coûts que vous. Ainsi, même si la raison pour laquelle vous augmentez vos prix est une augmentation des coûts, ce n'est pas l'histoire que vous voulez raconter, mais vous ne voulez pas non plus vous allier, évidemment. Alors, que faites-vous ? Quelle histoire racontes-tu ? Eh bien, vous profitez de sa situation difficile ou de l'augmentation des coûts pour améliorer vos services et augmenter la valeur , puis vous justifiez vos augmentations de prix par cette valeur accrue et vous conservez l'augmentation des coûts comme motivation interne, alors vous ne communiquez pas nécessairement avec vos clients. Prenons un autre exemple. La limite WIP, limite des travaux en cours. La limite de WIP est le nombre maximum de tâches sur lesquelles l'équipe peut travailler simultanément à un moment donné. Si la limite de WIP est atteinte, aucune nouvelle tâche ne peut être démarrée tant qu'une tâche n'est pas fermée. Votre équipe compte six personnes. Vous proposez une limite de cinq WIP. Vous devez donner un sens à ce chiffre et en faire une histoire pour convaincre votre équipe que c'est une bonne idée. Comme toujours, nous partons des quatre questions comme cadre L'avantage de la limite WIP fixée à cinq est que chacun de nous au plus une tâche à fois et minimiser les changements de focus. Un autre avantage est que la taille moyenne des tâches passera de quelques semaines à quelques jours à trois au maximum. En changeant de contexte, en passant d'une tâche à l'autre, cela peut prendre jusqu'à 12 minutes pour reprendre complètement le rythme de la nouvelle tâche, ou pour revenir à l'ancienne après une interruption. Ainsi, deux ou trois interruptions, même si elles ne durent que quelques secondes, peuvent affecter plus de 30 minutes de productivité. L'utilisation d'une limite WIP réduira considérablement le besoin de changer de contexte. La limite de WIP est de cinq, même si nous sommes six car il y aura collaboration, deux personnes ou plus qui travailleront occasionnellement sur la même tâche. Le plus difficile, ce que nous devons faire pour que cela fonctionne, c'est de réduire les cycles de feedback de quelques jours à quelques minutes lorsqu'il y a un problème, une information manquante, etc. Il faut résoudre rapidement afin de ne pas avoir à mettre les tâches en attente. Et d'autres ont commencé pendant que nous attendions, et c'est précisément le problème que nous essayons de résoudre. Nous devons donc nous entraider très rapidement pour résoudre les problèmes dans leur ensemble Travailler de cette manière augmentera la productivité et la qualité. En nous concentrant sur une chose à la fois, les choses sur lesquelles nous travaillons seront plus petites, plus faciles à gérer et moins interdépendantes des autres. Et nous allons terminer chacune d'entre elles avant de passer à la suivante. Donc, plus de détails. Et c'est ainsi que l'on donne du sens aux chiffres. 5. 4: Jetons maintenant un coup d' œil à quelques chiffres qui, à première vue, ont beaucoup d' impact et sont très importants. Nous sommes tous d'accord pour dire que ce sont des chiffres importants. Ils créent une forte impression, mais d'une manière ou d'une autre, dans la pratique, ils ne génèrent pas beaucoup d'actions concrètes. Six mois de salaire. Nous sommes nombreux à avoir entendu cette statistique. Le coût de remplacement d'un bon employé est de 6 à 9 mois de salaire. Si nous devions prendre ce chiffre au sérieux, les conséquences logiques suivantes en seraient inévitables. Premièrement, il est presque toujours plus avantageux de donner à quelqu'un une augmentation de 30 % que de le perdre. Parce que les perdre équivaut à une douleur que 30 % d' entre eux augmentent pendant environ deux ans. Mais sans les avoir aussi, il est presque toujours préférable de faire tout ce qui est en son pouvoir pour garder quelqu'un de bien, plutôt laisser partir et d' embaucher quelqu'un de nouveau. Troisièmement, l'affectation de budgets aux augmentations salariales devrait, dans des limites raisonnables, toujours être rentable. Et pourtant, dans la vraie vie, la plupart des dirigeants et la plupart des entreprises n'agissent pas ainsi. Pas au point que le nombre de six à neuf mois de salaire en tant que coût de remplacement devrait, en théorie, le dicter. Pourquoi pas ? Une histoire a été racontée. Quelqu'un qui a proposé un salaire de six à neuf mois pour mesurer le coût de remplacement a été très intelligent, car c' est une excellente analogie. C'est viscéral. Vous imaginez John sur le point de partir et c'est comme continuer à le payer pendant au moins six mois, mais il n'est plus là. C'est aussi simple que possible. Cela envoie un message très fort. Alors, quel est le problème ? Le problème, c'est que l' analogie va trop loin. Il y a trop de variables sous-jacentes, même si vous pensez en principe que le coût de remplacement global d' un bon employé est de 6,9 mois de salaire. Les chiffres ne sont pas tous identiques. C'est-à-dire que le coût de remplacement n'apparaît dans aucun des chiffres comptables ni dans aucun des indicateurs clés de performance et des budgets de gestion classiques. Si vous voulez donner à John une augmentation de 30 % pour les garder, 30 % sont de l'argent réel que vous devez commencer à payer. Maintenant, cela représente un budget réel et vous pourriez avoir des questions de la part de vos patrons à propos de ces taux élevés. En revanche, ce coût de remplacement de six à neuf mois est plus diffus. Cela n' apparaît dans aucun budget. Ce n'est pas dans la colonne des dépenses. Il s'agit d'une estimation statistique globale de la perte de productivité et des autres opportunités manquées, mais ce n'est pas un chiffre qui apparaît dans vos rapports habituels. vous posera pas de questions à ce sujet de la même manière qu'on vous poserait des questions sur la course à 30 %. De plus, le nombre de six à neuf mois est une moyenne statistique. Mais dans votre cas particulier, il se peut que ce soit moins, alors que vous pourriez penser que c'est moins. Peut-être que vos employés sont facturables aux clients et que le remplaçant de John le sera dès le premier jour. Le remplaçant n'est peut-être pas aussi bon que John, mais il est facturable de toute façon, donc les revenus sont les mêmes. Alors, quel est ce coût de six à neuf mois ? Maintenant, ce chiffre de six à neuf mois ou le coût de remplacement est un exemple d'erreur présumée. Bien que l'approximation globale puisse être correcte d'une certaine manière, essayer de l'utiliser comme règle de prise de décision quotidienne ne tient pas compte des nombreuses autres variables d'une telle décision. Ce n'est tout simplement pas si simple. Et l'autre leçon à tirer est qu'il s'agit d'un besoin immédiat et précis, tel que l' argent réel que vous payez, le budget que vous devez respecter. Les KPI sont mesurés en fonction des questions que vous posent vos patrons. Ces préoccupations immédiates l' emportent presque toujours sur un problème plus lointain et diffus. Même si ce problème lointain est plus important, cette augmentation de 30 % est une préoccupation immédiate. Ce coût de remplacement de six à neuf mois est une approximation d' un problème futur potentiel qui se manifestera de manière diffuse au fil du temps. L'un occupera votre esprit plus que l'autre. C'est ce que l'on appelle l'escompte hyperbolique, et c'est la tendance à se préoccuper davantage récompenses ou des risques immédiats que des avantages ou des risques lointains, même si ces derniers sont plus importants. C'est pourquoi ce chiffre, cette estimation des coûts de remplacement pour un bon employé ayant neuf mois de salaire à System , ne permet pas vraiment de prendre des décisions quotidiennes. Cela fonctionne pour envoyer le message général, mais c'est à peu près tout. C'est également pourquoi, par exemple pourcentages d' usure, le pourcentage de personnes quittant l'entreprise sont une mesure de gestion beaucoup plus fréquemment utilisée dans la pratique, car elle est plus facile à mesurer et à suivre. Ce n'est pas discutable, ce n'est pas une moyenne statistique. Il s'agit d'un chiffre réel, même s'il s'agit sans doute du chiffre global le moins significatif et le moins complet par rapport au coût de remplacement. Mais parce qu'ils sont spécifiques, précis et immédiats, ce qui les rend plus convaincants, chiffres d'engagement des employés sont tout aussi inefficaces décisions quotidiennes, car ils souffrent des mêmes problèmes. Il existe des approximations statistiques. Ils sont flous car ils peuvent être mesurés de nombreuses manières, certaines plus précises ou pertinentes que d'autres, ce qui les rend discutables. Et l'impact n'est pas immédiat mais diffus et étalé dans le temps, ce qui permet de l'ignorer plus facilement dans la prise de décisions quotidiennes, même si vous êtes en principe d'accord avec l'idée d'accroître l'engagement des employés, d'une logique erronée et de remises hyperboliques. Encore une fois, juste pour être clair, je ne prends pas position ici. Je ne dis pas qu'il faut ignorer les coûts de remplacement. Je ne dis pas qu'il faut ignorer l'engagement des employés. Loin de cela, je ne fais qu'analyser pourquoi certains chiffres sont plus convaincants et plus convaincants que d'autres. Les leçons à tirer de cette situation sont donc préoccupations immédiates sont plus fortes que les préoccupations lointaines. Les préoccupations précises sont plus fortes que les approximations statistiques. Les préoccupations immédiates et précises sont les plus convaincantes. Quelqu'un qui écrit vos histoires et donne du sens à vos chiffres. N'essayez pas de les justifier uniquement en parlant d'un avenir radieux et lointain ou de ce problème imminent qui pourrait survenir ou non dans cinq ans. Vous pouvez mentionner cela ainsi qu'un contexte général. Mais ce qui est le plus susceptible de convaincre le public de votre côté et de vous apporter le soutien dont vous avez besoin, ce sont préoccupations plus précises et plus immédiates. Faites donc de votre mieux pour identifier également certains d'entre eux. Ainsi, par exemple si vous vouliez démontrer que la direction de votre entreprise en matière d'engagement des employés fait référence à l'idée générale l'engagement des employés et aux statistiques macroéconomiques de haut niveau disponibles. Mais ce n'est que le contexte, ce n'est que le point de départ. Essayez d'identifier des exemples spécifiques, des chiffres spécifiques, des anecdotes spécifiques, des histoires spécifiques de votre entreprise, de votre situation auxquelles votre public peut s'identifier directement, afin de leur faire part de leurs préoccupations immédiates et de leur apporter avantages immédiats auxquels ils peuvent s'identifier.