Apprendre facilement la productivité de gestion pour devenir une super star

1. Introduction de la comptabilité de gestion: Comment votre entreprise peut-elle réduire le risque de défaillance en cas de succès économique ? Combien de travail devriez-vous avoir pour l'année ? Quel impact les matériaux de mauvaise qualité auront-ils sur la performance de votre entreprise ? Lorsque ces questions se posent, vous pouvez améliorer votre prise de décision à l'aide d'outils de comptabilité managériale. Je vous souhaite la bienvenue dans ce cours de comptabilité managériale. Je m'appelle Eric Night. Je suis CPA. Je suis diplômé en comptabilité et j'ai une doctrine en administration des affaires. J'ai passé de nombreuses années dans les affaires et les universitaires. Ce cours est conçu pour vous aider à apprendre les éléments de base et la comptabilité managériale. Les outils que vous apprendrez amélioreront la prise de décision en tant que gestionnaire. Ce que nous allons commencer par développer une terminologie de base. Ensuite, nous utilisons ces concepts pour analyser l'entreprise. Nous utilisons ensuite cette analyse pour améliorer les décisions. Nous consacrons également beaucoup de temps budgétiser à la fois les écrous et les boulons de la construction d'un budget et l'utilisation du budget pour améliorer l'efficacité. J'utiliserai des types réels d' entreprises et de cas pour expliquer chaque sujet. Chaque leçon est concise et je me passionne pour aider les individus à réussir leurs efforts. Commençons donc. 2. Un aperçu de la comptabilité de gestion: Dans cette conférence, nous allons commencer dès le début, nous allons examiner ce qu'est la comptabilité managériale. comptabilité des gestionnaires consiste essentiellement à fournir des informations pour aider les gestionnaires aux outils dont les gestionnaires ont besoin pour prendre leurs décisions. C'est très différent de la comptabilité financière. Nous n'aurons pas besoin de faire des écritures de journal dans cette catégorie pour construire de nouveaux états financiers. Au lieu de cela, nous allons nous concentrer sur les outils que les étudiants ont besoin d'apprendre pour obtenir de bons gestionnaires plus tard. Ce sera donc la clé de ce cours, de ce cours et de ce sur quoi nous allons nous concentrer. Maintenant que nous comprenons en quoi consiste la comptabilité de gestion. La comptabilité managériale est plus une question de gestion que de comptabilité financière. Vous fournir des outils dont nous allons apprendre que vous allez avoir besoin pour configurer les coûts, prendre décisions quant au capital dont vous avez besoin. Et nous allons trouver le capital, où placer le capital, comment planifier à partir des budgets, comment utiliser les budgets. sont donc tous des éléments importants de ce cours tout au long de cette classe. Tout d'abord, voyons à qui cela est-il utile ? Pour n'importe quelle organisation ? C'est généralement pour toute organisation utile pour, organisation à but lucratif, utile pour les entreprises, utile pour les petites entreprises. C'est utile pour les organisations à but non lucratif. Gouvernements. Fondamentalement, toute entreprise qui a des gestionnaires est un besoin. Ce type de travail que je suppose signifierait la plupart des étudiants vont travailler pour une entreprise en tant que gestionnaire. À un moment donné, qui utilise qui au sein de l'organisation ou qui est associé à l'organisation utilise ces rapports de gestion ? C'est une bonne question. Eh bien, essentiellement les utilisateurs internes, ce que nous examinons, ce sont les personnes au sein de l'organisation, les gestionnaires et les employés qui travaillent pour l'entreprise. Les informations développées en comptabilité de gestion ne sont pas destinées au grand public, particulier à la direction de l'organisation. Donc, lorsque nous parlons de gestion, nous parlons de trois domaines différents. Les gestionnaires font donc ces trois choses au sein de leur travail. Il s'agit de planifier, de diriger et de contrôler. Il ne s'agit donc que d'une discussion de gestion ici. Il n'y a pas de comptabilité. Un homme, la planification est axée sur la pensée avant-gardiste. Donc, lorsque nous planifions, lorsque vous planifiez, vous voulez réfléchir à l' endroit où vous voulez aller. Si vous devez, par exemple, piloter un avion, vous devez d'abord déterminer où vous souhaitez aller avec planifier votre vol. C'est donc la même chose avec la direction. Ils vont planifier où ils veulent que l'entreprise finisse par aller. Maintenant, la mise en scène consiste à mettre cela en jeu, à mettre ces plans en jeu dans les décisions quotidiennes. Ce serait comme si vous étiez le pilote et l'avion. Maintenant, vous avez un plan, maintenant vous entrez dans le Plan, suivez toutes les procédures pour le démarrer et vous le mettez en l'air. Vous déplacez le joystick pour qu'il pointe dans la bonne direction. Et vous dirigez, vous mettez le plan en action. Et puis vous le trouverez, et ensuite nous allons finaliser cela avec le contrôle. Contrôler comme obtenir des commentaires. Évaluations. En d'autres termes, quel est le bon travail que vous faites lorsque vous commencez le vol et si vous vouliez vous rendre au Canada, vous dirigez vers le nord. Mais les choses pourraient changer. Vous devrez peut-être effectuer des ajustements pour vous rendre à destination. Vous n'avez probablement pas d'endroit spécifique au Canada, alors peut-être Toronto. Vous devez donc voler vers le nord-est d' où vous vous trouvez. Et vous devez effectuer ces ajustements pour continuer dans la direction que vous voulez aller. Il en va de même en affaires, même si vous avez un plan, choses changent comme nous le savons tous, et vous devrez effectuer ces ajustements. Par conséquent, ce que nous faisons en comptabilité managériale, c'est de vous fournir des rapports indiquant que vous aurez besoin d'un responsable pour planifier, budgétiser, planifier, stratégies, embaucher des personnes, diriger. Combien de personnes avez-vous besoin ? De quelle quantité de matériel avez-vous besoin ? Combien ? Dans quel genre de bâtiment avez-vous besoin de moi ? Et puis le contrôle, et ça reçoit des commentaires. Quels types de variantes avez-vous de votre budget ou vous êtes loin de votre budget ? Vous devez embaucher plus de gens que vous ne le pensiez. Vous devez acheter du matériel dans un autre endroit. Ce sont donc tous les domaines sur lesquels nous allons nous concentrer en comptabilité managériale pour devenir des gestionnaires efficaces. 3. Comptabilité managériale et financière: Dans cette conférence, nous allons parler d'un concept important dans compréhension de la comptabilité managériale. Et c'est que la comptabilité de gestion est très différente de la comptabilité financière que vous auriez pu prendre par le passé. comptabilité financière et que vous avez pris dans le passé où vous avez construit des états financiers tels que des comptes de résultat, bilans, et vous deviez utiliser ce qu'ils appellent les PCGR, ou la comptabilité généralement acceptée principes. C'est très différent de la comptabilité managériale que nous allons faire dans ce cours. différence la plus importante et la plus importante entre les deux réside dans l'identité de l'utilisateur. L'utilisateur est la principale différence entre eux. La comptabilité managériale se concentre donc sur un utilisateur interne. Par utilisateurs internes, nous entendons les gestionnaires, les employés, les personnes associées à l'entreprise parce qu'ils ont un type de travail ou un type de contrat avec l'entreprise. La comptabilité financière est axée sur les utilisateurs externes. Par les utilisateurs externes, ce dont nous parlons se concentre principalement sur les investisseurs. Je veux dire par là les actionnaires, actionnaires et les créanciers, les banques ou autres institutions de crédit. L'utilisateur crée donc toutes les différences entre la comptabilité managériale et la comptabilité financière. N'oubliez pas que la comptabilité financière est conçue pour fournir des informations à ces personnes externes à l'entreprise, ce qui signifie qu'elles n'y ont pas accès. N'oubliez pas qu'ils n'y ont pas accès. Usage interne. Les utilisateurs internes utilisent les rapports de gestion. Il s'agit donc de cadres et d'employés. Ils ont accès à l'information parce qu'ils y travaillent. Et ils ont la capacité d'obtenir des informations que les utilisateurs externes ne possèdent pas. Le reporting managérial. L'objectif est de créer des rapports et fournir des outils aux gestionnaires, aux employés et aux gestionnaires, à la comptabilité financière, nous allons créer des états financiers, des comptes résultats et un solde. feuille. Très bien, donc encore une fois, les utilisateurs sont ce qui génère les différences entre ces deux personnes. Les états financiers sont donc créés à l'aide des principes comptables généralement acceptés ou des PCGR. En d'autres termes, il s'agit d'une norme qui doit être respectée. n'y a aucune souplesse dans la création des états financiers. Si vous vous souvenez de la comptabilité financière, les états de résultats et les bilans doivent être réalisés de manière très spécifique. Vous ne pouvez pas les créer fonction de la façon dont vous souhaitez les fabriquer. Alors que la direction, rapporte la direction, nous n'avons pas à nous soucier de protéger les utilisateurs externes. Nous n'avons pas à nous soucier de protéger les gens car ils sont internes et ils y ont accès. n'existe pas de normes strictes. Cela permet aux gestionnaires d'avoir flexibilité nécessaire pour faire les choses comme ils le souhaitent, car les investisseurs et les créanciers ne dépendent pas de ces rapports. Les rapports de gestion ne sont pas disponibles pour les utilisateurs externes, ils sont uniquement disponibles en interne. Et pour cette raison, nous n' avons pas à protéger qui que ce soit. Actionnaires protégés. Nous n'avons pas de banques en particulier, qui que ce soit, selon les rapports parce qu'elles n' utilisent pas ces rapports, elles utilisent des états financiers. Parce que les états financiers sont utilisés par utilisateurs externes qui n'ont pas vraiment le moyen de vérifier si les chiffres sont exacts, ils doivent être vérifiés. Un tiers intervient et vérifie deux fois pour s'assurer que les états financiers représentent l'entreprise. En d'autres termes, le compte de résultat et bilan montrent l' entreprise sous leur vrai jour. C'est ce que l'auditeur indépendant a à voir avec la comptabilité de gestion. Nous n'avons pas à nous soucier de protéger les investisseurs et les créanciers. Puisque nous n'avons pas à nous soucier de les protéger, il n'est pas nécessaire d'effectuer un audit indépendant. Maintenant, il peut y avoir un audit interne et des choses de cette nature, mais c'est différent de la nécessité d'un audit indépendant, nécessaire pour la comptabilité financière, mais pas pour comptabilité managériale. est très important de comprendre cela et si vous y réfléchissez, chacune d'entre elles dont nous avons parlé jusqu'à présent, ces différences sont toutes dérivées du fait des utilisateurs sur lesquels nous nous concentrons. Les rapports comptables financiers, les bilans du compte de résultat, que vous vous souvenez peut-être, sont basés sur ce qu'ils appellent une base historique. En d'autres termes, nous examinons les choses qui se sont produites dans le passé. Vous pouvez également inclure ce type d'accent sur les activités passées. Pensez-y donc. Vous faites le bilan, vous le faites pour les années précédentes ou les mois précédents. Vous ne faites pas le bilan pour année prochaine parce que ce n'est pas encore arrivé. Cependant, avec un reporting managérial, nous allons faire des projets. La raison en est que les gestionnaires veulent prendre aujourd'hui des décisions basées sur ce qu'ils pensent qu'il se produira à l'avenir. Ce qui s' est passé dans le passé n'est pas pertinent pour eux. Que s'est-il passé dans le passé ? est arrivé dans le passé, c'est déjà arrivé. Les gestionnaires veulent prendre une décision aujourd'hui et ils veulent prendre la décision fonction de ce qui, selon eux, sera le plus avantageux pour l'entreprise dans l'avenir. Ils vont examiner les rapports, les rapports gestion qui estiment ce qui est susceptible de se produire ou ceux qui devraient se produire à l'avenir. On se concentre davantage sur l'avenir. La comptabilité financière établit des rapports qui sont effectués à des moments précis, définitivement effectués chaque année. Ils sont souvent effectués trimestriellement par trimestre. Je veux dire, trois mois, janvier, février, mars, seraient d'un quart, voire mensuel, selon l'entreprise. Mais ces échéanciers précis sont ceux où les états financiers devraient être réalisés. Toutefois, avec la comptabilité de gestion, cela peut être fait à tout moment. N'oubliez pas que la direction dispose de la flexibilité. Donc, chaque fois que les gestionnaires le veulent, nous pouvons les faire. C'est une autre différence énorme. Et encore une fois, pourquoi ? La différence existe ? En raison de l'identité de l'utilisateur. Les utilisateurs externes recherchent des informations à des délais précis afin qu'ils puissent prendre leurs décisions en tant qu'utilisateur externe, un utilisateur interne peut avoir la décision de venir à des moments impairs, Vous savez, ils ont peut-être pensé à construire une nouvelle usine. Et cela se trouve à la mi-mai, par exemple. Ils veulent des rapports à ce moment-là. Ils n'ont pas besoin d' avoir les rapports annuels, trimestriels ou mensuels. Ils peuvent les avoir quand ils en ont besoin. Cette flexibilité est un élément clé, c'est l'élément clé de la comptabilité managériale car les utilisateurs internes sont autorisés à faire preuve de souplesse, car nous n'avons pas besoin de les protéger parce qu'ils disposent d'un système interne. accès. La comptabilité financière n'a cependant pas cette flexibilité. Nous en avons déjà parlé un peu. Ils doivent respecter les normes et les rapports. Ils ne sont pas flexibles et les rapports parce que les utilisateurs externes ont besoin de savoir moyen exact d'accéder aux états financiers quel est le moyen exact d'accéder aux états financiers quand ils seront et comment ils vont être faits pour que peuvent les utiliser en tant qu'utilisateurs externes. Parce qu'ils sont externes, nous devons les protéger parce qu'ils n'ont pas accès à l'information. Ce ne sont pas des initiés. Une autre différence entre ces deux éléments est la comptabilité financière. Nous avons dû faire des rapports basés sur l'ensemble de l'entreprise. Toutefois, en comptabilité managériale, nous disposons de la flexibilité en fonction de la façon dont les gestionnaires souhaitent voir les rapports. Ils veulent peut-être les voir par produit. Ils veulent peut-être voir les rapports par région géographique. En d'autres termes, les entreprises du Nord et du Sud et de l'Est, ainsi de suite. Ils veulent peut-être voir l'entreprise, l'activité divisée par services, ou peut-être qu'ils veulent voir les entreprises divisées par segments. Je vais juste mettre etc, parce que les gestionnaires peuvent diviser l'entreprise et regarder les rapports comme ils le souhaitent. Ils songent peut-être élargir leur gamme d'articles de sport, mais ils ne s'inquiètent pas vraiment leurs autres gammes de produits. Ils veulent donc obtenir un rapport sur les articles de sport. Ils peuvent le faire en comptabilité managériale parce qu'ils ont la flexibilité. Encore une fois, car les utilisateurs internes y ont accès et nous n'avons pas besoin de les protéger. Cependant, avec la comptabilité financière, nous ne pouvons pas simplement choisir l'entreprise et déclarer n'importe quel élément que nous voulons. Nous avons besoin que les investisseurs et les créanciers soient au courant de l'ensemble de l'entreprise. Assurez-vous de bien comprendre la différence entre la managériale et la comptabilité financière. 4. Tendances en comptabilité managériale: Cette conférence nous allons parler des tendances de la comptabilité managériale. Ce que cela signifie vraiment, c'est les tendances de la gestion. C'est donc là que la direction va jusqu'à prendre ses décisions. Quels types d'outils ou ont-ils à venir ? L'essentiel est basé sur les nouvelles technologies et façon dont nous utilisons ces nouvelles technologies pour prendre des décisions de gestion un peu différentes de celles prises par le passé. Voici donc quelques-uns des domaines clés sur lesquels nous allons nous concentrer. Eh bien, l'une des premières choses dont nous allons parler est la pensée critique. C'est vrai ? Il ne s'agit peut-être pas d'une nouvelle tendance. Il ne devrait pas s'agir d'une nouvelle tendance. Nous devrions toujours penser de façon critique en tant que manager. Et la façon dont je veux que vous pensiez à la pensée critique , c'est que vous vous demandiez pourquoi ? Pourquoi faisons-nous cela ? Vous avez peut-être travaillé dans un endroit avant d'effectuer une certaine transaction d'une certaine manière. Et vous me demandez que je me demande ce qui se passe avec cette transaction et vous demandez à quelqu'un, pourquoi le faisons-nous de cette façon ? Et ils vous disent quelque chose comme, eh bien, c'est comme ça que ça a toujours été fait. La pensée critique n'est pas comme ça. La pensée critique est de plus en plus longue que lorsque nous faisons quelque chose, que nous prenons des décisions et que nous gérons, nous connaissons la raison d'être de cela. Nous savons pourquoi nous l'avons fait dans le passé et peut-être si nous devrions continuer à le faire à l'avenir. C'est quelque chose que nous devrions toujours considérer dans cette classe et je veux essayer de garder à l'esprit à chaque conférence, dans chaque discussion que nous avons. Autrement dit, au lieu de se contenter de se renseigner sur certains des outils que nous avons appris, comme par exemple, apprendre à connaître les points de rentabilité sont des écarts. Tout le long du chemin. Je vais vous expliquer pourquoi, pourquoi apprendrons-nous ces choses ? Et je vais apporter une expérience que j'ai eue dans le passé grâce à mon travail réel. Et j'espère que cela éclairera la raison d'être de vous et l'apprendre. Jetons un coup d'œil au mélange de cou et nous l'avons vu, la prochaine tendance que nous examinerons est un système ERP, qui signifie système de planification des ressources d'entreprise. Un système de planification des ressources d'entreprise est donc un système qui intègre les informations de l' entreprise. Il rationalise tout. Ce que j'entends par là, c'est au lieu les comptes fournisseurs aient un système dans lequel ils suivent et traitent les comptes fournisseurs et les RH ayant un système où ils comptent et traitent de l'embauche et du licenciement. avantages. Et au lieu de la comptabilité, d' avoir un système, au lieu de gérer la chaîne d'approvisionnement ayant son propre système. Le système ERP est essentiellement un système utilisé par l' organisation du dictateur. En utilisant une seule organisation nous nous intégrons et nous sommes en mesure de mieux communiquer. De toute évidence, chaque département et chaque zone auront la sécurité de leur région, mais lorsque des informations sont nécessaires d' une zone à l'autre et que cela est autorisé, il est beaucoup plus facile d' obtenir cette information. L'une des choses que vous avez probablement remarquées est que notre monde génère de plus en plus de données. Nous générons ce qu' ils appellent le Big Data. Le Big Data est l'énorme quantité de données auxquelles nous avons maintenant accès. Les statistiques montrent, au moins au moment de cet enregistrement, que 90 % des données mondiales ont été générées au cours des deux dernières années. C'est étonnant, c'est que nous parlons d'énormes quantités de données. Eh bien, les données ne sont utiles que si nous pouvons les comprendre. En raison de nouveaux logiciels, d'un nouveau matériel et de nouveaux algorithmes que nous possédons. Nous sommes maintenant en mesure d'utiliser ces données pour prendre des décisions que nous n'avons jamais pu prendre auparavant. Et même pour aller au-delà de cela et ne pas simplement prendre des décisions que nous n'étions pas en mesure de prendre auparavant. Mais connaissez-vous les tendances qui sortent des données que nous ne savions même pas rechercher en premier lieu. C'est ce que le Big Data fait pour nous. Un exemple que vous connaissez peut-être comme toutes les recherches Google disponibles. Toutes les informations disponibles sur Facebook, toutes ces données qui ne sont que des quantités massives de données, peuvent aider à fournir à la direction des informations qu' ils n'avaient pas dans le passé et qu' peuvent avoir une influence sur leurs décisions. Gardez donc à l'esprit que le big data est quelque chose qui arrive définitivement. Une autre chose à prendre en compte est la gestion par le biais de la pensée Lean. Selon Lean thinking, nous parlons essentiellement de la qualité et du gaspillage minimal. Lean Thinking consiste à se concentrer sur les inégalités et à minimiser le gaspillage. Cette idée que les gestionnaires obtiennent des certifications. pensée Lean signifie que les gestionnaires sont spécifiquement formés afin d'aider leurs entreprises à obtenir meilleure qualité et à réduire leurs déchets. certifications incluent Six Sigma et Six Sigma. En tant que qualification, vous pourriez être intéressé en tant que gestionnaire, car il s'agit d'une très recherchée certification très recherchée et elle peut vous en tirer des avantages financiers. Vous obtiendrez différents niveaux de certifications Six Sigma. Et plus vous avez un niveau élevé que mieux vous êtes loti. Six Sigma est une certification que les responsables de gestion peuvent obtenir pour leur permettre d'être experts dans cette approche de la pensée allégée. L'une des tendances que nous connaissons est que l'économie évolue. Il va vers une économie fondée sur le savoir plutôt que dans la fabrication. C'est une tendance qui existe depuis un bon moment. Nous le voyons tout le temps. La technologie est l'un des principaux moteurs de cette situation. Même si nous avons fait beaucoup de fabrication aux États-Unis, réfléchissez-y. Nous n'allons pas faire cette fabrication de la même manière que par le passé. Nous utilisons plus de robotique, plus de technologie que d'efforts humains purs. Alors, que faisons-nous à la place ? Eh bien, l'économie américaine, en particulier, se concentre sur l'industrie des services et commerce de détail par rapport au secteur manufacturier. Cela signifie que les gestionnaires devaient comprendre et qu'ils devaient être conscients de l'évolution de l'économie. Cela va de pair avec une autre tendance appelée mondialisation. La mondialisation, comme vous le savez, signifie simplement que nous sommes en mesure d' avoir un impact sur une plus grande partie du globe, atteindre plus loin dans le monde et plus facilement que par le passé. Encore une fois, il s'agit d'une tendance qui existe depuis de nombreuses décennies. Ce n'est donc rien de nouveau que vous ne connaîtriez pas. Mais nous devons être conscients que cela affecte la gestion. L'un des moyens qui affectent la direction est de savoir qui est votre concurrence ? Autrefois, la concurrence était très bien définie et était autrefois des personnes assez proches de vous. Maintenant, votre compétition peut se dérouler partout dans le monde et à l' autre bout du monde. Cette compréhension de la mondialisation va signifier que les gestionnaires doivent être conscients d'une portée plus large lorsqu'ils prennent leurs décisions de gestion. Je comprends que souvent les gestionnaires sont considérés comme des personnes, des employés d'une organisation chargée de réaliser des profits pour l'entreprise. Les profits sont importants. Cependant, il y a eu récemment un changement dans l'orientation des organisations et sur ce qui fait de l'organisation une organisation prospère. Ce changement signifie maintenant que de plus en plus d'organisations se concentrent sur la durabilité plutôt que uniquement sur les profits. La durabilité signifie que vous serez là pour le long terme. Faire des profits est génial, mais si vous faites tous vos profits tôt et plus tard, vous n'avez pas de place pour vous-même parce que vous avez épuisé toutes vos ressources, alors vous ne l'êtes pas va avoir beaucoup de succès. Nous devons donc comprendre cette durabilité dans notre entreprise. Il y a plus de pression que de se contenter de regarder la rentabilité pour examiner ce qu'ils appellent un triple résultat net. Ainsi, les résultats financiers dans les affaires ont toujours signifié que le chiffre d'affaires le plus bas moins les dépenses vous donne le résultat net des dépenses, c'est le résultat net et c'est le bénéfice que vous avez. Mais un triple résultat signifie que vous regardez, vous examinez l'élément économique, mais aussi les éléments sociaux. Êtes-vous capable de vous soutenir socialement ? Êtes-vous un bon citoyen social ? Est-ce que vous provoquez des cauchemars dans les relations publiques avec votre style de gestion ? Et êtes-vous, comment allez-vous sur le développement durable ? L'environnement que nous savons que les usines et autres industries pétrolières a dû garder cela à l'esprit parce qu'ils ne peuvent pas se concentrer uniquement sur la réalisation d' autant de profits qu'ils le souhaitent. Parce que si leur impact sur l'environnement est si préjudiciable qu' ils sont mis fin à leurs activités , ils ne se sont pas vraiment rendus service. C'est ce qu' est la durabilité dans le domaine de la gestion. La direction se concentre sur une portée plus large de leur succès plutôt que sur une simple réussite économique en regardant le succès social et environnemental à Dans ce sens, nous avons également ce qu'on appelle « intégré » reporting. Avec le reporting intégré, c'est similaire à ce triple résultat. Au lieu de se pencher uniquement sur la rentabilité financière, vous allez examiner divers éléments, différents segments de l'impact votre entreprise sur le monde qui l'entoure. Avec les rapports intégrés, vous faites des rapports, vous faites un rapport réel sur le capital financier, donc le capital financier dont vous disposez. Vous vous êtes tous séparés. Vous regardez également dans votre rapport sur votre fabrication, puis vous rendez compte de votre capital intellectuel. Quels sont les progrès intellectuels que vous avez réalisés ? Qu'en est-il de votre capital humain ? Si vous vous souvenez, dans une entreprise typique, vos états financiers typiques , comme votre bilan, ne montrent pas la valeur de votre capital humain. Mais ce reporting intégré essaierait de faire entrer cela dans le mélange car il s'agit d'une partie très importante de ce que vous êtes en tant qu'entreprise. Qu'en est-il de votre capital social et relationnel ? rapports sur le genre de citoyen social que vous êtes. Quels types de relations entretenez-vous avec vos fournisseurs, avec vos clients ? Ce sont tous des éléments clés du succès de la gestion. Nous voulons donc garder cela à l'esprit. C'est pourquoi ce rapport intégré inclut également un rapport sur cet élément. Ainsi, jusqu'à présent, nous avons intégré les rapports qui comprendraient cinq éléments de reporting plutôt que seulement financiers. Enfin, nous avons un capital naturel. Par exemple, sur quel type de capital naturel votre entreprise est-elle basée ? De quel type de capital naturel avez-vous besoin pour que votre entreprise puisse se soutenir ? Comment va votre direction, gérant ses besoins en capital naturel ? Ce sont donc des éléments différents et importants. Notre dernière petite section de nos tendances est basée sur l' éthique des affaires. Nous parlerons donc brièvement la loi Sarbanes Oxley de 2002. Après certaines situations très médiatisées se sont produites. Enron et WorldCom, par exemple, agissait de deux situations très médiatisées où la direction a agi de façon contraire à l'éthique et beaucoup de personnes, actionnaires et d'employés relativement innocents dans la situation, ils se sont vraiment blessés. C'est pourquoi le magasin public perd confiance et ce sur quoi ils pourraient compter. La loi Sarbanes Oxley est apparue qui permet vraiment au public de se fier à ces états financiers. En gros, en bref, Sarbanes-Oxley Act, qui est également raccourci en chaussettes. Vous le voyez souvent comme ça. Fondamentalement dit que les dirigeants, les gestionnaires qui sont en charge, le PDG et le directeur financier peuvent être tenus personnellement responsables des choses qui se passent, des contrôles à prendre, s'assurer que les choses vont bien dans leurs rapports financiers. Cela signifie que par le passé, dirigeants ou les PDG et directeurs financiers peuvent sembler être un grand nom, mais ils sont vraiment tout ce qu'ils sont en tant qu'employés de l'entreprise. Et en tant qu'employé, quand les choses se sont mal passées pour Enron et WorldCom, ils prennent du recul et ont dit : «  Hé, ce n'est pas de ma faute. Je ne suis qu'un employé, je travaille ici. Ils ont eu assez de succès. Je veux dire, qu'ils sont allés en prison, mais il était difficile de les tenir responsables. Et ces nouvelles règles de Sarbanes-Oxley ont facilité la responsabilisation des dirigeants de leur manque de contrôle dans leur organisation. Ce sont nos tendances comptables. 5. Concepts Fondamentaux: Dans cette conférence, nous allons nous concentrer sur certains éléments constitutifs, certains des termes fondamentaux et des idées dont nous avons besoin pour être des gestionnaires efficaces. Si vous vous en souvenez, la comptabilité managériale fournit essentiellement des outils aux gestionnaires afin de prendre de meilleures décisions. Commençons par un aperçu général des différents types d' entreprises que nous rencontrons. En gros, nous allions le diviser en trois catégories générales. Nous avons un service dans les affaires et merchandising et une entreprise de fabrication. Pour les besoins de cette classe, nous allons garder un sens très, très pur, de sens à nos entreprises . Il y a beaucoup d' entreprises qui font plusieurs choses. Prenez une entreprise comme Amazon, il y a un service. Ils fabriquent également certaines choses et ils vendent évidemment beaucoup de choses. Ce n'est pas une très bonne entreprise pour apprendre les bases. Donc, lorsque nous parlerons de tout cela dans ce cours, nous allons essayer de garder cela pur. Comme par exemple, une société de services qui ne fournit qu'un service. Avec une société de services, vous obtenez, vous vendez un service. Nous allons nous pencher sur le service pur. qui signifie que nous n'allons vendre aucun type de produits et que nous n'allons pas faire de fabrication quelconque. Nous fournissons un service intangible, ce qui signifie qu'il n'y a rien de physique associé à celui-ci. Le service apporte de la valeur au client. Par exemple, un service de coupe d'arbres pour les clients résidentiels de votre ACT qui obtiennent une sorte de fabrication ou de vente au détail ou autre chose du genre. Le prochain est le merchandising. Avec le merchandising, ce que nous faisons, c'est revendre des produits tangibles. Ainsi, des produits qui ont une présence physique. Nous avons maintenant deux types de détaillants de merchandising et un détaillant qui vend au consommateur final. Donc, ce serait comme Walmart vous vend et que vous utilisiez le produit. Ensuite, nous avons des grossistes, grossiste achèterait auprès du fabricant et vendrait ensuite au détaillant. Ensuite, nous avons des fabricants avec des fabricants qui convertissaient des matières premières en produits finis. Nous avons donc une matière première et nous voulions la convertir en un produit fini. Pour cette raison, nous avons différents types d' inventaire qui apprendront qu'il y en a réellement trois. Premièrement, nous avons des matières premières, c'est le matériau de base que nous allons utiliser pour construire le bien fini. Nous pouvons le convertir en produits finis. Fini bien, c'est ce que nous allons vendre au milieu ici. Et le deuxième est ce que nous appelons le travail en cours. travail en cours serait tout ce que nous construisons qui n'est pas encore fait et par le fabricant. Tout au long de cette classe, nous allons penser que l'entreprise est soit un service pur, un pur merchandiser et un pur fabricant. Nous ne regardons pas les entreprises qui vont se croiser et faire des choses différentes. Il est beaucoup plus facile d'apprendre de cette façon. Maintenant, ces entreprises créent ce qu'elles appellent une chaîne de valeur. Parlons de ça une seconde. La chaîne de valeur est essentiellement des activités qui ajoutent de la valeur à un produit ou un service. Prenons notre compagnie de base que nous connaissons tous. Allons de l'avant car il ne se contente construire des voitures, Ford construit des voitures, mais ils ne se contentent charger la voiture quelque part. Ils construisent les voitures , puis ils les vendent. Il y a donc un élément de vente. Il y a la logistique de la livraison des voitures aux concessionnaires. Toutes ces choses vont dedans. Examinons donc une chaîne de valeur typique que vous puissiez la voir plus loin. Nous avons donc de la recherche et du développement. Cela fait donc partie de la chaîne de valeur, en développant de meilleurs parcs pour la voiture, meilleures voitures en général. Ensuite, nous devons prendre cette recherche et développement dans les besoins de l'ingénieur pour mettre cela dans la conception de la voiture. Ensuite, nous avons la production des véhicules, n'est-ce pas ? Donc, ça va se passer dans l'usine. Ensuite, nous avons le marketing. Vous devez faire savoir pour acheter nos voitures. Ensuite, nous avons la distribution, puis nous avons des trucs comme service à la clientèle après la vente. C'est donc un bon exemple de chaîne de valeur. Et ce n'est peut-être pas complet, mais juste un bon exemple et chaque entreprise aura sa propre chaîne de valeur légèrement différente. Ce que je veux que vous vous souviez, c'est que cette chaîne de valeur est intégrée. Ce qui signifie que si vous êtes dans le marketing, vous aurez des implications sur la conception de la voiture. Si vous utilisez InDesign, vous pouvez avoir des implications sur la façon dont les choses sont produites. Vos installations de production vont avoir des répercussions sur le service client. Parce que c'est une chaîne selon laquelle le cliché n'est qu'un maillon le plus fort ou le plus faible est important pour les entreprises de comprendre leur chaîne de valeur. Aujourd'hui, un élément clé de la comptabilité managériale est ce qu'ils appellent la gestion des coûts. C'est l'un des principaux domaines que nous allons avoir dans cette catégorie, et c'est la gestion des coûts. Voyons donc un aperçu de ce que cela va ressembler. Tout d'abord, les gestionnaires, voulez-vous catégoriser les différentes choses qui se passent dans leur entreprise. Ils vont prendre une entreprise qui fait un tas de choses et ils vont la diviser en plusieurs parties et analyser chacune des différentes parties. Il est très courant que les gestionnaires fassent ce genre de choses. L'un des moyens pour les responsables d'analyser l'organisation consiste donc d'analyser l'organisation à examiner l'objet de coût. L'objet de coût est tout ce dont les gestionnaires veulent connaître le coût. Considérez cela comme ce sur quoi ils vont se concentrer. Concernant les coûts. Voici quelques façons courantes d'examiner les objets de coût. Tout d'abord, nous pourrions considérer le produit comme un objet de coût. Donc, si vous avez plusieurs produits, vous vendez des chaussures, nous vendons des chapeaux, vous vendez des cravates. Chacun d'entre eux serait l'objet de coût, ou vous pouvez le faire autrement, vous pouvez regarder les régions géographiques. Par conséquent, votre objet de coût peut être la division Nord ou la division sud ou les départements de votre organisation comme nous avons le département comptable, nous avons un département RH. peut donc s'agir d'objets de coût. Donc, tout ce que nous faisons, c'est que nous cherchons à diviser l'entreprise en ces objets de coût. Nous pouvons voir combien ils coûtent dans ces régions. Et les gestionnaires les examineront et pour différentes raisons. Ainsi, lorsque vous examinez l'objet de coût, tout ce qui est un coût direct, l'association directe avec l'objet de coût. Imaginons que vous considériez votre objet de coût comme l'un de vos grands magasins. Supposons que votre objet de coût soit ce grand magasin que tout ce qui est directement associé à un grand magasin est un coût direct. Coût indirect ou indirectement associé. Il faut quelque chose comme la livraison de marchandises dans votre magasin aux clients, peut-être avoir une livraison. Mais cela a été fait pour tous les grands magasins, pas seulement celui que vous regardez est votre objet de coût. C'est une association indirecte. Et nous avons quelque chose comme ça. Vous devez effectuer une allocation. Allocation de l'objet de coût. En gros, cela signifie simplement que vous allez diviser le coût et l' attribuer à l'objet de coût. Pensons à un exemple ici. Supposons que notre objet de coût soit la Ford Focus. La Ford Focus. Donc, tout ce qui est associé directement à l'objet de coût sera un coût direct. Cela signifie donc que c'est tout ce qui est directement avec la Ford Focus. Ce produit en particulier sera un coût direct. Il peut donc s'agir du coût du moteur, la batterie qui entre dans la Ford Focus, le volant, les pneus. Ce sont des coûts qui vont directement dans la Ford Focus. Ces coûts, j'ai une association directe, mais qu'en est-il des coûts indirects ? Ce serait mon coût direct pour la Ford Focus en tant qu'objet de coût. Et puis disons le coût indirect, le coût des services publics, l'électricité. L'électricité utilisant toute l'usine, pas seulement pour construire la Ford Focus, pour construire une Ford Focus et la F150 et les deux autres voitures, cela signifie que cela doit être alloué. Nous devons donc prendre en charge une partie de ce coût et nous devons mettre à la Ford Focus. Par allocation, nous avons cela signifie que devons diviser entre les différentes zones, en l'occurrence les différentes voitures construites dans l'usine. Disons donc que nous avons l' assurance sur l'usine. Nous avons une assurance sur l'usine. L'usine Bill est un tas de choses différentes. L'une des choses qu'ils ont votées pour la Ford Focus, nous devons donc prendre en charge une partie du coût de l'assurance et nous devons placer sur la Ford Focus. Il s'agit donc de coûts indirects parce qu'ils n'ont pas d'association directe. Ce n'est pas comme une assurance uniquement sur la Ford Focus. Ce serait un coût direct. Il s'agit d'une assurance pour toutes les voitures fabriquées. Il existe différents types de voitures et nous devons simplement prendre part à la Ford Focus. Si c'était quelque chose qui est directement entré dans la Ford Focus, ce serait un coût direct dans ce cas. La première question que vous devez vous poser est quel est l'objet de coût ? 6. Coûts produits: Dans cette conférence, nous allons continuer avec concepts de base de la comptabilité managériale que nous allons utiliser tout au long de ce cours. Comme vous vous souvenez de la dernière conférence nous avons parlé de l'objet de coût. Et juste pour rafraîchir notre mémoire, cela signifie n'importe quel aspect d'une entreprise, le gestionnaire souhaite connaître le coût et les gestionnaires peuvent diviser une entreprise de différentes manières, par région géographique, par produit, par les fonctions de l'entreprise. L'un des plus courants est le coût du produit. Les entreprises qui fabriquent des produits différents veulent souvent savoir combien coûtent chacun de ces produits. Il s'agit donc d'un outil très, très courant que les gestionnaires utilisent et sont susceptibles d'utiliser. Commençons par comprendre cela. Nous allons vouloir prendre en charge tous les coûts, tous 100 % du coût de l'organisation. Nous voulons le diviser, diviser en coûts pour le produit ou nous voulons le placer comme un coût de période. Que les coûts de la période ne sont pas directement liés au produit, mais à la période. Nous verrons donc ce que cela signifie dans une seconde. Donc, si vous vous en souvenez, il existe trois types d'organisations. Il y a le service, le merchandising dans le secteur de la fabrication. Si vous êtes une entreprise de services, vous allez le faire, vous n' aurez aucun coût de produit. Donc, si vous êtes une entreprise de services, il n'y a pas de coûts de produits, tous les coûts finissent par être des coûts de période. Par exemple, votre marketing, votre service client, votre paie, votre électricité, n'importe quoi, ils sont tous considérés comme des coûts de période. Qu'en est-il des coûts de merchandising ? Comment allons-nous répartir entre le coût du produit et le coût de la période ? N'oubliez donc pas qu'avec une entreprise de merchandising, nous vendons des produits déjà fabriqués. Donc, lorsque nous examinons une entreprise de merchandising, les coûts du produit seront ceux de l' inventaire que nous obtenons de celui qui l'a fabriqué. Le coût de l'inventaire. Donc, le coût de l'inventaire, puis tous les coûts pour que cet inventaire nous soit prêt à être vendu au client. Donc, pour huit, ce qui est un mot de fantaisie pour l'expédition, tous les autres frais que nous devons payer, comme si nous devons payer des douanes ou des droits de douane, ce serait tous des coûts que nous devons faire pour obtenir l' inventaire des marchandises sur l'étagère. Cela laisse le reste du coût de la période. Par exemple, le marketing, le service à la clientèle, les comptes débiteurs, les personnes qui nous doivent de l'argent, entreprises nous doivent de l'argent. Il s'agirait d' exemples de coûts de période. Ils ne sont pas directement associés aux coûts de stock, ce que nous considérerions coûts des produits pour l'organisation de type merchandising. Qu'en est-il de l'activité manufacturière ? Avec une entreprise de fabrication, cela va être un peu plus compliqué parce que nous convertissons les matières premières en produits finis lorsque nous examinons l'activité manufacturière, si nous Nous voulons le faire, nous voulons examiner trois domaines associés à la construction du produit dans notre usine. Maintenant, une chose que vous voulez garder à l'esprit, vous voulez mettre cela dans vos notes pour connaître le coût et la fabrication du produit est de vous concentrer sur ce qui se passe en usine. Il doit être en usine, pour que ce soit un coût fabrication doit être en usine. Nous en avons trois types. Nous avons du matériel direct, nous avons des frais généraux de main-d'œuvre directe et de fabrication. Ce sont donc les trois coûts que nous allons utiliser tout au long de ce cours. Il est donc très important que nous puissions comprendre ce matériel direct. Il s'agit du matériau principal utilisé dans la fabrication de notre produit. Si nous fabriquions des voitures pour Ford, ce serait l'acier, le caoutchouc, le plastique qui pénètre dans la voiture elle-même, le matériau principal. Ils font partie physiquement de la voiture. Vous savez, c'est un matériau direct parce que vous pouvez monter et le toucher. Nos pneus ne sont-ils pas en matériau direct. Vous pouvez passer au produit et mettre la main sur le pneu. C'est évident que c'est le cas. Ensuite, vous avez votre travail direct. travail direct est les personnes de l'usine qui construisent directement la voiture. Je les appelle comme les gens de la chaîne de montage parce que ce sont eux qui mettent le volant sur la voiture, les autres installent la radio dans la voiture. Il y a maintenant d'autres personnes dans l'usine, mais ce n'est pas du travail direct. Il y a donc quelqu'un qui travaille là-bas pour réparer la machine. Ce n'est pas du travail direct. Il y a quelqu'un qui est responsable du superviseur de l'endroit qui n'est pas du travail direct. Vous voyez à l'intérieur de l'usine. Il y a d'autres choses qui se passent et le reste des choses en usine est la fabrication de frais généraux. Jetons un coup d'œil à un couple. Tout d'abord, nous avons le matériel indirect. Et si nous avons besoin d'huiles ou lubrifiants pour les machines qui ne se retrouvent pas dans la voiture, elles sont utilisées pour les machines. C'est du matériel indirect. Ou si nous avons besoin d'un solvant de nettoyage pour nettoyer les planchers de l'usine ? C'est du matériel indirect. C'est un surcoût de fabrication parce qu'il est en usine. Nous avons eu la même chose que pour le travail indirect. Vous avez une personne qui est chargée de réparer la machine qui se brise, c'est du travail indirect parce que cette personne ne prépare pas le cours. Donc, n'importe qui dans l'usine, et si vous voulez bien les obtenir, il suffit de penser à cela comme dans l'usine. Les coûts des produits sont en usine. Donc, tout ce qui se passe en usine sera un coût du produit s'il ne s'agit pas de matériel direct et de main-d'œuvre directe, que ce coût doit être des frais généraux de fabrication, d' autres coûts indirects associés à la fabrication et à l'usine. Nous pouvons avoir l'assurance sur l'usine. Il sera prudent ici, car si vous avez assurance sur le bureau de vente, c'est un coût de période parce que ce n'est pas dans l'usine. Rappelez-vous, pensez à l'usine. Qu'en est-il de la taxe foncière sur l'usine ? Il s'agirait d'un coût indirect associé à la fabrication, c'est-à-dire des frais généraux. Mais la taxe foncière sur le bureau à domicile, ce serait un coût de période parce qu'il n'est pas dans l'usine. Donc, tous ces trucs que vous pourriez penser comme étant dans l'usine. Tous ces trucs sont tout ce qui se passe avec l'entreprise avec qui n'est pas en usine, la dépréciation de l'équipement, qui va certainement être la production de frais généraux, c'est en usine, mais la dépréciation du matériel de bureau. Il ne s'agirait pas de services publics dans l'usine. Ce serait un frais de fabrication, mais les services publics au siège social, ce serait autre chose. Nous supposons que l'usine n'est pas la même que le siège social ou le bureau à domicile, simplement pour simplifier les choses. Rappelez-vous également qu'il y a d'autres choses qui pourraient être des coûts de période, tout ce qui n'est pas dans l'usine. Mais en tant que coût, c'est un coût de période. Si ce n'est pas dans l'usine comme un fourgon de livraison, ce serait un exemple des frais d'expédition de période. Ce serait un exemple de coût de période ou de marketing. Aucune de ces choses, aucune de ces choses ne se passe dans l'usine. Cela signifie donc que leur période coûte cher. Pour terminer cette conférence, examinons quelques autres concepts. Ce sont des concepts que nous allons utiliser plus tard dans le cours. Mais nous allons avoir une introduction à eux maintenant. Tout d'abord, nous examinerons ce qu' on appelle un coût différentiel. Le coût différentiel est un coût dans lequel vous comparez deux alternatives et que vous examinez la différence de coût entre les deux. Lorsque vous regardez l'analyse différentielle, cela semble être un terme important, mais toute analyse différentielle signifie que vous effectuez une analyse et que vous comparez des coûts différents. coûts différents sont des coûts pertinents. Les coûts pertinents diffèrent d'une autre solution. S'il s'agit de la même chose entre les alternatives. Donc, si vous avez deux choix, nous pouvons y aller, nous pouvons expédier à Houston ou nous pouvons expédier à Los Angeles. Il en coûte le même prix. Eh bien, ça n'aidera pas un manager à prendre une décision. C'est pourquoi ce n'est pas pertinent. Les coûts pertinents diffèrent entre les deux options. comparaison de ces coûts est appelée analyse différentielle ou coûts différentiels. Ce n'est pas pertinent. S'il n'y a pas de différence entre les deux. Il est contrôlable. Si les gestionnaires ont une influence sur le coût, nous voulons seulement évaluer les gestionnaires, voir s'ils font du bon travail sur des choses qu'ils contrôlent les coûts fixes. Nous allons l' utiliser beaucoup plus tard. Sur. Il est très utile de connaître vos coûts fixes car ces coûts sont les mêmes. Peu importe le nombre de voitures que vous fabriquez dans votre usine Ford ou quelle que soit votre activité, peu importe votre activité, quel soit le nombre de produits que vous fabriquez, quel soit le nombre de personnes que nous desservons, quel que soit le nombre d' articles que vous vendez, le coût fixe est le même. conséquent, un exemple qui pourrait être le loyer. loyer peut être un coût fixe, car quel que soit nombre de blouses du département junior que vous vendez, les loyers sont généralement les mêmes, les coûts variables vont augmenter ou baisser en fonction de la quantité que vous gagnez ou vendez. Par exemple, plus vous fabriquez de voitures, plus vous utilisez d'acier. C'est un coût variable. Le coût va augmenter parce que le coût de l' acier augmente, parce que vous en utilisez davantage. Il varie en fonction du volume de voitures que vous avez fabriquées. La même chose pour n'importe quoi. Plus il y a de personnes dans votre hôtel. Donc, plus vous avez de petits déjeuners qui coûtent cher. Ainsi, chaque personne qui dépasse votre hôtel et reçoit un petit-déjeuner gratuit, c'est un coût variable. Si personne n'y reste, vous n' avez pas de frais pour le petit-déjeuner. S'assure que vous comprenez la différence entre ces deux-là. Nous allons les utiliser beaucoup dans les prochaines conférences de ce cours. 7. La rentabilité: Dans cette conférence, nous allons nous concentrer sur la rentabilité. Et je pense qu'en tant que gestionnaires, nous comprenons tous que, dans une certaine mesure, nous devons comprendre ce que cela signifie être rentable. Une partie importante de la prise de décisions de gestion et de ce que nous appelons la durabilité, c'est-à-dire la capacité à rester sur le long terme et à ne pas connaître notre rentabilité. Allons de l'avant et examinons le compte de résultat, car c'est l' état qui va nous indiquer la rentabilité. résultat prend donc en compte le chiffre d'affaires. Les ventes signifient ce que nous avons vendu. Et ce chiffre d'affaires provenant de ces ventes. Nous soustrayons le coût des biens vendus et nous obtenons des bénéfices bruts. Ensuite, nous supprimons nos dépenses d'exploitation telles que les frais de marketing, les dépenses service à la clientèle, des choses comme cela, qui sont nécessaires mais qui ne sont pas dans les produits que nous avons vendus. Et nous arrivons au résultat d'exploitation. Et cela va nous aider à commencer à comprendre la rentabilité en tant que gestionnaires. Nous allons examiner les trois entreprises différentes, non ? Nous avons donc le secteur des services, le merchandising et la fabrication. Que se passe-t-il si nous sommes une entreprise de services ? organisation de services, une organisation de service pure comme par exemple quelqu'un qui peut faire mal aux maisons. Ils vendent juste le service de la maison de douleur. Ils n'ont aucun produit vendu, ce qui facilite la tâche. Ensuite, une entreprise de services pure ressemble à ceci sur le compte de résultat. Nous prenons en charge les ventes moins les dépenses d'exploitation et nous obtenons des revenus d'exploitation. C'est donc une entreprise de services pour vous. S'il s'agit d'un service pur, que se passe-t-il si vous êtes un merchandiser ? Un merchandiser, ils ne fabriquent pas les marchandises, ils vendent des choses déjà fabriquées. Le coût des marchandises vendues doit être déterminé combien ils n'ont pas coûté les marchandises que nous avons vendues au client. Pour établir un calendrier de coût des marchandises vendues, nous devons savoir combien de marchandises que nous avons achetées auprès du fabricant finissent par être vendues. Nous examinons le bilan. Le bilan nous indique la valeur de l'entreprise. L'une des choses précieuses d' un merchandiser est donc l' inventaire qu'il possède. Ce que nous devons savoir, c'est la valeur de l'inventaire sur le bilan. Nous devons maintenant connaître le stock de départ et le stock final. Si nous examinons le bilan au début de l'année, puis nous examinerons le bilan à la fin de l'année. Voici notre affaire, disons que nous sommes des affaires d' évasion. Nous avons un magasin de détail où nous vendons des skateboards aux gens. Nous avons un inventaire au début de l'année de 100$, puis nous avons un inventaire à la fin de l'année de skateboards que nous avons dans notre boutique comme ceux de skateboard sur nos étagères. 500$ si nous voulions faire un calendrier de coût des marchandises vendues, si nous prenons le stock de départ, 10000, nous l'avons comparé au stock final de 500$. On pourrait dire que ça va nous aider à obtenir le coût des marchandises vendues. Mais nous ne pouvons pas le faire. Nous ne pouvons pas simplement prendre 1000 moins 500 et obtenir cela comme coût des marchandises vendues. Parce que se passe-t-il si nous avons acheté du stock ? Supposons que nous ayons acheté 10 000$ d'inventaire de skateboard. Ensuite, nous avons eu le coût des biens disponibles à vendre. Ce serait 11 000 $ de skateboards que nous avions à vendre. Nous ne les avons pas tous vendus. Nous avons fini avec 500$ pour le skateboard. Donc, si nous devions soustraire cela parce que nous ne l'avons pas vendu, nous ne l'avons pas vendu. Si le stock est en fin de stock, il est toujours là, alors nous avons vendu des skateboards d'une valeur de 10 500$ et c'est coût des marchandises vendues pour un merchandiser. Et ça va juste ici. Cela va donc d'ici dans le calendrier et nous pouvons déterminer la rentabilité. Maintenant, les choses deviennent un peu plus délicates lorsque vous regardez un fabricant, disons que nous fabriquons du skateboard et, au lieu de cela, si nous fabriquons des skateboards, nous avons trois types d'inventaire. Nous n'avons pas seulement l'inventaire des produits finis, le parcours d'évasion qui est prêt. Nous avons également des matières premières, c'est un inventaire. Et nous avons des travaux en cours. Certains skateboards travaillent sur. Nous avons les skateboards que nous avons finis et nous sommes prêts à envoyer aux magasins de skateboard qui les souhaitent. C'est ce qu'on appelle des produits finis. Nous avons trois inventaires. Nous allons donc avoir les matières premières, les roues, la terrasse que nous aurions, les autocollants, les roulements pour les tortillons. Il s'agirait de matières premières. On va les assembler. Et pendant que nous sommes en train de le mettre en place pour fonctionner en cours. Et quand on finit ça, on appelle ça des produits finis. Lorsque nous examinons cela du point de vue de ce calcul, nous devons les connaître tous les trois. Disons donc qu' au début de l'année, nous avons des skateboards sur lesquels nous travaillons d'une valeur de 2 000$, travaillons en cours à la fin de l'année, des skateboards que nous n'avons pas terminés travaillons en cours à la fin de l'année, des skateboards que nous n'avons pas terminés la fin de l'année vaut 5 000. Et puis nous avons les produits finis, six mille huit mille. Maintenant, pour la matière première, nous avons commencé avec la matière première et elle était évaluée à 9 000. Et à la fin de l'année, si nous regardons notre bilan, nous constatons que notre matière première finale était de 22 000. Ce sont tous des montants en dollars. L' inventaire initial serait donc celui des produits finis que nous devions commencer. Donc, ce serait 6 000, puis achète bien, nous n'achetons pas de skateboard, les reconstruisons pas. Il va falloir qu'on le fasse. Changez plutôt cela au coût des produits manufacturés. C'est ce que nous allons utiliser au lieu d'acheter, nous allons les fabriquer. Et cela nous donnera le coût des biens disponibles et de notre inventaire final. Les produits finis que nous avions à la fin de l'année. Nous avons donc ces informations. Le bilan indique la valeur de l'inventaire au début de l'année. Il nous indique la valeur à la fin de l'année. Nous devons obtenir ces informations pour créer ce calendrier de coût des marchandises vendues. Mais pour faire le coût des produits manufacturés, passons ici et faisons un autre calendrier appelé le calendrier des coûts des produits manufacturés. Donc, en ce qui concerne le coût des produits fabriqués, nous devons connaître les trois coûts liés à fabrication de matériaux directs, main d'œuvre directe et aux frais généraux de fabrication. Nous voulons sous les matériaux directs que nous avons utilisés dans les planches à roulettes, non pas ce qu'il nous restait en matière première, mais leurs matières directes que nous avons utilisées. Notez maintenant qu'à certains moments, nous utilisons des matériaux directs et certains de ces calendriers, et parfois nous appelons cela des matières premières. C'est la même chose pour nos objectifs. Les matériaux directs utilisés pour instant je vais vous le dire et ensuite nous allons examiner comment le calculer dans un petit moment. Ainsi, les matériaux directs ont utilisé 14 000 , puis le travail direct. Cela viendrait donc de la masse salariale. Et nous avons 19 000$ et la masse salariale. Et maintenant, nous arrivons aux frais généraux de fabrication. Nous devrions donc savoir quels sont nos frais généraux de fabrication. Ce serait donc tout ce qui se passe dans l'usine. n'y a pas de matériel direct, main-d'œuvre directe, pas de coûts de période, mais des coûts de produits qui sont dans l'usine qui ne sont pas des matériaux directs, main-d'œuvre directe, par exemple, il s'agirait d'une assurance sur l'usine, amortissement, sur l'équipement d'usine, le loyer, la construction de l'usine. Ce sont des types de choses qui seraient des frais généraux de fabrication. Disons qu'ils totalisent 12 000$. Cela nous permet de bien commencer à comprendre le coût des produits fabriqués. Cependant, il nous manque un élément ici et c'est au début de l'année. Nous avions des skateboards. Nous avions déjà commencé là où nous n'avions pas fini. Nous appelons ce travail en cours. Qu'en est-il des skateboards ? Nous sommes en train de travailler au début de l'année. Et qu'en est-il des skateboards à la fin de l'année que nous n'avons pas fini, que nous travaillons. S'ils ne sont pas finis, ils ne sont pas fabriqués. Fabriqué signifie entièrement fabriqué. Nous devons ajouter le travail en cours au début de l'année et le faire en cours à la fin de l' année car il n'était pas terminé. Ce que nous allons faire, c'est que nous ajouterons le début du travail en cours et nous allons soustraire. Ce que j'ai fait, c'est que j'ai ajouté le début du travail en cours de traitement de 2 000$. Ensuite, j'ai ajouté tous les coûts. Travail dans les matériaux de fabrication, frais généraux de fabrication de main-d'œuvre. Cela me donne mon coût de fabrication total de 47 000. Donc, d'ici à ici, donnez-moi 47 000. Et c'est ma fin de travail en cours de 5 000. Mes coûts de fabrication totaux commencent à travailler en cours plus tous ces autres coûts avec cinq ou 47 000, je soustrais de cela le travail final en cours de traitement de 5 000 et j'en reçois 42 000. Et c'est ce qui se passe ici. Et mon coût des biens vendus, cela signifie que j'ai 48 000 et le coût des biens disponibles à la vente. Mon inventaire final est de huit. Cela me laisse 40 000 dollars comme coût des biens vendus, puis cela sera reporté dans le compte de résultat. L'un des problèmes que nous avons maintenant est que je viens de vous donner les matériaux directs utilisés. Mais nous devons vraiment comprendre ce que c'est. Que devons-nous faire avec les matières directes utilisées pour déterminer quelle quantité de matière première existait au début, combien y avait-il à la fin ? Et déterminez à quel point cela a été utilisé pour obtenir ces 14 000. Regardons nous un autre horaire. Pour mon horaire d' utilisation directe du matériel. Je vais prendre ma matière première et ma matière première du bilan. Si nous remontons à mes bilans, mon bilan de début et de fin, mes matières premières étaient de 9 000 à la fin de l'année. Mon bilan montre que j'ai 22 000 matières premières. Je vais donc mettre ça dans mon emploi du temps. Début de la matière première neuf, fin de la matière première 22 mille. Ensuite, nous avons également acheté de la matière première. Et pendant l'année, cela va devoir vous être donné 27 000. Vous pouvez vous adresser à votre service des achats et le découvrir. Donc, si vous additionnez ce que vous avez commencé avec ce que vous avez acheté, cela signifie que vous aviez 36 000$ de matériel disponible pour utilisation. Si vous soustrayez ce que vous avez terminé. Parce que si vous avez fini avec 22 000$ de matière première, cela signifie que vous ne l'avez pas utilisé. Vous voulez savoir ce que vous avez utilisé ? Eh bien, ça me donne les 14 mille et c'est là que j'ai eu les 14 000 que nous avons utilisés ici pour obtenir le coût des produits fabriqués. Il a utilisé ici pour obtenir le coût des marchandises vendues, utilisera ici. 8. Traitement vs coûts d'emploi: Dans cette conférence, nous allons discuter des coûts. Les gestionnaires savent que la compréhension des coûts de leur organisation est un élément important de la prise de décision. Cependant, il existe de nombreux types d'entreprises et conséquent, de nombreux types d'entreprises peuvent être abordés à bien des égards . Cette conférence, nous allons prendre en compte les coûts de fabrication. Si vous vous en souvenez, nous avons discuté coûts de fabrication et nous avons dit qu'il y avait trois coûts de fabrication de base. Et ce sont les matériaux directs, le travail direct et les frais généraux de fabrication. Nous allons donc les examiner. Et lorsque nous examinons la fabrication, nous allons envisager deux méthodes assez standard pour coûter des produits. L'un s'appelle l'établissement des coûts de processus et l'autre s'appelle l'établissement des coûts des travaux, parfois appelé coût des commandes d'emploi, mais c'est la même chose. La raison pour laquelle vous utilisez l'un ou l'autre n'est pas parce que gestionnaire aime l'un ou l'autre plus que l'autre. Mais la raison en est essentiellement le type de produit que vous avez avec un produit lié à l'établissement des coûts de processus, ce que vous recherchez ou à de grandes quantités de la même chose. C'est quelque chose que vous produisez encore et encore. Par exemple, la fabrication de M&Ms, bonbons, ou si vous fabriquez Coca-Cola, nos croustilles. Je sais qu'il semble que je ne regarde que la malbouffe, mais l'idée est que si on regarde l'un de ces produits, ils sont tous exactement les mêmes. Une bouteille de Coca est la même qu'une autre bouteille de Coca. Un sac de M&M est exactement le même qu' un autre sac de M&M et ceux-ci fonctionnent bien avec l'établissement des coûts de processus. Ce système est donc ce qui pourrait probablement choisir si nous étions un manager. Et dans cette situation, le coût des commandes d'emploi se produit lorsque vous avez une commande personnalisée unique ou de petits lots de la même chose. petit lot ou commande personnalisée. Pensez, par exemple, si vous fabriquez des maisons, chaque maison serait unique et entraînerait un ensemble de coûts différents. Contrairement à la bouteille de Coca, où tout est identique entre une bouteille et l'autre. Chaque maison sera unique à sa manière. Un travail important, comme un avion Boeing, , par exemple, si vous faites des bijoux comme des alliances, ou si vous fabriquiez des meubles, peut-être pas seulement la production de meubles en série, mais vous êtes fabrication de petits lots de meubles pour des objets spécifiques. Comme si vous fabriquiez un lot de canapés qui vont dans le hall d'un hôtel. Nos chaises, elles seront utilisées dans une salle d'attente pour un hôpital. Même s'il s'agit de la même chose, il y a des lots relativement petits. Ceux qui fonctionnent mieux avec le coût des commandes d'emploi dans cette situation, ce que vous essayez de faire, c'est d' obtenir le coût du travail, car le coût de cet emploi sera légèrement différent du coût des autres emplois. En ce qui concerne l'établissement des coûts de processus , nous voulons encore une fois rechercher des produits très similaires. Supposons donc que vous gériez une usine de fabrication de sauce piquante. Chaque bouteille de sauce piquante sera semblable à toutes les autres bouteilles. Je pense comme Tabasco, par exemple. Il vous suffit de prendre en charge votre coût total. Il suffit de diviser par le nombre de bouteilles que vous produisez. Et ensuite, vous pouvez simplement l'utiliser comme coût pour chaque bouteille. C'est très simple et c'est l'une des choses à propos de l'établissement des coûts des processus. Est-il simple de répartir ces coûts ? Parce que tout est pareil. Une bouteille de sauce piquante ne sera pas différente en ce qui concerne la quantité de ressources dont vous avez besoin par rapport à une autre bouteille. Nous n'avons pas besoin de payer plus de coûts qu' une bouteille par rapport à une autre, car ils devraient théoriquement au moins utiliser la même quantité de ressources. Disons que pour faire un lot de sauce piquante, nous devons nettoyer les légumes et les autres ingrédients que nous utilisons. Hachez-les, mélangez tout, puis mettez-le en bouteille et mettez une étiquette dessus. C'est essentiellement le processus que nous allons suivre pour fabriquer une bouteille. Et cela fonctionnera pour toutes les bouteilles que nous avons fabriquées. Nous estimons que nos coûts pour l'année pour la fabrication de nos bouteilles de sauce piquante s'élèvent à 750 000$, c' est ce que nous attendons. Et puis nous allions fabriquer des millions de bouteilles. Très grosse opération. Cela revient donc à soixante-quinze cents par bouteille. Chaque fois que nous regardons une bouteille de sauce piquante, nous supposons qu'elles seront toutes la même quantité car elles utilisent toutes la même quantité d'ingrédients. Ils utilisent la même quantité d'électricité, ils utilisent la même quantité de ressources. Ils prennent le même temps pour installer n'importe lequel des paniers que nous avons mis en place. C'est assez simple, assez simple, comme vous pouvez le dire. Maintenant, le coût des commandes d'emploi est un peu différent, car avec le coût des commandes d'emploi, nous avons une situation où chaque emploi est unique. Donc, si nous fabriquons une alliance, il faudra peut-être plus d'or, il faudra peut-être plus de pierres, cela pourrait prendre plus de temps. Dans d'autres bandes de mariage prendraient un montant différent. Tout ce qui concerne les maisons, une maison, même s'ils ont le même plan d'étage, on peut utiliser du carrelage par rapport au sol en bois plutôt que des luminaires plus chers que l' un contre l'autre. Ainsi, chaque travail personnalisé ou petit lot que nous faisons est unique. Cela signifie qu' il sera beaucoup plus difficile de saisir le coût en cours de route. Pour notre exemple, nous allons utiliser l'accompagner. Les fabricants de skateboards, entre autres choses. Ce sera notre exemple de calcul des coûts des commandes d'emploi. Voici donc un aperçu de ce qui va se passer. Nous allons prendre des matières premières pour nos skateboards. Et ce serait comme les essieux, la terrasse, l'UE, les étiquettes, les roues, les roulements, toutes ces choses. Et nous allons les convertir en bons finis. Et pendant que nous fabriquons le skateboard, alors que ce qui est en train de le faire appeler le travail en cours. Et puis, une fois que nous aurons vendu ces skateboards, aurons une bonne idée de ce que cela nous coûte et de cette façon, nous pourrons comprendre notre rentabilité. Et qui est un élément clé pour que la direction comprenne les bénéfices de chaque produit que vous réalisez. Il est donc important, par exemple, pour un constructeur de maisons sur mesure de connaître les profits qu' il a réalisés dans une maison par rapport à une autre. Les profits que nous réalisons. Et les bijoux avec chaque bijou sont très différents. Nous pouvons donc, encore une fois, le prix. Nous pouvons planifier, gérer les ressources dont nous avons besoin. Si vous regardez ces matières premières, c'est un inventaire, inventaire de matières premières que nous avons N un entrepôt prêt à être transformé en skateboards. Tout comme sur le bilan. Le bilan nous indique nos ressources. Travaillez en usine et il s'agit de planches à roulettes partiellement construites. Cet inventaire de planches à roulettes partiellement construites est donc également au bilan. Ensuite, nous avons les skateboards qui sont terminés, et ces skateboards sont maintenant prêts à être vendus. Là, tout a été fait. Ils ont été complètement terminés. Il s'agit également d'un inventaire. Ceux-ci figurent également dans le bilan, mais aucune, aucune de ces informations en soi ne nous aide à comprendre cette rentabilité. Il nous indique simplement ce que nous avons disponible en tant que gestionnaires. Nous pouvons gérer cela, ce processus au fur et à mesure, ce qu'ils appellent une conversion de matières premières en produits finis. Maintenant, lorsque nous arriverons enfin à la partie où nous effectuons la vente, cela sera sur le compte de résultat et il ne s' agira pas d'un inventaire. Il va s'agir du coût des marchandises vendues. Et plus nous comprenons le coût des biens vendus, mieux nous comprenons notre organisation ou notre entreprise, meilleures sont les décisions de gestion que nous pouvons prendre. Allons de l'avant et examinons le processus de saisie des coûts au fur et à mesure. La fabrication de planches à roulettes dans notre usine. 9. Coûts matériels pour l'emploi: Dans cette conférence, nous allons nous concentrer sur les coûts, en particulier les coûts fabrication de commandes personnalisées ou de petits lots. Pour ce type de situation, nous utiliserons probablement notre direction qui décidera probablement d'utiliser le calcul des coûts des commandes d'emploi. Eh bien, j'ai d'abord cherché à capturer le matériel direct utilisé dans le travail. Comme vous vous en souviendrez peut-être lors de la dernière conférence, ce que nous allons faire, c'est que nous allons envisager de convertir les matières premières nécessaires et les skateboards en skateboard final que nous prévoyons vendre. Vous ne connaissez pas la rentabilité du skateboard tant que vous avez pas compris le coût du skateboard que vous avez fabriqué. Pour déterminer le coût du skateboard que vous avez fabriqué, vous prenez leurs matières premières, puis vous les exécutez tout au long du processus de fabrication. Et puis, pendant le processus de fabrication, lorsque vous avez fini, vous n'avez pas fini bien. Une fois ce bien vendu, nous pouvons déterminer la rentabilité. Donc, tout d'abord dans nos usines, le premier calendrier que nous avons est appelé le calendrier de production. Il s'agit donc essentiellement d'une liste d'emplois. Les vendeurs, les spécialistes du marketing sont sortis et ils ont fait des ventes. Nous devons maintenant terminer ces travaux dans l'usine. société vend trois produits différents. Nous vendons le skateboard, nous vendons des scooters et nous vendons des accessoires comme des casques. Alors que ces emplois sont promis, nous devons les mettre dans le calendrier de production afin que nos responsables sachent que dans l'usine, ils sont prêts. Comme vous le voyez, nous avons trois emplois que nous devons accomplir en usine. Nous avons un emploi 60364625. Nous avons donc un lot de skateboards. Nous en avons besoin de 50. Ceux-ci doivent être terminés du deuxième février au 6 février. Ensuite, nous avons 50 scooters, 125 casques, et ceux-ci seront terminés entre le 12 février et le 15 février. Aujourd'hui, ces horaires ne sont pas exactement les mêmes dans toutes les entreprises. En fait, chaque usine aura sa propre façon de faire. Mais c'est juste une chose typique que vous pourriez voir pour organiser le processus de fabrication et leur donner aux responsables la capacité de faire leur travail. La première chose que nous voulons faire est de créer un calendrier d'utilisation du système dans lequel nous pouvons suivre les coûts de chacun de ces travaux sont les premiers emplois 603. Examinons donc un mécanisme que nous pouvons utiliser pour suivre le travail et le coût d'un emploi 603, vous effacerez certaines de ces autres informations pour faciliter le suivi. faire, nous utilisons ce que nous appelons un relevé de coûts d'emploi. Et l' enregistrement des coûts de travail aura le matériel direct et les frais généraux directs de main-d'œuvre et de fabrication. Il est appliqué à chaque poste. Ce sera donc pour un travail, 603, les 50 skateboards. Ce que nous voulons faire, c'est que nous voulons suivre les matériaux directs qui entrent dans ces 50 skateboards. Les matériaux directs, comme vous vous en souvenez, sont des matériaux spécifiquement utilisés dans les skateboards. Ce sont donc les roues les roulements, la terrasse et les étiquettes, et toutes les choses qui entrent spécifiquement dans les skateboards sont des matériaux directs. S'il est utilisé en usine comme matériau, mais qu'il ne se retrouve pas dans un skateboard, par exemple, s'il s'agit d'un solvant de nettoyage pour nettoyer les planchers d'usine, s'agit d'un matériau indirect. C'est plutôt le côté supérieur de la fabrication. Ce que nous voulons, c'est juste ce que nous avons dans le skateboard comme matériau direct. Plus tard, nous examinerons le travail direct, c'est-à-dire les personnes qui ont spécifiquement assemblé le skateboard. Je les appelle des gens pratiques. Ensuite, nous verrons comment nous pouvons prendre en charge tous les coûts associés à notre usine qui ne sont pas des matériaux directs et de la main-d'œuvre directe. Et comment nous pouvons découper une partie de ces coûts et l'attribuer à ce travail de 50 planches à roulettes d'une manière qui soit logique. Au fur et à mesure que nous faisons ce travail. Les matériaux, la main-d'œuvre et les frais généraux utilisés dans ce travail. Cela fait partie de la façon dont nous suivons notre travail en cours. Ce dossier de coûts de travail sera notre travail en cours et une fois terminé, cela deviendra un bon fini et, plus tard, le coût des marchandises vendues. Mais nous suivons le travail en cours au fur et à mesure que nous suivons cet enregistrement des coûts de travail. Donc, lorsque nous examinons les matériaux directs, la première chose que nous examinerons le premier horaire qui nous sera utile est appelée nomenclature. La nomenclature. Pensez-y comme une carte de recettes. Il vous indique combien vous avez besoin de chacune des pièces pour construire les 50 planches à roulettes ou quel que soit le travail que vous effectuez. Ce travail sera de 50 skateboards. Nous avons donc besoin d'une liste de pièces de toutes les choses dont nous aurions besoin pour fabriquer 50 planches à roulettes , tout comme une recette. Une recette pour fabriquer nos 50 planches à roulettes. Nous avons besoin de terrasses, d' essieux et de roues. Maintenant, il peut y avoir plus de choses dont vous avez besoin, comme des étiquettes pour les graphiques. Un polyuréthane, des roulements et tout ça, mais nous ne faisons que garder les choses simples. Je ne fais que reprendre quelques-unes des parties dont nous avons besoin. Vous auriez probablement besoin de plus que cela, mais pour rester simple pour nous, sont les trois parties sur lesquelles nous allons nous concentrer. Pour le faire, nous avons besoin de 50 planches car il y a 50 planches à roulettes, une par skateboard à laquelle accéder et quatre roues évidemment. Nous allons donc commencer par ça. Et ensuite, la prochaine chose que nous examinerons est d'obtenir les matériaux de l'entrepôt où toutes les matières premières sont conservées et de les déplacer dans l'usine ou le calendrier utilisera car c'est ce qu'on appelle la réquisition matérielle. Ce serait donc comme le travail du manager, peut-être le responsable de la construction de ces 50 planches à roulettes. Et il doit alors dire à l'entrepôt ou dire à quiconque est en charge de la logistique du déplacement des pièces d'aller de l'avant et saisir ces pièces pour que je les mette en traitement. Ils le feraient en utilisant une réquisition matérielle et vous en aurez une pour chaque poste. Donc, nos gestionnaires en charge de son travail, vont de l'avant et mettent en place une réquisition matérielle. Ce sont les trois parties que nous examinons et sur lesquelles nous nous concentrons. Nous avons besoin de 50 de la première partie des ponts, cent deux cents roues. Nous avons le coût de chacun et le coût total. Et cela nous aide maintenant à comprendre les coûts liés au travail du point de vue matériel direct. Maintenant que les travailleurs chargés de déplacer le matériel, non. Hé, est-ce que cette réquisition nous dit de déplacer des pièces. Ce qu'ils vont faire, c'est qu'ils vont chercher ces pièces et les déplacer, et nous utiliserons un enregistrement matériel direct pour nous indiquer le stock de ces pièces. Il nous indiquera également ce qui a été utilisé dans les emplois et ce qui est disponible pour les prochains emplois. Chaque pièce aura son propre dossier de matières premières. Les disques de matières premières vont vous montrer tout ce qui se passe avec cette partie. Par le passé, nous avons reçu 100 planches de pont et 70 d'entre elles dans des emplois précédents. Et ce que nous avons maintenant dans l'entrepôt est de 30. Maintenant, c'est un problème car pour faire des travaux 603, la réquisition en demande 50. Cela signifie que nous avons besoin de 20 supplémentaires au moins. Habituellement, ce qui se passe ou ce qui est censé arriver, c'est que les responsables des achats vont voir, Hé, la nomenclature est là. La réquisition va bientôt arriver. Nous savons que les dates sont deuxième février pour ce skateboard. Pour cette raison, ce que nous devons faire , c'est que nous devons aller de l'avant et commander d'autres decks parce que nous n'en avons pas assez. avons donc 30 disponibles. Générons un bon de commande pour un peu plus. Un bon de commande sera donc généré pour 75 autres decks auprès du fournisseur. Pourquoi en avons-nous eu 75 au lieu de 20 ? Habituellement, vous obtenez plus que le montant exact. De cette façon, vous avez un peu plus sur l'inventaire et la caisse, certaines choses sont endommagées ou au cas où ou une autre, ou cela arrive pour ce genre de raisons et la quantité de stock supplémentaire que vous obtenez. C'est vraiment à la discrétion de la direction. Ils arrivent à 75 ans et ils vont de l'avant et j' en utilise 50 pour le travail. Il nous reste maintenant 55. Pourquoi avons-nous 5575 moins 50 c'est 25. Eh bien, la raison est que nous avions 30 disponibles. Nous en avions donc 30 pour commencer. Ensuite, nous avons reçu 75 autres reçus. Ensuite, nous en avons utilisé 50. C'est pourquoi nous en avons 55 disponibles. Notre usine a besoin d'un moyen de suivre ces choses et il y aura donc une méthode que vous utiliserez pour le suivre. Il est maintenant temps d' entrer dans l'enregistrement des coûts de travail. L'enregistrement des coûts de travail suit tous les matériaux, main-d'œuvre et les frais généraux appliqués à cette tâche. Eh bien, à ce stade, ce que nous avons fait, c'est que nous avons pris les ponts et les avons déplacés dans le travail. C'est tout ce que nous avons vu arriver jusqu'ici. Et pour cette raison, nous entrons dans le dossier des coûts de travail et nous sommes en mesure de suivre les matériaux au fur et à mesure qu' ils sont placés dans le travail. L'autre, les autres parties sont amenées. Nous ajouterions également ces éléments au travail lorsqu'ils sont placés sur le plancher de l'usine où les panneaux de porte seraient mis en production, où ils sont construits. présent, le flux de matériaux directs pour notre travail. Et nous obtenons le calendrier de production, nous pouvons obtenir un plan puis nous passons à la nomenclature. Ensuite, cette nomenclature, les gestionnaires sachent ce dont ils ont besoin. Ensuite, les dossiers matériels sont les gestionnaires qui font réellement partie du processus de construction qui demandent que les matériaux soient retirés de l'entrepôt vers l' usine, sur le sol. Ensuite, une fois que ces matériaux été tirés dans l'usine à l'étage de l'usine, ils sont en train de construire les skateboards. Nous devons maintenant mettre cela dans le dossier des coûts de travail afin de connaître les matériaux que nous avons utilisés. C'est donc une idée du flux direct de matières. Nous devons également examiner les frais généraux directs de main-d'œuvre et de fabrication. 10. Travail et frais généraux: Dans cette conférence, nous allons continuer à suivre le coût des emplois 603. Nous avons déjà examiné comment le flux de matériaux directs est suivi. Maintenant, nous devons regarder comment il suivrait les coûts des frais généraux directs de main-d'œuvre et de fabrication. Le travail direct fait partie du travail. Il y aura un suivi grâce à l'utilisation des outils de paie et de ressources humaines. Il existe de nombreux produits logiciels et matériels très sophistiqués et utiles qui nous aident à suivre notre travail. Nous allons simplement examiner un horaire très simple qui pourrait être utilisé. Cependant, gardez à l'esprit que chaque entreprise aura sa propre façon de le faire avec les informations qu'elle souhaite. Ce sera pareil. L'information indique combien de temps nos travailleurs consacrent-ils à ce travail particulier ? Nous devons donc savoir combien de temps nos employés passent au travail 603. Avez-vous un dossier de temps de travail pour chaque employé ? Et chaque employé indiquera le temps qu'il consacre à chacun des emplois sur lesquels elle travaille. Cette employée suit donc son travail. Son numéro d'employée est de trois à trois. Et donc le deuxième février, elle a terminé des emplois 600 à donc elle a travaillé de huit à 11. Puis après le lancement, elle est revenue et elle a commencé à travailler sur des emplois 603, qui devait commencer le deuxième février. Ils sont donc à l'heure. Elle a travaillé le reste de la journée et c'est cinq heures. Notez donc que le coût total est de 100$, ce qui serait de 20$ l'heure. Maintenant, peut-être qu'elle ne gagne pas 20$ de l'heure. C'est le coût total, y compris avantages sociaux et la taxe salariale, et tout cela ne serait pas de 20$ de l'heure. Le coût total est donc de 20$ de l' heure ou de cinq heures à 100$. Et puis elle a de nouveau travaillé le 3 février sur les emplois 603. Elle a travaillé toute la journée. Je suppose que vous avez travaillé tout au long du déjeuner et que vous êtes descendu tôt, mais vous pouvez voir qu'elle a travaillé les deux deuxième, troisième février , un total de 260$ a été dépensé par elle pour le travail 603$. Au fur et à mesure que nous suivons l'employé qui travaille sur le poste, ce coût pour l' employé passe dans les registres des coûts de travail afin que nous puissions suivre le montant dépensé en main-d'œuvre directe. Maintenant, cet employé travaille évidemment à la construction des skateboards. Elle est ce que j'appelle une personne pratique, comme une personne de chaîne de montage, pas un superviseur ou une personne d' entretien, qui serait du travail indirect. Directement. Il faut que ce soit quelqu'un qui met le skateboard ensemble. Maintenant, il y a beaucoup de travail indirect, il y a beaucoup de matériaux indirects et entrent en usine. Il y a aussi des choses comme les services publics, les frais généraux qui incluent l'assurance, impôt foncier, le loyer, la dépréciation de l' équipement de l'usine. Toutes ces choses qui se produisent dans l'usine qui ne sont pas des matériaux et de la main-d'œuvre directs, sont transformées en ce que nous appelons les frais généraux de fabrication. Maintenant, le problème avec les frais généraux de fabrication est que nous ne pouvons pas découvrir ce que c' est avant un certain temps. Il faudra peut-être des mois avant que nous obtenions toutes les informations sur les coûts de l' assurance, etc. Ce que nous devons faire est de faire un calcul rapide, une estimation basée sur quelque chose et c'est quelque chose qui on se fonde sur ça. Ce sera comme un mécanisme qui donne une cause à effet. Ainsi, par exemple, plus nous travaillons d'heures sur le skateboard, plus il y aura de frais généraux. Nous voulons donc découper tous ces frais généraux et en découper une partie pour donner le poste 603 en fonction d'une certaine base. Examinons donc cela plus en détail. Donc, pour deviner ces frais généraux sont, et c'est vraiment ce que nous faisons. Nous estimons les frais généraux. Nous devons commencer au début de l'année en établissant un tarif que nous allons facturer. abord, nous allons estimer les frais généraux que nous pensons avoir pour l'année. Il s'agirait donc du début de l'année estimer les frais généraux pour l'année en cours. Disons donc, par exemple, nous estimons que nous aurons, disons, un million de dollars et des frais généraux pour l'année. Rappelez-vous donc que les frais généraux comprennent les services publics dans l'usine, assurance sur l' amortissement de l'usine et l'usine. Impôt foncier, salaires des superviseurs, coûts d'inspection, toutes les choses qui se sont produites dans l'usine, tant que ce n'est pas du travail matériel direct et entre dans cette catégorie de frais généraux. Ces frais généraux sont donc estimés pour l'année en fonction années passées et de ce que nous prévoyons de se produire au cours de l' année en cours une fois que nous aurons obtenu cette estimation pour l'année. Et maintenant, deuxième étape, utilisez une base qui sera le nœud inférieur que nous pourrons diviser. Cela a une sorte de relation de cause à effet. Nous pouvons utiliser beaucoup de choses différentes. Quelques exemples de chiffres courants que nous utilisons comme base. Heures de travail directes, coût direct de la main-d'œuvre. C'est très similaire. C'est juste le montant que nous dépensons en main-d'œuvre ou en heures de machine. Ce qui signifie combien d'heures vous exécutez les machines. Dans notre cas, nous allons utiliser des heures de travail directes. Nous allons dire que nous attendons pour l'année d'estimation basée sur nos ventes que nous prévoyons avoir pour l'année, 62 500$ et les heures de travail directes. C'est ce que nous attendons pour l'année. Maintenant, cela signifie que nous pouvons trouver un tarif. Nous prenons le million de dollars divisé par 62 500, ce qui nous donne un taux que nous pouvons utiliser. Nous appelons cela un sens prédéterminé au début de l'année, taux de frais généraux prédéterminé, 16,50$ par heure de travail directe. Donc, chaque emploi que nous avons, pour chaque heure que nos travailleurs y consacrent. Nos travailleurs directs. Nous allons donner ce million de dollars. Nous ne donnerons pas 16,50$ de frais généraux. Nous allons dire un coût de 16$, des frais généraux assez sensibles pour faire ce travail. Nous utiliserons donc ce taux pour le reste de l'année pour tous les emplois qui se présentent. Disons donc, par exemple, nous avons un emploi qui arrive, les emplois 603. Nous allons appliquer les frais généraux fonction du temps qu'ils travaillent. Maintenant, dans notre cas, jusqu'à présent, nous n'avons travaillé que sur la base du travail direct que nous avions auparavant. Quelques heures ont encore augmenté notre travail direct et nous voyons que nous avons travaillé cinq heures et huit heures. Nous disposons d'un total de 13 heures. Donc, les heures de travail direct à l'étranger pour les emplois 603, nous aurons 13 heures à un taux de 16,50$. Et nous examinons simplement les frais généraux de fabrication. le calendrier de travail, nous avons constaté qu'il y a 13 heures de travail direct utilisées au taux que nous avons déjà déterminé où nous allons utiliser pour l'année est de 16,50$. À ce stade du projet, nous avons un coût supplémentaire de 214,50 $ que nous voulons postuler à ce poste. Donc, à ce stade du processus et les skateboards ne sont pas encore fabriqués. Mais ce lot de 50 skateboards nous a coûté 974,50$ et nous continuerons. Plus il y a de matières premières dans le processus, plus les matériaux artères augmenteront, plus nous utilisons de travail, plus cela augmentera. Et ensuite, parce que les frais généraux de fabrication sont basés sur la main-d'œuvre dans notre situation, plus nous utilisons de main-d'œuvre, plus les frais généraux de fabrication augmenteront à. Et cela va nous donner une estimation de notre travail, 603 que nous pourrons utiliser pour déterminer et analyser l'efficacité de la direction sur ce poste. Il y a beaucoup d'avantages et utilise le système de coûts de travail. Nous pouvons l'utiliser pour estimer les coûts futurs des emplois. Nous pouvons l'utiliser pour nous rendre plus efficaces, réduire les coûts futurs ou améliorer l'efficacité, nous pouvons l'utiliser à des fins comparatives, en comparant la rentabilité pour différents emplois, différents produits, différents lots, différents gestionnaires. Nous pouvons l'utiliser pour enchérir. Si nous voulions soumissionner sur un projet , nous devons avoir une idée de leurs coûts afin de pouvoir faire notre offre. Enfin, nous devons préparer des rapports, et c'est une très grande aide à faire à partir d'une déclaration initiale. 11. Répartition des coûts pour plusieurs produits: Cette conférence nous allons examiner le coût du produit du fabricant. Nous avons déjà examiné les trois coûts associés à la fabrication de produits, aux matériaux directs, à la main-d'œuvre directe et aux frais généraux de fabrication. Mais que se passe-t-il si nous avons une entreprise qui fabrique plus d'un produit ? Voyons comment nous pourrions répartir le coût entre les différents produits que nous fabriquons. Notre activité. Nous fabriquons skateboards et des scooters. Nous n'avons fabriqué que deux produits. Pour rester simple. Comme pour toute entreprise de fabrication, nous avons trois coûts majeurs. Nous avons les matériaux directs. Ce sont les pièces utilisées pour construire une planche à roulettes ou une trottinette. Nous avons eu le travail direct. C'est le coût des travailleurs qui assemblent les skateboards et les scooters. Nous avons les frais généraux de fabrication. Fondamentalement, tous les coûts restants dans l'usine. Dans une situation de produits multiples comme notre entreprise qui fabrique des skateboards et des scooters. Nous avons les deux coûts associés au coût direct. Ce sont des matériaux directs et du travail direct. Ce n'est pas un problème pour nous. Ces coûts sont directement spécifiques au produit. En d'autres termes, si vous regardez du matériel médicamenteux, vous n'avez pas vraiment de questions sur le montant que vous avez dépensé en roues pour les trottinettes par rapport aux planches à roulettes. Parce que vous seriez en mesure de voir ce nombre de roues si vous regardiez les skateboards et les scooters, en d'autres termes, il n'y a aucune question réelle sur la façon dont nous pourrions divisez ce coût. La même chose avec le travail direct. Vous mesurez simplement combien de temps le travail consacré à la fabrication de scooters par rapport aux planches à roulettes. S'ils passent une heure à fabriquer des scooters et quatre heures à fabriquer des skateboards, les travailleurs directs se séparent d'une heure contre quatre heures. Ce n'est pas vraiment un problème. Cependant, les frais généraux de fabrication sont beaucoup plus problématiques car ces coûts sont basés sur la production dans l'ensemble de l'usine. Comment allons-nous répartir les coûts entre les deux produits ? Examinons certains des coûts associés aux frais généraux de fabrication. Comme vous vous en souvenez, les frais généraux de fabrication sont des coûts qui ne se produisent que dans l' usine ou dans l'usine. Mais ce ne sont pas les matériaux directs et le travail direct. Donc, essentiellement tout ce qui est dans l'usine, les services publics dans l'usine, assurance dans l'usine, taxe foncière sur l'usine. La location de l' équipement qu'ils utilisent pour fabriquer les deux scooters Morton échappés, tout type de main-d'œuvre indirecte comme les gardes de sécurité sont du personnel de maintenance ou des superviseurs qui se trouvent dans l'usine, mais ils ne construisent pas les produits. Et puis, les matériaux indirects seraient tout autre chose comme fournitures qui sont épuisées et donc l'usine, mais ils ne sont pas utilisés dans les produits qu'ils fabriquent. Ce sont tous des exemples de ce que vous considérez généralement comme des frais généraux de fabrication. Parce que ces coûts sont si divers et qu'ils sont utilisés dans toute l'usine, nous devons trouver un moyen de répartir ces coûts entre les différents produits que nous fabriquons pour les conserver. simple, comme nous l'avons dit, nous ne faisons que deux produits. Dans cette conférence, ce que nous allons faire, c'est examiner diverses options pour diviser les frais généraux de fabrication. Maintenant, nous ne sommes pas inquiets diviser les matériaux directs et la main-d'œuvre directe. Donc, les différentes options que nous examinerions, regardent notre objectif de ne pas diviser tous les coûts, juste les frais généraux. Une option que nous devons diviser les frais généraux de fabrication entre les scooters et les planches à roulettes consiste à utiliser un seul taux de frais généraux à l'échelle de l'usine. Cette méthode est souvent appelée établissement des coûts traditionnels. Fondamentalement, nous voulons déterminer une activité dans l'usine qui entraîne des coûts plus élevés. En d'autres termes, plus d' activité, plus de coûts. Nous devons déterminer quelle est cette activité. Rencontres. Nous allons utiliser cela pour déterminer un tarif unique que nous allons appliquer aux deux produits que nous avons. Et nous allons examiner cela en détail. La première chose que nous allons faire est de déterminer une activité en usine qui entraîne des coûts supplémentaires. Pensez donc à toutes les activités qui se déroulent dans l'usine, déplacer des matériaux, à acheter des matériaux, à assembler des matériaux, inspecter les matériaux, à toutes ces choses se passent, mais nous allons penser à quelle activité est un facteur primordial qui entraînerait des coûts supplémentaires. Un exemple utilisé depuis de nombreuses décennies est celui des heures de travail directes. Fondamentalement, l'idée est que plus les travailleurs passent de temps à travailler, plus les frais généraux sont épuisés. Un exemple facile serait de dire que plus les travailleurs travaillent dans l'usine, plus les services publics sont épuisés, deux autres climatiseurs l'utilisent, plus l'électricité est consommée. Il y a donc une relation de cause à effet bien définie . J'ai dit qu' il existe une relation de cause à effet. Plus l'activité se déroule, plus en d'autres termes, dans ce cas, plus les heures de travail directes sont utilisées, plus les frais généraux sont élevés. Ils appellent cela un facteur de coûts parce qu' il existe une relation de cause à effet comme conduire une voiture. Plus vous parcourez de kilomètres, plus vous utilisez de carburant que vous utilisez en miles parcourus comme facteur de coûts pour le montant que vous payez pour le carburant. Ce facteur de coûts va devenir notre base de répartition. Et nous verrons cela dans une seconde lorsque nous appliquerons à notre formule que nous allons avoir. Pour vous le faire savoir, les heures de travail directes ne sont pas le seul facteur de coûts que vous pourriez trouver dans une usine. Vous avez peut-être aussi quelque chose comme des heures de machine. Ainsi, le nombre d'heures pendant lesquelles vous exécutez les machines que le plus grand nombre de frais généraux est alloué. Donc, si nous faisons tourner les machines pendant deux heures pour construire skateboards et six heures pour construire des scooters, vous ne donniez pas six heures au-dessus des trottinettes et seulement deux aux skateboards. Il peut donc s'agir d'autres facteurs de coûts. Vous pourriez avoir n'importe quel facteur de coûts que direction détermine comme étant la meilleure relation de cause à effet. Ce sont les deux plus courants que vous verrez. Nous allons utiliser cette activité qui coûte heures de travail directes au conducteur pour allouer ou, en d'autres termes, attribuer une partie des frais généraux à chacun des produits. Pour ce faire, nous devons également estimer le montant que nous allons dépenser en frais généraux pendant toute l'année. Nous ne présenterons ce taux qu'une fois par an ou une fois de temps en temps, mais dans la plupart des cas, une fois par an, nous allons utiliser ce taux chaque fois que nous faisons un travail, donc nous allons utiliser ce taux. continuer à l'utiliser. Nous allons donc prendre cela, que les frais généraux estimés pour l'année, et nous prendrons le facteur de coûts que nous avons décidé de l'utiliser, notre base de répartition. Nous allons utiliser cela pour calculer ce qu'ils appellent le taux de frais généraux prédéterminé. La formule pour obtenir le taux de frais généraux à l'échelle de l'usine consiste à prendre les frais généraux annuels estimés que nous venons calculer et à les diviser par la base d'allocation. Nous avions déterminé que l'estimation des frais généraux de fabrication pour l'année serait d'un million de dollars. Et ensuite, notre estimation de notre base de répartition a été notre facteur de coûts, c' est-à-dire les heures de travail directes. Nous estimons 62 500 heures de travail directes pour l'année. Et donc, si nous divisons ces deux-là, nous recevons 16$ par heure de travail directe. En d'autres termes, 16$ de frais généraux sont versés à tout produit qui utilise une heure de travail direct. Si nous passons une heure à fabriquer des skateboards, nous allons donner 16$ de frais généraux aux skateboards. Examinons cela plus en détail. Nous allons examiner une petite feuille de calcul ici et nous avons deux emplois où nous fabriquons et travaillons 101 skateboards et job 102, trottinettes pour fabriquer les skateboards. Il va nous falloir dix heures de travail directes pour fabriquer les scooters. Il va nous prendre dix heures de travail directes. Nous allons devoir les appliquer pour appliquer cela à la fois aux travaux de skateboard et de scooter. Depuis le rayon 60$ par heures de travail directes. Nous prenons juste dix heures consacrées à la main-d'œuvre pour les skateboards fois 16 $ et nous recevons 160$ de frais généraux de fabrication que nous allons attribuer à l'emploi 101. Et comme Job voulait utiliser le même nombre d'heures de travail directes, nous utiliserons le même montant, 160$. Et les frais généraux de fabrication. Les matériaux directs que nous avons utilisés proviennent essentiellement de la matière première spécifique qui a été mise dans la construction des planches à roulettes. Il est venu à 450$. Nous aurions pu suivre cela en utilisant un système de coûts de travail et en disant : «  Eh bien, exactement combien de matériel s'y trouvait. Ensuite, pour les scooters, nous pouvons voir que nous avons suivi les matériaux directs, allés directement dans la trottinette. 650. Le travail direct était de 250 contre 150. Lorsque vous calculez le total, vous obtenez 864 des skateboards et 964 scooters. Mais ce que nous voulons voir ici, c'est que cette méthode de calcul du taux de frais généraux à l'échelle de l'usine consiste vraiment à essayer de déterminer les frais généraux à donner à chaque produit. n'y aura aucune implication sur les matériaux ou le travail. Ce sera ce qu'ils sont, peu importe ce que vous utilisez pour le matériel et travail direct va directement dans ces produits. Mais c'est à quel point nous mettons un surcoût que nous allons voir est ce qui est en question. Cette méthode est le taux de frais généraux à l'échelle de l'usine. Il y a d'autres méthodes que nous allons examiner. Le taux de frais généraux à l'échelle de l'usine, comme tout autre, présente ses avantages et ses faiblesses. Avantages de l'utilisation du taux de frais généraux à l'échelle de l'usine. Comme je l'ai dit. Cette méthode est également communément appelée méthode traditionnelle d' établissement des coûts. Est-ce simple ? Nous avons constaté que nous n'avions besoin que d' un seul calcul, puis nous pouvions l' appliquer aux emplois pour le reste de l'année. Il est moins coûteux d' implémenter dans les autres méthodes car c'est si simple ce n'est pas très complexe. Nous n'avons pas besoin de beaucoup de logiciels spéciaux. Et cela fonctionne bien pour les produits qui n'ont qu'un seul facteur de coûts. Prenons un produit où la chose la plus importante dont vous avez besoin est de quelqu'un pour l' assembler. heure de travail directe devient donc un facteur écrasant dans le processus de fabrication et ce genre de situation. Cela fonctionne bien. Cependant , méthode traditionnelle d'établissement des coûts pose certains problèmes. Et c'est tout d'abord que cela ne tient pas compte des processus de fabrication complexes avec de nombreux types d' activités et de nombreux types de facteurs de coûts. Supposons que vous ayez une usine où certaines personnes fabriquent le produit, mais que vous avez également de la robotique. Ensuite, vous avez également beaucoup d' inspections, puis vous avez également beaucoup de mouvements matériels dans l'usine pour amener les choses à différents endroits. Il y a donc tellement d' activités qui se déroulent qu'une seule chose ne fonctionnera pas, car c'est juste un facteur de coût unique. cette raison, si vous avez une situation dans laquelle c'est le cas, l'utilisation d'un calcul traditionnel des coûts pourrait entraîner une distorsion des des frais généraux de fabrication parce que vous essayez de faire tout correspond aux heures de travail directes. heures de travail directes fonctionnent bien dans la partie de l'usine où ils utilisent la robotique peut ne pas fonctionner. C'est quelques-unes des choses que nous devons prendre en compte avant d'examiner les autres méthodes de coût. 13. Établissement des coûts axé sur l'activité: Au cours des deux dernières conférences , nous avons examiné plusieurs méthodes pour diviser les frais généraux entre plusieurs produits. Dans notre usine, nous avons fabriqué deux ou plusieurs produits. Dans notre cas, nous allons utiliser un exemple d'usine qui fabrique des skateboards et des scooters. Et ce que nous allons faire, c'est que nous cherchons moyens de diviser le coût des frais généraux entre ces deux produits. Nous avons examiné deux méthodes jusqu'à présent. On appelait essentiellement la méthode traditionnelle d'établissement des coûts, et l'autre s'appelait la méthode d'établissement des coûts ministériels. Nous allons maintenant examiner une méthode d'établissement des coûts basée sur les activités. coûts basé sur les activités, ou ABC, fonctionne bien lorsque nous sommes confrontés un processus de fabrication plus compliqué avec nombreuses activités qui sont toutes importantes dans la fabrication du produit. Peut-être que vous avez votre service d'achat et ensuite il est expédié et que vous avez matériel qui déplace le matériau, puis vous avez fabrication et vous avez l'assemblage de pièces, puis vous avez des emballages et toutes ces choses. Nous avons beaucoup d' activités différentes en cours. Et chacune de ces activités est très différente l'une de l'autre. n'y a pas d'activité primordiale qui serait le meilleur facteur de coûts pour chacune de ces activités. Peut-être que dans chacune de ces activités vous n'avez pas de facteur de coûts qui fonctionne vraiment bien pour l'ensemble de l'usine. Et chacun de ces emplois notera qu'ils ont utilisé les activités dans une mesure différente. Prenons le skateboard, disons qu'il utilise beaucoup plus de l'activité de fabrication que la trottinette. Nous allons donc examiner et concentrer sur cette activité par elle-même et donner des frais généraux pour cette partie du processus à accomplir. La méthode d'établissement des coûts basée sur les activités est très similaire à la méthode des frais généraux ministériels. Fondamentalement, le même type de calcul. Tout ce que vous aurez à faire est de changer le département des mots en activité de mots , puis d'appliquer la méthode. Allons de l'avant et examinons une feuille de calcul effacée. Cela va donc être très similaire. abord, nous devons trouver les activités associées à fabrication et notre usine énumérera toutes les activités que la direction pense être des activités que la direction pense être des clés et de la fabrication pour le skateboard scoot. Les principaux responsables ont identifié, voyons voir, environ six activités qu'ils croient ou les principales activités du processus de fabrication des scooters de skateboard. Il y a la configuration, puis il y a la réquisition de matières premières, puis l'activité est la fabrication de pièces, puis nous avons des superviseurs d'usine. Ensuite, nous devons inspecter les produits finis et ensuite les emballer. Il convient de noter ici que ces activités ont été déterminées par notre équipe de direction, mais que différentes équipes de direction pourraient proposer différentes activités. Pour nos besoins, nous allons nous en tenir à ces activités. La prochaine chose que nous voulons faire est regrouper les coûts, comme nous l'avons fait avec le ministère. Cette fois-ci, au lieu d'avoir un pool de coûts ministériels, nous allons avoir le pool de coûts d' activité qui aura le pool de coûts ou la mise en commun de tous les frais généraux et de chacune de ces activités. Nous voulions maintenant déterminer nos facteurs de coûts. Les facteurs de coûts de chacune de ces activités seront ceux que nous utilisons pour notre formule, pour notre base de répartition. En d'autres termes, la partie inférieure de nos formules, nous allons avoir, si vous remarquez un tarif pour chacune de ces activités. Nous allons donc avoir six tarifs différents que nous allons appliquer. Chaque activité a un facteur de coûts différent, c'est-à-dire une relation de cause à effet. Le nombre de fois que nous avons configuré va être l'un des facteurs de coûts. Plus nous utiliserons de pièces, ce sera notre prochain facteur de coûts. Le nombre de coûts de fabrication des pièces est basé sur l'utilisation des heures de la machine. Le MH est donc prévu pour les heures de machine. Pour les superviseurs, nous avons décidé d'utiliser le facteur de coûts comme heures de travail directes. Ensuite, nous avons les inspections. Nous avons décidé de procéder à un certain nombre d' inspections, puis, pour emballage final, il s'agit du nombre de pieds cubes et de la surface d'emballage. Encore une fois, il est important noter que ces facteurs de coûts, le nombre de configurations et le nombre de pièces, le nombre d'heures de la machine, etc. de noter que ces facteurs de coûts, le nombre de configurations et le nombre de pièces, le nombre d'heures de la machine, etc. équipe de direction actuelle. Cependant, différentes équipes de gestion pourraient déterminer qu' un facteur de coûts différent conviendrait mieux. Puisque vous avez plusieurs options pour les facteurs de coûts. fait d'avoir une équipe de direction qui comprend vraiment le processus conduit généralement à une meilleure répartition des coûts et de la fin. Allons de l'avant et divisons le pool de coûts par le taux d'allocation. En divisant le pool de coûts par la base d'allocation, nous obtenons le taux de frais généraux d'activité. Nous obtenons un taux de frais généraux d' activité différent pour chaque activité. Ainsi, chaque fois que nous mettons en place leurs skateboards, 10$ de frais généraux vont aux skateboards. À chaque fois. Nous passons une heure à des heures de travail directes pour les scooters, 3$ pour les frais généraux de supervision, vont aux scooters. Et encore et encore. La prochaine chose que nous faisons, c'est que nous voulons aller l'avant et passer à la deuxième partie. Et nous allons appliquer ces tarifs. Encore une fois, ces taux seraient déterminés au début de l'année, puis utilisés tout au long de l'année ou au moins pendant une période importante. Ensuite, chaque fois que nous faisions un travail, nous appliquions ces mêmes tarifs. Nous avons un emploi pour les skateboards 101 et les scooters 102. Et nous allons voir combien nous utilisons pour chacune de ces activités pour créer chacun de ces emplois. La prochaine chose à faire est de prendre ce qui est ici et de le déposer ici. La question est donc de savoir combien de configurations avons-nous eu pour le poste 101 ? Vous devez trouver ces informations et vous devez les fournir. Combien de configurations nous avons pour le job 102 pour les scooters ? On dirait que nous avons dû faire deux configurations pour les skateboards. Le taux est égal à la connaissance par configuration. Nous allons donc donner 20$ de frais généraux aux emplois 101. À cause de ça. Il y a quatre configurations, donc nous recevons 40$ de frais généraux pour l'emploi 102. Alors, nous ferons la même chose. Nous allons nous demander combien de pièces que nous utilisons pour le travail 101, car cela va déterminer les frais généraux que nous accordons à l'activité de réquisition matérielle. Nous utilisons 20 pièces à 0,50$ l'une de l'autre. Cela signifie 10$ de frais généraux, 13$ pour les scooters, car nous utilisons plus de pièces pour la fabrication de pièces. Nous voulons savoir combien d'heures de machine, car c'est le tarif dont nous disposons. Combien d'heures de machine ? Nous obtiendrons donc cette information. Nous avons utilisé une heure machine pour les skateboards et pour les scooters. Ainsi, plus d'heures de machine à 24$ de l' heure signifie plus de frais généraux, 96$ pour les scooters. Pour les superviseurs d'usine. Nous examinons le nombre d'heures de travail directes associées à chacune d'elles. Il y a eu neuf heures de travail directes pour fabriquer le skateboard. Ils vont donc avoir des frais généraux basés sur neuf heures contre les trottinettes, soit six heures. Maintenant, le tarif est de 3$ l'heure, ce qui revient à vingt-sept dollars et les frais généraux pour 101 contre 18 pour l'emploi 102. Il y a plus d'inspections pour les scooters, six contre trois. Pour les skateboards. Le tarif est de 5$ de frais généraux pour chaque inspection. Ensuite, les zones d'emballage finales sont basées sur la quantité d'espace pour l'emballage. Il s'avère que nous avons besoin un peu plus de pieds cubes d' espace pour emballer les scooters. Au taux de vingt-cinq cents par pied cube. Cela signifie qu'il y aura un peu plus frais généraux appliqués aux trottinettes. Maintenant que nous avons examiné chacune des activités, nous pouvons les additionner. Nous voyons le total des surcharges pour les skateboards à 140 contre les trottinettes à 212. Comparons cela aux autres méthodes de répartition des coûts pour les frais généraux. Nous constatons que ces trois méthodes ont abouti à des quantités différentes de frais généraux appliqués à chacun de nos produits. Encore une fois, cela ne signifie pas qu' une méthode va entraîner une réduction des frais généraux en usine. Cela signifie simplement que moins de frais généraux utilisant l' usine sont appliqués à une tâche par rapport à l'autre. Cela ne veut pas dire que, cela signifie qu'en optant pour le moins cher, nous économisons de l'argent de quelque façon que ce soit. Cela signifie simplement que nous recherchons la méthode d'allocation qui reflète le mieux la vraie nature du produit. Quel produit suce vraiment une grande partie des frais généraux. Les méthodes ne modifient pas les matériaux directs et le travail direct. Les matériaux directs et le travail direct sont les mêmes. N'oubliez pas que les matériaux directs et le travail direct sont spécifiquement et directement associés à chaque produit. Par conséquent, ces différentes méthodes que nous avons examinées lors ces conférences concernaient vraiment la façon dont nous allons diviser les frais généraux. Parce que ces derniers sont beaucoup plus difficiles à diviser. Lorsque la direction détermine que 11 des méthodes d'allocation, soient traditionnelles ou départementales ou basées sur les activités, sont les plus efficaces pour leur usine, elles obtiennent alors des en profite. Tout d'abord, ils bénéficient de l'avantage, d'une meilleure tarification et de la compréhension de la façon dont ils devraient, du type de combinaison de produits qu'ils devraient avoir pour obtenir meilleures informations pour prendre de meilleures décisions de gestion. Ils obtiennent de meilleures informations pour les aider à réduire leurs coûts. Même si la détermination de la méthode à utiliser ne permet pas directement et spécifiquement d'économiser immédiatement, permet de mieux comprendre le processus de fabrication et les coûts associés à de façon à ce que les décisions puissent être prises à l'avenir afin d'être plus efficaces dans cette usine. Il aide à mieux planifier et contrôler le processus de fabrication. L'essentiel est que les avantages d'avoir un système de répartition des coûts efficace pour vos frais généraux de chacun de vos produits multiples permettent de mieux comprendre le coût par la direction. Il en résulte une meilleure répartition des coûts. En d'autres termes, diviser le coût des frais généraux entre les différents produits. Cela se traduit ensuite par de meilleures décisions de gestion. Déterminer le prix des produits et le mélange de produits que vous devez utiliser. Cela entraînera un avantage concurrentiel pour l'organisation. 14. Comportement des coûts: Dans cette conférence, vous serez initié au comportement des coûts. Maintenant que vous le sachiez ou non, les coûts différents se comportent différemment. il est très important de comprendre le comportement des coûts pour que la direction meilleures décisions commerciales. Il est important de noter que nous ne parlons pas de coûts différents, nous parlons exactement du que nous parlons exactement du même coût que celui utilisé auparavant. Matériaux directs, main-d'œuvre directe, assurance, tous les coûts associés à de nombreux frais généraux de fabrication. Ce qui est différent, c'est que nous envisageons les classer différemment, comme par le passé lorsque nous les classons selon qu'ils étaient associés ou non au produit ou à la période. Nous classons maintenant la catégorie en fonction de l'heure de comportement de chacun de ces coûts. Et lorsque nous comprenons le comportement de chacun de ces coûts et que nous pouvons les placer dans une catégorie basée sur un coût variable, fixe ou parfois mixte. Examinons donc d'abord le comportement des coûts variables. Un coût variable est un coût supporté pour chaque unité de volume. Plus l'usine les rend plus que des coûts variables s'ils fabriquent moins d'un produit ou d'un service qu'ils n'ont un coût variable inférieur. S'il s'agit d'une société de services au lieu d'une entreprise de fabrication , plus les clients sont servis, plus les coûts seront variables. Moins de clients servent, moins de coûts variables seront réduits. Quelques exemples courants. Matériau direct. Nous avons regardé l'exemple de l'usine de skateboard. Plus nous fabriquons de skateboards, plus nous utilisons de roues, moins nous fabriquons de skateboards, moins nous utilisons de roues. Voyez de quoi je parle. Commissions. Commission basée, par exemple, uniquement sur la vente. Donc, si vous recevez 10 % de vos ventes que plus vous effectuez de ventes, plus les commissions sont élevées. Si vous avez 0 ventes, dans ce cas, vous n' aurez aucune commission. Le carburant en serait un bon exemple. Prenons, prenons Southwest Airlines. Plus ils volent, plus ils consomment de carburant. S'ils garent tous leurs avions, ils n'utilisent pratiquement pas de carburant. Il en va de même pour l'expédition. Vous pouvez donc voir le fil conducteur ici. Plus cela se produit, plus les coûts sont variables. Voyons un exemple de société. Pour notre entreprise exemple, et nous allons examiner une entreprise de chambres d'hôtes. Un bon exemple de coût variable pour le bed and breakfast serait le café. Plus ils ont d'invités à leur lit à l'entraînement, plus ils vont utiliser de café. S'ils n'ont pas d'invités, ils utiliseront probablement très peu de café. Examinons les coûts variables dans un graphique. Et dans la partie inférieure du graphique, nous avons le volume, ce qui signifie que plus nous avons de clients, plus nous allons aller à droite. Donc, 0 clients seraient sur la gauche. Et ensuite, plus le compte client est élevé, nous allons loin sur la droite. Et puis le coût sera la ligne verticale. Nous allons donc passer de 0 à un coût plus élevé. abord, examinons un coût variable pour chaque unité. Cela signifie donc les coûts variables pour chaque client que nous avons. Puisque, supposons que le café coûte un dollar pour préparer le café et le mettre dans une tasse pour le client. Notez que le coût reste stable car pour chaque client et ne coûte qu' un dollar, quel que soit le nombre de clients que vous avez, chaque personne, nous ne dépensons qu'un dollar. C'est pourquoi il s'agit d'une ligne plate. Mais ce qui est intéressant, c'est que lorsque nous examinons le coût variable et le total, lorsque nous examinons le coût variable et total constatera que le coût augmente plus le volume que nous avons. Notez ce que j'ai dit plus tôt. Le volume correspond au nombre de produits fabriqués en usine ou au nombre de clients servis. Plus nous avons de clients, plus nous dépensons en café. Si chaque tasse de café nous coûte un dollar, alors si nous avons très peu de clients, notre coût est très bas, mais notre coût est notre volume augmente avec plus de chambres d'hôtes. Les clients font monter le café. C'est l'idée d' un coût variable. Il varie en volume, en fonction du nombre de clients ou de produits que nous fabriquons. Gardez à l'esprit qu'un coût variable ne signifie pas qu'il varie d'une unité à l'autre. En d'autres termes, ce n'est pas comme quelque chose comme prenons le prix de l'essence hausse et en baisse au gallon. C'est un coût fluctuant. Nous ne parlons pas de fluctuations des coûts de coûts variables. Et les coûts variables ne changeront qu'en fonction du volume du client ou du volume de produit que nous avons réalisé, non d'une fluctuation unitaire du coût total. Examinons ensuite ce qu'ils appellent un comportement à coût fixe. Nous examinerons quelques graphiques pour expliquer les comportements des coûts fixes en une seconde. Mais tout d'abord, comportement à coût fixe est un coût constant quel que soit le volume. signifie que vous allez devoir payer ce montant, quel que soit le nombre de clients ou la quantité de produit que vous fabriquez votre usine. Les exemples courants seraient quelque chose comme le loyer. Dans une configuration de loyer commune, vous payez un montant fixe chaque mois. Peu importe si vous avez beaucoup de clients. Beaucoup d'entre vous fabriquent une grande partie de votre produit et de votre usine ou non, vous devez toujours payer le même montant. autres exemples courants sont impôt foncier ou l'amortissement direct ou les salaires. Pensez-y. Le salaire de votre manager est de 80 000$ par année. Ce n'est pas le cas, ça ne changera pas le salaire s'il y a beaucoup de choses faites, beaucoup de clients sont très peu nombreux . Le salaire resterait le même, du moins à court terme pour notre chambre d'hôtes. Examinons le coût fixe pour chaque unité, pour chaque client. Utilisera également le coût fixe et le total. Examinons d'abord le coût fixe et le total, notons que le coût fixe au total reste stable, ce qui signifie quel que soit le volume que nous avons, quel que soit le nombre de clients de données sur le bed and breakfast I le loyer reste le même. Si je loue 2 000$ par mois, ce sera le même 2 000$ par mois, quel que soit le nombre de clients que nous avons. Maintenant, bien sûr, nous devons garder à l'esprit qu' il s'agit d'une gamme pertinente. Cela signifie que vous ne pouvez pas avoir un million de clients dans votre chambre d'hôtes. C'est dans la plage que nous sommes en mesure de remplir la capacité de notre chambre d'hôtes. Et la même chose vaut si vous avez, vous savez, une usine, alors l'usine ne pourra produire qu'une certaine capacité de produit. Le coût fixe reste donc le même dans cette fourchette pertinente. Dans cette fourchette pertinente et pertinente, vous remarquerez qu' elle reste inchangée. Maintenant, lorsque vous examinez le coût fixe pour chaque unité, ce que vous dites, c'est que si nous avons un certain coût fixe, mais que nous avons beaucoup de gens. Combien coûte chaque client, combien cette personne dans notre chambre d' hôtes doit-elle couvrir le coût fixe ? Regardons cela et un peu plus en détail. Notez que le coût fixe de chaque unité diminue. Maintenant, cela est généralement montré comme indiqué comme une ligne concave, mais pour nos besoins, nous utiliserons simplement une ligne droite. Ce que cela dit, c'est que plus vous avez de clients à coûts fixes sont plus faciles à couvrir. Examinons donc quelques chiffres pour faciliter les choses. Si votre coût fixe et votre total ou un montant de 100 000$ pour l'année, disons que votre loyer, votre impôt foncier , les salaires, les coûts fixes qui doivent être payés chaque mois s'élèvent à 100 000$ pour l'année. Et ensuite, vous avez 2 000 invités, ce qui signifie que chaque invité devra facturer au moins 50$ par essence et autre pour couvrir ces coûts fixes. Ce sera donc le minimum que vous devrez facturer pour couvrir ces coûts fixes. Cependant, si vous avez plus de clients , le coût diminue par unité et vous, disons que vous avez 4 000 lacunes dans votre chambre d'hôtes. Vous n'aurez qu'à couvrir vingt-cinq dollars par invité. C'est aussi ce qu'on appelle les économies d'échelle. Vous l'avez peut-être entendu dans d'autres classes à ce titre. Maintenant, certains coûts ne correspondent pas bien un coût fixe ou variable. Ils agissent comme les deux. Maintenant, certains coûts ne correspondent pas bien à des coûts fixes ou variables. Ils ont des composantes des deux et de leur comportement. Un exemple courant pourrait donc être un camion de livraison. Que le camion de livraison, vous payez 50$ par jour, puis vous payez 0,20$ le mille. Il y a donc un montant variable. Vous payez plus cher en parcourant plus de miles, puis il y a un montant fixe de 50$ par jour, que vous conduisiez du tout. services publics sont généralement des coûts mixtes. Bien que cela dépend un peu, mais réfléchissez-y comme ça. Vous n'avez généralement pas 0 utilitaires. Lorsque vous partez, par exemple, pour des vacances, que vous revenez, il y en a généralement un minimum parce que votre réfrigérateur est dans votre chauffe-air en marche. Et en même temps, si vous utilisez beaucoup de composants électriques à la maison , vous aurez plus de services publics, de maintenance. Vous ne pouvez pas, par exemple, simplement garer un véhicule et vous attendre à ce qu'il fonctionne dans un an, il y a un minimum d' entretien à effectuer. Mais nous savons aussi que plus vous utilisez le véhicule, plus vous devrez faire d'entretien. Un autre exemple, une commission avec un salaire de base. Supposons que le salaire de base soit 50 000$ par an plus une commission de 10 %. Vous avez donc à la fois un montant fixe, 50 000$ par année et un montant variable. Regardons ça sur un graphique. Dans notre exemple, nous allons examiner un coût mitigé pour les services publics et notre chambre d'hôtes. Nous savons que peu importe ce que nous faisons si et si nous avons 0 gaz, nous aurons un minimum de services publics. Ce montant est le montant fixe. Vous remarquez qu'il commence sur la ligne de coût. Il ne passe pas à 0, il commence à un certain montant. Supposons que nous sachions que nous ne devions pas dépenser 100$ par mois services publics, quel que soit le niveau à partir de là bas que le montant fixe. Mais plus nous avons d' invités, plus nous utilisons le climatiseur, plus nous utilisons le réfrigérateur, plus nous utilisons un téléviseur , etc. Votre utilitaire va monter. Ce montant allant de la ligne jusqu'à la ligne fixe correspond donc au montant variable. Maintenant, lorsque nous examinons cela, nous prenons conscience d'une formule que nous pouvons développer. Et c'est que dans notre entreprise, le coût total de l'entreprise est égal à toute la variable plus tous les coûts fixes. Nous pouvons regarder la formule ici à droite. Le coût total que nous allons utiliser la variable y est égal au coût variable. Les V fois X sont les coûts variables par personne ou par produit que nous fabriquons le nombre de personnes ou le nombre de produits que nous fabriquons. C'est pourquoi il s'agit de V fois x plus le coût fixe, qui est constant. Nous pouvons utiliser cette formule et de nombreuses manières différentes pour de nombreuses analyses différentes. Il est important de noter que les coûts variables, les coûts fixes et les coûts fixes ne sont pas les seuls types de comportement des coûts. Il existe d'autres types de comportements liés aux coûts. Par exemple, on peut citer le coût par étapes ou le coût curviligne et d'autres choses décrivant le comportement des coûts dans une entreprise spécifique. Mais à nos fins, nous allons nous concentrer sur les coûts fixes et variables car ils ne sont pas vraiment courants, mais ils existent dans toutes les entreprises. Par conséquent, tous les gestionnaires doivent être conscients de ces comportements de coûts afin qu'ils puissent les utiliser pour améliorer leurs décisions commerciales. 15. Coûts fixes et variables: Lorsque nous avons quitté notre dernière conférence, nous avons examiné les coûts mixtes et nous avons déterminé qu'une formule pouvait être dérivée du coût mixte. Et c'est une affaire. Le coût total est composé de coûts variables et fixes. Si vous avez des coûts mixtes, tels que des services publics, nous devons le décomposer et nous devons prendre l'élément variable et utiliser pour la partie coût variable de la formule et l'élément fixe de les coûts mixtes et le prendre et l'utiliser sur la partie fixe. Pour ce faire, nous devons disposer d'une méthode que nous pouvons utiliser pour diviser ces coûts mixtes en composants variables et fixes. Ce sont des options très variées que les gestionnaires ont pour diviser ces coûts mixtes. Ils peuvent utiliser un diagramme de nuages de points. Ensuite, il y a une analyse de régression, qui est un moyen statistique d'aborder le problème. Ceux-ci sont assez compliqués et n'entrent pas dans le cadre de ce cours. Cependant, il existe une méthode que nous pouvons utiliser pour introduire la division des coûts mixtes appelée méthode High-Low. Dans notre exemple, nous allons utiliser le coût total pour chaque mois, pour le premier semestre de l'année. Pour un fleuriste, le fleuriste dispose d'un fourgon de livraison, et le fleuriste veut comprendre le coût du fourgon de livraison, faire des estimations et comprendre quel type de prix doit être inclus lors de la détermination le coût par livraison. Voici le regard historique du nombre de kilomètres parcourus, c'est l'activité. Et ensuite, le coût total. Nous avons remarqué que le mois de février semble avoir la plus haute montagne qui a du sens pour Flores avec la Saint-Valentin. Ensuite, nous examinons les différents mois et nous constatons que, voyons, on dirait que c'est en janvier avec le nombre de kilomètres parcourus le plus bas. Une fois que nous le savons, nous pouvons aller de l'avant et nous pouvons appliquer la méthode High-Low. La première étape consiste à déterminer quel mois a le plus grand nombre d'activités, le nombre de miles le plus élevé dans ce cas. Quel est le mois le plus bas ? La première étape consiste à trouver l'activité haut de gamme et de bas niveau que nous avons déjà examinée. La formule est la variation du coût par rapport à la variation du volume du mois le plus élevé au mois bas. Ainsi, le changement de coût par rapport au mois de février, qui est le mois le plus élevé moins le mois bas de janvier, puis l'activité de février moins le mois bas. Et ce que vous obtenez est de 0,20$ le mille. C'est le coût variable par mille. Chaque fois que nous conduisons la camionnette, coût est d'environ 0,20$. Ensuite, ce que nous voulons faire, c'est déterminer le coût variable total. Nous savons que le coût est de 0,20$ le mille. Mais quels sont les coûts variables totaux pour la période de février ou de janvier ? Donc, choisissez soit le plus haut, le plus bas. Eh bien, faites les deux. Mais nous allons commencer par regarder le haut parce que nous n'avons pas besoin de faire les deux si nous n'avons pas besoin de le faire, mais nous allons regarder les deux mais nous allons regarder les deux pour vous montrer que cela n'a pas d'importance. Nous commencerons par le haut. Le mois le plus élevé est de 18 400 miles fois 0,20$. Cela signifie que nos coûts variables totaux pour le mois de février sont de 3 680. Ainsi, dans notre prochaine partie de l'étape, cela fait partie de l' étape b de la deuxième étape, va prendre la formule que nous avons utilisée précédemment. Notre coût total est égal aux coûts variables plus les coûts fixes. Et nous utiliserons cela pour déterminer le coût fixe puisque nous connaissons le montant total, le montant total des coûts pour le mois élevé de février et que nous connaissons le coût variable, puis nous pourrons déterminer le coût fixe. Donc, d'abord, nous allons faire le mois le plus élevé. Le coût total pour le mois de février est de 5 180. Le coût variable de 18 400 miles fois 0,20$ le mille. Et ensuite, ce qui reste sera notre coût fixe. Le coût total est de 5 180, notre coût variable total est de 3 680. Alors, qu'est-ce que f ou quels sont les coûts fixes ? La réponse serait de 1500$ par mois. Il nous coûte 1500$ en coûts fixes pour piloter nos groupes. Maintenant, je l'ai déjà dit, peu importe que vous fassiez le plus haut, le bas, à moins de regarder aussi vite. Si nous avions plutôt choisi le mois bas, nous voyons que nous obtenons exactement le même nombre. Vous voyez le mois bas, 13 800 fois 0,20$ le mille. À l'étape deux, nous obtenons un coût variable total de 2760. Très bien, quand on descend, on peut déterminer le coût fixe total. Le coût total en janvier était de 4 260, coût variable et un total de 2760$. Cela signifie donc que le reste est de 1500$ doit être notre coût fixe. C'est logique puisque les coûts fixes seront les mêmes chaque mois, peu importe combien nous tirons la camionnette, il est logique que les coûts fixes soient toujours les mêmes chaque mois. Une fois que nous le savons, nous pouvons créer notre formule que nous pouvons utiliser pour la gestion de ce fleuriste. L'équation explique pourquoi notre coût total est égal à 0,2 ou 0,20$ fois x, x étant le nombre de miles que vous parcourez, plus 1500$. Supposons que nous voulions aller de l'avant et estimer le mois de juillet. Si nous estimons que nous allons parcourir 15 000 miles pour les livraisons en juillet, sur la base peut-être de données historiques des deux dernières années, nous pourrons déterminer quelle est notre livraison Les coûts vont être. Nous utilisons simplement la formule, mais cette fois, au lieu de x, nous branchons les 15 000 miles d' activité et nous en recevons 4 500. Vous pouvez voir comment la méthode High-Low est une méthode utile pour gérer et comprendre leurs coûts, faire prévisions et prendre d'autres décisions qu'ils doivent prendre. Nous voyons qu'il existe différentes façons de considérer les coûts. Nous avons examiné le coût en fonction du produit, fonction des périodes et du comportement des coûts, qu'il soit variable ou fixe. Quelles sont les implications de cette situation pour la direction ? Pour la direction et les décisions de gestion qu'ils prennent ? Nous pouvons examiner cela à l'aide de deux méthodes utilisées pour appliquer les coûts à la rentabilité. L'une est absorbée et l'autre est un coût variable. Le coût d'absorption est souvent appelé coût complet. En d'autres termes, tous les coûts, tous les fixes, tous les variables. Ils sont tous inclus dans le produit. Leur inventaire inclut donc les coûts basés sur des coûts fixes et variables. Les deux. Cela est utilisé dans la comptabilité PCGR ou comptabilité financière que vous avez peut-être appris par le passé. Ils utilisent ce type de méthode d'établissement des coûts pour la déclaration des états financiers, car elle nous fournit des informations utiles pour les utilisateurs externes tels que les investisseurs et les créanciers. Et comme nous le savons en comptabilité financière, c'est au centre des rapports que nous rédigeons. Une autre option est l'établissement des coûts variables. Maintenant, cela ne doit pas être confondu avec un coût variable. Il s'agit d'une méthode de calcul des coûts variables. Et la méthode de calcul des coûts variables, uniquement le coût variable lui-même, sera incluse dans les coûts du produit pour l'inventaire. C'est également ce que l'on appelle l'établissement des coûts directs. Les coûts fixes sont traités comme un coût de période et vont essentiellement directement dans le compte de résultat. Maintenant, cette méthode est meilleure pour la prise de décisions internes. En d'autres termes, les gestionnaires peuvent s'en servir pour améliorer les décisions internes qu'ils prennent. Examinons cela plus en détail. Voici donc un certain coût. Ensuite, nous les avons divisés en fonction du comportement des coûts. Matériaux directs, le travail direct est pur. commissions et l'expédition sont bons exemples de coûts variables. En loyer, en assurance, coûts de sécurité pour les salaires du superviseur d' usine. Ce sont tous de bons exemples de coûts fixes. Alors, si, comment comparer le coût d'absorption à l'évaluation des coûts variables ? Eh bien, si nous utilisons le coût d'absorption et que tous ces coûts entrent dans l'inventaire eux-mêmes et sont ces coûts entrent dans l'inventaire eux-mêmes et sont inclus dans les coûts du produit. Avec le coût d'absorption, tous les coûts sont d'abord entrés dans l'inventaire. Ils sont saisis en tant que partie de l'inventaire et ils restent en stock jusqu'à ce que le produit soit vendu. Ce n'est qu'après avoir été vendu car il a atteint le compte de résultat. Tant que les unités sont bloquées dans l'inventaire, ne réduirons notre rentabilité parce qu'elle n'est pas encore devenue un coût, n'est pas encore devenue une dépense. Comparons cela au calcul des coûts variables. Avec le calcul des coûts variables, nous constatons que les coûts variables n' entrent dans le produit que le coût variable. Seuls les coûts variables sont pris au piège dans l'inventaire jusqu'à ce qu'ils soient vendus. Les autres coûts, les coûts fixes, sont dépensés pendant la période au cours de laquelle ils se produisent. Donc, si le loyer est payé en janvier, il ira au compte de résultat de janvier. Il n'est pas nécessaire d'entrer dans l'inventaire et d'attendre que le stock soit vendu, peut-être en février, mars ou avril. coûts variables sont donc différents en ce sens que les coûts fixes sont dépensés pendant la période où ils se produisent. coût d'absorption absorbe la totalité du coût, où le nom «  coût d'absorption » dans l'inventaire, coût de notre produit, un compte de résultat traditionnel que nous voyons normalement avec la comptabilité financière, utilise le coût d'absorption. Comme nous l'avons appris, tous les coûts, coûts variables et fixes associés au produit entrent d'abord dans l' inventaire et ils n'atteignent pas le coût des marchandises vendues tant que le produit n'est pas vendu. Voici donc à quoi ressemblerait le compte de résultat. Maintenant, en utilisant l'évaluation des coûts d'absorption nous pouvons prendre notre compte de résultat et percevoir tous les coûts variables et tous les coûts fixes. Notez avec le compte de résultat traditionnel que le coût des biens vendus a un coût. Certains coûts sont variables et certains coûts sont fixes. Et puis le vendeur et l'administrateur, la même chose se produit. Le coût est inscrit dans les différentes parties du compte de résultat selon qu' il s'agisse ou non du coût des marchandises vendues ou s'il fait partie des coûts de la période de vente et d'administration. Mais c'est un problème pour les gestionnaires qui ont besoin de connaître le coût variable et fixe. Parce que ces composants variables et fixes se mélangent dans le coût des marchandises vendues et de la vente et de l'administration. Maintenant, ce compte de résultat traditionnel pourrait être très utile pour les investisseurs et les créanciers. Mais les gestionnaires ont besoin de savoir quel est le coût variable ou avec un coût fixe, sinon ils peuvent effectuer des analyses supplémentaires et d'autres décisions associées à tous les comportements. Ce que nous devons faire, c'est que nous devons prendre les coûts variables et les regrouper dans le coût fixe de la mise sur un compte de résultat de marge de contribution. Nous allons prendre tous les coûts variables et nous allons réduire les coûts et les soustraire des revenus. Peu importe qu'il s'agisse d'un coût de produit et de coûts de période, vente et d'administration, peu importe, tant qu'il agit comme un coût variable, ce qui signifie qu'il augmente avec plus d'activité dans notre usine. Tant qu'il agit comme ça, nous allons le mettre dans ce domaine. Sur le compte de résultat. Nous soustrayons les coûts variables du chiffre d'affaires et nous obtenons ce que nous appelons une marge de contribution, ce qui signifie que c'est ce qui reste pour contribuer à notre coût fixe. Le coût fixe ou également rassemblé, peu importe que le coût des marchandises vendues soit vendu et administratif, s'il s'agit d'un coût fixe, c' est-à-dire s'il s'agit d'un coût qui est le même non importe la quantité d'activité qui se déroule. Nous allons le mettre dans cette partie de notre compte de résultat et soustraire ce total des coûts fixes de la marge de contribution pour atteindre le résultat d'exploitation. Nous avons donc deux états de résultats différents ici. L'un est plus utile pour les investisseurs et les créanciers, et l'autre est plus utile pour la prise de décisions de gestion. Il est maintenant important de noter que ces états peuvent être les mêmes résultats en ce qui concerne les bénéfices. Si le nombre d'unités fabriquées dans l' usine est identique au nombre d'unités vendues par notre société , ces deux états de finiront par être identiques. résultat traditionnel est que la rentabilité appelée résultat d'exploitation sera égale au résultat de la marge de contribution. Ce serait comme si notre usine construisait 10 000 voitures et vendait 10 000 voitures. Si c'est la même chose, c' est la même chose qu'en cours de vente , ces deux états de résultat seront les mêmes. Cependant, si vous fabriquez plus de voitures ou que vous faites moins de voitures que vous en vendez, ça va changer les choses. Le résultat d'exploitation est plus élevé pour le compte de résultat traditionnel, si le nombre d'unités fabriquées est supérieur au nombre d'unités vendues. La raison en est qu'avec un compte de résultat traditionnel utilisant le calcul des coûts d'absorption, plus de coûts sont liés aux produits et au stock jusqu'à ce qu'ils soient vendus. Maintenant, cela pose un petit problème pour nous car si les gestionnaires sont évalués sur le compte de résultat traditionnel, s'ils reçoivent, par exemple, une prime basée sur le bénéfice d'un compte de résultat traditionnel, puis il y a une incitation à fabriquer autant que possible. Parce qu'en fabriquant davantage, ils réduisent davantage de coûts dans le produit. Et cela laisse moins de coûts pour réduire la rentabilité. Ils semblent donc avoir plus de profits simplement parce qu'ils produisent plus que ce qu'ils vendent. Maintenant, s'ils fabriquent moins qu'une cellule, ce qui finira par arriver , vous allez vendre. Si vous produisez beaucoup plus que ce dont vous avez besoin, vous avez construit des voitures supplémentaires que vous avez construites le mois dernier, car vous ne les avez pas toutes vendues. Alors que vous allez finalement vendre plus que ce que vous produisez à cause de ces voitures supplémentaires qui sont restantes. Et ce que cela va faire, c'est que cela va libérer ces coûts , ce qui entraînera une baisse des bénéfices, une baisse du revenu d'exploitation. Pour le compte de résultat traditionnel, qui permet à la direction de toujours essayer produire de plus en plus et de plus plus, qu'elle le vende ou non. C'est pourquoi l' utilisation d' un compte de résultat traditionnel n'est pas la meilleure option lorsqu'il s'agit d'évaluer vos gestionnaires. Une meilleure option consiste à utiliser un compte de résultat de marge de cotisation. Un compte de résultat de marge de contribution est également beaucoup plus utile pour les gestionnaires pour effectuer d'autres types d' analyses que nous apprendrons bientôt. L'un, par exemple, consiste comprendre le risque de l'entreprise. Comme vous pouvez probablement l'imaginer, un coût fixe qui doit être payé quoi qu'il en soit. Ce sera un coût plus risqué, puis un coût variable. Il ne doit être payé que si vous avez un client ou si vous fabriquez ce produit. Il y aura une analyse pour les futures conférences. À ce stade, il est juste important pour nous de voir tout d'abord ce qu' est un compte de résultat de marge de cotisation parce que nous allons l'utiliser beaucoup. Et aussi les différents résultats qui peuvent résulter de l'utilisation du coût d'absorption par rapport au calcul des coûts variables. 16. Pause même Point: Cette conférence nous allons utiliser le compte de résultat bénéfice du volume des coûts que nous avons appris lors d'une conférence précédente. Nous allons l' utiliser pour effectuer des analyses afin de déterminer des éléments tels que le seuil de rentabilité, le niveau de ventes nécessaire pour atteindre une certaine rentabilité. Et nous en apprendrons plus sur le mix des ventes. Pour ce faire, nous allons utiliser la sérigraphie personnalisée des marges à titre d'exemple. Entreprise. Margins business consiste à imprimer sérigraphies afin de fabriquer des t-shirts sur mesure, de commander des morphèmes, des cellules ou t-shirts à trente-cinq dollars la pièce. Elle a un coût variable de 21$ pour chaque t-shirt. Comme vous vous en souviendrez peut-être, des coûts variables sont encourus lorsque Margie a une vente quand elle a besoin produire un de ses t-shirts. Donc, dans son cas, les coûts variables incluraient le t-shirt lui-même, puis l'encre qui est utilisée pour faire la sérigraphie. Lorsque vous soustrayez que vous obtenez 14$, c'est des restes. À ce stade, Margie vend 550 t-shirts. Ses ventes totales à 19 250. Et j'ai compris qu'en prenant les 550 t-shirts fois trente-cinq dollars, puis le coût variable qu'ils sont encourus chaque fois qu'elle vend des t-shirts, puisque vous avez vendu 550 t-shirts, elle avait 21$ chaque t- chemise. Le coût variable total est donc de 11 550. Cela lui donne ce qui reste comme la marge de contribution, qui est censée être combien vous avez des restes pour contribuer au coût fixe et laisser le reste de la rentabilité. Puisque ses coûts fixes sont de 7 000$, alors elle reste avec un revenu d'exploitation ou un bénéfice de 700. Comme vous vous en souvenez, les coûts fixes ressembleraient à un loyer sur l'immeuble ou au salaire du gestionnaire de la capture d'écran sociale. Ce sont tous des coûts fixes parce qu'elle doit payer ceux qu'elle vende ou non des chemises toujours strictes du tout. Examinons de plus près les coûts variables et fixes. N'oubliez pas qu'ils sont considérés comme des comportements de coûts. Un coût encouru uniquement lorsque la marge effectue une vente est appelé coût variable. Vous pouvez donc voir que si elle vend une chemise de plus, 551 chemises, le coût variable augmente de 21$ de plus. Si elle vend une chemise de moins, 549 chemises, ce serait 11 529$ de coût variable. C'est 549 chemises fois 21$. Vous remarquez comment vous pouvez voir les coûts variables augmenter progressivement chaque fois qu'elle fait une vente et qu'elle demande de produire une chemise, le coût fixe ne change pas. C'est sa colère ou ses salaires pour son manager, ce genre de choses. Et vous remarquez qu'ils restent les mêmes sept mille, sept mille, sept mille, tant qu'elle se trouve dans la fourchette pertinente. L'un des termes que nous devons nous familiariser est le ratio de marge de contribution. ratio de marge de contribution est le pourcentage de la marge de contribution par rapport aux ventes. En d'autres termes, pour chaque dollar de ventes, quel est le montant restant comme marge de contribution ? Vous pouvez obtenir cela en prenant la marge de contribution et en la divisant par les ventes. Notez que si vous prenez la marge de contribution de 14 et le point divisé par trente-cinq dollars, vous obtenez 40%. C'est le ratio de marge de contribution. Vous pouvez prendre le ratio de marge de contribution de n'importe quel niveau de ventes. Prenons ça, disons 549 unités. Donc, si vous prenez la marge de contribution à 549 ventes, soit 7 686$, et que vous la divisez par les ventes à ce niveau de 19 215, vous obtiendrez encore 40 %. Aussi longtemps que vous bénéficiez d'une marge de contribution divisée par toutes les ventes, tant qu'il s'agit du même niveau de quantité, vous obtiendrez le même pourcentage. Fondamentalement, cela montre simplement le pourcentage de la marge de contribution, les ventes. Donc, si la marge de contribution est de 40 %, cela signifie que le coût variable doit représenter 60 % des ventes. Et c'est parce que le coût variable et la marge de contribution s' additionnent pour générer vos revenus de vente. Donc, si l'un est de 40 %, l'autre doit être de 60 %. Nous pouvons déterminer que les unités de vente doivent être égales au coût fixe plus le résultat d'exploitation divisé par la marge de contribution. Lorsque nous l'utilisons, nous pouvons faire beaucoup d'analyses. Et l'une de ces analyses clés que nous pouvons faire est appelée point de rentabilité. Le seuil de rentabilité est le nombre minimal de ventes nécessaires pour couvrir tous les coûts. Il s'agit d'un chiffre vraiment important à comprendre pour l'équipe de direction. En comprenant le seuil de rentabilité. Ils comprennent la durabilité. Il aide les gestionnaires, les investisseurs, les créanciers, tous ceux qui essaient réellement de comprendre l'entreprise, à déterminer ce qui est nécessaire pour, en termes de ventes, pour atteindre le seuil de rentabilité. Nous pouvons considérer cela comme la durabilité de l'entreprise. Comment vont-ils subvenir à leurs besoins sur le long terme de l'entreprise ? Puisque le seuil de rentabilité est égal à 0 bénéfice ou 0 résultat d'exploitation. En d'autres termes, il s'agit du nombre minimal de ventes nécessaire pour couvrir tous vos coûts. Donc, une fois que vous avez couvert tous vos coûts, vous obtenez 0 profit. Vous n'avez pas de profit négatif, ce qui est bien, mais vous n'êtes pas non plus positif à 0. Et nous pouvons modifier le résultat d'exploitation à 0. La formule devient donc un coût fixe plus 0 divisé par la marge de contribution. Et en mathématiques, on se débarrasse du 0 et on dirait que le coût fixe est divisé par la marge de contribution. En utilisant les chiffres dont nous disposons, les coûts fixes sont de 7 014$, c'est la marge de contribution. résulterait 500 chemises. Donc si Margie vend 500 chemises, elle couvrira tous ses frais. Encore une fois, cela lui montre quel type de ventes elle doit atteindre pour soutenir son entreprise. Voyons donc cet exemple. Disons qu'elle ne vend que 480 chemises. Son revenu net était négatif de 280$. La raison en est que sa marge de contribution était inférieure au coût fixe. Le problème, c'est qu'elle doit encore trouver 7 000$. Ce qu'elle doit faire, c'est trouver un moyen de trouver ces 280$ supplémentaires pour qu'elle puisse l'investir de ses économies. Elle pourrait économiser des profits des mois précédents. Elle pourrait contracter un prêt. Elle aurait un autre investisseur. Ce sont toutes des options pour elle. Mais si vous y réfléchissez, ce ne sont que des options à court terme. À long terme, un gérant ou un propriétaire d'une entreprise ne peut pas continuer à contracter des prêts ou investir de l'argent dans une entreprise qui n'a pas atteint son seuil. Cela lui permet de comprendre dans quel genre de situation elle se trouve et où elle doit se rendre pour rester dans son entreprise. Si elle arrive à 500 chemises, ça pourrait ne pas sembler amusant de faire 0$ de profit, mais elle couvre au moins les coûts et elle obtient au moins être les parages pour le mois prochain dans les parages pour le mois prochain afin d'essayer de faire un profit. Et s'il veut cibler un profit ? Disons qu'elle veut obtenir un bénéfice de 4 900$. Eh bien, maintenant, au lieu de mettre 0 c'est le résultat d'exploitation ciblé. On va mettre 4 900. Vous devez donc vendre 850 chemises. Cela lui permet donc de voir à quel type de vente Elle doit se rendre afin rendre afin le montant de rentabilité ciblé qu'elle veut obtenir pour vous. Parfois, les gestionnaires veulent déterminer le seuil de rentabilité et le montant des ventes au lieu du montant des unités qu'ils doivent vendre. Dans le cas de Margie, peut-être qu'elle veut savoir combien de ventes en dollars elle doit avoir dans sa caisse enregistreuse, son compte bancaire des ventes, ça vient de changer la marge de contribution au ratio de marge de contribution. Au lieu d'utiliser 14, nous allons utiliser le pourcentage tel que nous l'avons trouvé dans le ratio de marge de contribution. En utilisant les 40% que nous avons trouvés plus tôt, nous voyons qu'elle a besoin de vendre pour 17 500$ de marchandises afin d'atteindre le seuil de rentabilité. Vous pouvez l'utiliser pour cibler les ventes et le dollar plutôt que les ventes en unités. En d'autres termes, la seule différence entre le ciblage des ventes et le dollar par rapport aux unités lorsque vous modifiez la marge de contribution, le ratio de marge de contribution. Ainsi, 7 000 plus le revenu ciblé de 4 900 divisé par 40 %, soit le ratio de marge de cotisation, vous donne 29 750. C'est donc les ventes qu' elle doit collecter. Regardons ça sur un graphique juste pour avoir une idée d'ensemble. compréhension du seuil de rentabilité est que nous allons représenter toutes les variables, coût fixe, le coût variable et les ventes. Commencez par le coût fixe. Nous allons donc commencer par un coût fixe et nous allons le mettre en ligne droite. Donc, dans le cas de Margie, ce serait 7 000$. Nous allons ensuite représenter un graphique du coût variable. Maintenant, la raison pour laquelle j'ai commencé avec des coûts variables au niveau des coûts fixes, c'est parce que nous voulons examiner le coût total, c' est-à-dire le coût variable plus le coût fixe. Nous allons donc commencer par 0 unité de vente. Et à ce niveau, les coûts variables seraient de 0, mais le coût fixe serait de 7 000$. Alors que nous réalisons de plus en plus de ventes de t-shirts, les coûts variables vont grimper. Lorsque nous ajoutons les ventes là-dedans. Nous constatons que les ventes vont dépasser le coût variable au point où les ventes égales au coût variable plus le coût fixe. C'est là que se situe notre seuil de rentabilité. 17. Changements dans Break Even Point: Lors de notre dernière conférence, nous avons examiné la sérigraphie personnalisée de Marge et nous avons appris le seuil de rentabilité. Et nous avons examiné notre compte de résultat de profit du volume des coûts. Ce que nous allons regarder cette fois-ci, c'est de prendre même exemple de société et de voir ce qui s'est passé lorsque des changements surviennent. Une chose que vous apprendrez en affaires et dans la vie, c'est que des changements se produiront toujours. Nous allons donc trouver des outils pour analyser ces changements et voir quel type d' impact ils ont. Les cellules de Margie sont des chemises sérigraphiées pour trente-cinq dollars par pièce. Le coût variable correspond au coût de la chemise et de l'encre. Et c'est 21$ et nous obtenons une marge de contribution de 40$ chacun. Maintenant, actuellement Margie vend 950 de ces chemises chaque mois, ce qui lui donne un revenu d'exploitation, une rentabilité de 6 300. Son seuil de rentabilité est de 500 chemises. Cependant, la responsable de notre capture d'écran sociale a découvert que les concurrents organisent une vente et qu'elle veut aussi lancer une vente. Et cela ferait baisser le prix de la chemise de trente-cinq dollars à 31$. Margin examine son nouveau compte de résultat bénéfice du volume des coûts pour se sentir bien carburant pour l'impact de cela. S'ils changent le prix de 35 à 31 , les revenus de vente seront réduits. Mais ses coûts variables sont encore de 21$ la pièce. Ainsi, le bénéfice est passé de six mille, trois cent mille à 2500. Maintenant, le manager dit : Oui, mais attendez une seconde. Si nous avons baissé le prix et que nous avons une vente, nous allons vendre plus de chemises. Elle estime une augmentation d'environ 10% du nombre de chemises qu'ils vendraient. Nous devons ajouter cela à la situation deux, nous devons augmenter la quantité et baisser le prix. Lorsque vous ajoutez le, le changement de quantité et le prix à 31$, vous obtenez un chiffre d'affaires de 32 395$. Et les coûts variables ont maintenant augmenté du montant par unité, mais par rapport au total de la montagne, car maintenant ils vendent 1045 chemises à 21$ au lieu de 950$. Le bénéfice a rebondi, passant de 2500 à 3 450, mais n'est toujours pas revenu à ce chiffre initial de 6 300. Et il a également un impact sur le seuil de rentabilité. Parce que lorsque le prix de vente est réduit, cela signifie que votre marge de contribution est réduite et que vous n'avez qu' une marge de contribution de 10$. Et cela signifie que vous devez vendre 700 chemises, une augmentation de cinq cent sept cents au seuil de rentabilité. Marches a décidé qu'elle n'a pas aimé ce changement. Elle veut donc retourner à trente-cinq dollars pièce et juste rester là et garder tout pareil. Mais même si elle veut garder les choses les mêmes, le monde ne veut pas forcément ça. Elle découvre donc que le prix des t-shirts qu'elle vend, le coût pour elle va augmenter de quelques dollars. Maintenant, ses coûts variables ne seront plus de 21$. Ils vont augmenter les vingt-trois dollars. Elle vend toujours l'église à trente-cinq dollars la pièce. Mais maintenant, elle a perdu une partie de sa marge de contribution parce que le coût variable a augmenté. À quel point cela va-t-il l'impacter ? Eh bien, nous voyons que cela fera baisser son bénéfice de 6 300 à 4 400. Cela signifie qu'elle va devoir vendre plus de chemises pour atteindre le seuil de rentabilité si vous faites le calcul, il s'agit de 583,33$ de chemises qui doivent être vendues. Cependant, quand il s'agit d'un seuil de rentabilité, vous voulez toujours arrondir. Même s'il s'agit d'un nombre faible comme 0,33, nous ne pouvons pas vendre seulement 0,33 chemises, il faut donc arrondir le chiffre suivant. Donc 584 chemises seraient le nombre minimum qu'elle doit vendre pour atteindre le seuil de rentabilité. S'il est descendu à 583, alors vous n' allez pas atteindre le seuil de rentabilité. Vous allez être un peu court. Arrondissez toujours le point de rentabilité. Maintenant, Margie est un peu préoccupée par cela et donc elle décide qu'elle pourrait vouloir trouver d'autres domaines pour réduire les coûts parce que si ses coûts variables augmentent, elle veut essayer de maintenir le même niveau de profit qu'elle avait auparavant. Ce qu'elle fait, c'est qu'elle regarde autour de elle et elle dit : Eh bien, je peux faire baisser mon coût fixe si notre renégociation mon loyer. Donc elle renégocie votre loyer et elle le fait baisser de 700$. Maintenant, sa marge de contribution n'a pas changé. Il est encore inférieur à ce qu'il était auparavant en raison du changement le coût variable, mais ses coûts fixes ont été réduits. Maintenant, quand nous ajoutons cela au mélange pour notre calcul, nous voyons que son nouveau point de rentabilité n'est que de 525 chemises. Et elle n'a pas encore tout à fait rebondi sur le profit. Elle gagne encore moins que les 6 300 qu'elle était au début, mais c'est plus proche à 5 100. Le but de cette conférence était de démontrer comment les gestionnaires disposent ces outils tels que l'objectif de rentabilité, résultat net, le compte coût-volume-bénéfice. Nous pouvons les utiliser pour voir l'impact que les changements auront sur notre activité et cela nous aidera à prendre des décisions si nous avons une idée de l'impact que ces changements auront à l'avance. 18. Mélange de ventes: Comme vous pouvez le deviner, de nombreuses entreprises vendent plus d'un produit. Lorsque vous vendez plus d'un produit, nous apprenons un nouveau concept appelé « mix de ventes ». Et c'est un concept que vous connaissez probablement déjà. En gros, il ne s'agit que d' un pourcentage de chaque produit que vous vendez lorsque vous possédez plus d'un produit. Par exemple, si vous avez un restaurant et que vous vendez des sandwichs et des tranches de pizza, si vous vendez 300 sandwichs et 700 tranches, c'est un total de 1000 unités, vous vendez. Eh bien, le pourcentage n'est qu' une ventilation des deux. Ainsi, 300 sur 1000 vous donnent 30 % de sandwichs et 70 % de tranches. C'est donc votre mix de ventes. 30 %, 70 %. C'est tout ce que c'est. Et vous pouvez avoir autant de produits que vous le souhaitez et vous pouvez simplement avoir un pourcentage pour chacun d'eux. Il devrait s'accumuler jusqu' à 100 % pour couvrir toutes vos ventes. Margin a décidé qu'en plus de vendre des t-shirts, elle veut vendre des drapeaux en sérigraphie personnalisés. Elle fait mal à quelque chose maintenant et elle voulait s'y mettre. Elle pense donc que son mix de ventes va être de 70% de chemises et de 30% de drapeaux. Examinons vous-même un compte de résultat rapide, les chemises à trente-cinq dollars la pièce. Et puis elle a déterminé que ses coûts variables vont revenir à 21$. Elle a une marge de contribution de 14$. Donc chaque chemise qu'elle dit avoir 14$ restants pour contribuer au coût fixe. Le drapeau, elle peut se vendre pour 70$. Les coûts variables vont être plus élevés. Il y en a beaucoup plus. Et donc, ce sera 40$ par drapeau pour une marge de contribution de 30$. Margin veut comprendre son seuil de rentabilité lorsqu'elle ajoute ce nouveau produit au mélange. Comme vous vous en souvenez, le seuil de rentabilité est coût fixe divisé par la marge de contribution. Cependant, nous avons deux marges de contribution, 14,30$, dans lesquelles utilisez-vous ? La réponse est que vous voulez prendre une moyenne du tube, mais vous voulez faire une moyenne pondérée des deux. Lorsque vous effectuez un mix de ventes, vous effectuez le coût fixe divisé par la marge de contribution moyenne pondérée. Comment avons-nous obtenu cette marge de contribution moyenne pondérée ? Nous voulons prendre la marge de contribution par rapport au mix des ventes. marge de contribution s'appliquera à la combinaison des ventes pour chaque produit vendu. Nous avons les drapeaux et nous avons les chemises. Le mix de vente est un mix 7030. La marge de contribution, nous venons de tirer du tableau au-dessus de 14,30$ puis vous multipliez les deux ensemble, ce qui vous donne la marge de contribution moyenne pondérée pour chacun d'eux et vous les additionnez simplement . Donc, dans ce cas, la marge de cotisation moyenne pondérée sera de 18,80$. Maintenant, lorsque nous appliquons ainsi la marge de contribution moyenne à la formule de rentabilité, nous constatons que nous avons besoin de 372,34 chemises et drapeaux ensemble pour atteindre le seuil de rentabilité. Nous ne pouvons pas vendre 0,3 pour un article. points de seuil de rentabilité sont toujours arrondis. Ils veulent savoir combien de ces 373 unités doivent être des chemises. Nous le multiplions simplement par le mix des ventes, 70 %. Cela signifie que nous devons revendre 262 chemises à nouveau, nous les arrondissons. Et 112 drapeaux. Un autre outil utile pour effectuer des analyses est la marge de sécurité. La marge de sécurité est une formule assez simple. C'est simplement prendre les ventes réelles, en d'autres termes, ce que vous vendez réellement aux clients et en soustrayez le seuil de rentabilité. Et cela vous donne votre filet de sécurité. C'est votre marge de sécurité, est-à-dire à quel point vos ventes réelles sont-elles plus importantes que votre seuil pour couvrir vos coûts. Cela vous indique combien vous pouvez baisser vos ventes avant d'avoir à vous soucier de commencer à vous retrouver dans une situation de perte. Donc, dans ce cas, nous savons que nos ventes réelles ou 950 chemises, nous allons simplement ignorer le mix des ventes en ce moment. Nous allons simplement examiner un produit pendant que nous apprenons ce nouveau concept. Donc 950 chemises. Ensuite, nous avons appris que le seuil de rentabilité était de 500 chemises drôles et non poilues, moins le seuil de rentabilité à 500 chemises signifie que vous avez une marge de sécurité de 450 chemises. Vous pouvez perdre des ventes et le montant de 450 chemises avant arriver au point où vous êtes au seuil de rentabilité et si vous perdez encore, vous perdez de l'argent. La marge de sécurité nous donne donc le filet de sécurité dont nous disposons. Maintenant, beaucoup de fois les gestionnaires veulent voir cela en termes de montants en dollars, jusqu' où leurs ventes en dollars peuvent chuter depuis qu'il chemises, donc pour trente-cinq dollars, alors nous multiplions simplement les 950 chemises fois 35500 chemises maintenant 35 et nous pouvons déterminer le montant en dollars que nous pouvons perdre. Le ratio peut nous aider à faire des comparaisons car il place les choses en pourcentages. Ainsi, la marge de sécurité ne fait que prendre la marge de sécurité et établir un ratio et la marge de sécurité divisée par les ventes sera votre formule de ratio de sécurité marginal. Ainsi, la marge de sécurité que nous avons apprise ci-dessus était 450 chemises divisées par 950 chemises. Nous recevons 47,4 %. Et donc cela nous dit simplement qu' au lieu de regarder le nombre de chemises, nous pouvons baisser comme marge de sécurité. Le seuil de rentabilité, il indique simplement le pourcentage des ventes. Nous pouvons donc baisser de 47 %, en fait, un peu plus de 47 % avant de devoir nous inquiéter de perdre de l'argent. Lorsque nous avons placé les montants en dollars en 15 750 comme marge de sécurité et 33 250 dollars comme chiffre d'affaires réel. Nous obtenons le même pourcentage. Vous pouvez donc le faire d' une façon ou d'une autre en fonction de la situation dans laquelle vous vous trouvez. Aujourd'hui, un autre terme que nous pouvons utiliser pour analyser une entreprise s' appelle le degré d' effet de levier opérationnel. Le degré d'effet de levier d'exploitation indique à quel point le résultat d'exploitation changera lorsque les ventes augmenteront ou diminuent. Donc, s'il y a un changement dans les ventes, quelle mesure cela atteindra les résultats financiers, la formule pour le degré d'effet de levier opérationnel consiste simplement à prendre la marge de contribution divisée par le résultat d'exploitation. Revenons donc en arrière et regardons sérigraphie personnalisée de Marge et son compte de résultat de marge de contribution initial avec lequel nous avons commencé. Nous sommes à 950 unités. C'est les ventes réelles qu'elle a. Ensuite, nous avons le coût variable de 21$ chacun et nous obtenons un résultat d'exploitation de 6 300$. Nous pouvons donc utiliser cela pour déterminer le degré de levier d'exploitation ne fera que prendre la marge de contribution de 13 300 divisée par le résultat d'exploitation de 6 300. Lorsque nous faisons cela, nous obtenons un certain effet de levier opérationnel de 2.11. Ce que cela signifie, c'est que pour chaque dollar de ventes qui change, augmente ou baisse, le résultat d'exploitation, le bénéfice, le bas, ça va changer de deux fois plus de 2,11$. Donc, si mes ventes changent mon 1% , le résultat d'exploitation augmentera de plus de deux fois plus que 2,11 %. Si mes ventes augmentaient de 10 %, mes revenus d'exploitation augmenteraient de 21 %. variation en dollars des ventes signifie une variation de plus de 2$ du résultat d'exploitation. C'est maintenant une bonne chose d'avoir un fort effet de levier opérationnel si vous augmentez vos ventes. Cependant, cela va dans l'autre sens, en d'autres termes, si vos ventes baissent plus rapidement que le profit diminue plus rapidement, si vous perdez un dollar de ventes, vous perdrez 2$ de profit. Cela dépend donc vraiment de la situation quant à savoir si levier d'exploitation fonctionnera pour vous ou contre vous. Mais il est important que les gestionnaires comprennent leur effet de levier opérationnel. Ils peuvent donc comprendre les risques liés aux changements qu'ils pourraient apporter dans leur entreprise. 19. -: Dans cette conférence, nous allons envisager la tarification. La tarification est une décision très importante et très compliquée que la direction doit prendre. Ce que nous allons examiner n'est pas l'ensemble de la décision tarifaire, mais plutôt la décision basée sur les informations que la comptabilité et le reporting de gestion peuvent fournir. C'est donc l'un des éléments qui font partie du processus de tarification. Nous allons examiner les décisions tarifaires à long terme et à court terme. Tout d'abord, considérons la tarification à long terme. Fondamentalement, notre prix régulier, ce qui signifie que notre prix régulier doit couvrir tous les coûts. En d'autres termes, tous les coûts doivent être couverts à long terme. de tarification à long terme comporte deux stratégies Notre décision de tarification à long terme comporte deux stratégies. Et une stratégie frappée est basée sur le coût plus puis sur le coût plus, nous prenons simplement le coût et nous y ajoutons le profit souhaité, et ce sera notre prix. L'autre option est l'établissement des coûts cibles. Dans ce cas, le marché détermine le prix. Nous ne fixons donc pas vraiment le prix. Le marché fixe le prix. Mais nous devons faire en sorte que les profits que nous attendions soient suffisamment bas pour que nous puissions obtenir le profit que nous voulons. Ces deux stratégies vont être basées sur la situation dans laquelle nous nous trouvons. n'est pas vraiment un choix entre les deux, mais quelle est la situation, examinons-les plus en détail. Et les coûts plus le coût total sont pris en compte quels qu'ils soient, et nous ajoutons simplement le profit souhaité. Cela fonctionne maintenant pour nous car nous sommes le vendeur et nous avons le pouvoir de contrôler le prix. La raison pour laquelle nous avons des pouvoirs parce que dans ces situations, il n'y a pas de produits de substitution. coûts cibles est une situation où l'acheteur, ce qui signifie que le marché a le pouvoir sur le prix. Il y a donc généralement beaucoup de substituts. Examinons quelques exemples de prix et de situation. Nous allons envisager la décision de fabriquer des figurines Star Wars et l'une de nos usines. Cela va nous coûter sous forme de frais juridiques et cela nous coûtera aussi cher pour avoir l'équipement nécessaire à la réalisation des chiffres d'action. Nous prévoyons devoir investir 10 millions de dollars pour réaliser les figurines Star Wars. Cependant, nous prévoyons vendre 2 000 500 000 unités. Le coût par chiffre et les coûts variables ne seraient pas comme si les matériaux seraient un coût variable de 1,50$ par chiffre. Le coût fixe de 3 000 250 000 par an. Nous voulons réaliser un rendement de 10 % sur cet investissement de 10 millions de dollars. Tout d'abord, qu'est-ce qui fonctionne le mieux pour nous coût plus la situation d'établissement des coûts cible ? Eh bien, c'est probablement une situation de coût plus. n'y a pas de véritable substitut aux figurines Star Wars. Comme il n'y a pas de substitut à notre produit, nous pouvons choisir le prix. Nous avons le pouvoir de fixer le prix, où un donneur de prix avec un coût plus, nous additionnons simplement tous les coûts sont variables. Les coûts seraient 2 000 500 000 à 1,50$ chacun. Coûts fixes 3 000 250 000. Nos coûts totaux s'élèveraient donc à 7 millions. Puisque nous voulons un rendement de 10 %, c'est un million de dollars. Notre chiffre d'affaires doit donc s'élever à 8 millions de dollars. Si nous divisons cela par les 2 000 500 000 que nous attendons , notre prix de vente unitaire serait de 3,20$. Nous pouvons examiner cela sous un autre angle. Examinons cela par unité. Lorsque nous examinons cela par unité, nous savons que nos coûts variables sont de 1,50$. Il nous suffit donc de prendre notre coût fixe et notre total, de les diviser par deux cinq cents, dix cents unités principales pour obtenir un coût fixe de 1,30$ chacune. Notre coût total ou 2,80$. Si nous voulions un bénéfice d'un million de dollars, cela signifie que nous voulons un montant de 0,40$ par unité. Nous venons de prendre le million de dollars et de le diviser par 2 000 500 000 unités. Notre prix de vente doit donc être de 3,20$. Ces approches, l'une n'est qu'une approche globale et l'autre n'est qu'une approche par unité. Vous obtenez le même résultat. Ils prennent tous les deux le coût et ajoutent le profit souhaité, et c'est ce que représente la tarification coût-plus. Notre deuxième situation, nous décidons de vendre des figurines Star Battle. Nous examinons la situation. Et avec Star Battle, c'est une figurine d'action générique. Et pour cette raison, nous nous attendons à avoir de la concurrence. Et comme nous sommes sur ce marché concurrentiel de figurines génériques, le maximum que nous puissions obtenir pour chaque figurine est de 3$. Nous devons investir 10 millions de dollars dans notre usine. Nous avions le même coût fixe et coût variable par chiffre d'action. Nous avons un bénéfice souhaité de 10 %. Situation d'établissement des coûts cible. Nous ne fixons pas le prix. Le prix nous est déjà fixé par le marché, 3$ chacun. Tout ce que nous voulons savoir, c'est si le coût sera suffisamment bas pour que cela fonctionne pour nous. Si nous prenons le chiffre d'affaires, 3$ chacun, 252 000 500 000 unités, c'est 7 000 500 000. Ensuite. Comparez cela au profit que nous voulons, connaissance du domaine et au profit. Cela signifie que le coût doit être de 6 000 500 000$. Si nous examinons les coûts attendus par le passé, nous constatons que le coût variable ou 3 000 750 000 et les coûts fixes restent 250. Donc, notre coût total est de 7 millions de dollars, lorsque nous examinons cela et constatons que nous avons déterminé que nos coûts sont plus élevés que ce qui fonctionne pour nous, pour vendre ce produit. Ce que nous pouvons faire alors est un, nous pouvons réduire le montant des profits que nous voulons. Nous sommes prêts à accepter moins de profits. Nous pouvons essayer de trouver des possibilités de réduction des coûts et de réduire ces coûts de 7 millions de dollars à cette cible de 6 000 500 000. Ensuite, la troisième option serait simplement de l'injecter et de transmettre l'option. Ne vendez pas ces doigts d'action, cherchez une autre opportunité. Nous pouvons également examiner cela à partir d'une base par unité, c'est le même résultat. C'est juste que nous l'examinons du point de vue par unité. Le chiffre d'affaires est de 3$ car nous allons vendre chaque unité pour 3$ en fonction du prix du marché. Si nous prenons le bénéfice souhaité, 1$ et que nous le divisons par les 2 000 500 000 000, nous obtenons 0,40$. Notre coût cible devrait donc être de 2,60$ par unité. Nous voyons que 7 millions de dollars représentent notre coût prévu, ce qui nous donne 2,08$ par unité. Il n'y a pas de différence entre ces deux éléments, sauf que l'on examine le coût total d'un montant unitaire. Une autre situation qui se produit souvent est ce qu'ils appellent des ordres spéciaux, des décisions à court terme. Dans cette situation, nous avons été contactés pour une offre unique à un prix spécial. Par exemple, au lieu de se contenter d' acheter une figurine, ils veulent peut-être acheter en vrac pour leur point de vente au détail et ils veulent acheter des milliers de nos figurines. Dans ce cas, ils ne vont pas nous payer notre prix normal. Nous devons élaborer une stratégie pour prendre en compte ces commandes spéciales. Supposons que nous ayons déterminé que nous allions faire une figurine de combat en magasin. Et nous avons une offre spéciale d' un point de vente qui veut nous acheter 20 000 unités. Maintenant, ils ne vont pas payer les 3$ normaux parce qu'ils achètent 20 000 unités, ils sont prêts à payer 1,60$ chacune. Encore une fois, les coûts variables et les coûts fixes sont les mêmes qu'auparavant. Si nous regardons cela à partir d'une réaction genouillère et que nous disons, eh bien, la variable coûte 3 000 750 000. Le coût fixe ou 3 000 250 mille. Cela nous donne un coût total de sept millions, total de sept millions de dollars divisé par 2 millions en 500 000 unités. Cela signifie que chaque unité coûte 2,80$. Devrions-nous prendre 1,60$ ? Et peut-être la réaction genouillère, nos premières impulsions pour dire non. Mais ce n'est pas le but de l' analyse incrémentielle. Il ne s'agit pas d'offres spéciales ou à court terme. Eh bien, nous devons considérer comme une comparaison entre nos deux alternatives, à savoir accepter cette offre ou ne pas accepter cette offre. Ils appellent cela une analyse incrémentielle. L'analyse incrémentielle est une analyse d' une décision basée sur les différences entre les alternatives. Lorsque nous effectuions une analyse incrémentielle, nous voulons nous concentrer uniquement sur le coût pertinent. Les coûts pertinents sont des coûts qui se produiront à l'avenir. Nous ne sommes pas à la recherche de coûts passés parce que nous ne pouvons pas les modifier. Nous recherchons des coûts qui diffèrent d'une autre solution. Les coûts pertinents ne sont utiles que s'ils diffèrent entre nos choix. Par exemple, si votre dette essaie de décider entre deux voitures et qu'elles sont toutes les deux quatre portes, parce que c'est la même chose. Cela ne vous aide pas à choisir entre les deux voitures. Mais si une voiture atteint 30 milles par gallon et qu'une voiture gagne 35 milles par gallon. C'est une différence et cela peut vous aider à prendre votre décision. Nous devons donc garder cela à l'esprit. Nous recherchons des différences entre les alternatives. Revenons donc en arrière et regardons la figurine de combat du magasin, offre spéciale. Quelles sont nos deux alternatives ? Quelles sont nos deux options ? Nous pouvons soit rejeter l'offre, soit nous pouvons l' accepter. Si nous rejetons l'offre, vous obtiendrez un chiffre d'affaires de 0. Ils ne vont pas nous payer parce que nous avons rejeté leur offre. Si nous l'acceptons, nous obtiendrons un chiffre d'affaires de 32 000$. Le coût variable sera désormais 0 si nous le rejetons, car c'est ainsi que les coûts variables fonctionnent. Ils ne se produisent que si nous fabriquons l'une de nos figurines, prenons par exemple le plastique et la figurine d'action, si nous décidons de transmettre l'offre, nous n'utiliserons pas de plastique. Et si la marge de contribution sera alors affectée positivement si nous acceptons 2 000$, qu' en est-il du coût fixe ? Eh bien, les coûts fixes sont généralement ignorés. Et ces décisions, et la raison est que vous devez payer 3 000 250 000$ que vous fassiez les figurines ne font pas les figurines d'action. Cependant, il peut y avoir coûts fixes qui seront différents dans cette situation, car l' acheteur est un acheteur étranger, nous allons devoir payer des frais d'expédition internationaux spéciaux. Ainsi, 1 000$ supplémentaires et l' expédition sont un coût fixe. Et c'est différent entre les deux alternatives. Ignorez donc les coûts fixes normaux car vous les payez , que vous les rejetiez ou acceptiez. y a donc aucune différence. Mais incluez les coûts fixes qui diffèrent. Dans ce cas, le seul coût fixe qui diffère est celui de l'expédition. Doit-on accepter cette offre ? Eh bien, il y a deux questions que nous devons nous poser et elles doivent tous deux être oui pour qu'il soit logique d'accepter. Nous avons déjà demandé la première est-ce que l'offre couvre le coût supplémentaire ? Et c'est le cas parce que le chiffre d'affaires va être supérieur au coût différentiel, ce coût qui diffère de 1 000$, alors nous aurons 1000$ de plus si nous l'acceptons. La deuxième question est donc y a-t-il une capacité supplémentaire dans notre usine ? Si nous fabriquons 2 000 500 000 figurines et c'est tout ce que nous pouvons faire. C'est la capacité maximale et nous les vendons tous. Donc, si nous réalisons la capacité maximale et que nous vendons chacun d'entre eux, il n'est pas logique d' accepter une offre de 1,60$ par doigt d'action car nous devrions prendre loin de notre normale, de nos ventes normales de 2 000 500 000. Cependant, si notre usine a une capacité supplémentaire, disons que notre usine pourrait fabriquer 3 millions de figurines si nous le voulions. Les deux. Ces deux questions doivent être oui. Maintenant, si nous voulons examiner cela à partir d'une considération par unité de cette approche, c'est vraiment la même chose. Il s'agit simplement d' un montant unitaire. Les revenus et Alex 60 chacun, leurs coûts variables sont de 1,50$ chacun. Cela nous laisse donc 0,10$ de plus. Puisque nos coûts fixes sont de 1000$ en frais d'expédition supplémentaires, il nous suffit de le transformer en un montant unitaire. Comme il y a 20 000 unités, c'est 0,05$ chacune. Notre revenu d'exploitation serait donc affecté par chaque unité de 0,05$. Dans cette conférence, nous considérons la tarification une perspective de prix à long terme ou régulier et dans une perspective d' offre spéciale à court terme. 20. Prise de décision à court terme: Dans cette conférence, nous allons examiner d'autres situations de prise de décision à court terme dans lesquelles la direction pourrait se retrouver. agit notamment d'un segment d'activité abandonné, fabrication ou d'achat et de vente maintenant ou de traitement ultérieur. La première situation concerne le segment d'activité abandonné. Tout d'abord, qu'est-ce qu' un segment d'activité ? Et cela signifie vraiment n'importe quelle méthode n'importe quel segment ou élément de votre entreprise que vous souhaitez diviser votre entreprise. Les responsables peuvent diviser leur activité de plusieurs manières par type de produit, par emplacement géographique et par fonction métier. Ce sont toutes des options couramment utilisées en tant que segments d'activité. Donc, un segment d'activité en pénurie de la façon dont vous souhaitez diviser votre entreprise. Et il y a généralement une entreprise qui peut être divisée de plusieurs façons. Ensuite, nous devons décider si nous continuons à atteindre un segment d'affaires non rentable. Et de toute évidence, si c'est quelque chose qui n'est pas rentable, vous ne voulez pas simplement le faire, vous voulez l'arrêter. Mais nous devons considérer cela à partir d'une analyse incrémentielle car nous pouvons nuire de façon inattendue à notre entreprise. Examinons cet exemple. Nous avons une entreprise et ils nous ont apporté cette information, ce rapport. Et cela nous montre que notre entreprise qui fabrique trois produits différents, tondeuses, les tronçonneuses et les tremblements, possède l'un des segments d'activité en fonction du type de produit qui semble avoir un effet négatif résultat d'exploitation. Cette rentabilité négative de 38 000 gestionnaires et autres départements pensait que la meilleure chose à faire est de se débarrasser de la division trimer. Et si nous nous débarrassons de la division des tremblements, cela ferait en sorte que notre revenu d'exploitation augmenterait logiquement de 38 000$. Ce qu'on verra, c'est que l'amener à la division trimer va vraiment nous faire du mal. Si vous regardez cet état financier, vous avez remarqué qu'il ne nous donne pas de comportement en matière de coûts. Nous comprenons que les coûts variables et les coûts fixes se comportent différemment. Nos coûts fixes seront là que nous vendions le tremblement ou non. Nous devons donc obtenir un autre rapport qui nous montre le comportement des coûts. Voici donc un autre compte de résultat. Et ce que nous faisons, c'est que nous disons simplement qu'au lieu d' examiner le coût des marchandises vendues et dépenses de vente et d'exploitation, nous examinons le comportement des coûts. Par conséquent, tout coût est variable. coûts sont regroupés et mis en ligne pour les coûts variables et indirects. C'est un coût fixe qui place la zone de coût fixe. Donc, lorsque nous examinons cela, considérons ce qui se passerait si nous éliminions les tremblements en fonction du comportement des coûts. Donc, si nous éliminons les tremblements, nous allons évidemment éliminer les ventes des tremblements et nous allons éliminer les coûts variables. Mais ensuite, une question se pose. Qu'en est-il du coût fixe ? Nous comprenons que si nous avons des coûts fixes, ils ne seront peut-être pas tous éliminés. Nous devons donc obtenir plus de détails sur notre coût fixe et comprendre quel coût disparaîtra si nous nous débarrassons des secousses dans lesquelles les coûts resteront. Les coûts évitables sont des coûts qui disparaîtront en cas de tremblements ou d'arrêt. Qu'est-ce qui est inclus dans le coût évitable ? Eh bien, les coûts variables sont toujours évitables, mais nous l'avons déjà vu. Nous avons supprimé le coût variable. Et parfois, le coût fixe sera évitable en fonction de la situation. Donc, si nous examinons notre liste de nos coûts fixes, nous constatons que le bail, l'équipement, location, la publicité, le maquillage, notre coût fixe, eh bien, le moindre bâtiment est inévitable. Donc, ça va être là. Le bail d'équipement. Nous pouvons éviter 32 000 et l'équipement qui n'est utilisé que pour faire le tremblement, alors nous arrêtons de faire les tremblements. Nous éviterions les 32 000 et la location d'équipement pour l'équipement de tremblement, la publicité que nous pourrions éviter 45 000. Et la raison en est qu'il y a des publicités qui ne font que des annonceurs pour les secousses et nous cesserions de le faire. Notre coût total évitable serait donc soixante-dix sept mille cent soixante deux mille coûts fixes, 77 000 évitables. Cela signifie que nous en aurions 85 500. Ce serait inévitable. Donc, les 85 500 personnes qui inévitables doivent maintenant être divisées et mises dans les autres départements doivent être placées dans les divisions des tondeuses et des tronçonneuses, car nous n' aurons plus la division tremblement pour absorbent ces coûts. En regardant cela maintenant, puisque nous avons pris les coûts fixes qui étaient dans les tremblements et les avons transférés dans les tondeuses et les tronçonneuses. Ces coûts fixes inévitables ajoutent désormais deux coûts supplémentaires et ces divisions. Et ce que nous constatons, c'est que notre revenu d'exploitation total est en réalité endommagé ou réduit. Si nous examinons la situation initiale, lorsque nous avons examiné le premier état financier, nous avons constaté que notre résultat d'exploitation était de 2 024 500. Maintenant, nous regardons cela avec le tremblement éliminé et nous voyons qu'il est descendu à 1 000 977 mille. La raison en est que nous avons perdu la marge de contribution que nous gagnions plus tôt lorsque nous vendions la marge de contribution que nous gagnions à des secousses. Et nous ne nous sommes pas débarrassés de tous les coûts qui étaient des coûts fixes. Nous ne nous sommes débarrassés que d'une partie du coût fixe. Comprendre le comportement des coûts vous aide à prendre des décisions comme si vous deviez continuer ou non simplement le segment d'activité. Examinons cela à partir d'une analyse incrémentielle où nous avons deux options. C'est donc la même situation. C'est juste qu'au lieu de le regarder dans chacun de nos produits, nous le regardons simplement à partir des deux options. Continuez les tremblements ou éliminez les bonnes secousses. Et nous voyons qu'en poursuivant le tremblement, vous obtiendrez les ventes, le coût variable, bien sûr. Et nous aurons tous les coûts fixes. Si nous éliminons les tremblements, finirons par nous débarrasser des ventes et des coûts variables, mais nous ne nous débarrassons que de 77 000 des coûts fixes, ce qui nous laisse 85 500. Cela signifie que notre revenu d'exploitation va être lésé de 47 800. Même si la poursuite nous amène un négatif de 38 000, si nous éliminons, cela va nous faire baisser de 85 800. Cela signifie que notre différence, c'est que nous faisons mieux en poursuivant les tremblements de 47 800. Comprendre le comportement des coûts peut nous aider à une mauvaise décision d'éliminer ou non un segment d'activité. Notre prochaine décision commerciale à court terme consiste à déterminer s'il faut ou non fabriquer ou non un produit ou un produit composant. Notre entreprise est I link et nous fabriquons des écouteurs. Et nous fabriquons actuellement un million d'unités. Coût total pour faire des écouteurs 4$ pour un matériau dont le coût est variable, heures de travail directes, 0,50$, c'est un autre coût variable. Et les frais généraux de fabrication variables s' 1,50$ pour chaque oreillette. Il s'agit donc de nos trois coûts variables. Ensuite, nous avons un coût fixe, soit 4 millions de dollars F. Maintenant, si on regarde ça sur un montant unitaire, c'est 2$ par oreillette. Nous avons une offre d'un fabricant extérieur qui nous dit qu'ils fabriqueront les écouteurs pour 7$ chaque semaine. Lorsque nous considérons cela, la secousse du genou ou réaction initiale consiste à additionner tous nos coûts. L'ajout d'un Holocauste nous amène à 8$. Les écouteurs qu'ils proposent de fabriquer pour nous à 7$. Nous disons donc, d'accord, eh bien, il est moins cher d'acheter les écouteurs à un étranger. Comment rappelez-vous que nous devons prendre en compte le comportement des coûts. Les coûts fixes et les coûts variables ne vont pas se comporter de la même manière dans cette situation, nous devons considérer que l' analyse incrémentielle est un moyen de faire cette détermination. Avec une analyse incrémentielle, nous voulons envisager deux alternatives. L'un est d'en faire un à espionner. Donc, si nous fabriquons les écouteurs, cela nous coûte 6 $ en coûts variables 4$ plus 1,50$ plus 0,50$, soit 6$. Si nous acceptons l'offre, ce serait 7$. Ainsi, les 7$ par unité, les 40 millions de dollars achetés par le fabricant tiers externe, nous coûteraient 14 millions de dollars. Coût variable ou 12 millions de dollars. Qu'en est-il du coût fixe ? Encore une fois, nous devons déterminer quels coûts vont demeurer, quels coûts vont disparaître. Le coût fixe de la situation actuelle de fabrication des écouteurs et de la maison est de 4 millions de dollars. Si nous les achetons auprès d'un tiers, nous allons nous débarrasser d' une partie de l'équipement. Et ce que cela va faire, c'est notre coût fixe soit réduit, mais pas au total, seulement de 500 000. Nous examinons donc maintenant notre coût total. Un coût d'opportunité est lorsque nous renonçons à un avantage, lorsqu'un choix est fait plutôt qu'un autre. Un autre concept important dans ces décisions est appelé coût coulé. Les coûts sombres sont des coûts engagés dans le passé. Donc, même si nous avons acheté les machines pour fabriquer ces écouteurs, nous ne voulons pas tenir compte des coûts que nous avons déjà dépensés dans le passé pour acheter ces machines. Nous voulons seulement examiner quelles sont les implications de notre décision à l'avenir. Les coûts passés sont donc ce qu'ils appellent le coût coulé. Dans notre situation, la direction détermine qu'elle peut prendre l'espace supplémentaire actuellement utilisé pour fabriquer des écouteurs en usine. Et ils peuvent louer cet espace à un autre fabricant qui cherche de l'espace. En d'autres termes, ils peuvent sous-louer une partie de leur usine à un tiers, ce qui rapporterait 2 000 500 000$. C'est ce que nous appelons un coût d'opportunité. Si nous continuons à fabriquer le produit, nous n'obtiendrons aucun de ces 2 000 500 000. Mais si nous décidons d'aller acheter auprès d'un fabricant extérieur, cela libérera l'espace et offrira l'opportunité. Et ces 2 000 500 000$ vont réduire notre coût et notre usine de 2 000 500 000$. Lorsque nous prenons en compte le coût d' opportunité, nous constatons qu'il réduit le coût net, plus coûteux de continuer à fabriquer le produit. est important de comprendre le coût d'opportunité pour les gestionnaires car cela peut avoir un impact sur la prise de décision. Notre concept décisionnel final que nous allons examiner aujourd'hui est la cellule telle quelle, ou traiter d'autres décisions. Ainsi, souvent, les produits passent par un processus et vous pouvez les vendre à tout moment. Vous pourriez emmener une ferme laitière où ils ont du lait et ils pourraient le transformer en fromage ou en yaourt. Ils peuvent continuer à le traiter et à le vendre à tout moment. pétrole pourrait être transformé en diesel, qui pourrait ensuite être transformé en gaz en carburéacteur. Un autre exemple est celui des meubles non finis, qui pourraient être vendus de même que nos produits peints et vendus à un prix plus élevé. Et puis, enfin, nous avons des cacahuètes entières et des produits agricoles et nous pouvons les prendre et les vendre tels quels, ou nous pouvons les vendre décortiquées sont broyées, notre étamage pour les transformer en huile d'arachide. Le fait est que nous devions déterminer si le coût supplémentaire d'un processus ultérieur sera supérieur ou non aux revenus supplémentaires que nous pouvons tirer du produit plus raffiné. Dans notre exemple, nous avons des cacahuètes et notre usine peut soit les coquiller et les vendre telles quelles, soit elles peuvent les vendre écrasées pour être utilisées dans des recettes. Par conséquent, les ventes estimées si nous les vendons pilonnées sont de 50 000 unités. Si nous les écrasons, nous nous attendons à vendre 40 000 unités. Le prix sera de 5$. Si nous les vendons pilonnés, 7$. Si nous les vendons écrasés, il nous en coûtera 0,75$ de plus par sac pour écraser les cacahuètes. Dans notre analyse incrémentielle, nous avons donc deux options. Cellule les vend maintenant car les cacahuètes décortiquées sont transformées et les vendent comme arachides écrasées. Le chiffre d'affaires que nous ferions si nous les vendons maintenant est de 250 000. Les revenus que nous ferions si nous les vendions sous forme arachides écrasées seraient 40 000 sacs à 7$ chacun ou 280 000$. Nous avons un coût supplémentaire si nous voulons les écraser et c'est 75 cents unités à 40 000 unités, soit trente-sept mille, cinq cents dollars. Mais nous voulons simplement examiner l'impact sur le résultat d'exploitation si nous les vendons maintenant, nous en rapporterons 250 000. Si nous les traitons davantage, 242 500. Il semble que le coût de l' écrasement des cacahuètes soit supérieur au revenu supplémentaire que nous fabriquerions la cellule telle quelle ou que nous procéderions. D'autres situations, l'essentiel est de déterminer si le coût supplémentaire du traitement sera supérieur ou non aux revenus que nous allons générer grâce à un traitement supplémentaire. . 21. Introduction à la budgétisation: Cette conférence, nous allons commencer notre discussion sur la budgétisation. budgétisation est l'un des outils les plus utilisés dans le monde. centres commerciaux aux grandes entreprises multinationales utilisent tous la budgétisation. Organisations gouvernementales et organisations à but non lucratif. Ils ont tous recours à la budgétisation. Tous les types de chefs d'entreprise et de fonctions commerciales intègrent tous la budgétisation dans leurs décisions de gestion. Que vous soyez dans le domaine marketing de la chaîne d'approvisionnement ou des opérations. Peu importe que vous soyez un gestionnaire débutant ou un gestionnaire de niveau supérieur. Tous les niveaux de gestion sont impliqués dans le processus de budgétisation. Il est très important que nous comprenions bien ce qu'est la budgétisation et que nous prenions quelques exemples. Mais il est impliqué dans tous les types de planification de gestion, direction et de contrôle de n' importe quel type de prise de décision de gestion, de budgétisation. Maintenant, lorsque nous pensons aux avantages de la budgétisation, la plupart du temps, ce que j'entends dire, c'est que la budgétisation est importante parce qu'elle est liée à l'argent impliqué dans l'entreprise. Eh bien, c'est vrai. Mais il y a beaucoup plus que cela. La budgétisation présente beaucoup plus d' avantages. Tout d'abord, il oblige les gestionnaires à planifier. Vous constaterez que c'est un gestionnaire que vous êtes souvent impliqué dans vos décisions quotidiennes. Et juste essayer de relever les défis de l'époque. budgétisation oblige les gestionnaires à s'asseoir et à réfléchir à l'avenir et à ce qu'ils envisagent de faire. Un autre avantage de la budgétisation est qu'elle fournit des objectifs et des objectifs clairs à atteindre pour les gestionnaires et les employés. budgétisation fournit également un système d'alerte précoce. Ce que je veux dire par là, c'est que vous avez un budget pour vos fournitures d' un certain montant. Eh bien, si vous brûlez la moitié de votre budget au cours des deux premiers mois de l'année, alors ce système d'alerte précoce indiquera aux gestionnaires qu' ils doivent y remédier. budgétisation fait également partie de la coordination des activités. Les gestionnaires ont donc tendance à se concentrer sur leur domaine d'expertise et à ne pas vraiment penser à ce qui se passe dans les autres domaines de l'entreprise. Par conséquent, si vous êtes dans le processus de budgétisation, vous devez coordonner votre fonction commerciale, votre domaine d'expertise avec les autres gestionnaires impliqués dans votre entreprise. Cela exige également que les gestionnaires soient conscients de l'ensemble de l'activité plutôt que de se concentrer simplement sur leur fonction commerciale, comme se concentrer simplement sur le service client, par exemple, ils doivent penser à ce qui se passe avec le reste de l'organisation afin d'adapter son budget. Dans ce grand schéma de choses. En règle générale, les gestionnaires préfèrent un budget participatif. Avec ce type de budget, cela nécessite un effort de base de la part des employés et de la direction de niveau inférieur, jusqu' aux cadres supérieurs. Cela signifie qu' au lieu des dirigeants, le directeur financier, par exemple, fait le budget et le transmet. Ce qui se passe généralement avec un budget participatif, c'est que les gestionnaires inférieurs créeront en fonction de leurs besoins budgétaires, et qu'ils circulent dans le système jusqu' à ce qu'il atteigne le niveau supérieur. les gestionnaires qui vont ensuite le revoir. Il s'agit d'un système privilégié. Ensuite, il suffit de dire aux gestionnaires ce qu'ils doivent faire et de leur donner simplement le budget sans avoir de commentaires de leur part car cela conduit vraiment à plus de motivation. En d'autres termes, cela signifie que les gestionnaires ont participé au processus. Et lorsqu'ils font partie du processus, ils ont tendance à être plus motivés à faire fonctionner ce budget. Ils ont ce qu'ils appellent le buy-in parce qu'ils faisaient partie au lieu de leur être dit, ils ont été autorisés à faire ils ont été autorisés à faire partie du processus de création du budget. Une chose à laquelle nous devons faire attention est ce que l' on appelle le mou budgétaire. En gros, cela signifie que lorsque les gestionnaires créent leur budget, ils y mettent un peu plus. Et la raison pour laquelle ils le font, c'est parce qu'ils craignent qu'ils manquent peut-être d'argent et qu'ils ne veulent pas que cela se produise et qu'ils ne veulent pas dépasser le budget parce que cela semble mauvais. Et donc, en y mettant un peu de mou, ils espèrent leur donner un peu de marge de manœuvre, mais c'est un très gros problème. Le problème potentiel avec cela est que si chaque gestionnaire le fait dans tous les domaines du budget, ce petit peu de mou supplémentaire peut se transformer en beaucoup. Et cela ne nous donne vraiment pas un processus budgétaire très efficace et efficace. Donc, tout au long du processus, nous voulons être conscients du potentiel du ralentissement budgétaire et essayer de l' arrêter autant que possible. Généralement, les budgets sont établis sur une base annuelle. plupart du temps, ils commencent le processus de budgétisation en octobre, novembre pour être prêts à déployer le budget en janvier, et le budget ira de janvier à décembre. C'est une sorte de processus typique qu'ils utilisent. Il existe quelque chose qui s'appelle des budgets roulants. Cela signifie qu'ils feront un budget de douze mois , puis ils continueront à le faire tous les mois. Ils feront donc de janvier à décembre, puis en février, le nouveau février jusqu'en janvier de l'année prochaine. Et puis, en mars, ils se rendront mars à février de l'année suivante, puis ils déploieront constamment le budget. Et ce que cela fait, c'est que le processus de budgétisation est un peu moins encombrant parce qu'ils ne font pas 12 mois. Ils se contentent de mettre à jour et d'ajouter un mois chaque fois qu'ils font le budget. Et il maintient également le processus de budgétisation au premier plan de leur esprit tout le temps. Alors qu'il s'agit d'un budget annuel, vous pourriez penser à la budgétisation uniquement lorsqu'il s'agit de la saison budgétaire, lorsqu'il s'agit d'octobre ou de novembre avec un budget glissant , vous pensez toujours à sur la façon dont le budget va être affecté chaque mois. Ces deux options sont bonnes car cela dépend en quelque sorte de l' équipe de direction et de ce qu'elle voulait faire. Les budgets annuels sont beaucoup plus courants, mais les budgets progressifs commencent à attirer plus d'attention. Dans nos conférences sur la budgétisation, nous allons nous concentrer davantage sur un type de budget annuel ou trimestriel. Nous n'allons pas vraiment nous pencher sur les budgets glissants. Mais gardez à l'esprit que ces derniers arrivent. Il existe une différence entre un budget et un plan stratégique. Le budget se fait généralement sur une base annuelle. Habituellement, les budgets ne sont pas effectués pendant plus de douze mois. Et ils sont assez précis en ce qui concerne le montant prévu des dépenses. Le plan stratégique est plutôt une situation à long terme comme cinq à dix ans dans le futur. Et c'est plus, un peu plus vague et général dans la nature. Il n'a pas l'air spécifique, donc il se contente d' examiner la direction que l'entreprise veut prendre. Si vous essayez de faire un budget pour plus d'un an et que vous faites un copain pendant, disons, cinq ans, vous faites des estimations jusqu'à présent pour l'avenir qu'il serait très difficile pour ces estimations d'être très difficiles. utile. La budgétisation est donc plus une situation annuelle, car plan stratégique est une perspective à long terme est un peu plus générale. Examinons un budget maître. Maintenant. Une chose à comprendre, c'est qu' un budget maître n'est pas en soi. Et le budget, un budget maître est vraiment un tas de petits budgets réunis comme un puzzle. Chacun des petits budgets est une pièce du casse-tête et ils donnent tous quelques informations. Mais pour avoir une vue d'ensemble, il faut tout mettre en place. Le budget principal n'est vraiment pas un budget unique, mais un ensemble de budgets réunis et ils commencent tous par le budget de vente. Il est important de comprendre que le budget de vente est le premier budget. Ce doit être le premier budget, car avant de déterminer ce que vous voulez dépenser, vous devez savoir combien d'argent vous allez rapporter. Le budget des ventes va provenir du département marketing. Ils vont élaborer un budget de vente. Ensuite, si vous êtes un fabricant, vous aurez un budget de production. Le budget de production n'est utilisé que pour la fabrication. Vous ne l'utiliseriez pas pour les affaires de services. Le budget de production, ce que vous faites , c'est nombre d'unités que vous souhaitez fabriquer fonction du budget de vente fourni. Si votre budget de vente indique qu'ils pensent que vous allez vendre 1000 unités les budgets de production peuvent être utilisés pour assurer que vous pouvez atteindre cet objectif de vente de 1000 unités. Le budget des ventes doit passer en premier. Le budget de production devrait venir ensuite avant de pouvoir faire les matériaux, la main-d'œuvre et les frais généraux, nous devons faire le budget de production parce que vous n'allez pas savoir combien de matériaux directs à achetez jusqu'à ce que vous sachiez combien de produits vous souhaitez fabriquer. Cet exemple que nous allons utiliser. Pour notre entreprise exemple, un fabricant de croustilles. possibilité d'étouffer l'entreprise de fabrication doit savoir combien de pommes de terre elle doit acheter, et ce serait leur principal matériau direct. Mais avant de pouvoir déterminer combien de pommes de terre aussi Bye, ils doivent déterminer combien, combien de caisses de croustilles elles vont produire. Le budget de production déboucherait sur le budget matériel. Le budget de production débouche également sur le budget direct du travail. Ils vont avoir besoin de gens pour travailler à l'usine, pour fabriquer les étuis à croustilles. Nous allons devoir savoir combien de caisses de croustilles nous allons fabriquer afin de connaître quantité de main-d'œuvre à l'usine. C'est pourquoi le budget de production passe avant le budget direct du travail. Et ensuite, le budget des frais généraux de fabrication inclut vos autres domaines tels que les services publics votre assurance usine, toutes ces autres choses. Une fois que vous les avez rassemblés, vous prenez en compte les frais d'exploitation. Les frais d'exploitation seraient comme vos dépenses de vente, comme votre marketing, seraient vos ressources humaines. Il s'agirait de fournitures pour vos bureaux. Il s'agirait de ces types de dépenses générales et administratives . Vous voudriez le faire après avoir terminé la partie production de votre budget afin de comprendre ce qui reste. Pour aller vers eux. Après cela, vous pouvez créer un compte de résultat budgétisé. N'oubliez donc pas que le compte de résultat budgétisé ou tout compte de résultat vous fournit vos bénéfices pour la période. Un compte de résultat budgétaire va dire, basant sur les budgets dont nous disposons, il s'agit de nos estimations concernant nos bénéfices pour cette période. Tous ces budgets dont nous venons de parler sont appelés budgets d'exploitation , car ils font partie de vos opérations quotidiennes. Nous avons ensuite les budgets financiers. Les budgets financiers incluent votre budget d'investissement en capital, budget de trésorerie et votre bilan. Le budget d'investissement en capital est votre gros billet. C'est là que vous achetez nouveaux équipements ou construisez une nouvelle usine, nous ouvrions une nouvelle usine. Bien sûr, il y a une budgétisation de trésorerie, car revenus et les profits ne sont pas la même chose que l'argent comptant. Il est donc important que nous établissions un budget nos liquidités afin que nous sachions si nous allons avoir des points faibles de trésorerie afin que nous puissions nous en occuper avant le moment venu et nous devions aveugles. avec ce problème. Et puis, enfin, nous avons le bilan budgétisé. Le bilan vous indique le type de ressources dont vous disposez. Dans ce cas, parce que nous établissons un bilan budgétisé, agit de ressources attendues, nous appelons ces actifs , passifs attendus et actions attendues. Nous avons maintenant un aperçu des budgets. Allons de l'avant et regardons quelques-uns de ces éléments. 22. Budget principal: Commençons par parcourir le processus de budgétisation. Nous allons commencer par le budget des ventes. Et pour établir un budget de vente, nous avons besoin d'une prévision des ventes. Les prévisions de vente, vous n' allez pas à la comptabilité ou à la finance, vous allez dans le domaine du marketing ou des ventes parce que ce sont les experts qui vont comprendre ce qui se passe jusqu'à présent comme les ventes attendues. Les prévisions de ventes proviennent généralement du département marketing. Et ils auront des ventes qu'ils savent déjà sur leurs livres qu'ils ont déjà réalisées et qui arrivent. Et ensuite, ils prendront cette information et ils vont les modifier en quelque sorte. Il va un peu regarder l'économie. L'économie est forte en tant que semaine de l'économie. Comment cela va-t-il affecter leurs ventes et la prochaine période et la période à venir ? Et ensuite, ils examineront peut-être l'industrie dans laquelle ils se trouvent. Dans une industrie en plein essor, sont-ils dans une industrie qui est peut-être mature ? Alors, qu'en est-il de l'entreprise, comment se porte son activité spécifique face aux concurrents ? Quel type de part de marché disposent-ils et les gagnent-ils ou perdent-ils ? Informations historiques sur les tendances ? Où sont leurs ventes généralement à ce moment-là de l'année, prenez un détaillant, un détaillant et une vente au détail et génère généralement beaucoup de ventes au quatrième trimestre. Il est donc très utile de comprendre comment les ventes vont évoluer les ventes vont évoluer tout au long de la période. Qu'en est-il de la technologie ? nouvelles technologies qui arrivent dans l'entreprise pourraient les aider à gagner en efficacité. Cela pourrait signifier de nouveaux produits, cela pourrait signifier des délais d'exécution plus rapides. donc être utile de comprendre la technologie qui pourrait évoluer dans la prévision de leurs ventes. La publicité, par exemple, dispose-t-elle d'une campagne publicitaire ? Vont-ils faire de la publicité pour un produit ? Enfin, je viens de dire etc, parce que chaque entreprise est différente, tout le monde, chaque entreprise a ses propres nuances qui doivent être comprises dans le marketing, les experts sont ceux à faire quand vous le souhaitez sachez que les prévisions de ventes et tous les éléments supplémentaires qui sont impliqués. Une fois que vous avez obtenu vos prévisions de ventes, vous pouvez aller de l'avant avec. Nous avons un onglet appelé notre onglet donné, et il nous fournit toutes les informations que nous allons devoir faire. Nos budgets. Les gestionnaires vont devoir rassembler ces informations et les assembler. Et nous remarquerons que nous avons ici une prévision des ventes. Les prévisions de ventes de janvier, jusqu'à moi, mais nous ne ferons que le premier trimestre. Ces informations supplémentaires peuvent toutefois être utiles pour les budgets au fur et à mesure que nous avançons. Mais il suffit de saisir ici les informations dont vous avez besoin pour chacun des budgets que vous effectuez. Nous prendrons donc nos prévisions de ventes et nous les apporterons dans notre domaine budgétaire. Notre entreprise est de savoureuses croustilles. Bien sûr, nous fabriquons des croustilles. Et nous commencerons par simplement prendre les informations de ces informations de vente données et nous les mettrons dans notre budget de vente. Nous allons le faire pour le premier trimestre, janvier, février, mars. Nous prévoyons vendre trente mille, vingt mille vingt-cinq mille caisses de croustilles au cours de chacun de ces mois. Ensuite, nous examinons le prix de vente unitaire. C'est donc dans les informations données. On nous a dit que le prix était de 20$ par caisse, et nous ne nous attendons pas à ce que ce prix change de sitôt. Si nous prenons nos ventes unitaires de 30 000 caisses de croustilles fois 20$ par caisse, nous obtenons nos ventes totales en dollars. Nous allons utiliser ces informations maintenant pour réduire notre budget de production. Le budget de production correspond au nombre de caisses de pommes de terre que nous voulons fabriquer dans notre usine. C'est différent du nombre de cas que nous prévoyons vendre. Maintenant, pourquoi aurait-on des différences par rapport à ce que nous voulons vendre et que nous voulons faire, bien souvent, les gestionnaires veulent en faire un peu plus parce qu'ils sont attendus ou estimés les ventes pourraient être un peu plus élevées. Ils voudront peut-être avoir des restes supplémentaires. C'est pourquoi la quantité de production n'est pas exactement la même que celle des ventes. Mais nous voulons commencer par le budget des ventes, prendre les informations du budget de vente et les transférer à notre budget de production. On vient de le déposer. Maintenant, remarquez également que nous avons décembre et avril, même si nous faisons le trimestre, soit janvier, février , mars, j'ajoute quelques colonnes supplémentaires. C'est juste pour votre avantage. Vous ne verrez pas cela sur le budget réel. J'ajoute simplement ces colonnes supplémentaires au début et à la fin. Vous pouvez ainsi voir le flux d'informations. C'est la seule raison qui s'explique uniquement par le processus d'apprentissage. La prochaine chose que nous voulons voir est l' inventaire final souhaité de croustilles. En d'autres termes, combien de cas de croustilles compte-t-on avoir des restes à la fin de chaque période ? La raison pour laquelle nous voulons avoir un stock final est que tout d'abord, que se passe-t-il si nous vendons plus que prévu ? Ensuite, nous avons besoin d'un stock de fin supplémentaire. Et nous voulons également avoir des restes pour février. Nous ne voulons pas commencer février après avoir tout vendu en janvier. C'est la raison pour laquelle nous voulons avoir un peu plus et combien nous avons des extras à vous, le gérant, si vous voulez avoir beaucoup d'inventaire supplémentaire, donc vous ne manquez jamais. Eh bien, c'est très bien. Vous pouvez avoir beaucoup d'inventaire supplémentaire. C'est pourquoi on l'appelle désiré. Dans ce cas, vous courrez un faible risque d'épuisement, mais vous courrez un risque élevé car des choses peuvent arriver à cet inventaire. Vous devez le stocker dans un entrepôt. Il pourrait être endommagé, obsolète. Un autre problème est qu'il est coûteux de stocker des stocks supplémentaires. Si vous allez maigrir et ne faites que assez pour couvrir vos ventes. Eh bien, c'est génial. Vous économiserez de l'argent, mais vous courrez un risque. Alors, combien voulez-vous avoir cela à vous confier ? Dans notre cas, nous allons accéder à l'onglet donné pour voir combien de stock ils veulent disposer. Lorsque nous examinons le secteur des produits finis, il est indiqué que nous voulons obtenir 10 % des ventes unitaires estimées le mois prochain. Les 10 % des ventes du mois prochain signifient que vous prenez le mois suivant et que vous diminuez de 10 % dans le mois en cours, janvier, vous voulez 10 % du mois suivant, soit février. En février, vous voulez 10 % celui du mois suivant, c' est-à-dire mars. Vous voyez que nous avons April là-haut. Et maintenant, vous pouvez comprendre pourquoi, parce que nous voulons avoir 10 % du mois d' avril en mars et nous devons savoir ce qu'est le mois d'avril pour que nous puissions le comprendre. C'est pourquoi j'ai mis cette colonne d' avril là-dedans. Encore une fois, vous ne l'utiliseriez pas dans votre budget réel parce que vous ne voudriez pas y avoir cette colonne supplémentaire. Mais nous allons l' utiliser pour apprendre avec. Et nous verrons pourquoi nous devons nous simplifier pour l'instant. Pour l'instant. Gardez simplement à l'esprit que cela va être utile dans un petit moment. La quantité totale de produits finis dont nous avons besoin serait donc dont nous avons besoin serait 32 000 unités de croustilles de pommes de terre en janvier. Cependant, nous ne voulons pas faire 32 000 unités de croustilles. Que se passe-t-il si nous avons déjà des affaires restant du mois dernier ? S'il nous reste des caisses , nous voulons les utiliser et non pas les fabriquer. allons donc les utiliser et nous obtiendrons cela à partir de notre inventaire final. Notez donc que le stock final du mois précédent devient le stock de début du mois suivant. En d'autres termes, si vous avez terminé avec 3 000 unités de croustilles en décembre, cela signifie que vous avez commencé janvier avec 3 000 caisses de croustilles. de fin de janvier devient donc l'inventaire de début de février. Maintenant, nous allons soustraire ça parce que nous ne voulons pas y arriver. Donc, la quantité d' unités à produire sera le total des produits finis nécessaires moins le stock de départ. Pour janvier, nous avions besoin de 32 caisses de croustilles, mais il nous restait déjà 3 000 restes de Jane à partir de décembre. Cela signifie donc que nous devons produire 29 000 caisses de croustilles. Ce dont nous avons besoin n'est pas identique à ce que nous produisons car nous avons des restes de stock débutants. Notez maintenant pour le trimestre. Si vous remarquez le trimestre, notre stock de fin vient de mars et notre stock de début pour le trimestre vient de janvier. Si vous souhaitez obtenir les ventes unitaires, vous additionnez celles que le stock initial vient du début de la période et stock final vient de la fin du trimestre. Ensuite, nous allons établir un budget direct des matériaux. Le principal matériau dont nous avons besoin pour fabriquer des boîtes de croustilles serait donc la pomme de terre. Combien de caisses de pommes de terre avons-nous besoin ? Eh bien, nous allons commencer par le nombre de caisses de croustilles que nous allons fabriquer. Le montant du budget de production est déplacé vers le budget direct des matériaux. C'est ainsi que vous commencez votre budget de matériaux directs. Si chaque caisse de croustilles nécessite 5 livres sterling de pommes de terre, le matériel direct pour la production serait de 145 000 livres sterling en janvier. C'est tout ce que nous faisons vraiment, c'est de prendre les caisses de croustilles et de les transformer en livres de pommes de terre. Maintenant, nous n'allons pas finir ici parce que nous voudrions peut-être des pommes de terre supplémentaires que nous ne voulons pas acheter juste assez. Parce que nous pourrions avoir une situation où certaines pommes de terre sont endommagées ou certaines des pommes de terre sont gâchées dans le processus de fabrication, un lot est jeté. Et tout d'un coup, ils doivent faire plus de croustilles et ils ont besoin de pommes de terre supplémentaires. Combien de pommes de terre devraient-elles en avoir plus ? Ce sera leur inventaire final souhaité. Mais pour obtenir ces informations, nous allons dans l'onglet donné. Cela nous montre que chaque caisse de croustilles a besoin de 5£ de pommes de terre, ce que nous avons vu. Et cela nous montre également que les gestionnaires désirent 10 % du matériel direct du mois prochain alors qu'ils terminent leur stock. Et nous montre également le coût par livre à 1,50$ la livre. L'inventaire final, tel qu' il est indiqué dans une zone donnée, devrait représenter 10 % des besoins de production du mois prochain le nombre de livres dont ils ont besoin pour la production. Donc, 10 % de février. besoins directs en matériel seraient de 102 500 fois 10 %, ce qui vous donne 10 250£ de pommes de terre. Cela signifie que pour janvier, nous avons besoin de 155 250 livres de pommes de terre. En février, nous avons besoin de 10 % des marches. Ensuite, nous allons utiliser April pour déterminer combien il faut avoir comme inventaire final pour Mark. Nous avons fait le mois de décembre, donc nous aurions l' inventaire de départ pour janvier, que nous verrons dans une seconde. Comme vous pouvez le constater, le stock final à partir de décembre devient le premier inventaire de janvier. La raison pour laquelle nous voulons savoir quel l'inventaire initial, c'est que nous n'achetons pas de pommes de terre que nous possédons déjà. Si nous prévoyons avoir 14 500£ de pommes de terre au début du mois de janvier. Nous ne voulons pas les acheter. Nous voulons les retirer de notre nombre de livres de pommes de terre à acheter. Au lieu d'acheter 155 250£, nous en avons déjà 14 500. Nous n'avons qu'à acheter un montant de 140 750£. Nous voulons également nous assurer que nous disposons suffisamment d'argent pour acheter ce matériel. Comme nous l'avons vu plus tôt. Et les informations données, chaque livre de pommes de terre nous a coûté 1,50$. Cela signifie donc que le coût total dont nous avons besoin pour le matériel direct serait de 211 125$. Cela permet au service financier et comptable de s' assurer qu'il dispose l'argent ou du crédit en place pour obtenir les matériaux. Achats veut savoir combien acheter. Et ensuite, notre domaine financier et comptable veut s' assurer que nous disposons des liquidités nécessaires pour couvrir ces coûts. Ensuite, nous allons examiner le budget direct du travail. Maintenant, ce budget est très important pour le personnel des RH. Ils veulent s'assurer d'avoir suffisamment de personnes en place au moment où ils en ont besoin. Si vous n'avez pas assez de gens pour préparer les croustilles, peu importe que tout le reste soit correct. Vous n'allez pas faire de croustilles. Vous devez avoir le travail en place. Nous commencerons par prendre le budget de production et transférer ces informations dans le budget direct du travail. Nous voulons savoir, en d'autres termes, combien nous allons devoir produire à chaque période que nous savons combien de personnes doivent produire cela. Lorsque nous entrons dans l'onglet donné, il nous indique que chacun nous prend 0,05 heure, ce qui est loin des ouvriers pour fabriquer un lot de croustilles. Et notre salaire est de 22$ l'heure. Maintenant, ce n'est pas forcément le montant que nous payons aux travailleurs. C'est le coût total des travailleurs, y compris les avantages sociaux, taxe salariale, toutes ces choses. En janvier, nous devons faire 29 000 caisses de croustilles. Chaque cas nous prend 0,05 heure. Cela signifie que nous avons besoin de 1450 heures de travail. Février a duré 10 h 25 et mars 1285 heures de travail. C'est très utile pour le domaine des ressources humaines. Encore une fois, c'est ce qu'ils doivent savoir pour qu'ils puissent avoir les bonnes personnes en place s'il y a un pic de travail. Par exemple, nous savons tous que commerce de détail a besoin de beaucoup plus de personnes novembre et décembre qu'il n'en a besoin et à d'autres moments de l'année. Nous devons donc avoir des estimations des besoins en main-d'œuvre pour que les ressources humaines aient le temps de mettre en place les bonnes personnes, de former des gens, d' engager des gens et passer par la suite et de faire sûr qu'ils ont eu des contrôles de sécurité et tout ça. Maintenant, savoir combien d'heures de travail leur est très utile, mais ils veulent aussi s' assurer et domaine de la comptabilité et de la finance que nous avons assez d'argent pour payer la masse salariale. Nous avons vu dans la zone donnée que c'est 22$ l'heure. Cela nous montre combien nous avons besoin et les fonds disponibles pour payer la main-d'œuvre. Et janvier, février, 31 900 mars et 22 550 janvier, février et 20 270 en mars. 23. Budgets de fonctionnement: Nous avons terminé le budget de vente, matériel de production direct et le budget direct de la main-d'œuvre. Maintenant, nous allons aller de l'avant et examiner le budget des frais généraux de fabrication. Pour ce faire, nous aurons besoin de quelques informations de la direction, fournies dans un onglet donné. Dans l'onglet donné, nous voyons que nous avons des informations sur le coût variable, ce qui signifie que le matériel indirect est 1,20 à 5$ par unité, ce qui est le cas. main-d'œuvre indirecte serait de 0,75$ par cas de croustilles. Nous allons utiliser ces informations et nous allons les déplacer avec les coûts fixes dans l'onglet Budget. Les coûts fixes seraient facturés au même montant chaque mois, quel que soit le nombre de cas de croustilles que nous devions fabriquer. Nous avons d'abord besoin de notre budget de production. Nous devons transférer ces informations dans le budget des frais généraux de fabrication. La raison en est que chacun de ces coûts variables sera par unité. Donc des matériaux indirects, 1,25$ par caisse. Nous l'avons obtenu à partir de l'onglet donné. Un montant de 1,20 à 5$ par cas 29 000 caisses que nous allons produire nous donne les frais généraux attendus pour les matériaux indirects pour janvier. Et nous ferons de même pour chacun de ces mois. Nous allons prendre en compte les besoins de production le montant par unité fourni dans l'onglet donné. Maintenant, les coûts fixes sont le même montant, que nous fabriquions ou non quelques croustilles sont de nombreux caisses de croustilles. Ils ne sont pas variables en fonction du volume, de l'amortissement, impôt foncier, de la main-d'œuvre indirecte, des services publics qui nous ont tous été donnés et de l'onglet donné. Et nous mettons simplement ces informations dans notre budget en fonction de ce que la direction nous dit qu'ils vont avoir besoin pour ces domaines. Cela donne à nos frais généraux de fabrication fixes. Si nous ajoutons cela à nos frais généraux de fabrication variables, nous obtenons notre budget total de frais généraux de fabrication. Nous disposons ensuite de notre budget de dépenses d'exploitation. Encore une fois, cela dépendra informations que nous a données la direction. Nous allons aller de l'avant et regarder l'onglet donné. La direction nous a donné dépenses estimées pour les commissions, d'expédition et les créances irréprochables, sont tous des coûts variables. Nous allons également examiner les salaires à coût fixe, la dépréciation des loyers, la publicité. Ce sont tous des coûts qui sont du même montant chaque mois, quel que soit le montant qu'il a vendu. Maintenant, j'ai dit qu' il est vendu et non produit à des commissions sont payées sur le nombre de caisses de croustilles ou vendues. L'expédition est basée sur le nombre de caisses de croustilles vendues et le pourcentage de créances irréprochables des ventes. Nous allons donc prendre le nombre d'unités à vendre et nous le déposerons dans le budget d'exploitation. Ensuite, nous allons utiliser les dépenses variables qui nous ont été fournies. Donc, si nous vendons 30 000 cas en janvier, comme on s'y attend, deux fois le montant de la commission fois le montant de l'expédition et le pourcentage de créances douteuses. Nous obtenons nos frais généraux variables. Plus nous vendons, plus les commissions ou l' expédition et les créances douteuses sont importantes, le coût fixe est reporté directement. Ceux-ci ne dépendent pas des ventes que les informations sont effectuées. Et nous voyons notre budget d'exploitation total, c' est-à-dire les dépenses d'exploitation fixes, plus les charges d'exploitation variables additionnées. Maintenant que nous avons les frais généraux de fabrication et que nous établissons des budgets de dépenses d'exploitation, nous pouvons aller de l'avant et faire le compte de résultat budgétisé. En d'autres termes, quels sont les bénéfices attendus ? Notre compte de résultat ne sera que pour le mois de janvier, non pour tout le trimestre. Nous regardons donc le mois de janvier. Nous allons commencer par le chiffre d'affaires. Le chiffre d'affaires va provenir du budget de vente. Ainsi, les informations relatives aux ventes seront le montant en dollars des ventes qui devraient être réalisées directement à partir du budget de vente, alors nous avons le coût des biens vendus. Donc, décomposons ça. Ainsi, le coût des marchandises vendues correspond au coût du cas des croustilles, y compris le matériel, y compris le matériel, main-d'œuvre et les frais généraux qui vont dans chacune d'elles. Donc, le matériel médicamenteux que nous obtenons à partir des informations fournies. Chaque caisse de croustilles coûte 5£ de pommes de terre, soit 1,50$ chacune. £5 fois 150 nous donne 750. Le travail direct est de 0,05 heure par cas. S'il s' agit de croustilles, c'est environ six minutes pour les croustilles. Et cela signifie que 0,05 fois 22$ heure nous donne notre travail direct par cas. main-d'œuvre directe est donc de 1,10$ par cas. Les frais généraux de fabrication variables sont calculés comme suit. Toutes les informations générales de fabrication sont fournies dans l'onglet donné, puis transférées au coût des marchandises vendues. Nous avons les matériaux indirects de 1,20 à cinq dollars par cas, et la main-d'œuvre directe de soixante-quinze cents par cas. L'utilitaire est de 0,50$ par caisse. Les frais généraux fixes de fabrication sont le total divisé par le nombre d'unités nous comptons faire en arrivant aux informations du compte de résultat fournies par la direction, nous constatons qu'il sera de 0,90$ par unité pour les frais généraux de fabrication fixes. Coûts. Dans le cas des croustilles, somme additionnelle va nous donner le coût des marchandises vendues. Si chaque cas, une croustille nous coûte 12$. Et nous avons examiné le budget des ventes, nous voyons 30 000 caisses à 12$ chacune. Cela nous donne 360 000 pour notre coût des biens vendus, le bénéfice brut est le reste, soit 600 000 moins les 360 mille. Les dépenses d'exploitation proviennent du budget des dépenses d'exploitation. Les dépenses d'exploitation de janvier ont été estimées à 142 800. Le résultat d'exploitation va donc être de 97 200. Nous n'avons pas de paiements d' intérêts, mais nous avons de l'impôt sur le revenu. Le taux d'impôt sur le revenu est fourni dans une zone donnée. On nous dit que c'est trente-cinq pour cent. Le revenu net après impôt sur le revenu est de 63 180. Maintenant que nous avons les informations nécessaires pour faire le compte de résultat, nous avons tous les budgets d'exploitation en place. Ensuite, nous examinerons les budgets financiers. 24. Budget de trésorerie: Les budgets financiers tirent beaucoup d'informations dans les budgets d'exploitation. Mais il y a deux domaines sur lesquels nous devons nous concentrer. Tout d'abord, avant que nous puissions vous obtenir le bilan budgétisé. Tout d'abord, nous devons examiner les investissements en capital attendus. Ensuite, lorsque vous examinez le budget de trésorerie, pour faire le budget des dépenses d'investissement, nous devons obtenir des informations des gestionnaires. Les dépenses d'immobilisations sont de gros billets. Ce ne sont pas des choses que nous faisons tous les jours. Ce serait comme acheter de nouveaux équipements, s'étendre à une nouvelle installation, interroger la direction sur les besoins en capital à venir pour janvier, février et mars. Ils nous disent qu'ils ne devraient utiliser les dépenses en capital qu'en janvier. Ils s'attendaient à un ordinateur et fourgon de livraison et donc à l'équipement de production. Notre budget des dépenses en capital est donc assez simple. Il n'inclut que ces informations. Ce qui n'est pas simple, ce sont nos budgets de trésorerie. C'est un calcul plus compliqué. Un budget de trésorerie est très important. Les gestionnaires doivent savoir combien d'argent s'attendre à avoir à leur disposition pour payer votre paie, pour acheter des fournitures. Savoir combien de profits ils ont, c'est bien, mais cela ne veut pas dire qu'ils auront cela en espèces. Par exemple, que se passe-t-il si l'un de leurs fournisseurs leur doit l'argent et qu'il ne les a pas encore payés ? Un budget de trésorerie est donc un élément crucial pour s'assurer que les gestionnaires réduisent le risque de courir sur la trésorerie. Pour ce faire, ils devront disposer de deux budgets qui se répartissent en un seul. Il va falloir que notre budget de recouvrement trésorerie estime l'argent qui va arriver et le moment de l'arrivée de l'argent. Et le budget des paiements espèces estimant le moment où l'argent sera nécessaire. Et ensuite, ils vont combiner cela ensemble pour un budget de trésorerie combiné. Nous allons juste regarder les deux espèces qui arrivent par rapport à l'argent qui sort. Commençons par le budget de collecte des espèces. Nous allons en janvier, février, mars, mais nous avons quelques colonnes supplémentaires, décembre, avril et mai. Encore une fois, ils ne font pas partie du budget formel, mais font partie du processus d'apprentissage. Je vais vous montrer le flux des chiffres au fur et à mesure qu'ils parcourent le budget. Commençons par les ventes au comptant par rapport aux ventes de crédit. Nous nous attendons donc à ce que les ventes arrivent en janvier, février, mars, mais tout ne sera pas en espèces. Nous voyons que 20 % des ventes vont être encaissées, 80 % seront créditées. Si nous prenons 20 % pour les ventes prévues en janvier, nous saurons que ce sera nos ventes au comptant. Pour janvier, nous prenons les ventes que nous attendons à 20%, ce qui nous donne 120 000$. 20 % février, 20 % mars. Examinons maintenant les ventes de crédit. Avant de pouvoir effectuer les ventes de crédit, nous devons voir comment les liquidités vont circuler. Les encaissements nous sont accordés à 85  % le premier mois, ce qui signifie que nous effectuerons une vente à crédit 85 % du temps où nous aurons l'argent ce mois-ci. pas tout de suite, mais au cours de ce mois, le reste de l'argent, est pas tout de suite, mais au cours de ce mois, le reste de l'argent, les 14 % arriveront au cours du deuxième mois, et 1 % de l'argent sera considéré comme une créance irréprochable. Nous voulons donc commencer par novembre. Pourquoi ne pas commencer par novembre si nous faisons un budget de trésorerie en janvier ? Eh bien, même si nous allons réaliser des ventes de 480 000 et de novembre, ces ventes ou ventes de crédit en novembre. Ces ventes de crédit, qui sont fournies dans les informations données, vont donc qui sont fournies dans les informations données, nous affluer à quatre-vingt-cinq pour cent en décembre, puis à 14 % en janvier. Donc, même si nous avons effectué des ventes en novembre, nous ne verrons pas l' argent avant janvier. Nous pouvons contrer cette trésorerie en janvier sur la base de nos estimations, fera la même chose pour décembre. Nos ventes de crédit de décembre, soit cinq cent cent, devraient en obtenir 85 % en janvier. Pour janvier, les ventes de crédit ou 480, ce qui signifie que le premier mois après janvier, ils s'attendent à percevoir 85%. En mars, 14 % vont baisser. Notez qu'en février, certaines de ces ventes n' arriveront pas avant avril et qu'en mars, certaines d' entre elles n' arriveront pas en avril ou en mai. La raison pour laquelle nous voulons les placer dans le système, c'est que nous puissions voir ce qui est attendu. Ces montants d'avril et de mai sont des créances. Nous voulons donc le savoir pour référence future. Il nous aide à voir le flux de trésorerie au fur et à mesure qu'il passe. Nous voyons leur encaissement total de 612 000, notre chiffre d'affaires pour le mois et nos bénéfices pour le mois, il n'y en a pas 612 000, mais nous pouvons nous attendre à avoir autant de liquidités, mais nous devons également : sachez combien d'argent nous allons avoir besoin. Encore une fois, il s'agit d'une situation temporelle. Nos paiements en espèces, nous allons d' abord examiner le matériel direct. Les matériaux directs que nous achetons, mais nous ne payons pas nécessairement le même que celui que nous achetons. Allons de l'avant et regardons ces informations. Nous avons donc mis en place un petit calcul secondaire pour le flux de trésorerie d'achat direct de matériel. Et ce que cela montre, c'est que les matériaux directs sont achetés et un mois, puis ils les payent le mois suivant. Donc, leurs chaussures, votre délai de paiement de 30 jours pour payer le matériel. Si nous avons acheté du matériel en décembre. Nous les avons payés en janvier. Il y a une différence de temps. Comme vous vous en souvenez, notre budget matériel direct indique que le mois de janvier nous allons acheter 211 125£ de pommes de terre, mais nous n'allons pas les payer en espèces. Qu'en est-il des dépenses d'exploitation ? Les dépenses d'exploitation sont très similaires. Nous prenons le total des dépenses d'exploitation de notre budget de dépenses d'exploitation. Mais certaines de ces dépenses ne sont pas en espèces. L'amortissement, par exemple, n'est pas un montant en espèces qu'ils vont devoir dépenser. Nous allons donc soustraire cela de nos besoins en dépenses d'exploitation. La même chose pour les créances douteuses. Pensez à la mauvaise dette, c'est que cela représente de l'argent que nous n'obtiendrons jamais. Nous transférons donc ces informations dans l'argent payé sur le budget. En examinant le budget des investissements en capital, nous constatons que nous allons réaliser des investissements importants en espèces et en capital en janvier. Et d'après les informations de la direction, nous allons payer pour cela et en espèces. Enfin, dans notre onglet donné, il nous indique que nous avons quelques dividendes. Les dividendes sont des paiements à nos propriétaires, à nos actionnaires. En gros, nous leur donnons leur part des profits. Nous voulons uniquement le montrer au cours du mois où l'argent envoyé aux actionnaires et ce serait en janvier. Et dans notre onglet donné, il nous montre qu' il y aura 25 000 dividendes. Nous pouvons le voir dans un onglet donné. Maintenant, nous les combinons ensemble. Nous prendrons l'argent de départ et cela va nous être donné. Il s'agit du bilan de l' année dernière. Ainsi, le bilan de l'année dernière nous montre trente-six mille cent dollars en espèces. Ensuite, nous ajoutons les encaissements à partir du budget des encaissements. Ensuite, nous allons examiner l'argent disponible. Les liquidités disponibles sont de 36 100 avec lesquelles nous avons commencé, plus les encaissements que nous attendons en janvier. Les paiements en espèces proviennent du budget des paiements en espèces. Nous ne faisons que réduire cette information. Il semble que nous allons avoir une pénurie de liquidités et c'est tout l'intérêt d'avoir un budget de trésorerie et cela doit voir les pénuries à l'avance. De cette façon, nous pouvons nous approcher de la banque et dire, écoutez , nous savons déjà que nous allons être un peu court. Peut-être que nous avons des raisons à cela. Et nous voulons aller de l'avant et obtenir un prêt, ou si nous avons un autre moyen d'obtenir de l'argent, nous pouvons aller de l'avant et préparer cela afin de ne pas aveuglé et pris par surprise en janvier, que serait le pire des scénarios. Parce que nous savons déjà que le mois de janvier sera court. Nous allons aller de l'avant et nous prévoyons d' avoir de nouveaux emprunts pour janvier afin de nous assurer d' avoir suffisamment de liquidités. L'onglet donné indique que pour les informations du cache, nous devons disposer d'un solde de trésorerie minimum de 15 000. C'est ce que la direction veut avoir pour s' assurer que nous avons un petit coussin de chat. Nous allons obtenir un prêt de 20 000$. Et puis remarquez que notre solde de trésorerie final va devenir le début de février. Encore une fois, nous prenons les encaissements d'en haut. Nous prenons les paiements en espèces du budget des paiements en espèces par le haut. Et puis, parce que nous avons beaucoup d'argent et en février, nous allons rembourser nos 20 000$ en février ou du moins nous le prévoyons. Ensuite, l'intérêt est calculé sur la base d'informations. Et l'onglet donné, il affiche un taux de 9% par an. Nous prenons donc 9% divisés par 12 fois les 20 000$. Notez que mon solde de trésorerie de départ pour le trimestre vient de janvier et que mon montant final vient de mars. La raison en est que la fin de mars du trimestre et quelle largeur IN mars est ce qu'ils finissent par la largeur du quart. Maintenant que nous avons tous ces éléments ensemble, nous pouvons aller de l'avant et examiner à nouveau le budget directeur, et nous voyons que nous avons tout ce dont nous avons besoin pour aller de l'avant et réaliser un bilan budgétisé. 25. Bilan budgétaire: Enfin, nous pouvons voir comment compléter notre budget principal avec un bilan budgétisé. Nous avons dû aller de l'avant et faire tout le reste d' abord pour en arriver là où nous avions toutes les informations. Nous ferons notre bilan budgétisé pour le 31 janvier, car de savoureuses croustilles commenceront par les actifs. Examinons donc simplement l'argent à ce stade. Cela vient donc de notre budget de trésorerie. Nous passons donc à notre budget de trésorerie et nous retirons le montant final de janvier pour les données de cache, nous avons examiné les comptes débiteurs. Les comptes débiteurs sont basés sur les ventes de crédit. En d'autres termes, nous avons effectué des ventes de crédit à nos clients à partir de nos croustilles et nous attendons qu'ils nous payent. Nous avons déjà fait la vente. Nous avons des ventes de crédit en décembre et nous avons des ventes de crédit en janvier. Ces informations proviendront donc de nous des informations sur les ventes que nous voyons ici dans le budget de collecte de trésorerie que nous avons des ventes en janvier, des ventes au comptant de 480 000 qui sont prévues. nous à partir des informations de vente. Ensuite, nous ajoutons les ventes de crédit de décembre que nous avons une provision pour les comptes douteux. Cela signifie que ce sont les ventes que nous sommes des ventes à crédit, mais nous ne nous attendons pas à collecter sur la base d'estimations historiques, et nous fondons ces chiffres sur 1 % à partir des informations données. Nos ventes de crédit en janvier s'élèvent donc à 480 000 et nous avions un solde précédent de 750$ pour notre provision pour comptes douteux. Cela nous a été fourni de nouveau dans les informations données de notre année précédente, les comptes débiteurs nets, ventes de crédit moins la provision seraient de 549 400. Ensuite, nous avons notre inventaire. Ainsi, nos stocks de matières premières provenant de notre budget direct des matières, nos stocks de produits finis à partir de notre budget de production, puis notre taxe foncière proviennent de notre budget de trésorerie. Ainsi, toutes ces informations proviennent de ces différents budgets, biens, installations et équipements, sont des informations que nous devons obtenir de notre bilan précédent qui nous est fourni dans le informations. De plus, nous allons ajouter toute nouvelle propriété, équipement d' usine à partir des dépenses d' immobilisations moins toute dépréciation. Nos équilibres initiaux en biens, usines et équipements, ainsi amortissement accumulé proviennent de notre onglet donné. Les informations du bilan nous ont été fournies à partir de notre précédent bilan. Mais maintenant, nous allons ajouter à nos biens immobiliers, usines et équipements de nouveaux investissements en capital. Cela découlerait donc de nos dépenses en capital. Nous pouvons voir ce budget des dépenses d'investissement ici. Nous le pouvons également, nous voulions également prendre note de la dépréciation de notre budget d'exploitation, ainsi que de notre budget de frais généraux, car cela va être pris en compte dans notre amortissement accumulé. Notre montant initial doit donc provenir du bilan précédent de notre investissement en capital. Notre amortissement cumulé. Cet amidon avec notre bilan précédent ajoute la dépréciation de l'année en cours due à la fois à la fabrication et à l'amortissement d'exploitation. Nous obtenons notre total ici, puis ces montants sont transférés dans notre bilan. Nous avons nos comptes créditeurs. Cela va maintenant provenir de notre budget direct des matériaux. En d'autres termes, ce que nous avons acheté mois précédent est ce que nous devons au cours de notre mois en cours. Nous examinons nos matériaux directs. Nous avons remarqué que les achats de janvier ne sont pas payés avant février. Cela signifie que ce sont nos comptes créditeurs. C'est donc là que nous éloignons nos comptes créditeurs de notre bilan, l'impôt sur le revenu provient du compte de résultat. N'oubliez pas que nous avons vu que l'impôt sur le revenu de notre compte de résultat était de 34 020. Nous l'avons calculé dans le résultat, mais nous ne l'avons pas encore payé. Maintenant, un autre passif serait ce prêt que nous allons devoir obtenir parce que nous nous attendons à un flux de trésorerie plus court. Ce prêt de 20 000$ sera donc notre autre responsabilité. Le stock commence à 1 000 025 000 jours ce montant pour toute l'année. n'y a pas de changement, mais les bénéfices non répartis qui changent. Le résultat non distribué est le résultat non distribué de départ plus le bénéfice tiré du compte de résultat, 63 180 moins les dividendes que nous allons verser 25 000. Ainsi, nos bénéfices non distribués finaux seront 3000758735. Notez que nos actifs sont égaux nos passifs et à nos actions. À la fin du bilan budgétisé, le budget principal est terminé et nos gestionnaires disposent d'informations. Ils doivent prendre leurs décisions tout au long de cette période particulière. 26. Évaluation des performances: Dans cette conférence, nous allons examiner l' évaluation des performances. Nous allons utiliser les budgets comme nous l'avons appris lors de conférences précédentes, mais nous allons également les comparer à la réalité. En comparant ce que nous attendions avec ce qui s'est réellement passé, nous pouvons avoir une idée du niveau de performance de la direction. Est-ce qu'ils font du bon travail ou font-ils du mauvais travail ? Eh bien, si vous prenez ce que vous attendiez, c' est-à-dire le budget et que vous le comparez à ce qui s'est réellement passé, vous pouvez avoir une idée de leur performance. Ils appellent cela une évaluation des performances. Il existe deux façons d'aborder la prise de décision avec une entreprise. L'une d'elles est une approche centralisée. Il s'agit d'une approche descendante dans laquelle l'un des principaux dirigeants est propriétaire de l'entreprise, prendra toutes les décisions et les transmettra aux autres personnes. Habituellement, il s'agit d'une petite entreprise où il y a un seul individu. Ils peuvent comprendre tous les aspects de l'organisation. Cependant, avec de grandes organisations qui sont très difficiles pour une seule personne d'être, d'être experte et de comprendre tout ce qui se passe. Dans une approche décentralisée, l'entreprise est divisée en différentes parties. Comment ça va ? Ces pièces sont-elles brisées ? Eh bien, vous pouvez le diviser fonction des régions géographiques, de la division nord, de la division sud, division Est, de la division Ouest. Vous pouvez avoir une gamme de produits divisée par ligne de produits. Nous avons notre division Articles de sport et nous avons notre division Juniors. Basé sur les canaux de distribution. Par exemple, il se peut que vous ayez des ventes et le magasin réel par rapport aux ventes en ligne. Il s'agirait d'une division de canaux de distribution. Vous avez peut-être rompu en fonction de la base de clients ou la fonction métier de fonctions commerciales telles que département de la comptabilité ou le service des ressources humaines. Ce ne sont que des moyens de briser l'activité des différents morceaux et donner à chaque équipe de direction sa propre part. C'est ce qu'ils appellent l'approche décentralisée. Les avantages des approches décentralisées que vous possédez, la capacité d'utiliser les connaissances d'experts, les gestionnaires sont généralement placés dans des domaines où ils sont experts, plutôt que de devoir tout savoir sur l'entreprise, ils n'ont qu'à connaître le domaine dans lequel ils sont experts. Il se peut que vous ayez des relations avec les clients et les fournisseurs plus clairement comprises lorsque vous êtes décentralisé. Par exemple, vous pouvez avoir votre équipe de direction au-dessus l'état dans lequel elle se trouve et qu'elle comprend la culture de son état. Il est plus facile de former ce genre de situation avec une rupture décentralisée, car une structure décentralisée signifie que vous pouvez vous entraîner dans une zone très spécifique. Et c'est bon pour la rétention et la motivation car les gens ont tendance à aimer un certain secteur d'activité. Ils peuvent donc faire ce qu'ils aiment faire. Maintenant, il y a des inconvénients et l'un d'entre eux est le double coût. Par exemple, si vous avez une division Nord et Sud, chaque division peut avoir besoin de ressources humaines. Et donc cela duplique en quelque sorte le coût que vous avez. Et ensuite, ils ont ce qu'ils appellent le manque de concordance des objectifs. Maintenant, ce n'est pas une bonne chose. concordance des objectifs signifie que les objectifs des gestionnaires correspondent aux objectifs de l'organisation. Donc si cela, si les objectifs de gestion sont similaires aux objectifs de l'entreprise, c'est la concordance des objectifs. Lorsque vous avez une organisation décentralisée, il y a tendance à manquer de concordance des objectifs. Vous pouvez souhaiter ce qui est bon pour service client, car vous êtes le responsable du service client. Mais ce n'est peut-être pas nécessairement ce qui est bon pour l'ensemble de l'organisation . Un système d'évaluation de la performance efficace signifie simplement comment nous notons nos gestionnaires. Une bonne façon de classer les gestionnaires serait donc de leur fournir des attentes claires. Ils comprennent que nous les cherchons à faire. Nous n'avons pas de vagues attentes. Si vous dites simplement faire du bon travail, ce n'est pas très clair. Mais si vous dites vouloir réduire les coûts de 10 %, c'est beaucoup plus clair. Une autre chose qui ferait partie d' un bon système d'évaluation du rendement efficace serait une bonne rétroaction. Avez-vous fait du bon travail ? Voici pourquoi j'ai fait du bon travail. Voici pourquoi vous n'avez pas fait du bon travail. Donnez-leur de bons commentaires, donnez-leur des repères. Les points de référence sont des normes établies qu'ils doivent respecter. S'ils ont des points de référence, ils savent quel type d'objectifs ils doivent atteindre. Un système d' évaluation des performances efficace. Comme bon pour la motivation, cela conduit les employés à être motivés non seulement à améliorer leur travail et leurs performances, mais aussi à améliorer l' organisation dans son ensemble. Une partie importante du système d'évaluation est appelée comptabilité des responsabilités. Il s'agit essentiellement d'évaluer la gestion en fonction de ce que les gestionnaires peuvent contrôler. S'ils ne peuvent pas contrôler quelque chose, ils ne devraient pas être évalués dessus. Ils ne devraient pas entrer dans une évaluation. Par exemple, s'ils ne peuvent avoir aucun contrôle sur les taxes foncières qui sont évaluées sur l'entreprise. Alors pourquoi voudrions-nous les évaluer si les taxes foncières augmentaient sans rapport avec leur rendement ? Mais s'ils sont évalués sur l'efficacité de leur main-d'œuvre , ils en ont le contrôle. C'est une bonne chose de les évaluer sur la responsabilité, la comptabilité et l'évaluation en fonction de ce que les gestionnaires ne peuvent pas contrôler. La plupart des entreprises ont un organigramme dans lequel vous avez davantage de responsabilités aux niveaux supérieurs. Ce que j'entends par là, c'est que le niveau supérieur, par exemple, le directeur financier a plus de contrôle sur plusieurs parties de l'entreprise que le responsable du service à la clientèle. Ainsi, la responsabilité du responsable du service client, comptabilité et le contrôle sur lequel il exerce un contrôle seront très différentes de celles sur lesquelles le directeur financier contrôle le hachage. Si vous donnez le bonus au directeur financier en fonction des bénéfices de l'ensemble de l'entreprise, cela pourrait être logique. Mais si vous avez dit au gestionnaire du service à la clientèle que sa prime était basée sur les bénéfices de l'ensemble de l'entreprise. Cela pourrait être frustrant parce qu'elle ne peut contrôler que le service à la clientèle. Donc, plus vous montez haut, plus le parapluie est grand que vous avez le contrôle. La comptabilité des responsabilités nous amène à ce que nous appelons des centres de responsabilités. Et chaque centre de responsabilité, les gestionnaires ont un contrôle spécifique sur ce dont ils seront tenus responsables. Un centre de coûts. Les gestionnaires tenus uniquement responsables du coût sont les dépenses de cette région, un centre de revenus ? Le responsable est uniquement responsable des revenus de vente qu'il génère. Centres de profit. Les gestionnaires sont responsables du montant des bénéfices restants lorsqu'ils enlèvent le coût du produit, les coûts moins les revenus sont égaux aux profits. Et le centre d'investissement désigne pourcentage de rendement qu'ils ont sur l'investissement des actifs dans cette partie de l'entreprise. Ainsi, un centre de coûts serait, par exemple, le service des ressources humaines, le gestionnaire qui y sera probablement tenu responsable uniquement du montant qu'il dépense. Vous n'apportez pas vraiment de revenus dans le domaine des ressources humaines. Il serait donc idiot d'évaluer les gestionnaires en fonction des revenus qu'ils rapportent puisqu' ils n'en apportent pas. Mais ils ont probablement un budget à suivre pour déterminer combien ils peuvent dépenser. C'est pourquoi il est généralement recommandé de faire de ce genre de départements un centre de coûts. Le centre de revenus est généralement destiné au domaine des ventes ou du marketing. Et dans ce cas, ce que vous recherchez, c'est le montant des revenus générés par les gestionnaires, juste les revenus qu' ils génèrent , pas le coût, le profit ou quoi que ce soit d'autre, le chiffre d'affaires. ils apportent. Et regardons un exemple. abord, nous examinerons un exemple de centre de revenus pour les services commerciaux, pour les différents produits que nous possédons. Notre entreprise vend des frites, des boissons et des bonbons. Nous allons donc comparer les ventes réelles avec les ventes budgétées. Ils avaient donc un budget pour générer x nombre de ventes. Que s'est-il vraiment passé ? Nous obtiendrons donc ces informations à partir des informations données. Une fois ces informations fournies, Damo examinera ce que nous appelons une variance. Un écart est la différence entre les ventes réelles et les ventes budgétées. J'y pense comme ça. Vous souhaitez que vos ventes réelles soient supérieures à vos ventes budgétées. Si vous voulez plus de ventes que ce que vous attendiez, n'est-ce pas ? C'est donc ce que nous recherchons dans notre variance pour voir si nous sommes supérieurs ou inférieurs au budget notre premier produit qui change. Les ventes budgétisées étaient de 2,4 millions de dollars. Mais vous voyez, nous n'avons rapporté que deux millions de ventes réelles, trois cent quarante huit. C'est une variance de 52 000. Nous appelons cela une variance défavorable. Nous n'appelons pas cela une variance négative ou positive, car cela peut être déroutant. Nous verrons pourquoi il peut y avoir de la confusion lorsque nous examinons les dépenses. Mais si nous disons que nous avons un écart de revenus défavorable, nous savons que cela signifie que le chiffre d'affaires n'a pas répondu aux attentes. Mais nous avons mis U pour défavorable et nous ferons de même pour les boissons et les bonbons. Avis pour les boissons, elles ont réalisé plus de ventes, 154990 contre 150 000 pour les ventes budgétisées. C'est favorable C'est pourquoi il y a un F à côté de la variance favorable. Mais les bonbons étaient inférieurs aux ventes budgétées, ce qui est défavorable. Par conséquent, en utilisant favorable et défavorable, il est clair si nous avons atteint ou non notre budget attendu et les ventes ne le sont pas. Ce que nous voudrions peut-être examiner, c'est la différence en pourcentage plutôt que le montant en dollars. Nous voyons que les chips ont une variance de 52 000 et que le bonbon a une variance de 63 031. Ces écarts en dollars sont en quelque sorte similaires en termes de dollars. Mais quand on regarde la différence en pourcentage, on constate que le pourcentage de bonbons est beaucoup plus élevé. Lorsque vous recherchez des écarts importants en pourcentage, ils appellent cette gestion par exception. En d'autres termes, ce qu'ils disent c'est que si quelque chose est assez important que nous voulons l'étudier, mais s'il s'agit d'une petite différence, nous n'avons pas besoin d'enquêter sur elle. Peu importe si c'est favorable ou défavorable. S'il s'agit d'un pourcentage de variance suffisamment important, alors nous pourrions enquêter sur ce point. Habituellement, la direction considère quelque chose comme variance de 5 % comme quelque chose qu'elle étudierait. Bien qu'il appartienne vraiment à l'équipe de direction déterminer le calcul, pour obtenir ces écarts en pourcentage, il suffit de prendre les ventes réelles moins les ventes budgétées et puis diviser par les ventes budgétisées. Lorsque vous faites cela, c'est ainsi que vous obtenez le pourcentage. Et vous savez, si c'est favorable ou défavorable en fonction du montant réel supérieur au montant prévu pour les ventes. 27. Évaluations de performance avec écarts: Lors de notre dernière conférence, nous avons parlé des centres de responsabilité. Et nous avons vu que le centre de coûts est essentiellement en train d'évaluer les gestionnaires et combien ils ont dépensé un seul centre de revenus nous avons examiné était le montant des revenus qu'ils ont rapportés. Et seulement en regardant les revenus. Nous allons examiner un centre de profit et nous allons examiner les centres d'investissement dans cette conférence. centre de profit signifie que vous allez prendre les revenus moins les coûts. Peu importe que vous manquiez de revenus tant que vous comparez en réduisant vos coûts. En même temps, peu importe que votre coût passe par-dessus bord tant que vous augmentez le profit, ce sont les deux combinés. Nous allons donc commencer par regarder un centre de profit. N'oubliez pas que nous allons comparer le budget réel au budget. Nous allons donc vouloir examiner les revenus provenant des ventes , puis en soustraire le coût pour voir quels sont les bénéfices restants. Et nous voulons garder à l'esprit que nous ne voulons que regarder les choses que les gestionnaires de gestion peuvent contrôler. S'ils sont tellement coûteux qu' ils ne peuvent pas contrôler , nous ne voudrions pas inclure cela dans ce rapport. Nous commencerons donc par examiner le chiffre d'affaires , puis nous en soustrayons les coûts variables. Nous avons maintenant des coûts variables divisés en deux sections, le coût des marchandises vendues, puis les frais d'exploitation. Si vous soustrayez cela, nous obtenons la marge de contribution, puis vous en soustrayez les coûts fixes. Maintenant, ces coûts sont appelés coût fixe direct. La raison pour laquelle on les appelle des coûts fixes directs. Ce sont des coûts que les gestionnaires peuvent contrôler n'importe quoi dans ce domaine et les gestionnaires peuvent contrôler, ils appellent cela la marge de segment. Cela signifie le profit sur lequel le gestionnaire et ce segment ont le contrôle. Tout ce qui va du chiffre d'affaires à marge de segment est quelque chose dont nous tenons le responsable responsable. Nous allons obtenir les informations réelles et budgétaires à partir des informations données, le chiffre d'affaires de 4 314 moins coûts variables et fixes laisse au gestionnaire de segment un bénéfice réel de 445. Le bénéfice budgétisé était de 435. Maintenant que nous savons qu'il s'agit d'un budget réel et d'un budget, nous pouvons examiner cela et faire une comparaison pour voir l' écart que nous avons. L'écart en dollars pour le chiffre d'affaires ne fait que prendre le budget réel moins le budget et nous obtenons une différence de 14$. Nous obtenons une différence pour le coût des marchandises vendues de 8,107$ à huit moins 1720$. Nous devons déterminer si ces écarts sont favorables ou défavorables. Et c'est important que vous soyez prudent ici. Voyons comment déterminer le côté de la vente s'il est favorable ou défavorable. Bien que le chiffre d'affaires ait été supérieur au chiffre d'affaires prévu au budget, c'est une bonne chose. Vous réalisez plus de ventes que prévu. Cependant, le coût des biens vendus, notez que le coût réel est supérieur au coût budgétisé. Ce n'est pas bon. Vous souhaitez que vos coûts soient inférieurs au budget. cette raison, nous appelons cela défavorable. Nous n'utilisons ni positif ni négatif, car cela peut être déroutant. Ensuite, pour ces autres domaines, vous avez des écarts pour les dépenses d'exploitation, les coûts fixes. Et vous remarquez que pour l'un de ces coûts, si le montant réel est supérieur au budget, c'est défavorable. Si le montant réel est inférieur, c'est favorable. C'est ainsi que vous pouvez prendre cette détermination. La dernière partie de ce rapport indique où ils appellent le coût fixe commun. Il s'agit de coûts fixes que l'ensemble de l'entreprise a sur lesquels les dirigeants n' ont aucun contrôle. Par exemple, nous pourrions y avoir une taxe foncière. Le gestionnaire n'a donc aucun contrôle sur la taxe foncière. Nous le mettons ici, nous le gardons hors de la marge du segment car la marge de segment montre uniquement ce que les gestionnaires peuvent contrôler. C'est ce que nous allons évaluer. Le gestionnaire prendrait le budget réel moins le budget , puis tout ce qui est divisé par le budget, cela vous donnera un pourcentage. En utilisant des pourcentages, nous pouvons déterminer si l'une de ces variances est suffisamment importante, favorable ou défavorable, il n'est pas important pour nous d'enquêter. Les centres d'investissement sont basés sur le rendement que nous avons sur l'investissement. Les propriétaires investissent de l'argent dans entreprise et cet argent sert à acheter du matériel, des bâtiments, d'autres choses dont l'entreprise a besoin. Quel type de rendement la direction obtient-elle sur cet investissement ? Supposons que nous ayons une entreprise qui comporte deux domaines. Un gérant s'occupe des boissons et un autre gestionnaire de collations. Leur retour sur investissement signifie que nous allons prendre le bénéfice ou le résultat d'exploitation de chaque gestionnaire, diviser par le total des actifs, qui sont les ressources sur lesquelles le gestionnaire a le contrôle. La division des boissons a beaucoup plus de sources récifales que la division des collations. La division Snack fait plus de bénéfices de la division d'investissement. Remarquez combien plus de profit d'argent fait pour accrocher la division. Ils reviennent sur l'investissement 80 % par rapport aux gestionnaires de boissons qui ne rapportent que 9,9. Vous pouvez voir si la différenciation est impliquée par la marge de vente. S'il n'y a pas de substitut, vous pouvez facturer un prix plus élevé et augmenter la marge de vente de votre produit. Les boissons ont une majoration de 13,5 % de l'inactivation X, ce qui réduit probablement 29,1% de substituts à leur produit par rapport à leurs concurrents, moins de substituts qu'elles peuvent facturer un prix plus élevé. Le ratio de rotation du capital nous aide à déterminer si nous sommes efficaces en tant que gestionnaires. Autrement dit, dans quelle mesure sommes-nous efficaces avec nos opérations ? Ils appellent cela la stratégie de leader à bas prix. La raison pour laquelle ils l'appellent c'est parce que si vous ne pouvez pas être différent, en d'autres termes, si vous n'avez pas de substitution faible, cela signifie que vous devez être plus efficace pour payer moins cher. S'il y a beaucoup de substituts pour votre produit, cela signifie que vous n'obtiendrez pas le prix souhaité parce que les gens peuvent acheter le substitut, c'est à un prix inférieur. Donc, si vous voulez baisser vos prix, vous feriez mieux de réduire vos coûts. Le chiffre d'affaires du capital montre à quel point les gestionnaires sont efficaces. Si vous prenez les ventes sur le total des actifs, nous obtenons 20 618 de plus de 28 100 à huit. C'est le nombre de fois où ils ont tourné leurs actifs en ventes. Plus il y a de fois, mieux l' équipe de direction s'en sort. Malheureusement, ils ne le retournent même pas une fois. Plus il y a de fois mieux, mais ils ne font qu'environ 0,73 fois pour le côté des boissons, l' équipe de gestion des collations retourne cependant ses actifs à 0,75 fois, près de trois fois. Ils ont pris les actifs de 5 375 et ils ont réalisé presque trois fois le montant des ventes de ces actifs. Cela montre que la division des collations est beaucoup plus efficace que la division des boissons. 28. Budgets flexibles: Lors de notre dernière conférence, nous avons discuté d'un centre d'investissement ou d'un centre d'investissement faisant partie de l'activité dont la direction est évaluée fonction du type de profit ou en fonction du type de profit ou de rendement qu'elle peut générer. les actifs auxquels ils ont accès dans l'organisation, les actifs ou les investissements réalisés par les propriétaires. Ils appellent donc que le retour sur investissement ou le profit réalisé sur les propriétaires de placements a été mis dans l'entreprise. Nous avons examiné un exemple où nous avons examiné le retour sur investissement et nous avons examiné la marge de vente et le chiffre d'affaires du capital. Le retour sur investissement correspond à la qualité d'un travail, à quel point les gestionnaires réalisent avec les actifs. La marge de vente nous aide à déterminer si les gestionnaires obtiennent un retour sur investissement élevé parce qu'ils ont une différenciation claire, ce qui signifie qu'ils subissent une faible substitution de leur produit. S'il y a une faible substitution de leur produit, ils peuvent obtenir une marge bénéficiaire plus élevée. Nous disons une marge de vente sur ce produit. Ils peuvent facturer davantage si l'entreprise est plutôt, peut-être n'a pas de différenciation. Ils peuvent également avoir une stratégie basée sur le fait d'être un leader à faible coût. Pour être un leader économique, vous devez être une équipe de gestion efficace. Si vous examinez le retour sur investissement, vous pouvez le décomposer en fonction de la marge de vente ou du chiffre d'affaires du capital pour vous aider à comprendre ce qui entraîne ce retour sur investissement Un autre outil que nous pouvons utiliser est : appelé revenu résiduel. Et le revenu résiduel indique simplement combien de bénéfices ou de revenus d'exploitation réalisons-nous ? Ils ont bâillé le montant minimum. Lorsqu'une équipe d'investissement investit de l'argent dans une entreprise, souhaite un rendement minimal qu'elle a en tête. Vous n'allez pas investir l'argent à moins d' avoir une idée du type de rendement que vous voulez réaliser. Si vous gagnez plus que cela, c' ce qu'on appelle le revenu résiduel. Combien vous le faites au minimum maintenant, le revenu résiduel qu'en prenant simplement le bénéfice d'exploitation, le résultat d'exploitation qui est le profit, moins le taux de rendement cible, multiplié par le actifs qui ont été investis dans notre activité. Nous voulions un rendement minimum de 25 %. Ce sont des informations qui nous seront communiquées. Le résultat d'exploitation est de 2785 pour la division des boissons. Le rendement minimum qu' ils accepteraient est donc de 25 %. Sur les 28 128, ce serait 7 032. Ils ne font pas le minimum, c'est pourquoi ils ont un revenu résiduel négatif. Ils n'ont pas de revenu résiduel inférieur au minimum. Aujourd'hui, la division des collations a un rendement minimum requis de vingt-cinq pour cent. Vingt-cinq pour cent des 5 375, c'est 1344. En gros, ils gagnent 2960$ de plus que leur rendement minimum requis. Ils gagnent donc beaucoup plus de revenus résiduels. La raison pour laquelle il s'agit d' un outil d'évaluation utile est que souvent, si vous regardez la division des collations, elles réalisent un retour sur investissement de 80 %. Les gestionnaires de collations vont donc probablement rejeter tout nouveau plan d'affaires inférieur à 80 %. Mais si un projet arrive à 50 %, c' est peut-être un excellent projet. Mais ils ont déjà 80 ans, ils vont donc le rejeter. Mais cela peut nuire à l'entreprise dans son ensemble. Ainsi, en utilisant le revenu résiduel, il est dit que tout ce qui dépasse vingt-cinq pour cent que les gestionnaires vont vouloir accepter. Il s'agit plutôt d'une situation où revenu résiduel peut vraiment profiter l'équipe de gestion des collations, car il leur permet de prendre en charge des projets supérieurs à vingt-cinq pour cent, mais leur permet de prendre en charge projets qui sont inférieurs au retour sur investissement qu'ils réalisent déjà et qui leur sont toujours utiles car les gestionnaires ne leur feraient pas de mal en tant que gestionnaire. Pour accepter cela. Ensuite, nous allons examiner un outil que direction a appelé le format budgétaire flexible. Maintenant, il est important de comprendre un budget flexible ne signifie pas que le budget a une marge de manœuvre. Cela ne signifie pas que ce que signifie un budget flexible c'est que nous allons rendre notre budget comparable à notre niveau de volume réel. N'oubliez pas que le coût variable changera, plus vous fabriquez de produits, plus vous vendez. Par conséquent, plus le volume est important, plus ces coûts variables seront importants. Voyons ce que nous entendons par là. Tout d'abord, commencez par votre compte de résultat de la marge de contribution de base où nous prenons le chiffre moins les coûts variables moins le coût fixe. Nous avons les montants unitaires qui incluent le montant que nous allons vendre le produit pour moins les différents coûts variables. Ainsi, chaque unité nous coûte le coût des marchandises vendues avec la commission pour l'expédition, etc. Les informations relatives au coût réel et au budget principal vous sont fournies. Chaque unité coûte donc 20$. Votre budget principal va donc être dérivé en prenant. 30 000 unités fois 20 équivaut à 600 000$. Et ensuite, vous faites la même chose pour chaque coût. 30 000 unités fois 12$ équivaut à 360 000 unités. Le montant réel est déterminé par ce qui a été réellement collecté dans lequel on a réellement dépensé. Ces informations ne sont donc pas basées sur la multiplication du volume des ventes par rapport aux montants unitaires. Ces informations sont basées sur ce qui s'est passé lorsque l'entreprise était réellement une entreprise. Lorsque nous comparons ces deux éléments, nous obtenons un écart budgétaire principal. Notez que le volume des ventes s'est très bien passé. Nous avons vendu 2370 unités de plus que prévu. Notre budget principal, prévu 30 000 en ventes, nous en vendons plus. C'est une variance favorable. Donc, lorsque les ventes sont supérieures au budget, c'est favorable. Mais lorsque les coûts sont plus élevés que les budgets défavorables. Notez que chacun de ces coûts variables est défavorable. Cela peut sembler une mauvaise chose pour les gestionnaires, mais cela ne veut pas dire que ce n'est pas encore le cas, du moins. N'oubliez pas que chaque coût variable augmentera avec plus de produits, plus vous vendez de produits. Ainsi, puisque le budget principal ne repose que sur la vente de 30 000 unités, mais nous avons vendu 32 370 unités. Bien sûr, nos coûts variables vont être plus élevés. Ce que nous devons faire, c'est modifier le budget principal pour qu'il soit le même niveau d'activité des ventes que le volume réel des ventes. Lorsque nous modifions le budget flexible pour qu'il soit le même niveau que les ventes réelles, passant de 30 000 à 32 370 dollars. Notre budget pour nos coûts variables va changer, mais pas notre budget pour nos coûts fixes. Les coûts fixes seront les mêmes, que ce soit le budget principal à 30 000 unités ou 32 370. Mais les coûts variables vont changer. Maintenant, vous prenez 32 370 fois 20$ et vous obtenez ce que seraient les ventes si le volume des ventes était de 32 370$. La différence entre le budget flexible dans le budget principal est appelée variance de volume car c' la seule différence entre les chiffres et la colonne du budget principal et la colonne budgétaire flexible. La seule raison pour laquelle vous présentez cette différence est due au changement de volume. Ainsi, la variance de volume se produit uniquement en raison du passage de 30 000 unités à 32 370 unités. Cette variance est correcte. Ce n'est pas une mauvaise variance. Tous ceux qui sont défavorables aux coûts variables ne sont pas vraiment un problème car ils sont défavorables parce qu'une bonne chose s'est produite parce que le volume des ventes a augmenté. Par conséquent, une variance de volume est une variance comprise des invariances I et la variance attendue de la variance de volume n' est pas quelque chose qui ne se manifesterait pas mal pour une équipe de direction. Cependant, la différence entre le réel et le budget flexible. Maintenant, cela peut poser problème. Toute différence entre les résultats réels et la colonne budgétaire flexible nous aidera à comprendre les capacités de gestion. Ils appellent cette colonne l'écart budgétaire flexible. Cet écart budgétaire flexible est basé sur la gestion. Faire un bon travail ou travail médiocre n'est pas basé sur des changements de volume. En examinant l'écart budgétaire flexible, nous constatons des différences basées sur les performances de la direction. Aucune de ces différences dans cette colonne n'a rien à voir avec le changement de volume. Les coûts variables ont été augmentés pour correspondre au même niveau que le volume des ventes réel. Ainsi, le coût des biens vendus étant favorable signifie que la gestion a été favorable ou efficace, et en dérivant le coût des biens vendus, les commissions étant défavorables signifie que la les commissions étaient supérieures à 2$. Ils ont dû payer plus cher. cette façon, il serait défavorable que les expéditions soient favorables d'ici 2560. Cela signifie simplement que les frais d'expédition doivent être inférieurs à 2$. La direction a été très efficace avec leur mauvaise dette d'expédition, j'ai corrigé qu'elle était censée être de 1%. Notez les coûts fixes. En ce qui concerne le coût fixe, nous obtenons les montants réels par rapport aux montants budgétaires. Maintenant, le budget flexible sera même que le budget principal, car il n'y a pas d'écarts de volume pour les coûts fixes qui seront les mêmes, quel que soit le niveau, mais la réalité peut être différente. à partir de ce qui a été budgétisé. En d'autres termes, les salaires, ils étaient peut-être une course qui n'était pas comptabilisée pour la publicité. Ils ont peut-être augmenté par rapport à la société de publicité dont ils n'ont pas tenu compte, parce qu'ils ne l'ont pas pris en compte. Nous avons eu une réelle variance. Mais cette variante n'a rien à voir avec le volume car il s'agissait d'un coût fixe. En utilisant le format budgétaire flexible, nous pouvons mieux comprendre ce dont la direction doit être tenue responsable, ce dont elle avait la responsabilité, c' est-à-dire les gains d'efficacité dont ils ont besoin. s'intègrent au système et au travail qu'ils accomplissent. Il supprime tous les facteurs en fonction la variation des coûts variables en fonction des changements de volume. 29. Réglage standard: Cette conférence nous découvrirons un concept appelé coût standard. bien, c' est que le coût standard est quelque chose que nous utilisons tous dans notre vie quotidienne. Je veux dire, si vous avez déjà acheté de l'essence pour votre voiture, vous savez qu'avant d' aller à la station-service, vous aviez une idée en tête du montant que vous attendez de payer pour l'essence par gallon. Et c'est vraiment ce que représente un coût standard pour les gestionnaires. Il s'agit d'un montant qu'ils s'attendent à payer par unité, par unité budgétisée ou par coût prévu. Voyons un exemple. Supposons que vous soyez gérant dans un restaurant de pizzas. Eh bien, l'une des choses dont vous aviez besoin pour vous assurer de planifier , c'est que vous ayez les ingrédients nécessaires à la pizza. Et l'un des ingrédients dont vous aurez besoin comme le pepperoni. Donc, lorsque vous planifiez cela, l' un des avantages de l'utilisation du coût standard est qu'il vous facilitera les choses. Pour que le manager planifie le pepperoni. Le gérant doit savoir combien de pepperoni il va avoir besoin. Le coût du pepperoni. Une norme va examiner cela en déterminant la quantité de pepperoni nécessaire pour chaque pizza. Il s'agirait donc d'un montant unitaire. Notre restaurant aime mettre trois onces de pepperoni par pizza. Ensuite, ils doivent savoir combien ils vont payer. Le montant attendu qu'ils vont payer par once serait donc le coût standard. Notez qu'il s'agit de montants qu' ils s'attendent à avoir. pas forcément ce qui se passera quand ils commenceront à acheter le pepperoni et à préparer les pizzas. Ce montant est attendu par unité. Mais nous devons les connaître pour planifier nos besoins en pizzas. En revenant à notre budget flexible d'une conférence précédente, nous constatons que l'un des montants attendus, nous avons quatre croustilles savoureuses c'est le coût des marchandises vendues. Nous avons un coût des marchandises vendues à 12$ par unité, dans ce cas, 12$ par caisse. Comment en sommes-nous arrivés à cela ? Voyons comment les gestionnaires ont pu calculer ce qu'ils attendent du coût des biens vendus. Donc, pour une caisse de croustilles, nous allons avoir besoin de matériaux directs. Dans ce cas, les pommes de terre qui ne dirigent que le travail. Les gens qui vont fabriquer les croustilles. Et nous allons avoir nos frais généraux de fabrication. Concentrons-nous d'abord sur le matériau direct et le travail direct. Ainsi, lorsque nous fabriquons une caisse de croustilles, nous nous attendons à utiliser 5£ de pommes de terre. Encore une fois, ce n'est peut-être pas ce qui va se produire lorsqu' ils fabriquent réellement les croustilles. Mais c'est ce que nous nous attendons à utiliser. C'est la quantité budgétisée de pommes de terre, quatre caisses de croustilles. Et ensuite, notre coût est de 1,50$ la livre. C'est comme si vous allez acheter de l'essence, si vous comptez payer 2$ pour un gallon d'essence, vous pourriez y arriver et ce sera différent de celui des dollars. La même chose ici. Nous nous attendons à payer 1,50$ la livre. Nous ne savons pas ce que ça va être lorsque nous payons réellement les pommes de terre. Mais c'est notre meilleure idée en ce moment. Pour la main-d'œuvre directe, nous accordons à nos employés environ trois minutes leur temps budgétisé. C'est 0,05 heure pour passer par le processus de fabrication de la caisse de croustilles. Ensuite, nous avons le coût à l'heure, c'est le taux que nous payons. N'oubliez pas que le coût total par heure n'est pas seulement le montant que nous payons à l'employé, mais le coût de ses avantages sociaux et de la taxe salariale et tout cela. C'est ce que nous appelons nos montants standard et nos coûts standard. s'agit de montants attendus. Lorsque vous définissez le montant dont vous avez besoin les 5£, c'est une estimation. Vous pouvez définir ce montant pour qu'il soit très strict ou pour avoir une certaine flexibilité. La même chose pour le travail. Combien de temps donnez-vous aux employés pour gagner ? Le cas des croustilles ? Est-ce que vous leur donnez une certaine souplesse ? Arguez faire une norme très stricte. Si vous fixez une norme très stricte, ils appellent cela un standard idéal. Normes idéales, performances optimales dans des conditions parfaites. En d'autres termes, nous ne tenons pas compte d'un certain nombre de problèmes dans l'utilisation des matériaux liés à l' efficacité des travailleurs. Fondamentalement, si vous avez un standard idéal, cela signifie que vous devez utiliser exactement 5£ de pommes de terre. Vous ne pouvez pas avoir une situation où certaines pommes de terre sont mauvaises ou pourries ou que d'autres pommes de terre tombent et ne s'habitent pas, il faudrait que ce soit un montant parfait de 5£. S'il est défini comme une norme idéale, cela signifie que les travailleurs ont très peu de flexibilité. S'il arrivait quelque chose à certains matériaux, ils dépasseraient le budget. va de même pour le prix des pommes de terre, un standard idéal, nous serions le prix parfait, peut-être le prix le plus bas que vous puissiez obtenir n'importe où. Une norme pratique est différente. Une norme pratique signifie que vous permettez une certaine flexibilité. Il s'agit d'une performance efficace dans les conditions attendues. Vous pouvez autoriser le gaspillage de pommes de terre au cas où quelque chose se produirait ou que certains d'entre eux seraient pourris. De la même chose pour les employés. Vous accordez à l'employé une certaine souplesse au cas où il doit prendre une courte pause ou qu'il perde sa concentration et qu'il doit stocker un lot. Cela leur permet un peu de flexibilité. La plupart des endroits ont un type de norme pratique. Ils appellent également cela une norme normale. Dans de nombreux endroits, c'est une norme atteignable. La norme Deal est très difficile à atteindre. Il est très difficile pour les employés d'être parfaits avec les matériaux et le temps dont ils disposent. On voit rarement des normes idéales, mais des normes pratiques sont réalisables. Toutefois, cette norme pratique comporte une gamme variée. Les normes pratiques peuvent être difficiles à respecter ou plus difficiles à respecter. Et ensuite, ils peuvent être lâches. Cela dépend donc vraiment de la direction pour prendre cette décision. Nous allons supposer que notre entreprise, notre équipe de direction, a établi des normes pratiques. Les 5£ sont réalisables. Et s'il s'agit de 5,50£, nous nous attendons à ce que les matériaux directs dans chaque cas nous coûtent 750. Main-d'œuvre directe, 22$ l'heure. Si vous n'avez besoin que de trois minutes, c'est 0,05 heure. C'est 1,10$ par caisse pour la main d'œuvre directe. Quand il s'agit de frais généraux de fabrication, c'est un peu plus compliqué. Tout d'abord, nous devions déterminer un facteur de coûts, une activité qui se déroule en usine qui entraîne coûts supplémentaires dans l'usine. Et pour nous, pense notre équipe de direction, heures de la machine sont-elles le principal facteur de coûts ? Ce qu'ils entendent par là, c'est que plus ils exécutent les machines, plus les frais généraux ont tendance à être générés. Par exemple, plus nous faisons fonctionner les machines, plus nous avons besoin d'inspections, plus nous faisons fonctionner les machines, plus nous avons besoin de maintenance, plus vous exécutez les machines, plus la chaleur dégénère. Et donc plus d'utilité à utiliser. La direction a décidé que les heures de la machine seront notre base pour déterminer les frais généraux. Ensuite, nous devons estimer les frais généraux pour chaque heure machine que nous allons générer. Donc, si nous examinons une estimation pour l'année entière, nous constatons que nous estimons que les frais généraux pour l'année sont de 1 000 360 000. Ensuite, nous nous attendons à utiliser les machines 40 000 heures de machine. Nous allons les gérer environ 40 000 heures et l'année à venir. Sur la base de ces informations, nous estimons qu'il s'agit de 34$ par heure de machine. C'est là que nous avons obtenu les informations ci-dessus. Donc, si chaque caisse de croustilles prend environ six minutes sur les machines, cela signifie que nous avons besoin d'environ 0,1 heure machine pour chaque caisse de croustilles. Cela revient à 3,40$ par caisse. Si nous additionnons tous ces éléments, nous constatons que le coût standard d'une caisse de croustilles est d' environ 12$ par caisse. C'est là que nous obtenons le nombre que nous allons utiliser pour notre budget flexible, soit 12$ par cas en utilisant les normes que nous avons pu établir cette estimation. Cependant, nous constatons qu'il y a un écart et que cet écart est de 3 100$. Nous ne savons pas exactement ce qui a causé cette variance. Nous savons simplement que nous devons le comprendre. Nous devions déterminer pourquoi nous avons un écart de 3 100$ afin que la direction puisse apporter des ajustements. Les gestionnaires souhaitent généralement établir un budget pour avoir des estimations. Ensuite, lorsque les chiffres réels sont comparés à ces chiffres budgétisés, ils utiliseront ces variances pour essayer déterminer où ils doivent apporter des améliorations. Ils peuvent également déterminer si quelque chose a été exceptionnellement bien fait, comment ils peuvent le faire encore et encore, comment ils peuvent le reproduire. 30. Écart de coûts standard: Lors d'une conférence précédente, nous avons discuté de l'utilisation de normes pour aider la direction à prendre des décisions. Nous avons vu comment nous avons trouvé un montant standard pour le coût du fabricant de croustilles. Nous avons trouvé 12$ par gestionnaire de cas capable de l'utiliser pour planifier. Une chose qu'ils peuvent faire est de planifier à l'aide d'un budget et de ce budget flexible que nous avons examiné précédemment. Nous avons vu comment le montant standard pouvait être utilisé dans le cadre du processus de budgétisation pour calculer le coût des biens vendus 12$ par caisse. Cependant, au cours la période qui s'est écoulée au cours du mois, nous avons également constaté que ce qui s'est réellement passé, ce qui s'est réellement passé ne correspond pas nécessairement à ce que nous attendions. nos coûts standard. Nous appelons ces écarts. Et nous devons déterminer la cause de ces écarts, qu' il s'agisse de bonnes variances, ce qui signifie qu'elles sont favorables ou qu'elles ne sont pas si bonnes, ce qui signifie qu'elles sont défavorables en utilisant les normes que nous avons mis en place pour les matériaux directs, la main-d'œuvre directe et les frais généraux. Nous allons examiner comment trouver des écarts pour chacun d'entre eux. Nous commencerons par examiner les matériaux directs. Nous voyons ici nos normes ou 5£ par caisse, et nous nous attendons à ce que les pommes de terre nous coûtent 1,50$ la livre. Voyons ce qui s'est réellement passé et en quoi cela est différent de ce qui était attendu pour calculer une variance matérielle directe totale. Nous prenons en compte la situation réelle et ce que nous avons réellement fait, combien de livres de pommes de terre avons-nous réellement utilisé et le prix réel que nous avons payé par livre, puis nous le comparons aux normes que nous avons examinées plus tôt. Nous allons donc utiliser ces normes du bon côté de cette équation, la quantité standard et le prix standard. Nous examinons nos dossiers à la fin du mois et nous constatons que nous utilisons 160 000 livres de pommes de terre. C'est ce que nous avons vraiment fini par utiliser. Et le montant que nous avons payé pour les pommes de terre était de 1,40$ la livre. Comparons cela à la norme. Maintenant, la quantité standard est un peu délicate. Nous voulons savoir combien de livres de pommes de terre nous aurions dû utiliser pour fabriquer les croustilles que nous avons réellement fabriquées. Cela signifie que nous devons faire un petit calcul secondaire ici. Nous allons calculer la quantité standard à utiliser dans la formule ci-dessus. Donc, ce que vous faites, c'est que vous dites, combien de caisses de croustilles avons-nous vraiment fait le nombre réel de produits finis ? Combien de cas avons-nous réellement créé cette situation ? Nous avons fabriqué 31 000 caisses de croustilles. C'est vraiment ce que nous avons généré dans notre usine. Rappelez-vous maintenant la quantité standard de croustilles. Nous avons dit que nous devrions utiliser 5£ par caisse. C'est ce que nous attendons des employés, des travailleurs, qu'ils utilisent lorsqu'ils préparent une caisse de croustilles. Donc, s'ils ont fait 31 000 cas et qu'ils devaient utiliser 5£ par caisse , le montant qu'ils auraient dû utiliser est de 155 000£. Nous allons donc le placer dans la zone de quantité standard. C'est souvent là que les élèves manquent. Ce problème est dû au fait qu'ils ne font pas le calcul secondaire avant de placer le nombre dans la quantité standard que le prix standard était le prix que le gestionnaire est censé payer. Nous avons vu que c'était 1,50$ la livre. Donc, quand on se multiplie par le côté gauche, on en obtient 224 000 et le côté droit est 232 500. C'est un écart de 8 500$. Nous devons déterminer s'il s'agit d'une variance favorable ou défavorable. Si vous regardez le côté gauche, c'est vraiment ce qui s'est passé. Et nous voyons qu'il est plus bas que le côté droit, est ce que nous nous attendions à ce qu'il se produise. Si vos coûts sont inférieurs à ce que vous attendiez, c'est favorable. Nous dirons donc que cette variance est favorable. Pourquoi la variance est-elle favorable ? Eh bien, c'est parce que nous avons été efficaces avec l'utilisation des pommes de terre. Est-ce que nous obtenons les pommes de terre à un très bon prix ou une combinaison des deux ? Nous allons décomposer cela et examiner prix des matières et la variance des quantités matérielles. En examinant d'abord la variance directe des prix des matières, nous utilisons les mêmes chiffres, les mêmes variables d'en haut, dans un ordre différent. Nous allons faire la quantité réelle fois le prix réel que la quantité réelle fois le prix standard. Lorsque vous prenez cela, vous pouvez la réorganiser mathématiquement et vous pouvez assembler la quantité réelle , puis soustraire le prix réel de la quantité réelle. C'est exactement la même chose. C'est la même formule qui vient d' être réarrangée en mathématique. Lorsque nous branchons les chiffres dans la formule, nous avons les 160 000 livres qui nous ont été donnés auparavant. Et puis nous avons eu le prix réel, 1,40$ que nous avons payé, le prix standard. Et quand nous multiplions cela, nous recevons 16 000$. Maintenant, ne mettez pas de positif ou de négatif, faites le nombre que vous avez positif, puis vous devez déterminer s' il est favorable ou défavorable, plutôt que d'utiliser positif et négatif pour faire cette détermination. Pensez-y comme ça. Au prix réel est supérieur au prix standard, alors c'est défavorable. Si vous payez plus que prévu, ce n'est pas bon. Dans ce cas, le prix réel était inférieur au prix standard que nous avons payé moins. Lorsque vous voyez cela, vous pouvez dire que c'est favorable. Notre budget matériel était très favorable, 16 000. Examinons ensuite la variance des quantités matérielles. Nous voulons prendre la quantité réelle fois le prix standard. Encore une fois, il s'agit d'informations que nous avons déjà utilisées dans la variance matérielle directe totale. Nous ne faisons que réorganiser les variables. Donc, quantité réelle fois prix standard moins quantité standard fois prix standard. Nous pouvons réorganiser cette formule pour la mettre, puisque nous avons un prix standard dans deux domaines, nous pouvons simplement nous réunir mathématiquement, puis multiplier cela par la quantité réelle multiplier cela par la quantité réelle moins la quantité standard. Donc, nous ne faisons que prendre la formule, réarranger mathématiquement, le prix standard est de 1,50$. C'est ce que nous avions mis en place plus tôt. Ensuite, nous avons compris que la quantité réelle nous avait été donnée pour le mois à 160 000 livres sterling. Ainsi, le nombre total de pommes de terre que nous avons réellement utilisées, la quantité standard que nous avons déterminée plus tôt à 155 000 livres. C'est le nombre de pommes de terre que nous aurions dû utiliser pour fabriquer les 31 000 caisses de croustilles. Nous nous sommes retrouvés avec 7 500$, au lieu de considérer cela comme un chiffre positif ou négatif, oublions le positif et le négatif et le considérons comme favorable ou défavorable. Nous voyons que la quantité réelle est supérieure à la quantité standard. Lorsque vous voyez que vous en avez réellement utilisé plus que ce que vous auriez dû, nous voyons cela défavorable. Donc, utiliser plus que ce que vous attendiez n'est pas une bonne chose. Ce qui se passe maintenant avec ces écarts , c'est que nous devons en donner une raison. C'est ce que font les gestionnaires. C'est là qu'ils entrent en jeu parce qu'ils font ces écarts en premier lieu. Pour l'écart direct des prix des matières, vous devez vous demander à qui parleriez-vous ? Et généralement, vous parlez à la chaîne d'achat ou à la chaîne d'approvisionnement. Et vous demandez à la personne qui les a achetés, que s'est-il passé ? Pourquoi mon écart de prix était-il si bon ? Certaines raisons pour lesquelles le prix est différent de ce à quoi ils s'attendaient seraient comme s'ils avaient eu un nouveau fournisseur. Ils ont acheté un nouveau vendeur ou un nouveau vendeur a commencé à vendre des pommes de terre, et ce vendeur avait un meilleur prix. Peut-être qu'ils ont décidé d' acheter et plus gros. Ou il y a eu des influences économiques telles que l'économie a eu une déflation au lieu de l'inflation. Ou il y avait une récolte exceptionnelle de pommes de terre, ce qui a fait que l'offre était beaucoup plus élevée que prévu. Ensuite, je mettrai etc, parce que chaque entreprise est différente, chaque situation est différente. Ce que vous recherchez, c'est la raison pour laquelle le prix était différent, qu'il soit favorable ou défavorable. En examinant la variance de la quantité de matériau liée à l'efficacité, à savoir l' efficacité de l' utilisation de notre matériau. À qui parlez-vous ? Eh bien, il faut aller aux opérations et voir ce que font les employés de l'usine. Une raison est qu' ils pourraient trouver l' efficacité dans ce cas pire. Il pourrait s'agir de la qualité du matériau. Je veux dire, si les pommes de terre sont pourries, elles doivent en jeter beaucoup ou si les sacs sont tous déchirés, les pommes de terre entrent et elles tombent partout. formation des employés qui peut avoir un impact important sur l' efficacité des employés, les conditions de travail. Les employés sont-ils à l'aise et capables de se concentrer ? Qu'en est-il de la supervision ? Une supervision adéquate et s'assure que les employés se concentrent sur le travail et ne font pas quelque chose qu'ils ne devraient pas faire ou prendre. Trop d'entre eux sont trop longs ou interrompent la maintenance des machines. Si la machine est en bon entretien, cela ne leur causera pas de problèmes. Si la machine est mal entretenue, elle pourrait entraîner la destruction de plus de pommes de terre et devoir recommencer avec de nouvelles pommes de terre. Ce sont quelques-unes des raisons que les gestionnaires trouvent généralement pour les écarts de prix et de quantité des matériaux. Ensuite, nous examinerons la variance directe du travail. L'écart de main-d'œuvre va nous aider à voir une RH et des opérations où nous avons un besoin d' améliorations attendues sont là où nous avons apporté des améliorations qui fonctionnent pour nous. Ce que nous allons faire, c'est que nous allons obtenir les heures réelles et le taux de rémunération réel de la masse salariale des ressources humaines. Et nous allons ensuite comparer cela à ce que nous nous attendions à ce qu'ils utilisent, les employés qu'ils utilisent pendant les heures et ce que nous nous attendions à payer les employés commenceront par les heures réelles et le taux réel. Encore une fois, ce sont des choses qui nous seront données. Nous devrions l'obtenir soit auprès des ressources humaines, soit de la paie. Et nous voyons combien d' heures réelles ont été travaillées pour fabriquer les croustilles et combien nous avons réellement payé. Ensuite, nous allons comparer cela aux normes. Maintenant, les heures normales encore, c'est quelque chose pour lequel nous devons faire un calcul parallèle. Il s'agit du nombre standard d' heures ou du nombre d' heures prévu pour préparer les caisses de croustilles que nous avons achevées. Nous commencerons donc par le nombre réel de boîtes finies de croustilles. Et nous avons obtenu ce chiffre plus tôt que 31 000 cas. Voici les croustilles que nous avons achevées. Plus tôt. Nous avons déterminé que le nombre d'heures standard pour fabriquer une caisse de croustilles. C'est 0,050.05 heures, c'est combien de temps nos employés ont besoin pour fabriquer des dossiers, alors nous nous attendons à ce que les employés passent 1550 heures. Bien que plusieurs personnes appliquent cela selon le tarif standard que nous avons établi plus tôt à 22$ heure comme tarif standard pour les employés. Lorsque nous multiplions cela, nous obtenons notre côté réel à 34 875 et notre côté standard ou attendu est de 34 100. La variance est donc de 775. Ne pensons pas au positif ou au négatif, mais plutôt favorable ou défavorable. Si le côté réel est supérieur à la norme attendue, et c'est le cas, alors c'est défavorable. Dans notre cas, 775$ défavorables. Toutefois, si le montant réel est inférieur à la norme , ce serait favorable. Encore une fois, pensez-y comme un coût. Si le coût est réellement inférieur à ce que vous attendiez, serait favorable s'il est plus élevé que ce qui serait défavorable. Nous devons décomposer cela et examiner la quantité d'heures et le prix que nous avons payés pour leur main-d'œuvre afin de déterminer ce qui cause cet écart défavorable. En examinant l'écart de taux, nous allons prendre les heures réelles fois le taux réel que nous avons obtenu plus tôt. Ensuite, nous allons comparer cela aux heures réelles par rapport au tarif standard. Nous allons prendre cette formule et la réorganiser mathématiquement pour obtenir des heures réelles fois le taux réel moins le taux standard. Nous voyons que nous obtenons une différence de 1875. Encore une fois, ne considérez pas cela comme un nombre positif ou négatif, quel que soit le nombre que vous obtenez comme positif. Ensuite, nous devons déterminer si c'est favorable ou défavorable. Étant donné que le taux réel est plus élevé que le taux standard, nous considérons que cela est défavorable, qui signifie que nous avons payé les employés plus que prévu. Cela conduit à une variance défavorable, une variance l'efficacité du travail. Dites-nous à quel point nos travailleurs sont efficaces pour faire leur travail. Heures réelles fois taux standard moins heures standard fois taux standard. Vous pouvez utiliser cette formule ou la modifier mathématiquement pour voir les taux standard les heures réelles moins les heures standard. Le tarif standard que nous avons est de vingt-trois dollars par heure. Le nombre réel d' heures que nous avons trouvées plus tôt, nous sommes 1500 heures et les heures normales. Nous avons déterminé à partir de notre calcul parallèle que 1550. Lorsque nous faisons les calculs, nous obtenons une différence de 1100. Encore une fois, ne le considérez pas comme positif ou négatif. Nous devons penser comme favorables ou défavorables, car les heures réelles sont inférieures aux heures normales. Ce que nous pouvons dire, c'est qu'il s'agit d'une variance favorable. Nos travailleurs ont travaillé moins d' heures que prévu. C'est une bonne chose, c'est favorable. Ce que nous devons donc faire, c'est comprendre l'histoire derrière ces écarts. C'est vraiment ce que la gestion des avantages tire des écarts. Connaître les chiffres ne les aide pas du tout. Vous devez savoir pourquoi. Qui pourrions-nous discuter de la variance du taux de travail ? Eh bien, probablement RH ou paie. Ensuite, nous demandions, essayons de déterminer ce qui a causé cette différence entre ce qui a été réellement payé dans ce qui était attendu. Il aurait pu s'agir, par exemple, négociations menées par le syndicat, négociations par les employés pour obtenir une augmentation de salaire, primes différentes de ce qui était attendu ou si les avantages changeaient . Donc, peut-être que l'assurance maladie a changé et qu'ils ne s'y attendaient pas dans ce cas, disons, par exemple, que certains employés sont tombés malades en ligne et que les superviseurs sont intervenus à prennent le relais pour ces employés pendant que les superviseurs, ils en font peut-être plus par heure. Cela a donc causé une différence d'écart entre ce qui devait être payé et ce qui était réellement payé pour fabriquer ces croustilles. La variance de l'efficacité du travail nous aide à comprendre ce qui se passait comme l' efficacité de la force pour les employés. Dans ce cas, nous avons une variance d'efficacité favorable. Nous ne voudrions pas comprendre pourquoi notre variance d'efficacité était favorable, donc nous pourrions peut-être la reproduire plus tard. Certaines des raisons sont similaires à la variance directe des quantités de matières. Est-ce que nous avons des matériaux de bonne qualité parce que des matériaux médiocres, par exemple , des pommes de terre pourries, signifient que nous allons prendre plus de temps en tant qu'employés pour installer les machines. Les conditions de travail peuvent amener les employés à être fatigués et à travailler plus lentement. Supervision. Les travailleurs supervisés vont travailler plus efficacement. Entretien des machines. Encore une fois, les machines bien entretenues vont fonctionner correctement et rendre leurs employés plus efficaces. Dans ce cas, nous avons eu des travailleurs mieux qualifiés qui ont pris un congé de maladie. Vous vous souvenez que les superviseurs sont intervenus pour prendre la relève des travailleurs réguliers qui étaient malades ? Eh bien, peut-être ces superviseurs ou ces superviseurs parce qu'ils sont très bons au travail. Et donc, parce qu'ils sont meilleurs, ils sont plus efficaces. Maintenant que les gestionnaires savent ce qui se passait, ils peuvent prendre des décisions pour essayer de réduire nos écarts défavorables et essayer de reproduire des écarts favorables à l'avenir. L'utilisation de variances peut être un outil très utile pour les gestionnaires. 31. Décisions sur les investissements en capital: Les décisions d'investissement en capital sont quelques-unes des décisions les plus importantes que les gestionnaires doivent prendre. Tous les gestionnaires de tous les types d' organisations doivent prendre décisions d'investissement en capital à un moment donné. De la plus petite entreprise, il suffit de passer de votre table de cuisine à une plus grande entreprise, à une plus grande entreprise, des entités gouvernementales aux organismes sans but lucratif, chacune d'entre elles. À un moment donné, nous aurons des gestionnaires qui devront prendre des décisions d'investissement en capital. Cette conférence va se concentrer sur une approche et une analyse des décisions d'investissement en capital. Tout d'abord, discutons de ce qu'est l'investissement en capital. Bien que l'investissement en capital soit un investissement dans des actifs. capital signifie donc de l'argent investi dans des actifs, mais pas uniquement dans n'importe quel actif. Il s'agit de ressources utilisées pendant une longue période. En affaires. Une longue période signifie plus d'un an. Nous ne parlons pas de vos opérations quotidiennes. Lorsque nous parlons d' investissements en capital dans des immobilisations, nous parlons de gros billets. Les investissements en capital sont destinés à la durabilité à long terme de l'organisation. Une entreprise va utiliser des investissements en capital pour des raisons importantes. Tout d'abord, pour l'innovation, nouveaux équipements, les nouveaux logiciels, pour devenir une entreprise plus efficace, pour développer, ouvrir de nouveaux sites, réduire l'obsolescence de l'entreprise. C'est une stratégie clé pour maintenir une entreprise à long terme. Les investissements en capital sont destinés à la durabilité et à l'amélioration de l'organisation. Encore une fois, les investissements en capital ou investissement dans de gros billets, non dans des décisions opérationnelles quotidiennes , comme l'embauche de personnes, achètent des fournitures. Nous parlons de gros billets parce que nous dépensons beaucoup d'argent lorsque nous parlons d'investissement en capital. Nous avons généralement un comité de budgétisation des immobilisations. Le comité de budgétisation des immobilisations est généralement composé d' un expert des investissements en capital. Il peut s'agir de certaines personnes dans le domaine de la comptabilité et de la finance, mais vous allez également faire comprendre les opérations à des personnes d'autres parties de l'organisation. Et généralement, il se peut que vous ayez le directeur financier ou un autre cadre de haut niveau, cette partie du comité. Tout d'abord, quel est le processus que va entreprendre le comité du budget des immobilisations ? Tout d'abord, rappelez-vous que investissements en capital sont importants pour les gestionnaires. Si vous êtes responsable, vous souhaitez que votre idée, votre projet, votre expansion se produise dans votre région. Si, si c'est le cas, si votre projet est choisi, cela pourrait être important pour vous en tant que gestionnaire dans un département de quatre ans. Le comité de budgétisation des immobilisations est à la recherche ces idées qui aideront l'entreprise à croître, qui aideront l'entreprise à réussir à long terme. Ils sont donc vraiment à la recherche de gestionnaires pour leur apporter de très bonnes idées. Tout d'abord, il va y avoir des gestionnaires de différentes parties de l'organisation qui apporteront leurs propositions. En d'autres termes, c'est leur identification des investissements possibles. Responsables des RH, des opérations, du service client, de n'importe quel domaine. En réalité, les gestionnaires qui ont des idées d'expansion, d' innovation ou de croissance apporteront leurs idées comme proposition possible. Ensuite, le comité de budgétisation va examiner cela et estimer l' impact sur l'entreprise. Ils vont analyser chacune de ces propositions. Ensuite, ils vont faire ce qu'ils appellent le rationnement des capitaux. Le rationnement des capitaux signifie qu'ils n'ont que tellement d'argent à consacrer aux projets d'immobilisations. Ils vont décider s'ils vont consacrer tout l'argent à un projet ou s'ils vont le diviser entre différents projets. Ils vont justifier les fonds disponibles. Et puis ils ont quelqu'un qui est très important appelé post-audit. Cela signifie que souvent les gestionnaires se rendent à ce comité et ils veulent vraiment que leur proposition soit sélectionnée. La raison pour laquelle ils veulent que leur proposition soit considérée comme un réseau, elle peut être vraiment bénéfique pour eux en tant que gestionnaire individuel qui monte les échelons. Il peut également être bénéfique pour leur département. Il pourrait donc y avoir un potentiel pour les gestionnaires d'être un peu enthousiastes, un peu agressifs quant à leurs estimations quant à l'impact que leur projet aura. Pour cette raison, les gestionnaires doivent savoir qu'il y aura un post-audit. Si un gestionnaire affirme que notre projet va générer un rendement de 15 %, il doit le comprendre fois le projet terminé, il va examiner les résultats et voir s'il l' a rapporté 15 % de rendement. Examinons cet élément d' analyse au comité de budgétisation des immobilisations. Lorsque la communauté de la budgétisation des immobilisations décidera d'analyser les propositions présentées, elle va examiner différentes questions telles que montant des fonds disponibles ? Disposent-ils de fonds suffisants pour toutes les propositions ? Vont-ils devoir rationner les fonds ? Quel est le coût des propositions qui apportent, mises à la table ? Ils vont examiner le risque de chacun. Il y a donc quelques risques que vous présentez. Avec la budgétisation des immobilisations, quel est le fait que le projet proposé n'apportera pas deux rendements promis par les gestionnaires. C'est l'un des risques et il y a aussi le risque que vous ayez manqué d'autres propositions. Si j'ai enregistré une proposition du gestionnaire A, du gestionnaire B et du projet du gestionnaire A n'apporte pas le rendement attendu, nous avons raté la proposition des gestionnaires. N'oubliez pas qu'une fois que l'argent est investi dans ces projets, il est bloqué dans ce projet. C'est donc l'un des risques qui s'y trouvent. Nous ne pouvons pas aimer revenir en arrière et récupérer l'argent, et nous avons déjà mis en œuvre le projet. Nous devons examiner la relation avec d'autres projets. Certains projets peuvent être bénéfiques les uns pour les autres. Enfin, nous devons examiner l'analyse des ratios. Nous allons examiner différents ratios financiers. Dans cette conférence, nous allons donc nous concentrer sur l'analyse des ratios. Mais gardez à l'esprit qu'il y a analyse qualitative et quantitative par le comité de budgétisation. Cela signifie que le côté quantitatif est l'analyse des ratios. sens quantitatif lié aux quantités est lié aux nombres. Mais il y a un élément qualitatif à l' élément qualitatif qui consiste à déterminer si les propositions ont du sens ou non pour d'autres raisons, par exemple, la sécurité ou dans le cadre de la stratégie. de l'organisation, ou est-ce que la proposition fonctionne du point de vue des relations publiques ou du point de vue communautaire. En d'autres termes, il y a des choses qui ne sont pas liées au nombre de gestionnaires qui vont devoir en considérer deux. Le premier ratio que nous avons examiné s' appelle la période de remboursement en espèces. Examinons un exemple dans une feuille de calcul Excel. L'idée d'une période de remboursement en espèces est essentiellement le temps nécessaire à un investissement pour se payer lui-même. Dans ce cas, nous avons une usine et nous envisageons de fabriquer des skateboards ou des produits de scooter. Ce que nous avons fourni ci-dessous pour skateboard et les scooters, ce sont les flux de trésorerie potentiels. s'agit des flux de trésorerie nets. Un flux de trésorerie net peut donc provenir de l'une des deux manières suivantes. Cela peut être une économie. Par exemple, vous économisez de l'argent en achetant et en investissant dans un nouveau camion de livraison. Parce que le camion de livraison neuf est plus efficace et vous économisez sur l'entretien et le carburant. C'est une façon dont les flux de trésorerie peuvent entrer en jeu. Ou un autre cache où les flux de trésorerie entrent en jeu proviennent d'une source de revenus différente, d'une nouvelle source de revenus. Par exemple, si vous êtes un restaurant vendant des sandwichs et que vous décidez d'investir dans un four à pizza, maintenant vous allez avoir des revenus de pizza, donc il aurait une nouvelle source de revenus. cet exemple, nous avons investi dans une usine d'un million de dollars pour créer une nouvelle source de revenus à partir Dans cet exemple, nous avons investi dans une usine d'un million de dollars pour créer une nouvelle source de revenus à partir des skateboards sont des scooters. agit des flux de trésorerie potentiels que nous attendons pour les cinq prochaines années. Attendez-vous à ce que ce projet soit d' environ cinq ans. La période de remboursement en espèces que nous allons voir est le temps qu'il faut pour que chacun de ces placements puisse se payer lui-même. Regardons d'abord les skateboards, notons qu'entre ces deux projets proposés à se rencontrer soit faire des skateboards ou des scooters dans notre usine, que les cashflows de skateboard va être très cohérent. Le même montant chaque année, alors que les scooters vont apporter plus d'argent, plus de flux de trésorerie les premières années, puis moins d'années plus tard. Les flux de trésorerie seront donc différents. Lorsque nous regardons les skateboards, nous constatons que les flux de trésorerie seront les mêmes chaque année. Nous pouvons donc utiliser une formule pour cela. Nous pouvons prendre l' investissement initial d'un million de dollars et nous pouvons le diviser par les flux de trésorerie annuels attendus. En regardant cet exemple, nous constatons que les skateboards ont un investissement initial de 000 000 000 000$ comme flux de trésorerie annuels. Donc 3.08, un peu plus trois ans pour que les skateboards se payent eux-mêmes, pour que l'investissement en skateboard se paie, comme on peut s'y attendre, pour une période de remboursement plus courte, le Mieux vaut plus vite vous obtenez un produit à payer pour lui-même, mieux c'est. Comparons ça aux trottinettes. Maintenant, les scooters, encore une fois, nous ne pouvons pas utiliser la même formule qu'auparavant, car chaque année, nous avons un flux de trésorerie attendu différent. Nous devons suivre une stratégie différente. Nous commencerons par l' investissement initial et nous constatons que la première année, nous en avons 560 000. Et nous devons nous poser une question. Est-ce que cela suffira à payer l'investissement initial ? Eh bien, la réponse est non, 560 000 ne suffisent pas pour payer l'investissement initial. Nous soustrayons donc. Il nous reste un montant d' investissement de 440 000. Ensuite, nous regardons l' année suivante, 390 000. Nous posons une question, est-ce que les 390 mille couvrent les 440 mille restants ? Si la réponse est non, nous soustrayons. Il nous reste donc 50 000. Ensuite, nous passons à l'année suivante. Nous avons posé la même question que 350 000 en troisième année pour couvrir les 50 000 autres. La réponse est oui. Lorsque la réponse est oui, nous divisons. Lorsque nous divisons 50 000 par 350 000, nous obtenons 0,14. Cela signifie que nous avons pris une année entière, deux années entières, puis 0,104 de la troisième année. Il nous a fallu 2,14 ans pour rembourser l'investissement initial avec les entrées de trésorerie. Lorsque nous comparons les scooters aux planches à roulettes, le projet de scooters se rapporte beaucoup plus vite que les skateboards. Certaines des bonnes et des mauvaises choses de la période de remboursement en espèces. Eh bien, tout d'abord, qu'est-ce qui est bon, c'est simple et rapide ? Vous pouvez voir à quel point il est facile de faire ce calcul. Mais le problème est que le remboursement de trésorerie ignore les flux de trésorerie après la récupération. En d'autres termes, une fois que le projet a été payé pour lui-même, il pourrait encore apporter de l'argent. période de remboursement de trésorerie n' utilise pas ces flux de trésorerie supplémentaires. De plus, il ne tient pas compte de la rentabilité. Il s'agit simplement de flux de trésorerie. Il ne tient pas compte de la valeur temporelle de l'argent, ce qui signifie que les 350 000 le projet au cours de la première année sont considérés comme les 350 000 que le projet fait au cours de la cinquième année. Mais nous devrions tous en être conscients. Lorsque vous recevez de l'argent plus tôt, la valeur est plus élevée que si vous devez l'attendre. Attendre des liquidités rend l'argent moins utile car nous ne pouvons en profiter que plus tard. Période de remboursement en espèces, une bonne étape initiale dans l'analyse. Dans la prochaine conférence, nous examinerons quelques ratios supplémentaires qui peuvent être utiles pour considérer différents projets proposés. 32. Analyse des investissements en capital: Lors de notre dernière conférence, nous avons considéré la période de récupération en espèces comme notre premier outil d'analyse des investissements en capital. L'un des problèmes liés à la période de remboursement en espèces, nous avons dit, c'est qu'elle ne tient pas compte de la rentabilité. Examinons donc un autre ratio qui tient compte de la rentabilité. Une autre option est le taux de rendement comptable. Voyons comment cela serait calculé en utilisant la même situation que celle que nous avions pour le remboursement en espèces. Donc, si vous vous en souvenez, nous avions une usine et nous avions un million de dollars que nous pouvions investir. Et nous pouvons soit investir dans équipements pour construire des skateboards ou des scooters. Nous ne pouvions pas faire les deux. Nous avons donc dû décider entre l'un ou l'autre. Examinons le taux de rendement comptable des skateboards. La formule prend donc le résultat d'exploitation annuel moyen. Maintenant, c'est différent des entrées de trésorerie. Nous prenons le résultat d'exploitation annuel moyen et nous allons diviser par l'investissement initial. Pour obtenir le résultat d'exploitation annuel moyen, nous devons prendre les flux de trésorerie nets annuels moyens. Ainsi, les flux de trésorerie moyens et en soustrayez la charge d'amortissement. Examinons d'abord les flux de trésorerie moyens. Le flux de trésorerie net annuel moyen est qu'il prend le total des flux de trésorerie et se divise par le nombre d'années. Si nous faisons d'abord les skateboards, nous voyons que le total des flux de trésorerie est de 1 000 625 000 divisés par cinq, ce qui nous donne 325 000. Nous l'aurions su de toute façon parce que les flux de trésorerie sont les mêmes chaque année. Mais c'est la méthode que nous utiliserions pour déterminer la moyenne, qui mettra cela dans la formule. Examinons maintenant la dépense d'amortissement. L'amortissement est calculé en prenant le coût initial moins la valeur résiduelle. Dans ce cas, nous avons reçu des informations supplémentaires indiquant que la valeur résiduelle est 0. Cela signifie simplement combien nous pensons que l'équipement va valoir à la fin des cinq années pendant lesquelles nous allons produire des skateboards. Ensuite, pour la dépense d'amortissement, divisez cela par la durée de vie utile. Le coût des investissements initiaux de millions de dollars valeurs résiduelles 0 divisé par cinq et nous obtenons 200 000$. Mettons ça dans la formule. Nous avons ajouté les 200 000 à la formule. Il suffit maintenant de diviser par l'investissement initial. Pour les skateboards, nous obtenons un taux de rendement comptable de 12,5 %. Comparons cela à l'investissement en scooter. Pour les scooters, une grande partie est la même, mais nous voyons qu'il faut calculer un flux de trésorerie annuel moyen 1 000 610 000 divisés par cinq ans dans nos flux de trésorerie moyens. est 322 mille. Les frais d'amortissement sont les mêmes car la valeur résiduelle l'équipement du scooter est égale à 0. Divisez également par cinq, nous en obtenons 200 000, donc cela n'a pas changé et ensuite l' investissement initial change. Nous comparons le taux de rendement comptable des skateboards de 12,5 % à celui des scooters à 12,2 %. Et nous voyons que les skateboards sont légèrement en tête. Plus le taux de rendement comptable est élevé, mieux c'est. Une chose que nous devons prendre en compte est que ces propositions peuvent permettre aux gestionnaires de bénéficier d'une certaine souplesse qu'ils pourraient utiliser à leur avantage. Disons simplement cela de cette façon. Par exemple, la valeur résiduelle de l'équipement est basée sur une estimation. Si les gestionnaires voulaient, disons, modifier l'estimation de la valeur résiduelle. Supposons que le directeur de scooter voulu changer un peu cela pour qu' ait voulu changer un peu cela pour qu'il remporte la proposition auprès du comité de budgétisation. Voyons quels pourraient être les résultats. Lorsque les gestionnaires de la proposition de scooter changent la valeur résiduelle à 175 000. Nous voyons que cela modifie la dépense d'amortissement. Il réduit les frais d'amortissement. Cela aura une influence positive sur le taux de rendement comptable. Maintenant, le taux de rendement comptable des scooters est de 15,7 %. En modifiant l'estimation, ils ont pu avoir un impact sur les résultats. C'est quelque chose que nous devons garder à l'esprit. Nous avons souvent des estimations avec une certaine souplesse. Et cela doit être le cas, nous devons en être conscients. intéressant dans le taux de rendement comptable , c'est qu'il utilise la comptabilité d'exercice, qui est très courante et très comprise par la plupart des gestionnaires dans la plupart des investisseurs. Il tient également compte de la rentabilité. Mais l'un des problèmes est qu'il ne tient pas compte de la valeur temporelle de l'argent. Encore une fois, les flux de trésorerie qui arrivent plus tard et les années 2345 ont le même poids que les flux de trésorerie de la première année. La valeur temporelle de l'argent indique que ce n'est pas exact. Et la valeur temporelle de l'argent, nous disons qu'il est préférable d'obtenir de l'argent plus tôt que d' obtenir de l'argent plus tard, car nous pouvons l'utiliser plus tôt. Donc, ne pas tenir compte de la valeur temporelle de l'argent est une grande faiblesse. Le taux de rendement comptable est également plus compliqué à calculer que la période de remboursement en espèces. Le prochain ratio que nous allons examiner s'appelle la valeur actuelle nette. L'avantage de la valeur actualisée nette est qu'elle examine les propositions en utilisant la valeur temporelle de l'argent. Examinons donc cet exemple. Nous avons le magasin de musique Blue Note. Aujourd'hui, le magasin de musique Blue Note vend des instruments de musique, mais ils envisagent d' ajouter un autre bâtiment, une extension du bâtiment. Et honorez, d'avoir des cours particuliers, si quelqu'un a déjà été dans un magasin de musique, qu'il serait très difficile d' obtenir des cours privés dans un magasin de musique parce que les gens bricolent toujours avec le instruments. En offrant des cours particuliers qui peuvent vraiment améliorer l' activité des gestionnaires, pour le magasin de musique bleue, il inciterait les clients à apprendre à jouer des instruments, à acheter nouveaux instruments. L'investissement pour agrandir le magasin de musique serait donc de 420 000$. Ils s'attendent à un flux de trésorerie annuel chaque année, le même montant de 125 000. Ils s'attendent à ce que la durée de vie utile soit de cinq ans, mais ils veulent que le rendement de ses 420 000$ soit de 14 %. Les gestionnaires ou les propriétaires ne vont pas faire investissements à moins d' obtenir un certain rendement. Sinon, cela ne vaut pas la peine de leur temps. Ils vont mettre l'argent dans un autre investissement. La valeur résiduelle du bâtiment devrait être de 50 000$. Nous allons donc d'abord examiner la rente. flux de trésorerie arrive. Le flux de trésorerie arrive à 125 000. C'est ce qu'on appelle une rente parce que c'est le même montant chaque année. Il s'agit du même montant chaque année, puis il s'agit d'une rente et nous pouvons utiliser un tableau des valeurs actuelles pour les rentes. Obtenons le facteur de valeur actuelle à partir de la valeur actuelle d' une table de rentes. Ce tableau a été généré à l'aide d'Excel. Cependant, les tables de valeurs actuelles sont disponibles et de nombreux endroits vous pouvez simplement Google ou faire une recherche sur le Web pour trouver les tables de valeur actuelle des rentes et les trouver. La plupart des manuels scolaires les possèdent. Si vous regardez celui-ci, ce que vous voulez faire, c'est d'atteindre le pourcentage que vous voulez, soit 14 %. Ensuite, vous voulez revenir sur le nombre d'années, c' est-à-dire cinq périodes et voir où elles se croisent. Ce serait 3.433. C'est le fait que nous voulons utiliser dans la formule. Cela signifie donc que la rente vaut 429 125 aujourd'hui, c'est la valeur actuelle de recevoir cinq flux de trésorerie d'un rabais de 125 000$ pour la valeur temporelle de l'argent. Nous allons également recevoir 50 000$ seule fois à la fin de la durée de vie utile du bâtiment, car les 50 000 dollars sont une situation unique. Nous ne pouvons pas utiliser les tables de rentes. Nous devons utiliser la valeur actuelle d'une somme forfaitaire, une somme forfaitaire unique. Cette table est donc un peu différente. Il affiche la valeur actuelle d'un montant unique. Nous passons donc à 14 % 5 périodes. Nous obtenons le facteur de paiement unique ou de réception de 50 000$. C'est le fait que nous voulons utiliser lorsque vous ajoutez les valeurs actuelles pour la rente et la valeur résiduelle, vous obtenez 455 000. Soustrayez l'investissement initial. Et ce que nous avons est de 35 075$ comme valeur actualisée nette. Chaque fois qu'ils sont, la valeur actualisée nette est positive. Cela signifie que nous obtenons au moins un retour minimum requis. Dans ce cas, nous obtenons plus que le retour requis. Que se passe-t-il si les flux de trésorerie du magasin de musique ? Nous allons être différents. Les flux de trésorerie, nous allons être différents chaque année. Eh bien, nous ne pouvons pas utiliser la valeur actuelle des tables de rentes. Au lieu de cela, nous devons examiner chaque année individuellement et nous devons considérer flux de trésorerie de chaque année valeur actualisée des flux de trésorerie de chaque année. première année, nous avons des flux de trésorerie de 80 000. Quel serait notre facteur de valeur actuelle B pour un an à partir de 80014%, dans un an, 0,8772 ans, 0,700693 ans est 0,6075 ans. Nous utiliserons donc simplement ces valeurs actuelles pour les flux de trésorerie de chaque année. Nous utilisons ces facteurs de valeur actuels pour les flux de trésorerie de chaque année. Nous incluons également la valeur résiduelle qui arrive à la fin de la cinquième année. Et nous voyons que la valeur actuelle totale sera de 429 225. L'investissement initial est de 420 000. Nous avons donc une valeur actualisée nette dans cette situation, soit deux de 9 225$. La valeur nette positive signifie que le taux de rendement requis à 14 % est atteint. Plus la valeur actuelle nette est élevée, mieux c'est si vous comparez plusieurs options, vous direz que celle avec la valeur actuelle nette la plus élevée est meilleure. L'une des bonnes choses concernant les valeurs actuelles nettes, c'est qu'elle utilise la valeur temporelle de l'argent, mais elle ne donne pas le rendement réel. Dans notre exemple, nous venons de constater que nous avons obtenu au moins 14 %, mais nous ne savions pas s'il s'agissait de 151617. C'est également plus compliqué. Compliqué. Un autre outil que nous pouvons utiliser appelé taux de rendement interne. Le taux de rendement interne. Nous verrons quel est le taux de rendement réel, puis nous pourrons le comparer au rendement minimum. Donc, en calculant le taux de rendement interne du magasin de musique Blue Note, nous devons apporter un peu de changement. Nous allons examiner une version simplifiée du taux de rendement interne. Nous avons modifié la valeur résiduelle à 0. La première étape consiste donc à calculer le facteur. Ainsi, étape 1, prenez l'investissement initial, 420 000 divisés par les flux de trésorerie annuels, 125 000. Cela va vous donner un facteur de 3.360. Maintenant que nous savons que c'est cinq ans, nous ne savons tout simplement pas quel est le retour. Si nous allons à notre table de rentes et que nous allons à la période de cinq ans. Nous voulons nous rapprocher le plus possible de 3.360. Nous commençons donc, nous allons sur la ligne quinquennale, la ligne quinquennale, jusqu'à ce que nous atteignions le plus près de 3,36 possible. Dans ce cas, il se rapproche à 3.352 et nous voyons dans quelle colonne nous sommes, nous sommes dans la colonne 15%. Donc, pour la deuxième étape, utilisez le facteur que nous avons obtenu à la première étape avec la table, utilisé un certain nombre d'années fournies comme durée de vie utile. Et puis voyez dans quelle colonne vous vous trouvez. Et nous étions à peu près dans la colonne de 15 %. Cet investissement va nous donner un taux de rendement interne de 15 %. Comme nous l'avons dit, si nous avons plusieurs projets, nous pouvons comparer ces rendements pour voir ce que chaque retour nous apporte. Nous pouvons également le comparer au retour requis et voir si nous respectons le retour minimum requis. Dans ce cas, nous le sommes. L'avantage du taux de rendement interne est qu'il utilise la valeur temporelle de l'argent et qu'il nous donne un rendement réel. Le taux de rendement interne est très, très courant dans les décisions d'investissement et de gestion. Mais l'inconvénient est que le taux de rendement interne est beaucoup plus compliqué, surtout si des flux de trésorerie différents arrivent. Et aussi si vous avez une valeur résiduelle ou d'autres types de revenus qui arrivent tout au long de la durée du projet. Pour cette raison, la plupart du temps, nous utilisons des calculateurs de taux de rendement internes sont des applications et arch simplifient le processus car, pour nos besoins de cette classe, nous voulions simplement savoir comment le taux de rendement interne serait calculé. Nous avons réalisé une version simplifiée. Les décisions d'investissement en capital sont universelles pour tous les gestionnaires. À un moment donné, les gestionnaires devront réinvestir de l'argent dans l'entreprise. Si l'entreprise est rentable. Certains de ces bénéfices doivent revenir en arrière pour que l'entreprise se développe ou plus innovatrice soit plus efficace. Les décisions d'investissement en capital sont passionnantes. Les dirigeants et les employés sont toujours ravis de voir l'entreprise pour laquelle ils ont travaillé mieux. Cela signifie également que l' entreprise est plus sûre. Lorsque vous voyez votre entreprise investir en elle-même, vous pensez que votre emploi est plus sûr que si l'entreprise ne fait que s'en tenir. 33. Conclusion de la comptabilité de gestion: Félicitations pour avoir terminé le cours de comptabilité managériale. Dans ce cours, nous avons abordé les nombreux outils et stratégies disponibles pour soutenir les décisions de gestion. Nous avons commencé par comprendre ce qu'était la comptabilité managériale et quel point elle est utile pour les gestionnaires de n'importe quelle organisation. Nous avons discuté du comportement des coûts et la façon dont la compréhension du comportement des coûts pourrait fournir un outil utile pour gérer les risques. Nous avons abordé le seuil de rentabilité, qui est un sujet important pour la stratégie de gestion. Ensuite, nous explorons le monde de la budgétisation, qui est une ressource cruciale pour gérer votre entreprise. J'ai aimé travailler pour vous offrir un autre cours sur la comptabilité. Merci d' avoir suivi ce cours, et j'espère sincèrement que vous reviendrez sur d' autres sujets en affaires et en comptabilité.