Proporciona evaluación de rendimiento como un líder de clase mundial | Lauren Streb | Skillshare
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Proporciona evaluación de rendimiento como un líder de clase mundial

teacher avatar Lauren Streb, Executive Coach & Leadership Consultant

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Los temas incluyen ilustración, diseño, fotografía y más

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Lecciones en esta clase

    • 1.

      Introducción

      4:02

    • 2.

      C = contexto

      6:57

    • 3.

      A = acción

      6:25

    • 4.

      R = resultado

      5:29

    • 5.

      E = expectativas

      8:03

    • 6.

      Una clave para conversaciones de rendimiento de calidad de Self-Aware

      5:31

    • 7.

      2ª para conversaciones de rendimiento de tiempo de Self-Aware

      5:21

    • 8.

      3.de de hacer conversaciones de rendimiento de tiempo de Self-Aware

      3:01

    • 9.

      Proyecto de clase

      1:29

  • --
  • Nivel principiante
  • Nivel intermedio
  • Nivel avanzado
  • Todos los niveles

Generado por la comunidad

El nivel se determina según la opinión de la mayoría de los estudiantes que han dejado reseñas en esta clase. La recomendación del profesor o de la profesora se muestra hasta que se recopilen al menos 5 reseñas de estudiantes.

287

Estudiantes

--

Proyectos

Acerca de esta clase

Según una reciente encuesta de Interact 37% de los gerentes se consideran incómodo de dar comentarios y un increíble informe de 69% de ser incómodo de comunicar con sus empleados en general general. Como todos conocemos los enormes beneficios de la gestión de rendimiento que mayor retención, mayor mete y desarrollo de competencias valiosas de nombre, es que los gerentes de la gerencia con esos debates desde que los debates desde de

Esta clase te enseñará dos habilidades críticas que los líderes de clase de mundo que usan a de la clase para recibir comentarios de rendimiento.

En parte I, exploraremos una fórmula para filtering la participación de los de los interesados y la redacción de comentarios que sea específico, claro y práctica de la parte. Esta fórmula se llama en C.A.R.E. Model. A medida que pasaré en los pasos del modelo, compartiré las mejores prácticas y veré que experimenté de primera mano durante mi tiempo en de tiempo de biotech

En parte II, veremos las habilidades de gestión avanzada (las competencias de inteligencia emocional que permitirán que los líderes de clase mundo dieran comentarios que se parezca efectivos, empowering, y de alineen con sus propios valores valores. Compartiré tres claves prácticos para tener conversaciones de comentarios de rendimiento con la autoconciencia con

En parte III, compartiré el proyecto de clase que te dará un terreno de prueba para estas nuevas habilidades. Tendrás una oportunidad de analizar los comentarios que has recibido y plan de comentarios que desees dar utilizando el C.A.R.E. Model. También tendrás la oportunidad de planificar el apoyo que necesitas para tu autoconciencia y la self-care durante la conversación en cuenta.

La buena news es que las habilidades para recibir comentarios efectivos y te sentiremos más a tiempo mientras lo puede aprender. Acompaña a la clase para descubrir qué elementos te falta en tus conversaciones de rendimiento.

Conoce a tu profesor(a)

Teacher Profile Image

Lauren Streb

Executive Coach & Leadership Consultant

Profesor(a)

As an executive coach, I help leaders create careers and lives that fulfill them.  I lead them through a journey of assessments, self-inquiry, and storytelling that connects them to their strengths and desires.  Together, we craft a personal vision for what a successful life looks and feels like, on their terms.  Then we practice the skills and tools that will help turn that vision into reality. 

During my 14 years as a leader in Biotechnology, I often struggled to find my authentic voice. I felt overwhelmed by frequent travel, long hours, and competing priorities as a manager, wife and mom.  Through seven different jobs, I learned how to navigate my own professional development and become clear on what makes me happy.  While looking f... Ver perfil completo

Level: Intermediate

Valoración de la clase

¿Se cumplieron las expectativas?
    ¡Superadas!
  • 0%
  • 0%
  • Un poco
  • 0%
  • No realmente
  • 0%

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Transcripciones

1. Introducción: Hola. Mi nombre es Lauren Strub. Soy entrenador ejecutivo y consultor de liderazgo, y apoyo a los líderes para crear carreras y vidas que los cumplan y a los líderes con los que trabajo. No, que si bien es increíblemente importante seguir desarrollando competencias de liderazgo como las habilidades de negociación, lo que ha creado el mayor cambio en su experiencia de venir el trabajo del dedo del pie y en su capacidad de liderar como mundo líderes de clase, ¿ hay autoconciencia cuando empiezan a aprender las habilidades para hacerse más conscientes de sus emociones, sus hábitos, sus supuestos, la forma en que hablan consigo mismos, entonces pueden identificar más oportunidades para hacer un cambio. Tienen más puntos de elección sobre cómo quieren liderar, y a través de esas elecciones su liderazgo comienza a cambiar. Se sienten más cumplidos por el trabajo que están haciendo, y se sienten más capaces de asumir responsabilidades y desafíos crecientes. Cuando pensé en lo que quiero enseñar sobre mi primera clase de habilidades compartido, lo primero que me entró en la cabeza fueron las conversaciones de retroalimentación de rendimiento. Ahora yo mismo soy un ex ejecutivo. Trabajé durante 14 años en una prestigiosa empresa de biotecnología, y he tenido mi parte de conversaciones de retroalimentación de desempeño difíciles, tanto como receptores de la retroalimentación como es la persona que lo entrega. Y cuando hablo con mis amigos y colegas, me rompe el corazón que haya tantos de este tipo de conversaciones que van mal ahora . Hablamos con las personas que recibieron la retroalimentación. He escuchado historias sobre tener a los directivos estar muy distraídos y dar que a través del lenguaje corporal que la conversación no era una prioridad para ellos. También he escuchado historias sobre gerentes que dieron comentarios que no fueron lo suficientemente específicos ni procesables para los empleados, y eso confundió a los empleados ahora es alguien que ha estado del otro lado de la mesa. Sé por qué esto puede suceder. Sé lo emocionalmente cargadas que están estas conversaciones. Sé lo que es ser la persona que solicita la retroalimentación de los altos líderes y obtener retroalimentación que se sienta inutilizable o que no pasa. En la prueba de cara roja se hablará de qué hacer con eso en esta clase. Cuando pienso en lo que ayuda a alguien a entregar, retroalimentación es un líder de clase mundial, son dos elementos que fueron especialmente importantes para mí. El primero es cómo se filtra y estructura la retroalimentación, por lo que en la parte uno de la clase de hoy pasará por el modelo de cuidado C A r E y que la fórmula cómo estructuras la retroalimentación hablaremos de algunos ejemplos de lo que funciona bien cuando estás siguiendo esta fórmula y algunos otros ejemplos de cosas que en realidad no son muy efectivas y son vigilantes. Y usaré ejemplos específicos de mi experiencia laboral para ilustrar estos puntos. Y la segunda parte de mi clase hablará de la inteligencia emocional que es tan crítica del dedo del pie teniendo estas difíciles conversaciones. segunda parte de la clase se llama tres claves para tener conversaciones de retroalimentación de rendimiento con autoconciencia. Y hablaremos de cosas que puedes dio para estar plenamente dotados de recursos para estar al tanto de tus emociones, para poder hacer elecciones efectivas, presentes basadas. Durante estas conversaciones, sin embargo se desarrollan, y en la tercera parte de la clase hablaremos del proyecto y el proyecto implicará tres elementos diseccionando retroalimentación que has recibido en el pasado. Para entender por qué no se sentía efectiva la retroalimentación de planeación que pretendes dar a los empleados y mirando lo que sabes de ti mismo, lo que necesitarás para sentirte dotado de recursos y auto consciente durante la conversación para que pudieras hacer un planear cómo eso puede ser requisito para cómo avanza en la gestión del desempeño . Me alegra tanto que me acompañes para esta clase, y no puedo esperar a ver tus proyectos en la discusión que de ella viene. 2. C = contexto: por lo que en la primera parte de la clase se hablará sobre el modelo de retroalimentación de cuidados y la introducción. Hablé de ese tipo de experiencias que quiero tener para nuestros empleados cuando reciban comentarios. quería tener una comprensión clara de lo que se espera que tenga retroalimentación que compartan, que se sientan específicos. Eso les da una sensación de si se necesita un cambio o en qué pueden seguir enfocándose. También creo que es importante que los directivos tengan una estructura como esta a la que recurrir para que sepan que están haciendo las preguntas correctas para solo entregar retroalimentación efectiva. Por lo que saben que están hablando de eventos específicos de una manera con la que no se puede discutir. Están hablando de los hechos que están hablando de las experiencias de los stakeholders de una manera que es constructiva para los empleados aquí en este mensaje. Y así voy a pasar por cada uno de estos pasos y hablar de lo que funciona bien para llevarme a una de estas plática de algunos vigilantes y cómo tener conversaciones efectivas con los interesados que te están dando la retroalimentación que informa esta conversación. Hay muchas oportunidades para malentendidos o desalineamientos, y quiero compartir experiencias para mi carrera que realmente me ayudaron a ser mejor en alinearme con las partes interesadas para poder entregar un mensaje efectivo a mi equipo. Entonces el contexto es el fondo relevante para el evento que estás describiendo. Es fáctico. Se habla de cuándo ocurrió la acción, y se puede enmarcar que en términos fuera proyecto de reunión particular o entregar verbal. Si es importante saber quién más estuvo presente, entonces concluyes que la especificidad es realmente lo más importante aquí porque va a ayudar a desencadenar la memoria de los empleados del evento para que puedas estar en la misma página. Forma tan efectiva de describir el contexto sería como este martes pasado durante nuestra reunión de equipo . ¿ Qué has revisado los artículos de acción vencidos y los empleados van a tener un sentido muy claro de lo que estaba pasando como contexto para la acción que planeo describir términos generales como siempre o nunca realmente no son de ayuda. Crean mucha oportunidad para que el empleado tenga una experiencia diferente en un recuerdo diferente de cómo fueron las cosas, y no estamos hablando de instancias específicas. Estás hablando de suposiciones e impresiones, y eso no da a los empleados algo específico para revisar y tomar decisiones. Por lo que cuando estás hablando con las partes interesadas, es posible que no siempre estén acostumbradas a dar retroalimentación sobre eventos específicos de esta manera. Por lo que muy a menudo vendrán a ustedes con la opinión de que se formaron sobre la efectividad de un empleado, sobre una habilidad específica, que piensan que los empleados también o necesitan trabajar en más. Y tienes la oportunidad de hacer dos cosas. Una es fortalecer la relación con el interesado. Para mantener abiertos los canales de comunicación, hágales saber cuánto quieres seguir recibiendo comentarios sobre tu equipo para ayudar a que tu equipo se desarrolle y también al Stakeholder pueda obtener los servicios que necesitan de tu grupo. La segunda oportunidad aquí es recibir la retroalimentación y seguir haciendo preguntas de sondeo para que puedas llegar a conductas específicas, mensurables, observables que luego puedan crear una conversación más productiva con el empleados. Entonces, aquí están algunos de los retos que he tenido que surgir. Cuando los interesados me han dado retroalimentación, tienen una nueva impresión o conjunto de habilidades del que quieren hablar, pero no pueden pensar en un evento específico que describa que están hablando algo que no han experimentado ellos mismos, pero que alguien de su equipo les dijo. Y la oportunidad que hay es preguntar si se puede dar seguimiento directamente con un miembro del equipo, y entonces se podría obtener una cuenta más específica, de primera mano de lo ocurrido. Si el interesado es incapaz de pensar en un evento específico, entonces puedes decir, ya sabes, muchas gracias por alertarme de esto, y seguiré mirando esta competencia y trataré de obtener otros comentarios de específicos instancias cuando se trataba de un problema o lo que se demostraba de manera efectiva. Y también le da al interesado el mensaje de lo que va a ser más útil para usted en el futuro. Y empezarán a mirar hacia fuera para específico sobre. Hay una conversación de partes interesadas que quise compartir desde mi experiencia personal. El director senior vino a mí y me hizo saber sobre un reto de comunicación que estaban teniendo con alguien de mi equipo. Por lo que seguí haciendo preguntas sondas y realmente quería entender más sobre este evento que no había tenido la oportunidad de presenciarme cuando sondeé un poco más profundo lo que descubrí fue que el suceso había ocurrido más de dos años antes, y eso estaba fuera de nuestro ciclo anual de desempeño. Esa no fue una oportunidad para que yo contara a los empleados cómo lo habían hecho en ese año, pero sí me alertó de una competencia sobre la que quería obtener más retroalimentación. Es esto algo donde los empleados habían mostrado mejoría en los últimos dos años a otros actores? Y así creo, la persona que me da la retroalimentación. No compartí ese evento específico durante mi conversación de desempeño con los empleados, pero seguía siendo información valiosa, por lo que tener cuidado al recabar información sobre el contexto de la retroalimentación. Dependiendo de las políticas que HR dijera para tu empresa, a veces la retroalimentación se puede dar de forma anónima, y en ese caso aún quieres poder brindar especificidad. Pero si el si el evento fue algo donde va a quedar tan claro que la persona que daba la retroalimentación fue una involucrada, entonces necesitas navegar la mejor manera de hacerlo, dejando a la persona que dio la retroalimentación saber cuáles son tus opciones se trata de tener una conversación con el empleado y estar ahí para que Peter dé seguimiento a las discusiones o tratar trabajar con otras personas para encontrar ejemplos del mismo comportamiento. Otro reloj puede ser si el evento ocurrió dentro del ciclo de revisión del desempeño. Pero sucedió nueve o 10 meses antes. Las mejores prácticas, todo el mundo sabe, es entregar retroalimentación cerca de cuando ocurren los propios eventos. Pero a veces la gente no se presenta con retroalimentación hasta el final del ciclo de revisión. El reto aquí es que el empleado puede no recordar en absoluto el evento o su memoria tal vez un poco nublada, y tendrán una experiencia diferente de lo sucedido entonces la persona que dio la alimentación . Pero así que necesitas usar tu mejor juicio sobre cómo incluir detalles como este y buscar otras oportunidades para encontrar eventos más recientes que ilustren los mismos puntos. 3. A = acción: Entonces ahora que has establecido el contexto para la retroalimentación que vas a dar es hora entrar en la acción. El acto es el comportamiento observable, y esta es una descripción fáctica de lo que fue, dijo Diner. Te lo puedes imaginar como algo de lo que podrías quitar una grabación de video o una grabación de audio de. Si metes a cinco personas en una habitación, todas dirían que esta cosa había ocurrido. Entonces para que sea algo de lo que todos tengan la misma impresión, necesita excluir las interpretaciones que ponemos encima de tu espalda. Por lo que esto no incluye ningún supuesto sobre la motivación para la acción o para la intención de los empleados cuando hicieron esto. Entonces, en otras palabras, el lenguaje para describir la acción es descriptivo, no evaluado. Entonces aquí hay un ejemplo de lo que funciona bien al describir una acción. No solicitaste entrada durante la discusión antes de tomar la decisión. Ahora esto es muy específico de lo ocurrido, pero no es hacer suposiciones sobre, por ejemplo, si se solicitaron insumos antes de la reunión. Crea una oportunidad para hablar de qué más pasó de lo que no conozco y para involucrar a los empleados para que puedas acercarte a una alineación más cercana sobre lo que sucedió. Lo que es menos efectivo se describieron en acción es hablar en términos de sus supuestos y su juicio sobre lo ocurrido. Entonces una declaración como tú fuiste grosera, no útil en una declaración como No te importaron las opiniones de los demás, ve directo a la intención y otra vez no es lo que estamos tratando de lograr cuando estamos describiendo la acción. Entonces cuando estás hablando con las partes interesadas, lo que más a menudo encontré es que la gente no lidera con lo que la acción waas. Empiezan a hablar de su suposición sobre si el comportamiento fue efectivo o no, por qué lo hicieron los empleados, cómo esto hace o no coincide con la impresión que se formaron al trabajar con los empleados durante algún tiempo. Entonces está bien si no vienen liderando con lo que la acción waas. Pero a través de cuestionamientos apreciativos, se puede llegar a bien, ¿qué ocurrió? ¿ Puedes ayudarme por favor a ser más específico? De verdad me gusta asegurarme de que tu equipo obtenga lo que necesita y que este empleado sepa qué tipo de elecciones podrían tomar de manera diferente o qué deberían seguir haciendo que se vio afectado. Entonces una cosa que podría llegar a las partes interesadas es que no están describiendo una acción ahí, describiendo una falta de acción, algo que pensaban que los empleados deberían haber hecho pero no lo hicieron. Entonces este sigue siendo un punto del que puedes hablar porque estás atascado hablando de un evento específico. Se puede proporcionar el contexto en el que se puede hablar de qué acción pudo haber sido más efectiva que lo que se hizo e ir a partir de ahí. La otra cosa que he pasado que haya pasado varias veces en mi carrera es durante el mismo ciclo de revisión. Tendré un Stakeholder que me hable de una competencia que los miembros de mi equipo fantásticos fuera y tienen un Stakeholder diferente. Dime que los empleados realmente no muy fuertes en ello, y tienen diferentes ejemplos, contexto diferente. Y lo que a menudo es cierto es que o el empleado está desarrollando y probando diferentes formas de hacer esta habilidad. O hay un tipo de comunicación que se aprecia en un contexto o con un equipo y no con otro. Y así como un gerente que está entregando retroalimentación, necesitas poder toda la paradoja y estar cómodo con matiz y da retroalimentación específica sobre esto es lo que Teammate refiere. Esto es lo que el Equipo B prefiere estos aires, las expectativas del papel. Hablemos de lo que te gustaría hacer a medida que sigas desarrollando esta habilidad, por lo que algunos vigilan las cosas de acción. Como dije, los resultados en la acción se mezclan fácilmente juntos, y en realidad es realmente importante ir secuencialmente aquí para hablar de qué cosas se tomaron antes de dar retroalimentación sobre cuáles son los resultados de ese paso waas. Y también encontrarás que la gente suele hacer suposiciones sobre la motivación, y tú también puedes encontrarte liderando con Oh, estoy seguro que querías hacer esto. O por lo que sé de ti, esto fue involuntario y en realidad más efectivo para simplemente colocarlo ahí. Esto es lo que se observó, y luego eso abre la discusión donde se puede consultar con los empleados para cualquier información adicional que quieran proporcionar que te ayude a entender su materia perspectiva . Es una madre vigilantes tienen que ver con el lenguaje que usas. Por lo que los adjetivos efectivos al describir en acción son aquellos que describen la acción no persona. Esto es tan importante porque cuando estamos dando retroalimentación, ya se siente tan personal. Y queremos de personalizar de una manera que nos ayude a saber que estamos hablando de habilidades y competencias que tardan tiempo en desarrollarse. No estamos juzgando a la persona misma. Otro cuidado tiene que ver con el lenguaje que usan los interesados cuando nos dan retroalimentación, ya que a veces podrías escuchar una palabra que llama tu atención porque se siente por ello. O está reflejando una suposición que no trata a sus empleados por igual. Entonces. Un ejemplo de eso que puedo compartir es que recibí comentarios sobre una empleada femenina que era mandona en una reunión. Y mandona no es una palabra que a menudo oigo usar sobre los hombres. Entonces no fue una palabra que me sentía cómodo compartiendo con mis empleados. Por lo que le pedí al interesado algunas otras palabras que pudieran significar lo mismo para ellos. Pregunté sobre cuál era la acción observable Waas y yo asentamos en algún otro idioma para describir el comportamiento, y fue el lenguaje lo que me ayudó como si fuera una integridad. Al entregar el mensaje, ¿ escucharías este tipo de palabras durante una discusión de retroalimentación. También es una oportunidad para hablar con ese interesado y llamar lo que estás viendo. Digamos que me siento incómodo usando esa palabra y por eso. ¿ Qué opinas de eso? Los involucras en una discusión en lugar de solo juzgar. Es posible que no estén conscientes de que están usando la palabra en absoluto, o que no se percibe como una palabra que se usa por igual para diferentes grupos. 4. R = resultado: Entonces ahora que hemos descrito el contexto en la acción, estamos listos para ir a los resultados. ¿ De qué manera te impactó la acción a ti o a otras partes interesadas? Este es un paso tan crucial en el modelo de retroalimentación del cuidado. Lo que veo que hacen muchos gerentes es que van directamente a una evaluación o juicio, y es muy fácil para el empleado y el directivo llegar a desalinearse en este punto. Si en su lugar utilizas una declaración agradable. Si eras la persona que observaba el evento y hablas de los pensamientos o sentimientos que experimentaste al momento del evento, eso no es realmente algo con lo que el empleado pueda discutir. Estás hablando de tu experiencia. ¿ En qué es cierto para ti? El empleado puede tomar eso en su información a la que podrían en su experiencia, que podría ser diferente. Si estás incluyendo comentarios de un interesado, entonces no usará una declaración I, pero estarás hablando de los pensamientos o sentimientos de la otra persona que fue impactada por esta elección. Entonces hablemos de algún ejemplo. Si dices que me sentí apresurada y tuve preocupaciones por pasar al siguiente tema, estás hablando de tu experiencia. Si estás diciendo en cambio, no debiste haber hecho eso. No debiste pasar al siguiente tema tan rápido. Ese es un lugar donde vas a tener opiniones diferentes y es posible que los empleados no puedan escuchar. El mensaje es claramente Aquí hay algunas otras frases que serían menos efectivas. Creo que el equipo se sintió frustrado, así que esto demuestra que no verificaste la experiencia de las otras personas, y estás haciendo una suposición sobre lo que era cierto para ellos. Una frase como tú perdiste su confianza vuelve a hacer muchas suposiciones sobre la experiencia de otra persona , y es una acusación bastante profunda. Honestamente, si eso es cierto, entonces es un tema muy serio en el que trabajar. Nadie va a apoyar. Tu decisión es una proyección. Ahí se construyen muchos supuestos sobre cómo se impactó el equipo y sobre otras oportunidades para influir que los empleados no toman así al recibir retroalimentación de los interesados sobre los resultados de la inacción. Hablamos antes sobre la tendencia a mezclar esa acción, el resultado y así es realmente útil ser claro. Algo que a menudo puede surgir cuando administras más líder senior es que estás recibiendo retroalimentación, no solo sobre la competencia o la forma en que hicieron una tarea. Estás recibiendo más poca retroalimentación sobre esa marca de líderes o la percepción de su efectiva. Ahora esto en realidad es muy valioso a pie y, ya sabes, tiene cualquiera que haya manejado personas mayores sabe cuando alguien empieza a tener un reto con su marca en la organización, puede tomar mucho esfuerzo y estrategia reflexiva para cambiar la forma en que las personas perciben su trabajo. Pero lo que quieres ser muy claro para diferenciar es esta retroalimentación sobre rendimiento? ¿ O es este feedback sobre Rand y tú enviarías un mensaje diferente en función de cuál de esos es cierto? Otra cosa que a menudo surge en conversaciones con los interesados es que hacen proyecciones o suposiciones sobre cómo se sienten las personas en su equipo acerca de este empleado o sobre una tarea o comportamiento que hicieron. Es muy natural que esto suceda porque, ya sabes, cuando alguien está liderando un sitio o una función muy grande, les gusta sentir que tienen el pulso de su equipo. Y así es fácil para ellos decir, Oh, Oh, yo sé cómo se sienten otras personas al respecto, también. La oportunidad para ti es preguntar si puedes hablar directamente con más gente de la organización para obtener más detalles que serían útiles para una conversación y proceder a partir de ahí. Por lo que aquí hay algunos vigilantes estaban describiendo los resultados de una acción. Algunas organizaciones tienen diferentes líneas de tiempo para hablar de retroalimentación de desempeño y para hablar de discusiones de planeación de desarrollo en la empresa en la que trabajé. Más recientemente, pude hacer ambas en la misma conversación. Pero quería ser muy claro al hablar con los empleados sobre si estaba dando retroalimentación sobre una acción que ya ocurrió y midiendo eso contra expectativas, que es una conversación de rendimiento, o si estaba hablando de cómo los apoyaríamos en el futuro y en qué tipo de competencias necesitarían enfocarse para seguir sobresaliendo. Otro reto que veo es que con tanta frecuencia los directivos de personas que están dando la retroalimentación se prepararon realmente para esta reunión, y sienten que necesitan sacar todos sus puntos. Su objetivo es exponer su caso para mostrar los datos que han reunido, y lo están yendo desde el ángulo de querer justificar cierta decisión de compensación o una cierta calificación de desempeño. Y si uno entra a la reunión con ese tipo de energía, a veces los gerentes se acercan a la gente. No crean las pausas para involucrar a los empleados y comprobar su experiencia para escuchar. Si hay otros detalles que fueron relevantes, dedo del pie escuche dónde está de acuerdo el empleado o quiere más información para mayor claridad. Y creo que duele la relación entre gerente y empleado no mirar esta conversación de retroalimentación de rendimiento como un diálogo, sino como un mensaje que necesita entregarse en su totalidad. 5. E = expectativas: Entonces ahora que hemos descrito la acción, incluyendo el contexto del resultado, se ha dado la retroalimentación sobre, estamos listos para hablar de expectativas. Creo que este es en realidad uno de los pasos más pasados de dar retroalimentación, y por eso me fue importante incluir esto en el modelo. Al reflexionar sobre las expectativas con los empleados, les estás haciendo saber si la acción que se describió cumplió con las expectativas o señal de que existe la oportunidad de seguir desarrollando una habilidad en particular. Esta es una oportunidad para reflexionar sobre el desempeño que ya se ha dado. Y también es una oportunidad para establecer un plan conjunto para el desempeño futuro y el desarrollo en este gráfico, llamando la atención sobre el hecho de que algunos de los comentarios que entregues serán sobre rendimiento, lo que fue esperado en ese año y lo que se demostró. Parte de la retroalimentación también puede ser sobre el desarrollo futuro, sobre habilidades avanzadas que se necesitarán si el empleado va a lograr el objetivo del próximo rol en el que están interesados o algún otro desarrollo futuro. Entonces si se parte de la izquierda moviéndose hacia la derecha cuando estamos hablando de competencias que se esperaban en el rol actual y que se demostraron bien. El mensaje al empleado es, Sigue haciendo esto. Esto es realmente importante que sigas demostrando la habilidad y contribuye a tu éxito. Si estás reflexionando sobre una expectativa actual que no se demostró, bueno, entonces se necesita la mejora de los mensajes. No, esta es otra oportunidad donde veo que muchos directivos tienen retos porque mucha investigación ha demostrado que en una conversación como esta, los empleados realmente pueden procesar cinco piezas de retroalimentación positiva para todos. Pieza de retroalimentación crítica. Y ciertamente he sentado dos críticas donde tenía igual número de piezas de retroalimentación positiva y piezas de retroalimentación crítica. Y luego llegamos al final de la revisión. Me sorprendió enterarme de que tenía una excelente calificación. Lo que podría ser pero desafiante es si estás entregando retroalimentación a alguien cuyo desempeño realmente no está cumpliendo con las expectativas y encadenado absolutamente lo necesita. Todavía puedes quedarte en este dedo del pie positivo, una relación crítica, pero tu mensajería, cuando estás entregando la retroalimentación crítica, necesita ser muy clara. Sí, esto no cambia. Tu desempeño no cumplirá con las expectativas cuando estés dando retroalimentación sobre una competencia que se requiere para el desarrollo futuro de metas futuras. Y fue algo que se hizo, bueno, entonces se puede decir: Oh, Oh, veo esto fortalecerte. Esto es algo para seguir enfatizando se asegurará de que las personas fuera de nuestro equipo sepan que lo haces bien. Y así es como lo veo apoyando tus objetivos de desarrollo si es algo que el empleador necesitará para el próximo rodillo interesado. Pero no estaba demostrando de manera efectiva. Es importante destacar que sus comentarios sobre esto no se van a reflejar en la revisión del desempeño. No era una expectativa ahora mismo. Entonces solo estás hablando de futuros objetivos de desarrollo y formas de ayudar a los empleados desarrollar esta habilidad. Por lo que hay dos retos. A menudo veo cuando los gerentes están discutiendo las expectativas durante una revisión de desempeño la primera , y he experimentado esto yo mismo. Muy a menudo, los empleados son reconocidos en reglas anteriores por una fuerza particular. Por ejemplo, digamos que la comunicación la forma en que demostraron que la habilidad en su rol anterior significaba que eran realmente una estrella en el equipo y estaban desempeñando por encima de las expectativas. Ahora ese año ahí en tu gobierno, que puede tener expectativas diferentes o más puede ser un rol más senior. Están haciendo el mismo comportamiento, y esperan dar retroalimentación de que esto es de nuevo, por encima y más allá. Esta es una fuerza increíble, y desde tu perspectiva hicieron exactamente lo que se esperaba. Ese es el tipo de comunicación que me encanta dejar de alguien en tu rol y por encima y más allá se hubiera visto así. Esto es un poco diferente. Segundo talentos que a menudo veo es que los gerentes son realmente sólo claros sobre algunas expectativas durante el final de su revisión, ya sea en su documentación para el rol, descripción no fue tan clara como podría haber sido, o el establecimiento de metas podría haber sido más específico. Por lo que es importante volver atrás y volver a visitar esas expectativas varias veces a lo largo del año, para que no sienta que la revisión sea una sorpresa. Entonces un ejemplo de algo que se enmarca efectivamente este comportamiento es un gran ejemplo de lo que se esperaba de alguien en tu rol a nivel laboral. Sigue haciendo esto. Entonces cuando leí una declaración como esta, mi suposición es que la competencia que se está describiendo se demostró al nivel que se esperaba, y es algo que se quiere resaltar Cualquier coraje. Esto no está por encima y más allá del lenguaje. El tipo de frases que realmente frustran a los empleados son comentarios generales sobre las expectativas que no crean pasos de acción claros que no te dejan saber lo importante que es. Se produce un cambio. Carreras como tu comunicación podrían ser mejores, y lo estás haciendo bien. Entonces una de las oportunidades de alineación que he tenido surgida al recibir comentarios de las partes interesadas es que describen algo que esperaban que alguien de mi equipo hiciera que en realidad no está en su descripción de rol. Entonces cuando eso me pasó en el pasado, definitivamente quería tomar una postura por mis empleados y decir: Oh, Oh, quiero asegurarme de que sepas, que la competencia tu tarea que describiste no es una expectativa que puse para mi equipo. Aquí está lo que hacen en lista cuáles son las expectativas. Pero si este es un servicio que estás buscando de mi equipo, hablemos de lo que podría ser posible. Hablé de la importancia de fijar expectativas en el inicio de un año. Si notas que estás recibiendo muchos comentarios sobre un área en la que no sientes las expectativas han sido claras. Es posible que aún no estés listo para dar esa retroalimentación sobre el desempeño. A lo mejor una oportunidad para establecer expectativas con más claridad y continuar con el dedo del pie. Cuidado con esa competencia. Otro cuidado es evitar comparar el desempeño de la persona con la que estás hablando con uno de sus compañeros del grupo y cuando eres el directivo, podría ser fácil de comparar con los empleados. Si ves que son del mismo nivel laboral, la cosa, las expectativas de rol y una persona está demostrando comportamientos mucho más exitosos que la otra. Pero este tipo de comparación, por supuesto, crea tensión. El grupo no es muy motivador para la persona a la que se está dando la retroalimentación, por lo que en cambio compara su desempeño con las expectativas y la descripción del rol, no con otra persona. Ahora que hemos hablado de los cuatro elementos del modelo de retroalimentación del cuidado, tienes un marco específico al que puedes recurrir para futuras revisiones, algo que te ayudará a ser más claro cuando establezcas expectativas de inicio del año y ojalá un trabajo de base que mantenga abiertos los canales de comunicación entre usted y sus empleados. Si el empleado necesita volver y aclarar algunos comentarios. Si necesitas hablar de un plan específico para el desarrollo de competencias, ojalá construya confianza. Y puedes reafirmar tu atención durante esta conversación de que quieres que los empleados sean exitosos y les estás dando esta información porque piensas que les ayudará a tener una mejor idea de lo que se les está pidiendo. Qué fuerza ves en ellos y qué oportunidades hay para que les vaya bien ahora es el directivo. La segunda pieza que creo que es tan crítica poder entregar retroalimentación de clase mundial es tu inteligencia emocional, tu autoconciencia. Por lo que en parte, dos de la clase mirarán tres claves para entregar retroalimentación de rendimiento con autoconciencia . 6. Una clave para conversaciones de rendimiento de calidad de Self-Aware: la primera clave para entregar retroalimentación de rendimiento con autoconciencia es permitirte tiempo suficiente, y el recurso es así que déjame compartir algunos ejemplos personales ocupados allí me pasó a mí o a un colega cercano. Una vez hubo una conversación de retroalimentación de rendimiento. Donde el gerente llegó tarde debido al tráfico sin duda sucede. Hubo otra donde el directivo interrumpió la reunión para contestar una llamada telefónica, y hubo 1/3 donde la conversación de retroalimentación de desempeño ocurrió por teléfono mientras el directivo conducía. Y en un momento dado durante la conversación, el directivo juró a alguien más que estaba creando un peligro de tránsito y se distrajo claramente a lo largo de la conversación. Ahora, como decimos tantas veces, las acciones hablan más fuerte que las palabras. Y cuando eres el destinatario de los comentarios que se entregan de esta manera, no estás recibiendo el mensaje de que tu manager está valorando esta conversación, que realmente quieren verte triunfar, y que ayudando a entrenarte y apoyarte es una de sus prioridades. Entonces por esa razón, es importante dedo del pie. Tener un contenedor para la conversación donde usted como el gerente, puede estar totalmente presente y disponible en cuando está enviando la señal. Esto es importante, también, para mí, y es importante para ti. Y quiero estar aquí tanto para entregar este contenido como para estar en discusión con ustedes y escuchar su respuesta. Y la única manera que sé para poder aparecer de esa manera es crear tiempo para mí antes de una conversación. Entonces entiendo lo ocupados que pueden estar nuestros días de trabajo. Cuando era ejecutivo, tuve de 10 a 12 reuniones. La mayoría de los días eran a menudo espalda con espalda, y sentí que estaba corriendo todo el tiempo. Y sabía que si entraba en una conversación de retroalimentación de rendimiento en ese estado, estaría agitado. Yo estaría distraído, usualmente pensando en lo que acababa de pasar. Um, y no me permitió presentarme como el líder que quería estar en esta importante conversación y cuando se trata de retroalimentación anual en particular, esta es una de las conversaciones más cruciales que tendrás como gerente. Más aún entonces, aunque los tiempos que pasas en el pasillo o los tiempos en los que das retroalimentación sobre algo que acaba de ocurrir. Esta es la conversación donde estás reflexionando sobre potencial sobre cómo obtener los resultados de la empresa por los que todos has estado trabajando y también lo que ves en esta persona y cómo puedes apoyarlos mejor. Entonces prácticamente lo que parece esto es reservar al menos 15 minutos, si no 30 antes de la conversación. Idealmente, esto sería en la misma sala donde ocurrirá la conversación de retroalimentación de rendimiento. Um, consigue un poco de agua , usa el baño, es y comida si necesitas, para que puedas estar totalmente presente. Y normalmente desalentaría revisar cualquier correo electrónico en ese tiempo porque muy a menudo lleva más tiempo del que esperamos responder a un problema. Pero si hay algo que hay que dio para poder estar presente, cuídalo rápidamente. Ahora se necesita un poco de coraje de liderazgo. Si alguien te ve en una habitación por medio Knauer, um, y quieren entrar e interactuar contigo o obtener una respuesta a algo que necesitan urgentemente. Y si realmente estuvieras tomando una postura por tus empleados por su desarrollo, por ellos teniendo una clara comprensión de cómo mide su desempeño frente las expectativas. Entonces necesitas tener una conversación directa con las otras personas que entran y dicen que no estoy disponible en este momento. Por favor regresa a las tres o lo que sea. Cuando te hayas tomado el tiempo de recurrir a tu cuerpo para que esté disponible y presente en la sala , Entonces podrías reevaluar tus intenciones para la conversación. ¿ Cómo sería un desenlace ideal? Y note si lo que viene para usted es su mayor esperanza es que el empleado no enoje. Puede que eso no sea algo que puedas controlar. Observe si su intención es algo en su lugar como, quiero asegurarme de que entiendan completamente todo lo que quiero entregar, y puede suceder en esta conversación o puede tomar varias conversaciones. Entonces vuelve a revisar tus valores como líder a lo que esperas que pase para la otra persona y para ti mismo en esta conversación tan difícil. Y la última pieza para darte tiempo suficiente. Y el recurso está ante esta difícil conversación es notar cualquier emoción o sensaciones que se te están acercando. Y puede que no sean cosas que desearías estar sintiendo. Puede que te sientas nervioso. Puede que te sientas incómodo. Es posible que sientas que ya estás asumiendo una postura defensiva porque crees que sabes cómo va a ir esta conversación o cómo van a reaccionar los empleados. Y creo que cuando puedes convertir ese foco de tu conciencia en tu experiencia, sea lo que sea, tienes más opciones de qué hacer durante la conversación, ya que estas emociones juegan como estas sensaciones en tu efecto corporal, Cómo te estás comunicando. Entonces esa es la primera clave. Y ahora entraremos en la segunda y tercera claves por tener una conversación autoconsciente sobre el rendimiento. 7. 2ª para conversaciones de rendimiento de tiempo de Self-Aware: el segundo dedo clave. Tener una conversación de gestión del desempeño con conciencia de sí mismo es asumir la responsabilidad apropiada . Esto podría ser muy desafiante para muchos directivos. La mayoría de nosotros o asumimos demasiada responsabilidad o no lo suficiente, y permítanme describir cómo puede ser esto. Ahí hay un continuo, y todos caemos en algún lugar a lo largo de ella y podemos avanzar en este continuo a lo largo de nuestras carreras y mientras manejamos diferentes personas. Y de un lado del continuum están los gerentes que toman muy poca responsabilidad por cómo sus acciones y comunicación pueden estar contribuyendo a una dinámica en la relación gerencial . Entonces estas son las personas que pueden tener historias o juicios sobre los empleados, que la conversación sobre retroalimentación de desempeño no salió bien porque el empleado era demasiado sensible o me malentendieron o lo que sea que esté pasando. Y ese tipo de gerente no gira su atención hacia adentro para pensar en lo que podrían hacer de manera diferente la próxima vez, o cómo pudieron haber contribuido a un resultado en particular. En el otro extremo del continuum, nuestros empleados que asumen la responsabilidad no sólo de sí mismos sino que tratan de asumir la responsabilidad de los empleados y su reacción. Esta es una dinámica que conozco bien, porque es algo con lo que lucho personalmente. Puede parecer compasivo, empático, generoso pasar mucho de tu tiempo preocupado por cómo responderán los empleados a un mensaje en particular. Pero lo que puede ser un reto es si al decidir que estás seguro de cómo reaccionará este empleo y quieres salvarlos, la incomodidad siendo molesto no entregas retroalimentación que sientes que puedes quedarte atrás con integridad. Entonces al empleado le falta el valor, el regalo de esta información, sobre cómo son o no, midiendo a la altura de las expectativas sobre cómo están impactando a las personas que los rodean, sobre sugerencias que tienes sobre cambios que les ayudaría a ser más eficaces en el trabajo . Entonces tomar demasiada responsabilidad o muy poca responsabilidad puede ser muy desafiante y , um, no productivo para este tipo de conversaciones por lo que podría ser útil durante una revisión pensar en las cosas que tú son responsables de. Eres responsable como gerente de entregar feedback que sientes que tiene integridad que has probado, que te has vuelto realmente curioso y específico para que puedas estar detrás del mensaje que estás entregando. Esas son las pruebas de cara roja de las que hablamos. Eres responsable de estar disponible para aclarar la retroalimentación durante ya sea durante esta conversación o una posterior después de que los empleados tuvieran más tiempo para tramitar. Eres responsable de cuidarte en esta conversación por tener la autoconciencia para desarrollar la inteligencia emocional para notar si te desencadena la respuesta de los empleados y para respirar al recurso. Hacer las cosas que necesitas hacer para aparecer es el líder que quieres ser como líder de clase mundial. Esto es de lo que no eres responsable. No eres responsable de que los empleados estén de acuerdo con tus comentarios. Y creo que esta es una trampa en la que veo que la gente se atasca mucho. Creen que si escribieron la retroalimentación con suficiente eficacia, o si consiguen suficientes personas que puedan confirmar tener esa experiencia de los empleados que los empleados dirán, Sí, tienes razón. Yo no sólo genial todo. No tuve una experiencia diferente de esto. No es así como los humanos tienen razón, por lo que el empleado puede estar en desacuerdo, y es posible que tengas otras evidencias de otras formas en las que puedes respaldar tu mensaje. Está bien continuar esa conversación. Pero el éxito no parece que los empleados digan que sí, Todo lo que dijiste está bien, y haré todo lo que recomendaste, y no me preocupa que no me desencadene emocionalmente esto en absoluto. Simplemente no es realista. Algo más de lo que no eres responsable es que los empleados vengan de pie todas las conclusiones sobre cómo avanzar durante esa conversación de retroalimentación inicial la gestión del desempeño continúa a lo largo de todo el año. Esperemos que la retroalimentación no fuera una sorpresa porque eres responsable de dar retroalimentación cuando lo escuchas en dure capaz de probarlo y hablar de ello. Um, pero puede tomar algún tiempo para que la gente procese información que se siente nueva, aunque les dijeras que se la dijeran antes. Y puede tomar varias conversaciones para hablar a través de lo que significa una retroalimentación anual, cómo se alcanzaron las conclusiones y qué posibles opciones estaban disponibles a continuación. Por lo que nota durante la conversación a lo largo de la conversación. Si estás gastando más de tu atención en los empleados y tal vez cayendo en este patrón de tratar de cuidarlos y su reacción, o si te estás inclinando un poco hacia atrás y tu desenganchado, y estás diciendo que esto no es algo a lo que he contribuido ¿Y cómo puedes dar algunos pasos sanos y de autodesgaste para desarrollarse, para hacer viga o en medio sano de tomar la responsabilidad apropiada durante esta conversación? 8. 3.de de hacer conversaciones de rendimiento de tiempo de Self-Aware: el tercer dedo clave. Tener una conversación de retroalimentación de rendimiento con autoconciencia es tomar tiempo para interrogar después de la conversación, por lo que, idealmente, eso sería inmediatamente después de que termine la conversación. Pero puede ser más tarde ese día o por la noche o un mes después, cuando los empleados ha tenido algo más de tiempo para tener conversaciones contigo. El motivo por el que este es un paso tan crucial en tu desarrollo como líder es porque te ayuda a aprender. Te ayuda a notar cosas sobre ti mismo, sobre los empleados, la dinámica, la comunicación para que sepas lo que quieres seguir dando y lo que te gusta hacer manera diferente. Entonces aquí están algunas de las preguntas que me he hecho, um, después de conversaciones de performance que he tenido, ¿qué hice? Bueno, creo que es tan importante parar y reflejar los suyos porque muchos de nosotros tenemos críticos internos muy fuertes , y podemos simplemente desmontar todas las cosas que no salieron de la manera que planeamos. Otra pregunta útil puede ser ¿Qué aprendí de mí mismo? ¿ Qué aprendí de los empleados? Cuál es lo más importante que quiero hacer o decir en mi próximo intercambio con este empleado. ¿ Hay algo que se sienta como si estuviera sin resolver? ¿ Siento que había algo que los empleados que no entendí completamente o tal vez no evaluaron la significación de la misma manera que yo lo hice? Sé que esto ha sido un reto para mí y para las conversaciones pasadas. Creo que he estado dirigiendo muy la retroalimentación cuando vuelvo a facturar con los empleados. Resulta que va a tardar dos o tres veces en enviar mensajes para que entiendan lo importante que es. El cambio ocurre. Otra pregunta que puedes hacerte mientras reflexionas es, Había algo sobre la forma en que preparé la retroalimentación que haría de manera diferente? Y ¿hay algo sobre la forma en que comuniqué la retroalimentación que podría hacer manera diferente la próxima vez y la última, podría ser útil reflexionar sobre lo que te sorprendió. ¿ Te sorprendió el nivel de tu ansiedad durante la conversación? ¿ Te sorprendió la intensidad de la respuesta de los empleados? Ciertamente he tenido esa experiencia. ¿ Te sorprendió que te sintieras realmente presente y te sintieras como si estuvieras dando un paso adelante? Es el líder que querías ser y dijiste algo difícil de manera muy efectiva o expresaste elogios de manera muy efectiva y la persona se sintió orgullosa. Por lo que todas estas preguntas pueden ser una gran manera de registrarse contigo mismo para notar, para crecer dedo del pie, aprender y mantener un archivo de estas reflexiones a través de múltiples empleados. Las conversaciones a lo largo de tu carrera pueden ayudarte una línea. ¿ Puedes ayudarme a tomar decisiones para crear el legado de liderazgo que es importante para ti? 9. Proyecto de clase: Entonces ahora es el momento de hablar del proyecto, y estoy tan emocionado de ver lo que aprendes y lo que intentas a medida que pasas por las diferentes partes de esta asignación. Entonces el primer paso me gustaría que tomaras algunos comentarios que has recibido en el pasado que sentías que no era efectivo y lo diagramas usando el modelo de atención para ver qué pudo faltar o qué se pudo haber hecho. No tan bien como podría haber sido. ¿ Fue el contexto que faltaba? ¿ No entendiste cuáles eran las expectativas? Y así sucesivamente En la segunda parte del proyecto, te invitaría a planear algunos comentarios de desempeño que estás a punto de dar, o que habrías dado a un empleado en un antiguo rol. Se utilizó el modelo de cuidado, comprueba cualquier lenguaje de sesgo o cualquier retroalimentación que no pase la prueba de cara roja por ti . Y luego en la tercera parte, estarás planeando, uh, el apoyo de autoconciencia que necesitas durante la conversación. Entonces en ese 15 a 30 minutos antes de la conversación, ¿qué sabes de ti mismo que te ayudará a presentarte totalmente presente, con recursos, totalmente comprometido para que puedas tener una conversación intencional usando tus mejores habilidades. Espero con interés ver sus preguntas, sus proyectos, sus puestos en la pizarra, y estoy tan contenta de que llegué a compartir esta información con ustedes y seguirá aprendiendo de ustedes también.