Transcripciones
1. INTRODUCCIÓN AL CURSO: Sé que has oído hablar de Lean. Probablemente incluso has
tenido alguna formación o has hecho algunos proyectos de
mejora continua Kaizen. Pero, ¿estás luchando para
que tu equipo adopte una mentalidad esbelta y una cultura de
mejora continua? Mi nombre es Matt Vogel
y esta clase es el primer módulo de una serie multiparte que te
ayudará a entender, inclinarte más profundo que nunca. Pero lo más importante,
te dará algunas herramientas simples
y el enfoque que necesitarás para empoderar a tu equipo con una
nueva mentalidad lean. Soy un consultor de
reestructuración operativa lean que ha
implementado con éxito una mentalidad y
cultura lean en mi propia organización, además de ayudar a muchos
otros equipos y empresas
, de pequeños equipos
de trabajadores de fábricas en las zonas rurales de Tailandia hasta
el final para cesar. Equipos ejecutivos de nivel C-suite en Alemania, en industrias que van
desde hospitales y banca hasta empresas de
fabricación automotriz y electrónica. pocas palabras, esta metodología funciona y me emociona
compartirla contigo. Si te inscribe en mi clase, te
llevaré a través de una
breve pero exhaustiva explicación de la metodología Lean. Discutiremos cómo
puede implementarlo en su organización
utilizando los tres niveles de proceso de
mejora continua. Te guiaré a través de los modelos
Lean y
te daré consejos sobre cómo
desarrollar un modelo lean para tu propia empresa comunique de
manera más efectiva el objetivo de los esfuerzos de
mejora continua de tu empresa a todos los empleados. Este curso está
diseñado para todos, ya sea que hayas experimentado
con Lean o no. Si quieres que tu equipo
sea más delgado y eficiente y lo haga de una manera
divertida y sustentable. Entonces este es el curso para ti.
2. Introducción a Lean y al sistema de producción de Toyota: Antes de sumergirnos en las
metodologías y herramientas involucradas, quiero explicar
un poco sobre el desarrollo histórico
de la metodología Lean. Ahora antes de que te
saltes esta sección, te
prometo que seré rápido y creo que
valdrá la pena tu tiempo. Como ya sabrás, los conceptos utilizados en Lean
se reunieron en
Toyota Motor Corporation en el Japón
posterior a la Segunda Guerra Mundial. Después de comenzar la producción de camiones
justo antes de la guerra y después de sufrir daños
significativos a las fábricas durante la guerra, Toyota tenía la esperanza de tomar parte
activa en los esfuerzos de
construcción de la posguerra. Sólo había un problema. La política de ocupación de
Estados Unidos en su momento permitió arancel
bajo sobre
las importaciones de entrara en Japón un arancel
bajo sobre
las importaciones de vehículos
estadounidenses. Incluso antes de la guerra. Ya había muchos fabricantes
automotrices estadounidenses. Esto creó la situación
conocida como mercado de compradores. Cuando la competencia es feroz
y los suministros abundan, los compradores son más o
menos capaces de dictar los precios que están dispuestos
a pagar por un producto determinado. Esto ejerce una tremenda
presión sobre las empresas
que intentan vender sus productos a la vez que
protegen sus márgenes. Esta situación contrasta con
el mercado de un vendedor, a menudo visto cuando hay limitaciones de
oferta y el
productor es capaz de dictar más o menos los precios de
venta de sus productos en función del
costo más el margen deseado. Los fabricantes de automóviles estadounidenses en ese momento, una ventaja significativa
con fábricas llenas de capacidad
sobrante después de la Guerra Mundial. Cuando se permitió que
se
reiniciara la fabricación de automóviles en Japón a fines de 1949, ¿cómo va a competir Toyota con fabricantes
extranjeros de automóviles? La solución fue
atacar activamente al único chofer. Tenían control
sobre, que era costo. El sistema que desarrollaron
fue una colección de ideas y herramientas tomadas de
una variedad de fuentes, incluyendo algunas ideas
desarrolladas en casa. Empecemos por el concepto más
conocido atribuido a Lean. Kanban. Concepto Kanban. Kanban es un concepto
utilizado en lean para evitar la sobreproducción
produciendo productos solo cuando el
cliente lo requiere. Este concepto fue adoptado por Toyota luego de que los ejecutivos
se sorprendieran cómo los supermercados estadounidenses
como Piggy Wiggly operaban con
el
cliente seleccionando los artículos que querían
cuando los querían, creando así una encuesta sobre
la cadena de valor ascendente. Cuando observan por primera vez
este concepto en el trabajo en los supermercados en EU
anterior a la Segunda Guerra Mundial. sorprendieron
porque esto era completamente diferente al
sistema que tenían en Japón, donde el empleado recogía
los productos para un cliente. Mientras el cliente esperaba
en el mostrador de una tienda. Los ejecutivos de Toyota vieron
este concepto como una forma diseñar sus líneas de
producción para asegurarse que los procesos de valor agregado siempre tuvieran los materiales que necesitaban para sus trabajos directamente dónde y cuándo
se necesitaban los materiales. gestión de la calidad total, o TQM, es la combinación de muchos
conceptos en sí mismo, incluyendo cosas
como Jidoka, Poka, Yoke, un PDCA, entre otros. El concepto de Jidoka
o automatización está profundamente arraigado en la historia
de origen de Toyota Motor Corporation. El fundador de la compañía,
Tsukiji Toyoda, desarrolla telares textiles con un toque humano que somos
capaces de detectar cuando ocurrió
un error
y
detenernos automáticamente para evitar que se cree un defecto
. Este concepto, cuando se combina con gestión de calidad
total impartida por Edward Deming y otros
en la posguerra mundial, Japón se convirtió en un pilar del sistema de producción
Toyota. Otro concepto clave
utilizado en Lean es el flujo. Aunque uso innumerables veces en historia antes
de la invención del automóvil, Henry Ford popularizó
este concepto en sus fábricas de
fabricación automotriz casi completamente
integradas verticalmente fábricas de
fabricación automotriz casi completamente
integradas a principios del siglo XX. Cuando se introdujo por primera vez en
una línea de ensamblaje móvil, el concepto de flujo redujo el tiempo
de producción del Modelo T de más de 12 h a solo
1 h y 33 min por automóvil. Otro concepto
adoptado por Toyota desde el exterior fue el
cambio rápido o SMED. Toyota observó a muchos fabricantes
textiles con la capacidad de
cambiar rápidamente de un
producto a otro. En sus telares.
Adaptando el concepto para el taller de carrocerías. El objetivo era cambiar
los troqueles de prensa y
los accesorios en menos de 10 min. Consejos acuñando la frase Minuto
Intercambio de Dies o SMED de
un solo dígito. Muchos otros conceptos como el cumplimiento
estricto de los procesos de
Estándares y Capacitación y el
mantenimiento productivo total. Somos una evolución de
las ideas importadas a Japón con
consultores de posguerra de Estados Unidos, impulsados por la necesidad de que las empresas
japonesas sean increíblemente eficientes
para poder competir. El concepto de tiempo de tachuelas llegó a Japón de sus aliados
durante la Segunda Guerra Mundial. La industria aeronáutica alemana
midió la frecuencia a que los aviones terminados
salieron de las líneas de montaje. La palabra para tacked en
inglés es medida, como en una medida de la música. Al igual que un baterista. conjunto de aviones Hookers fue diseñado para suministrar aviones
a una frecuencia establecida. Este sistema escondido, como lo
enseñaron los alemanes, fue enseñado a los aviones
Mitsubishi por ingenieros
alemanes en 1942 y posteriormente
fue adoptado por Toyota. El concepto final que se encuentra en el núcleo de cómo
Toyota implementa toda
su cadena de
suministro de producción es el pensamiento agrícola. Ahora, sé lo
que estás pensando. ¿Qué tiene que ver la agricultura
o la agricultura con Toyota? Toyota se especializa en la
fabricación automotriz, ¿verdad? Este tema se encuentra en el corazón de la cultura que Toyota busca
crear en su empresa. hora de encontrar un lugar adecuado
para construir sus fábricas. Toyota siempre elige una
ubicación en el campo, no por el deseo de encontrar los
bienes raíces más baratos disponibles. Toyota escoge estas
ubicaciones para capitalizar
el ingenio trabajador de
los agricultores de que serán contratados, que serán contratados para
trabajar en sus fábricas. Toyota se esfuerza por contratar a los
mejores arrancadores con un agudo sentido de independencia y yo creativo para
resolver problemas. Estas habilidades se
encuentran más fácilmente en comunidades agrícolas donde existe una fuerte
ética de trabajo, así como siempre, siempre tendremos la necesidad
apremiante de
hacer las cosas con los recursos mínimos
requeridos. La palabra real Lean, como se aplica al proceso de
mejora continua, fue acuñada por John
crave chick e ingeniero
estadounidense que estudió el
sistema de producción de Toyota en las fábricas de Toyota. Y el término Lean
fue popularizado por James Womack en su ahora
famoso libro sobre Toyota, la máquina que
cambió el mundo, la historia de la producción magra. Me sorprendió la primera vez que visité una fábrica de Toyota, luego de una breve
introducción de seguridad, inmediatamente
llevaron a mi grupo al taller para obtener un primer plano, acercarse a las líneas
de producción. Lo interesante de Toyota es que no están
tratando de ocultar nada. No consideran
nada de TPS o del
Sistema de Producción Toyota como propietario. De hecho, las fábricas en
Japón donde se originó TPS, toyota permite que
cientos de visitantes cada día vean sus
procesos en acción. Al igual que en el pasado, Toyota siempre está
tratando de aprender por fuera y por dentro para que
puedan mejorar. Todos los días. Le pregunté a un
sensei dando un tour quiere si le preocupaba compartir toda esta
información con los competidores, yo estaba de gira con algunos proveedores
automotrices. Contestó directamente. No, claro que no. Queremos que todos
hagan mejoras. Y luego dijo con una
pequeña sonrisa, dijo,
además, si copias
todo lo que ves hoy, entonces mañana seguiremos siendo diferentes porque
todos los días
hacemos mejoras a miles de empleados a la fuerte cultura de
mejora continua en nuestra fábrica. Entonces, mientras trabajas para desarrollar una fuerte
cultura de mejora continua en tu empresa, haz como Toyota y aprende de otros
del mundo exterior. Nunca te dejes meter en
caja diciendo, no, eso no se puede hacer
en mi industria, negocio o empresa
o departamento. Si te encuentras a ti mismo
o a otros diciendo esto, quita la vista de la herramienta. Estás observando y
pensando en el concepto subyacente, que es el concepto
de mejora, y cómo se puede
aplicar donde trabajas.
3. La casa Toyota: Hace muchas décadas, Toyota
desarrolló un modelo para ayudar a comunicar los principios básicos del Sistema de Producción Toyota. Este modelo se llama la casa
Toyota o la casa TPS. Como cualquier casa bien construida, la construcción comienza con
una base sólida. Hay muchas representaciones
del modelo de casa Toyota, dependiendo del público al
que se le presente. Si tuvieras que visitar un juguete, el sitio web de Toyotas, ahora mismo, verías una versión un poco
más simple que el modelo que
discutiremos juntos. La versión del modelo que
compartiré a veces se ve en las instalaciones de producción de
Toyota con más detalle agregado para mayor claridad. ¿Cuál cree que es la base
central sobre la que se un
sistema de producción exitoso y de
renombre mundial puede construir
un
sistema de producción exitoso y de
renombre mundial? Bueno, la estabilidad es
la respuesta correcta. Como discutiremos más
en los próximos módulos, los estándares y mejoras
solo se pueden hacer cuando hay cierto nivel de estabilidad en las demandas que se le imponen
al sistema de producción. Phi de S y
mantenimiento productivo total, o TPM, son
elementos fundamentales,
metodologías fundamentales que se
utilizan para crear estabilidad. Phi of S se utiliza para aumentar la productividad de los
trabajadores y reducir la variación
del proceso del trabajador. Mientras que TPM hace lo mismo, pero con el énfasis en
las máquinas utilizadas en el proceso. Si su producción es un caos
completo con una
gran variación en la
producción y la capacidad, entonces será casi
imposible implementar Lean. Primero debes eliminar las mayores fuentes de
variación en tu proceso. Trabajé con un cliente quiere
que en Tailandia que tenía una enorme máquina compleja
que producía más del
40% del
volumen total de la fábrica. Era una hermosa máquina
alemana que nadie en la fábrica se había tomado el tiempo de entender
realmente. Nadie sabía realmente
cómo funcionaba cuando la máquina empezó a
no funcionar correctamente. El encargado de mantenimiento, que
era un ex monje budista, visitaría puntualmente
la máquina con papel de pan
dorado y
agua bendita y comenzaría a rezar. Lo digo en serio. Esto es en realidad lo que pasó. Y me dicen que
las oraciones sí tuvieron un impacto positivo en el
desempeño de la máquina. No me preguntes cómo fue posible
esto. Pero cuando la máquina se averió, un proveedor externo,
generalmente de Alemania, se
tuvo que llamar a
un proveedor externo,
generalmente de Alemania,
para que realmente arreglara la máquina. Y mientras trabajaba
en la fábrica, hubo una
falla catastrófica que requirió una revisión importante. La máquina estuvo apagada durante seis
meses, esperando piezas, expertos en máquinas
externas
y calibración. Con este tipo de
procesos en su lugar. había absolutamente ninguna manera esta compañía pudiera implementar
con éxito Lean. Necesitaban eliminar
las mayores fuentes de variación,
lo que probablemente requirió una combinación de mantener algunas
piezas críticas a mano y capacitar a los técnicos de
mantenimiento de la máquina en el uso y
mantenimiento adecuados de la máquina. El siguiente elemento fundacional de la casa Toyota son los estándares. Discutiremos más en
el próximo módulo sobre estándares y cómo implementar estándares
efectivos. Pero como todos sabemos, estándares se utilizan para
crear consistencia y confiabilidad o estabilidad
que se requiere para entregar. O el Dr. Kaizen o la mejora
continua. Como dijo alguna vez Taiichi Ohno, el
padre de TPS, sin estándares, no
puede haber mejoría. Observe que
la mejora continua o Kaizen se encuentra como
elemento fundacional de la casa Toyota. No es el resultado final de un sistema de
producción exitoso, sino un elemento
fundamental preexistente requerido para desarrollar un sistema de
producción exitoso. Tener Kaizen, Kaizen
mentalidad y una cultura es fundamental para el éxito de su
empresa en la implementación de Lean. El elemento fundamental final es un concepto y una herramienta que
a menudo se considera una herramienta más avanzada para la implementación
Lean. Descubriremos
en un módulo posterior que nivelar y
heijunka no es tan complicado como suena
o como dicen muchos
practicantes de Lean que es. Pero más bien es simplemente
un método de usar búferes de
inventario y programación de
producción para compensar la demanda
variable de los clientes. nivelación como una píldora de
medicina trata este síntoma de demanda de producción
variable
al compensar los abs y los picos en la
demanda puesta en la producción. Pero no resuelve
la causa raíz
del caos creado por la demanda variable de los
clientes. A medida que las empresas eliminan
cada vez más desechos de sus procesos de producción, encontrarán que se ven menos afectadas por la variación de
los clientes. Pero dependiendo de cómo
se configure
su proceso de producción y cómo se
vincule a su cadena de suministro. Es casi
seguro que necesitará usar algún tipo de nivelación para
sus procesos de producción. Una vez que se construye la cimentación, estamos listos para
construir los pilares. La casa Toyota es muy sencilla. Tiene sólo dos
muros o pilares. El primer pilar es la jidoka
o nación autónoma. Jidoka es una
palabra japonesa que
en realidad es una combinación de
los caracteres utilizados para la palabra automatización y el carácter utilizado para humanos o automatización con
un toque humano. En inglés, se llama
tonación o la combinación de
automatización y autonomía. Jidoka tiene dos partes esenciales. Primero, las máquinas están diseñadas
para tener la inteligencia, la capacidad de detenerse
cuando ocurre un error. Los errores conducen a defectos. Por lo tanto, detenerse cuando
se produce un error potencialmente puede
eliminar defectos. Debido a
que las máquinas tienen esta capacidad, ahora
es posible
implementar la segunda
parte de Jidoka, que es la separación
del hombre y la máquina. Esto significa que los operadores
y las máquinas son capaces de
crear valor independientemente
mientras trabajan al unísono. O en pocas palabras, no
se requiere que los operadores esperen. Para las máquinas, y las máquinas solo requieren intervención humana
cuando ocurren errores. El resultado es que los operadores pueden administrar múltiples
máquinas a la vez. Cuando trabajaba
en General Electric, un experto en Lean de Japón
visitó nuestra fábrica. conmocionó al ver que
son
operadores
altamente calificados y altamente capacitados que observan sus
fresadoras CNC a través un pequeño corte de ventana
empapada de líquido, horas y horas, todos los días. Mientras que las máquinas producían componentes para turbinas de vapor. A pesar de nuestro proceso, tuvo una calidad
extremadamente alta. No se basaban en
los principios de Jidoka. A pesar de
que tanto las máquinas los operadores eran capaces de
trabajar de forma independiente, todavía estaban manejados con un
operador por máquina. Cuando comenzamos a hacer
mejoras en los programas de fijación
y diseños de máquinas, inmediatamente
vimos más del 70% de mejoras en
la productividad y al
mismo tiempo mejoramos la calidad. Jidoka funciona. El segundo pilar de la casa
Toyota es JIT, que representa justo a tiempo. Incluso en Japón,
escucharás a los empleados usar el término JIT cuando
hablan entre
ellos en japonés. Por qué Toyota no
escogió otra palabra japonesa para
este pilar, no estoy seguro. Pero justo a tiempo es el
término ampliamente utilizado a nivel mundial. Jit depende de las tres
R que son el producto
correcto, el momento adecuado y el lugar correcto. producto correcto puede
ampliarse para incluir la cantidad
correcta, el número de producto correcto y
la calidad o precio adecuados. Esencialmente, lo que esto significa
es que queremos hacer, queremos entregar lo que el
cliente quiere cuando lo
quiere y precisamente
donde lo necesita. Cualquier cosa fuera de
esta especificación crea desperdicio o algo que el cliente no está
dispuesto a pagar. Cuatro. Ahora, llegamos a la parte coronadora de
la casa, al techo. Cuando pensamos en
el efecto de cada uno de los pilares
del sistema productivo. ¿Cuál es el resultado? Bueno, si implementamos JIT, entonces veremos una mejora
en el rendimiento de entrega. Nuestros plazos de entrega
disminuirán y
podremos enviar el producto al
cliente cuando lo necesite. Al otro lado del techo, Jidoka mejorará claramente
la calidad de nuestro producto. Por último, el mismo pináculo
de la casa Toyota es el costo. Como comentamos en
el video anterior, Toyota desarrolla su sistema de
producción totalidad con el propósito
de reducir costos. Por lo que podrían ser competitivos con los fabricantes de automóviles estadounidenses. Es interesante que no
redujeron costos
al recortar la plantilla o reducir
ciegamente el inventario. Saber, reducen costos mejorando minuciosamente
la calidad de
sus
procesos de producción a través de jidoka y mejorando consistentemente
su entrega a través de JIT, cuyo pilar es el más
importante, JIT o Jidoka. La mayoría de los expertos Lean dirán que mejorar la calidad
es lo más importante. Porque las mejoras en la calidad impactan positivamente tanto en la
entrega como en el costo. Si estamos produciendo productos de
alta calidad, hay menos
desechos inesperados y reelaboración que lo harán, que siempre están entre las principales razones para
enviar barcos faltantes, plazos de
envío o
mal rendimiento de entrega. Además, estoy seguro de que todos ustedes han visto el gráfico que muestra
cómo el costo crece exponencialmente cuando ocurre
un defecto
o se permite que un defecto pase más abajo en
el flujo de valores. Si el defecto llega hasta
el cliente,
el impacto a veces es trágico. Y como mínimo, va a ser muy costoso. Solo para poner las cosas en contexto
para aquellos de ustedes que han escuchado un poco sobre Lean antes de
tomar este curso. Smed, SMED o Single
Minute Exchange of Dies, que es un método utilizado para reducir tiempos de
cambio
EPI o cada parte, cada intervalo, que es
un método de nivelación, Kanban, polo, flujo,
supermercado, control de inventario , ejecución de
leche y
reposición de material son ejemplos de herramientas que se
utilizan para lograr JIT. Por el lado de Jidoka, TQM o
gestión de calidad total y on y Poka Yoke son solo
algunas de las muchas herramientas utilizadas para implementar Jidoka
para mejorar la calidad. Entonces ahora tenemos este hermoso, si no demasiado simple
modelo de casa, pero aún nos falta la
parte más importante de la casa. Esto tiene que ver con la
importantísima pregunta por qué. ¿Por qué construimos casas? Bueno, construimos casas
para proteger a las personas. ¿De qué tipo de personas
estamos hablando y qué tipo de protección nos
estamos refiriendo? Bueno, Toyota desarrolla el sistema de producción
Toyota para
proteger a sus empleados,
clientes y partes interesadas. Los empleados tienen una seguridad laboral extremadamente
alta en Toyota. Incluso durante la pandemia mundial de
COVID-19, cuando otras empresas estaban
despidiendo a empleados de izquierda y derecha. Toyota redujo la producción
y
suspendió temporalmente las operaciones
en muchos lugares, pero no dejaron ir a
ningún empleado. Toyota también tiene un firme
compromiso con los clientes, tratando
constantemente de entregar
más valor a los clientes. En el caso del valor
para los clientes de Toyota, no
significa más
características y Trendy Designs, sino que el valor significa
confiabilidad y calidad. Por último, los interesados y
Toyota saben que no verán un desempeño
financiero
ni estadísticas de crecimiento devastadoras . Más bien, verán rendimiento
como tortuga donde ellos, donde el lento y
constante gana la carrera. La clave de todo este
enfoque y para brindar protección a todos los
interesados es la confianza. Y Toyota tiene el mantra. La confianza es clave. Sin confianza, la sustentabilidad a largo plazo
del sistema fracasará. En última instancia, el
sistema de producción es
liderado, operado y mejorado por personas. confianza entre todas las personas o todas las partes interesadas en
Toyota impulsa el deseo mejorar y ser mejores cada
día con el conocimiento de que las mejoras
serán
recompensadas tanto a corto plazo como
a largo plazo. La sangre, el sudor y las lágrimas necesarias para
tomar decisiones difíciles e impulsar mejora
continua de
manera sustentable brindan valor para
todos los involucrados. Espero que durante el módulo, hayas recogido algunas ideas más sobre cómo
encajan las mini piezas de lean
de las que
probablemente hayas lean
de las que
probablemente hayas escuchado o escuchado
antes. Y por qué es tan importante entender Lean como un sistema, no como una colección de herramientas
aleatorias utilizadas para
realizar mejoras.
4. 3 niveles de proceso de mejora continua (CIP): Para explicar el enfoque
adecuado para una transformación
Lean exitosa y sustentable, utilizamos el modelo
piramidal invertido llamado los tres niveles de proceso de
mejora continua, o CIP. El núcleo de Lean es comprender las
necesidades del cliente, negocio y nuestros empleados. Porque la sustentabilidad
requiere entregar cada vez más valor
en estas tres áreas. Pido disculpas por mis malas habilidades de
dibujo. Pero ojalá el símbolo que usé aquí se vea un
poco como una corona. Al igual que en los viejos tiempos cuando reyes y reinas
gobernaban sobre campesinos. Y todos los esfuerzos en el
reino fueron subyugados o enfocados en satisfacer las necesidades y deseos de la familia real. mejora continua debe
enfocarse en
satisfacer mejor las necesidades de todos nuestros accionistas con nuestros clientes al
frente de la línea. Si no tenemos clientes, no
tenemos un negocio. Incluso si tenemos empleados
fantásticos y accionistas y líderes empresariales bien informados
y
solidarios . Me referiré a los tres grupos de manera colectiva
como interesados. Entonces, ¿cuáles son algunas de las
necesidades de nuestros accionistas? Bueno, nuestros clientes quieren
mayor calidad, mejor entrega, menor costo, mejor servicio y más innovación
entre otras cosas. Mientras que al mismo tiempo, y a veces a través de una mala
planificación o un mal liderazgo, las necesidades del cliente se ponen en conflicto
directo con las
necesidades del negocio. En definitiva, porque estamos
en organizaciones con fines de lucro,
es decir, queremos ganar dinero. Al final del día, existe la expectativa de que se
generen ganancias que puedan
ser compartidas entre todos los propietarios o
accionistas del negocio. El negocio también quiere
crecer o ganar más dinero. Y hacer esto de manera estable
y sustentable. Con iniciativas sociales como los objetivos de
desarrollo sostenible de la ONU. Muchas empresas
también se esfuerzan por obtener ganancias de una
manera más
ambientalmente, social y económicamente razonable o responsable. Por último, pero no menos importante, hablemos de las
necesidades de nuestros empleados. Nuestros empleados son los
creadores de valor en el sistema. Y por lo tanto, si no se
atienden sus necesidades, entonces la mejora tampoco puede
ocurrir de manera sustentable. Algunas necesidades comunes de los empleados
incluyen seguridad laboral, seguridad. Nadie quiere irse a
casa del trabajo, faltando parte de
su cuerpo físico o con un estado
emocional interrumpido. Y como
hablaremos más adelante cuando
discutamos la motivación, una necesidad central profunda
de todos los humanos es empoderamiento o la participación
en el proceso de mejora. Pero, ¿dónde estamos hoy en
nuestros esfuerzos por mejorar en
base a las necesidades de los stakeholders que acabamos de discutir? Para
averiguarlo, necesitamos hacer un mapa de flujo de
valor para procesos de
fabricación o una gomita Maki para
otros procesos, lo que nos dará una instantánea clara del estado
actual de cómo nuestro los procesos
entregan valor. Más adelante en este módulo, entraremos en
detalle sobre cómo utilizar
eficazmente estas
herramientas para descubrir residuos en nuestros
procesos que puedan ser eliminados para satisfacer mejor las
necesidades de nuestros grupos de interés. Una vez que hemos creado un mapa de flujo de
valores de estado actual o Maki gummy como nuestra línea de base. Y al incorporar los insumos o necesidades de nuestros grupos de interés, somos capaces de desarrollar el diseño de flujo de valor o el
futuro estado Maki gummy, que visualiza
cómo vamos a satisfacer las necesidades de nuestros
los titulares de las participaciones mejor en el futuro. Este diseño de estado futuro está designado por una fecha de
implementación objetivo, lo que significa que necesitamos saber cuándo planearemos lograr
el diseño futuro del estado. La brecha entre nuestra línea de base estatal
actual y nuestro diseño de estado futuro se convierte en la base de nuestra estrategia Lean. Las acciones asignadas
para cerrar esta brecha se consolidan en
el plan maestro lean. El plan maestro Lean es esencialmente una lista simple de elementos de acción con proyectos de
propietarios y
plazos claramente definidos. Sin embargo, es único en
el caso de que cada proyecto cerrado ponga el foco claro al
estado futuro. O cuantos más proyectos cerremos, más cerca estamos de
lograr el estado futuro. Y cuando todos los
proyectos están cerrados, el diseño del estado futuro es lo que
realmente parece nuestro proceso. Se puede ver que este
proceso es cíclico. Una vez que hayamos logrado
el estado futuro, ese es el nuevo estado actual. Y necesitamos diseñar
un nuevo estado futuro. Pero entraremos en
esto más adelante. Lean managers inician e impulsan las actividades en este nivel
de la pirámide invertida. Las acciones identificadas en el plan maestro lean
se completan en talleres y proyectos de
Kaizen facilitados por un experto Lean. Y estos proyectos siguen
los principios Lean. ¿Cuál es el requisito clave
de cualquier proyecto exitoso? Tal vez estés pensando para ti mismo, ahorros de costos o mejora de la
calidad, o algún otro
tema directamente relevante en el que
trabajes, de manera regular? La respuesta son los estándares. El resultado de cada taller y Proyecto es un estándar mejorado
o nuevo. Los estándares incluyen la
nueva forma de hacer las cosas, el nuevo diseño donde se hacen
esas cosas y los nuevos requisitos con
respecto a tiempo, calidad y costo que se requieren
para tener la salida deseada. Estos estándares se pasan a los empleados de primera línea de la organización para su implementación
directa. Estos empleados de primera línea
trabajan en el Gemba. Hablemos primero de lo que significa
la gamba. El Gemba es esencialmente donde se crea
valor
para el cliente. Esto puede suceder en la
oficina o en el piso de la tienda. Dondequiera que haya valor
creado para el cliente, ya sea un servicio
prestado o un producto creado. Este es el Gemba. Hablaremos más de esto adelante sobre lo que significa valor. Pero solo ten en cuenta que Gemba CIP se refiere a
las actividades en las que se dedican
los empleados de
primera línea de la
organización que el cliente
realmente está pagando. Para aquellos de nosotros que hemos sido gerentes de proyectos
en el pasado, todos
sabemos lo que sucede
una vez que hemos cerrado un proyecto fantástico con
todo tipo de beneficios. La gente poco a poco comienza a
volver a las viejas formas de trabajar. Y eventualmente cualquier mejora que se hiciera desaparecer
por completo. ¿Qué se puede hacer para mejorar esta disciplina,
claro, verdad? No, esto es lo que hace el
ineficaz gerente perezoso. Para que las mejoras
sean sustentables, deben adaptarse
en el Gemba. Primero, los estándares
necesitan ser visualizados. Debe ser fácilmente aparente y fácil de entender con uno de los cinco sentidos si se está cumpliendo o no
el estándar. Si requiere abrir un
archivador o peor, iniciar sesión en un sistema informático. Esto no es una
visualización efectiva del estándar. Una vez visualizado el estándar, es necesario definir y
seguir los protocolos de manejo de
desviaciones En caso de
que no
se cumpla o se siga el estándar ,
¿qué sucede después? Esta es la esencia del manejo de
la desviación. Se necesitan semanas o incluso
meses para que una desviación del estándar active el siguiente
paso de resolución de problemas, entonces no hay esperanza para el sustento futuro
de esa organización. resolución de problemas en el Gemba es como un mini proyecto de
mejora continua. Una vez que se encuentra una causa raíz
del problema, se
implementa
la solución para eliminar la causa raíz y se implementa
un nuevo
estándar Gemba mejorado. Esta idea de los estándares de Gemba
es muy importante. Me gustaría
tratar de ilustrar la idea con una
experiencia que tuve al trabajar con un equipo Kaizen en una famosa fábrica de
automóviles alemana, estaba discutiendo la
idea de los estándares Gemba con un equipo de supervisores
e ingenieros de
planta de taller y un
ingeniero de procesos que
formaba parte del equipo
interrumpió y dijo, no
veo el sentido de
tener estándares de cardán. Si los empleados del taller siguen los estándares dados por
el equipo de ingeniería, no
habría ningún problema. Los estándares de ingeniería ya
son lo suficientemente buenos. Entonces decidimos ir a investigar esta idea
en el piso de la tienda. Había una etapa de
la línea de montaje donde se colocó
un inserto alrededor
del marco de la puerta del automóvil. Le pedimos al ingeniero que hizo
el comentario audaz que siga las
instrucciones de ingeniería él mismo durante una de las tareas de
la línea de montaje. Empezó con mucha confianza
recogiendo el inserto, caminando hacia el carro y en la
línea de montaje mientras se movía. Casi de inmediato,
comenzó a tener problemas porque los clips
no estaban enganchando adecuadamente. Dijo, tenemos que darle una llamada
al proveedor de
estos clips. No están
funcionando correctamente. Al final, apenas
terminó justo tiempo ya que el auto pasaba
a la siguiente estación. Su rostro estaba cubierto de sudor. A continuación, le pedimos a uno
de los operadores que hiciera lo mismo,
la misma tarea. El operador también abordó la tarea con confianza
y facilidad. Pudo instalar todo
el inserto con mucho tiempo de sobra y sin
siquiera sudar. Incluso tuvo tiempo suficiente para platicar con su amigo en
la siguiente estación. Confundido por la facilidad con que el operador
completó el montaje, el ingeniero preguntó,
¿cómo lo hizo? El operador respondió simplemente, hay un truco para conseguir que
los clips se enganchen correctamente. Tienes que insertarlos en
un ángulo de aproximadamente 45 grados y
se sujetan directamente. Si intentas
empujarlos indirectamente, por lo general no van a entrar y requiere mucho más esfuerzo. Cuando revisamos los estándares de
ingeniería, vimos que solo decían que el operador
necesitaba instalar
el inserto un clip
a la vez comenzando en la parte superior del
marco de la puerta y trabajando alrededor. El operador siguió un estándar
Gemba o un estándar desarrollado conocido e inherente a la técnica de ensamblaje
en el taller. Este conocimiento no era conocido por el ingeniero que escribió
el estándar original. Los estándares Gemba son perfeccionamientos
prácticos prácticos a un estándar de nivel superior, generalmente escritos por ingenieros. El principio de
ingeniería versus las normas
Gemba también es
aplicable a la oficina. Recuerdo una época mi empresa contrató a un
nuevo gerente que tenía tarea de endurecer la estructura de costos en
el departamento de diseño. Este gerente había trabajado
previamente en
una empresa de consultoría de clase mundial y había trabajado con muchos departamentos de diseño
en diversas empresas. Estaba seguro de que sabía
exactamente lo que se necesitaba
hacer para agilizar y
acelerar el proceso de diseño. Al ser un experto en el proceso, se
sintió lo suficientemente seguro como para pilotar
El diseño del siguiente producto. Resultó que todos
sus conocimientos generales adquiridos por la familiaridad
con el proceso de diseño en varias otras
empresas apenas fueron útiles en absoluto a la hora de tratar con el
diseño específico requisitos y limitaciones con las que estaba trabajando este
equipo de diseño. Sus resultados iniciales que estaban por debajo del objetivo, fueron
bastante embarazosos. Este gerente no entendió los estándares específicos de Gemba que el equipo utilizó para optimizar
su proceso de diseño. El supervisor o
gerente en la oficina, o el líder de línea o
honchos en la fábrica, conduce a
esfuerzos de mejora continua en el Gemba. Ellos son los
líderes de primera línea que trabajan directamente con los miembros
del equipo para
mejorar el proceso a través del refinamiento
de los estándares de Gemba. El objetivo final de esta cadena de esfuerzos
conectados es aumentar el
valor entregado
al cliente, negocio
y empleados. Se puede ver ahora que
la cadena está completa, las necesidades son capturadas y
comunicadas a través planificación estratégica
Lean utilizando un
mapa de flujo de valor visual o Maki gummy. Se concluyen proyectos para cerrar la brecha para lograr
las necesidades requeridas. Los empleados del
Gemba implementan y refinan estos cambios para
hacerlos visuales y medibles. Quizás te estés preguntando por qué
dibujé la pirámide al revés. ¿Quién en toda esta
cadena está
produciendo realmente un
trabajo de valor agregado para el cliente? Quién en la empresa es en realidad
más cercano a los clientes. Y lo que valoran. Es la gente que
trabaja en el Gemba. La gerencia y
los expertos solo apoyan las actividades de
valor agregado al capturar las necesidades de los grupos de interés, establecer
prioridades organizacionales para satisfacer las necesidades y proporcionar los recursos
necesarios para hacer los cambios. La pirámide invertida también enfatiza que todas las capas
de la organización, desde los muy pocos individuos en la parte superior hasta las
muchas personas que trabajan en el Gemba, necesitan alinearse en entregando cada vez más
valor a las partes interesadas. Si uno de los niveles
en este modelo
falta o no
funciona correctamente, la cadena se rompe
y no
se entrega valor creciente al cliente,
negocio y empleados. Sin Lean Managers,
no existe una
estrategia coherente o sustentable para la organización. Sin los expertos Lean,
no hay líderes de cambio que estén
empoderados con las herramientas
y el conocimiento adecuados para
realizar la visión de los gerentes
lean sin mejora
continua en el taller o Gemba, a la empresa le falta el motor de mejora
continua. Sin un motor,
la compañía
no irá a ninguna parte en su búsqueda
de aumentar el valor. Un comentario final, crítico para la sustentabilidad es la confirmación
procesada. La confirmación del proceso es
cuando un líder acude
al Gemba para verificar que se está
siguiendo
un estándar en particular , esencialmente una auditoría. Esto se convierte en parte
del trabajo diario para los directivos siguiendo el
mantra, ve y ve. Cuando todos los elementos de este modelo trabajan juntos
al unísono como una caja de cambios, una transformación Lean
es exitosa.
5. Modelos de implementación de Lean: Los modelos de implementación
Lean son una manera efectiva
de comunicar los objetivos de las iniciativas de
mejora continua de
su empresa a todos los empleados. Al igual que vimos con
la casa Toyota, puede ser una herramienta de comunicación
y entrenamiento muy
efectiva . Me gustaría compartir
algunos ejemplos con ustedes para darles una idea
de cómo estos modelos
difieren de una empresa
a otra
en función de las necesidades de los
accionistas o grupos de interés. Aquí un ejemplo de los servicios
quirúrgicos de Akron Children's Hospital. Este hospital es conocido
en EU por ser uno de los primeros hospitales en utilizar lean para satisfacer mejor las
necesidades de los clientes, así
como aumentar la
productividad del hospital. En el núcleo de este modelo, se ve la optimización de
servicios quirúrgicos para quienes
habían pasado por cirugía. Sabes que quieres que la
cirugía sea lo más rápida, indolora y
efectiva posible. Esto no es sólo
para el paciente, sino que el hospital también se beneficia de la
optimización de servicios. Porque cuanto menor sea el tiempo
que requieren las cirugías, más pacientes y más dinero puede ganar el hospital. Justo fuera del núcleo están los principios Lean que
indican que el hospital
espera lograr la optimización de los
servicios quirúrgicos a través de la aplicación de los principios
Lean. El siguiente anillo es una
serie de eventos clave en el recorrido del cliente
a través del proceso en el que
se aplican los principios Lean. Alrededor del exterior hay
algunos atributos que protegen los objetivos centrales como la gobernanza,
la cultura y el liderazgo. Un modelo muy claro y sencillo
que pueda comunicar tanto
interna como externamente la cultura y los objetivos que el
hospital quiere sostener. A continuación se presenta un ejemplo de Yoko Galois y la empresa de
automatización industrial. Se puede ver que este
modelo es aún más sencillo, capturando sólo cuatro objetivos
principales para las iniciativas de
mejora continua de la compañía. ¿Cuál es lo más importante
para la empresa? ¿Excelencia en el ciclo de vida? Me imagino en una compañía que está a la
vanguardia de la tecnología, entregar cada vez más
valor a los clientes es uno de los
objetivos más primordiales para la compañía. Si una empresa que es conocida por las últimas innovaciones utiliza
repentinamente anticuadas, si de repente usan tecnologías
e infraestructura
anticuadas , sin duda perderán la confianza de
su clientes. Por lo tanto, la
excelencia en la producción, la excelencia en seguridad y la excelencia de activos en esta empresa deben estar
alineadas para aumentar la excelencia en el ciclo de vida o garantizar gestión del ciclo de vida
del producto en una sustentable
y de largo plazo. Aquí hay otro ejemplo
que me gusta de BMW. Bmw es modelo parece una rueda porque
hacen automóviles. ¿Cuál es el núcleo de su ventaja
competitiva? Flexibilidad. Los autos Bmw no son baratos en
comparación con
Toyota o delanteros. Pero, ¿qué los hace atractivos
para sus clientes? Flexibilidad. Me han dicho que
cuando compras un BMW, las opciones y características y
personalizaciones son infinitas. En Alemania, después de haber pedido su auto personalizado con interior de cuero
rosa y exterior de pintura
bronce, con el complemento de
estacionamiento autónomo, puede
realizar cualquier cambio en eso configuración
de su automóvil hasta dos semanas antes del
inicio de la producción. Esto es realmente increíble si
consideras que algunos de los componentes vienen
del extranjero a BMW. Ser flexible y
adaptable es clave para
satisfacer las necesidades de los grupos de interés de la
compañía. Es posible que sepas que
Western Digital fabrica componentes de almacenamiento de datos. Y este modelo proviene de una fábrica que
fabrica discos duros. Para aquellos que
alguna vez han abierto un disco duro para ver
lo que hay dentro, verán
reconocer de inmediato el diseño completo con ensamblaje ARM y conjunto de plato
e interfaz. Su modelo es más una
colección de los conceptos clave, metodologías y culturas que son más importantes para su mejora
continua. Este ejemplo es de una
compañía suiza de productos químicos especializados llamada clarividente. Su enfoque general en la innovación
operativa, todo lo comercial y la excelencia de
las personas. Para cada una de estas
áreas de la compañía, definieron diez conceptos básicos que son importantes para su mejora
continua. Se puede ver que el foco de las operaciones no es lo
mismo que el equipo comercial. Creo que este es
otro ejemplo de un enfoque consistente
que ayuda a comunicar los objetivos del programa de mejora
continua en la empresa de
manera sustentable. ¿Qué pasa con su empresa? ¿Tiene un modelo que
se utilice para describir su Programa de
Mejora Continua, aspiraciones y objetivos? Si tienes un modelo, tu primera tarea es darle
una mirada profunda y hacer
una interpretación de qué, ¿
cuáles son los objetivos clave de tu negocio para
satisfacer las necesidades de los stakeholders? A lo mejor tienes algunas ideas sobre cómo se podría
mejorar o ajustar el modelo. Anota estos como tu
primera asignación rápida. Para aquellos de ustedes que aún no tienen un
modelo de implementación Lean en su empresa, tienen una
pizarra en blanco para empezar. Desafía tus
habilidades artísticas para
llegar a una idea que abarque
tanto los ideales de lo que
tu empresa quiere
lograr a través de la mejora
continua. Una conocida experta de Lean
llamada Natalie J. Syers dijo que, al formar tu estrategia, no te limites
a copiar a alguien como Toyota. Tienes que seguir
tu propio camino, hacer tus propios ajustes y encontrar tu propio camino. Espero con ansias
ver lo que creas.
Matthew Vogel
