Habilidades de costos gerenciales y presupuestación: aprenderás fácilmente la productividad de la gestión para convertirte en una estrella

1. Introducción de Contabilidad de Gestión: ¿ Cómo puede su negocio reducir el riesgo de fracaso durante un golpe a la economía? ¿ Cuánta mano de obra debe tener para el año? ¿ Qué impacto tendrán los materiales de mala calidad en el desempeño de su negocio? Cuando surjan esas preguntas, puedes mejorar tu toma de decisiones utilizando herramientas en la contabilidad gerencial. Quiero darle la bienvenida a este curso de contabilidad gerencial. Mi nombre es noche de Eric. Soy un CPA. Tengo titulaciones en contabilidad y una doctrina en Administración de Empresas. Pasé muchos años en negocios y académicos. Este curso está diseñado para ayudarte a aprender los bloques básicos y la contabilidad gerencial. Las herramientas que aprenderás mejorarán la toma de decisiones como directivo. Lo que vamos a empezar por desarrollar terminología básica. Entonces usamos esos conceptos para analizar el negocio. Entonces usamos ese análisis para mejorar las decisiones. También pasamos mucho tiempo al presupuestar tanto las tuercas los pernos de construir un presupuesto y el uso del presupuesto para mejorar la eficiencia. Utilizaré tipos de negocios y casos del mundo real para explicar cada tema. Cada lección es concisa y hasta el punto, me apasiona ayudar al individuo a triunfar en sus esfuerzos. Así que empecemos. 2. Una visión general de la contabilidad gerencial: En esta conferencia, vamos a empezar desde el principio, vamos a ver qué es la contabilidad gerencial. Gerente de contabilidad básicamente está proporcionando información para ayudar a los gerentes a las herramientas que los gerentes necesitan para tomar sus decisiones. Es muy diferente a la contabilidad financiera. No necesitaremos hacer ningún tipo de entradas de diario en esta clase están construyendo un nuevo estado financiero. En cambio, en lo que nos vamos a centrar las herramientas que los estudiantes necesitan aprender para obtener el resultado buenos gerentes después. Así que esa va a ser la clave de esto, para esta clase y en lo que nos vamos a centrar. Ahora que entendemos tipo de lo que se trata la contabilidad de gestión. La contabilidad gerencial se trata más de la gestión que de la contabilidad financiera. Proporcionarte herramientas que vamos a aprender que vas a necesitar para cosas como configurar costos, tomar decisiones sobre cuánto capital necesitas. Y vamos a conseguir la capital, dónde poner la capital, cómo planificar desde presupuestos, cómo usar presupuestos. Entonces esas son todas partes grandes de este curso a lo largo de toda esta clase. En primer lugar, vamos a ver para quién es útil? ¿ Para alguna organización? Es por lo general para cualquier organización es útil para, organización con fines de lucro, es útil para las corporaciones, útil para las pequeñas empresas. Eso es útil para las organizaciones sin fines de lucro. Gobiernos. Básicamente, cualquier negocio que tenga gerentes es toda una necesidad. Este tipo de trabajo que supongo significaría mayoría de los estudiantes van a estar trabajando para algún negocio como gerente. En algún momento, ¿quién utiliza quién en la organización o quién asociado a la organización utiliza estos informes gerenciales? Esa es una buena pregunta. Bueno, básicamente usuarios internos, lo que estamos viendo son personas dentro de la organización, directivos y empleados que trabajan para la empresa. La información que se desarrolló en contabilidad gerencial no es para el público en general, específicamente para la gestión dentro de la organización. Entonces cuando hablamos de gestión, estamos hablando de tres áreas diferentes. Entonces los directivos hacen estas tres cosas dentro de sus trabajos. Eso es planear, dirigir y controlar. Entonces esto es realmente solo discusión de gestión aquí. No hay ningún tipo de contabilidad. Un hombre, la planificación está enfocada en pensarlo hacia adelante. Entonces cuando estamos planeando, cuando estás planeando, quieres pensar a dónde quieres ir. Si vas a, por ejemplo, volar un avión, primero determinarías a dónde querrías ir con planear tu, tu vuelo. Entonces esto es lo mismo con la gerencia. Van a planear hacia dónde quieren que vaya el negocio en última instancia. Ahora, dirigir se trata de poner eso en juego, poner esos planes en juego las decisiones del día a día. Eso sería como si fueras el piloto y el avión. Ahora tienes un plan, ahora te metes en Plan, sigue todos los trámites para iniciarlo y lo pones al aire. Se mueve el palo de control para apuntar en la dirección correcta. Y estás dirigiendo, estás poniendo el plan en acción. Y luego te encuentras, y luego vamos a finalizar esto con el control. Controlar como obtener retroalimentación. Evaluaciones. En otras palabras, qué tan bueno de un trabajo estás haciendo cuando inicias el vuelo y si quisieras volar a Canadá, apuntarías hacia el norte. Pero entonces las cosas podrían cambiar. Es posible que necesites hacer ajustes para llegar a tu destino. Probablemente no tengas lugar específico en Canadá, así que tal vez Toronto. Y así hay que volar hacia el noreste desde donde se encuentra. Y hay que hacer estos ajustes para mantenerte yendo en su dirección que quieras ir. Lo mismo va en los negocios, aunque tengas un plan, las cosas cambian como todos sabemos, y tendrías que hacer estos ajustes. Y entonces lo que estamos haciendo en contabilidad gerencial es proporcionarte los reportes que vas a necesitar un directivo para planificar, presupuestos, estrategias, contratar personas, dirigir. ¿ Cuántas personas necesitas? ¿ Cuánto material necesitas? ¿ Cuánto? ¿ En qué tipo de edificio me necesitas? Y luego controlar, y eso está recibiendo retroalimentación. ¿ Qué tipo de variantes tienes de tu presupuesto o estás muy lejos en tu presupuesto? Necesitas contratar a más personas de lo que pensabas. Necesitas comprar material de un lugar diferente. Por lo que estas son todas las diferentes áreas en las que nos vamos a enfocar en la contabilidad gerencial para convertirnos en directivos efectivos. 3. Contabilidad Gerencial y Financiera: En esta conferencia, vamos a hablar un concepto importante en comprensión de la contabilidad gerencial. Y es que la contabilidad gerencial es muy diferente de la contabilidad financiera que podría haber tomado en el pasado. Contabilidad financiera y que tomaste en el pasado donde construiste estados financieros como estados de ingresos, balances, y tuviste que usar lo que llaman GAAP, o contabilidad generalmente aceptada principios. Eso es muy diferente a la contabilidad gerencial que vamos a estar haciendo en este curso. El más importante y la diferencia clave entre ambos es quién es el usuario. El usuario es la diferencia clave entre estos. Por lo que la contabilidad gerencial se enfoca en un usuario que sea interno. Por usuarios internos nos referimos a gerentes, empleados, personas que están asociadas con el negocio porque tienen algún tipo de trabajo o algún tipo de contrato el negocio. contabilidad financiera se centra en los usuarios externos. Por usuarios externos, de lo que estamos hablando se está enfocando principalmente en los inversores. Con eso me refiero a accionistas, accionistas y acreedores, bancos u otras instituciones crediticias. Por lo que el usuario realmente crea todas las diferencias entre la contabilidad gerencial y financiera. Recuerde, la contabilidad financiera está diseñada para brindar información a estas personas que son externas al negocio, lo que significa que no tienen acceso. Entonces recuerda que no tienen acceso. Uso interno. Los usuarios internos utilizan los informes gerenciales. Entonces estos son, estos son como directivos y empleados. Tienen acceso a la información porque trabajan ahí. Y tienen la capacidad de obtener información que los usuarios externos no lo hacen. El reporte gerencial. El propósito es crear informes y proporcionar herramientas para los directivos, para los empleados y gerentes, contabilidad financiera, vamos a estar creando estados financieros, estado de resultados, y saldo hoja. Muy bien, así que de nuevo, los usuarios son lo que está generando las diferencias entre estos dos. Por lo que los estados financieros se crean utilizando Principios Contables Generalmente Aceptados o GAAP. En otras palabras, este es un estándar que debe cumplirse. No hay flexibilidad en la creación de los estados financieros. Si recuerdas de la contabilidad financiera, los estados de ingresos y los balances tienen que hacerse de una manera muy específica. No puedes hacerlas en base a cómo te gustaría hacerlas. Considerando que la administración, informes de la Administración, no tenemos que preocuparnos por proteger a los usuarios externos. No tenemos que preocuparnos por proteger a las personas porque son internas y tienen acceso. No hay estándares estrictos. Y eso permite a los gerentes tener flexibilidad para hacer las cosas de la manera que quieran, porque los inversionistas y acreedores no dependen de esos informes. Hay informes de administración no están disponibles para usuarios externos, solo están disponibles internamente. Y por eso, no tenemos que proteger a nadie. Accionistas protegidos. No tenemos bancos en particular, quien, dependiendo de los reportes porque no están utilizando estos reportes, están usando estados financieros. Debido a que los estados financieros están siendo utilizados por usuarios externos que realmente no tienen una forma de verificar para ver si los números son precisos, deben ser auditados. Un tercero entra y verifica dos veces para asegurarse que los estados financieros representen al negocio. Es decir, la cuenta de resultados y balance muestran el negocio en su verdadera luz. Eso es lo que tiene que ver el auditor independiente con la contabilidad gerencial. No tenemos que preocuparnos por proteger a los inversionistas y acreedores. Ya que no tenemos que preocuparnos por protegerlos, no hay necesidad de auditoría independiente. Ahora bien, puede haber una auditoría interna y cosas de esa naturaleza, pero eso es diferente de la necesidad de una auditoría independiente, que es necesaria para la contabilidad financiera, pero no para contabilidad gerencial. Muy importante para entender esto y si lo piensas, cada uno de estos de los que hemos hablado hasta ahora, estas diferencias se derivan todas por los usuarios en los que nos estamos enfocando. Los informes contables financieros, los balances de los estados de resultados, se pueden recordar se basan en lo que llaman base histórica. En otras palabras, estamos viendo cosas que sucedieron en el pasado. También podrías incluir ese tipo de enfoque en la actividad pasada. Entonces piénsalo. Tú haces el balance, lo estás haciendo por años anteriores o meses anteriores. No estás haciendo el balance para próximo año porque aún no ha sucedido. No obstante, con un reporte gerencial, vamos a proyectar hacia adelante. El motivo de eso es porque los directivos quieren tomar decisiones hoy que se basan en lo que piensan que sucederá en el futuro. Lo que sucedió en el pasado no es de relevancia para ellos. ¿ Qué pasó en el pasado? Pasó en el pasado, ya ha ocurrido. Los directivos quieren tomar una decisión hoy y quieren tomar la decisión base en lo que piensan que va a beneficiar mejor al negocio en el futuro próximo. Van a mirar reportes, reportes gestión que están estimando lo que es probable que ocurra o son los que se proyecta que ocurran en el futuro. Hay más enfoque en el futuro. contabilidad financiera hace reportes que se realizan en momentos específicos, definitivamente realizados anualmente. A menudo se hacen trimestralmente a trimestre. Quiero decir, tres meses, enero, febrero, marzo serían un cuarto, e incluso mensualmente, dependiendo del negocio. Pero estos plazos específicos son cuando tendrían que hacerse los estados financieros. Con la contabilidad gerencial, sin embargo, estos se pueden hacer en cualquier momento. Recuerde, la administración tiene flexibilidad. Entonces cuando los directivos los quieran, entonces podemos hacerlos. Esa es otra gran diferencia. Y de nuevo, ¿por qué es eso? ¿ Existe diferencia? Por quién es el usuario. Los usuarios externos buscan información en marco temporal específico para que puedan tomar unmarco temporal específico para que puedan tomar sus decisiones como usuario externo, un usuario interno podría tener la decisión de subir en momentos impares, ya sabes, podrían haber, podrían estar pensando en construir una nueva fábrica. Y eso pasa a ser a mediados de mayo, por ejemplo. Quieren reportes en ese punto. No tienen que tener los reportes anuales, trimestrales, mensuales. Pueden tenerlos cuando los necesiten. Esa flexibilidad es un elemento clave, es el elemento clave de la contabilidad gerencial porque a los usuarios internos se les permite ser flexibles ya que no necesitamos protegerlos porque tienen internos acceso. Sin embargo, la contabilidad financiera no tiene esa flexibilidad. Ya hemos hablado un poco de esto. Deben seguir los estándares y la presentación de informes. No son flexibles y los informes porque los usuarios externos necesitan saber la forma exacta de los estados financieros se van a hacer cuando se van a hacer y cómo se van a hacer para que pueden utilizarlos como usuarios externos. Porque su externo necesitamos protegerlos porque no tienen acceso a la información. No son internos. Otra diferencia que tenemos entre estos dos es la contabilidad financiera. Tuvimos que hacer los reportes con base en todo el negocio. No obstante, en la contabilidad gerencial, tenemos flexibilidad dependiendo de cómo los directivos quieran ver los informes. A lo mejor quieren verlos por producto. A lo mejor quieren ver los reportes por región geográfica. En otras palabras, los negocios en el Norte versus Sur y Oriente, así sucesivamente. A lo mejor quieren ver el negocio, el negocio dividido por departamentos, o tal vez quieren ver los negocios divididos por segmentos. Acabo de poner etc, porque los gerentes pueden dividir el negocio y mirar los informes de la manera que quieran. A lo mejor están pensando en ampliar su línea de artículos deportivos, pero realmente no están preocupados por sus otras líneas de productos. Por lo que quieren conseguir un reporte solo sobre los artículos deportivos. Pueden hacerlo en la contabilidad gerencial porque se les permite la flexibilidad. Nuevamente, porque los usuarios internos tienen acceso y no necesitamos protegerlos. No obstante, con la contabilidad financiera, no podemos simplemente separar el negocio y reportar cualquier pieza que queramos. Necesitamos que los inversionistas y acreedores conozcan todo el negocio. Asegúrese de tener una comprensión exhaustiva de la diferencia entre contabilidad gerencial y financiera. 4. Tendencias en la contabilidad gerencial: En esta conferencia vamos a hablar tendencias en contabilidad gerencial. Lo que eso realmente significa son las tendencias en la gestión. Entonces es aquí donde se dirige la administración en cuanto a la toma de sus decisiones. ¿ Qué tipo de herramientas o tienen que venir? La mayor parte de esto se basa en las nuevas tecnologías y cómo estamos utilizando estas nuevas tecnologías para tomar decisiones de gestión un poco diferentes a las que se habían hecho en el pasado. Por lo que estas son algunas de las áreas clave en las que nos vamos a centrar. Bueno, una de las primeras cosas de las que vamos a hablar es el pensamiento crítico. ¿Verdad? Ahora puede que esto no sea una nueva tendencia. No debería ser una nueva tendencia. Siempre debemos estar pensando críticamente como gerente. Y la forma en que quiero que pienses en el pensamiento crítico es que te preguntes, ¿por qué? ¿ Por qué estamos haciendo esto? Es posible que haya trabajado en un lugar antes de ir a hacer una determinada transacción de cierta manera. Y te preguntas que me pregunto qué está pasando con esta transacción y le preguntas a alguien, ¿por qué lo hacemos de esta manera? Y te dicen algo como, bueno, así es como siempre se ha hecho. pensamiento crítico no es así. El pensamiento crítico es cada vez más y largas filas de cuando hacemos algo, tomamos decisiones y gestión, sabemos la razón para hacer eso. Sabemos por qué lo hemos hecho en el pasado y tal vez si debemos seguir haciéndolo en el futuro. Esto es algo que siempre debemos considerar en esta clase y algo que quiero tratar tener en cuenta con cada conferencia, en cada discusión que tenemos. Y es decir, en lugar de simplemente aprender sobre algunas de las herramientas que aprendimos, como por ejemplo, aprender sobre presupuestación están aprendiendo sobre los puntos de equilibrio son varianzas. A lo largo del camino. Voy a hablar de por qué, ¿ por qué aprendemos esas cosas? Y voy a traer alguna experiencia que he tenido en el pasado de mi trabajo del mundo real. Y ojalá eso ilumine la justificación para ti y aprendiendo esto. Veamos la mezcla de cuello y tenemos, la siguiente tendencia que veremos es algo llamado sistema ERP, que significa sistema de planificación de recursos empresariales. Por lo que un sistema de planificación de recursos empresariales es un sistema que integra la información de la empresa. Agiliza todo. Lo que quiero decir con eso es en lugar de que las cuentas por pagar tengan un sistema donde rastrean y manejen cuentas por pagar y RRHH teniendo un sistema donde contabilizan y se ocupan de contratación y despido y beneficios. Y en lugar de contabilizar, tener un sistema, en lugar de que la gestión de la cadena de suministro tenga su propio sistema. El sistema ERP básicamente es un sistema que utiliza la organización dictador. Al utilizar una vez organización nos integramos y somos capaces de comunicarnos mejor. Obviamente, cada departamento y cada área tendrán seguridad sobre su área, pero cuando se necesita información de un área a otra y eso está permitido, entonces es mucho más fácil obtener esa información. Una de las cosas que probablemente has notado es que nuestro mundo está generando cada vez más datos. Estamos generando lo que llaman big data. big data es las cantidades masivas de cantidades masivas de datos a los que ahora tenemos acceso. Las estadísticas muestran, al menos en el momento de esta grabación, es que el 90% de los datos mundiales se han generado en los últimos dos años. Asombroso es que estamos hablando de enormes cantidades de datos. Bueno, los datos sólo son útiles si podemos entenderlo. Por nuevo software, un nuevo hardware, y nuevos algoritmos que tenemos. Ahora podemos usar esos datos para tomar decisiones que nunca antes habíamos podido tomar. E incluso ir un paso más allá eso y no solo tomar decisiones que antes no pudimos tomar. Pero conocer las tendencias que están saliendo de los datos que ni siquiera sabíamos buscar en primer lugar. Eso es lo que hace el big data por nosotros. Un ejemplo que podrías conocer como todas las búsquedas de Google que hay por ahí. Toda la información que está disponible en Facebook, todos estos datos que son solo cantidades masivas de datos, pueden ayudar a proporcionar a la administración información que no tenían en el pasado y que puede tener una influencia en sus decisiones. Así que solo tener en cuenta el big data es algo que definitivamente se acerca. Otra cosa a considerar es la gestión a modo de pensamiento Lean. Por Lean thinking, de lo que estamos hablando es básicamente enfocarse en la calidad y el mínimo desperdicio. El pensamiento magro es enfocarse en la desigualdad y minimizar el desperdicio. Esta idea de que los directivos obtengan certificaciones. En Lean thinking significa que los directivos están siendo entrenados específicamente para ayudar a sus negocios a obtener mayor calidad y reducir sus desperdicios. Las certificaciones incluyen Six Sigma y Six Sigma. Como calificación te podría interesar como gerente porque es una realmente muy buscada certificación realmente muy buscaday puede cosechar beneficios para ti financieramente. Obtendrías diferentes niveles de Certificaciones Six Sigma. Y el nivel más alto que tengas que lo mejor que eres. Eso es seis Sigma es una certificación que los gerentes de gestión pueden obtener para permitirles ser expertos en este enfoque para el pensamiento magro. Una de las tendencias que conocemos es que la economía está cambiando. Se va a una economía basada en el conocimiento más que a la manufactura. Esta ha sido una tendencia que lleva bastante tiempo sucediendo. Lo vemos todo el tiempo. La tecnología es uno de los grandes impulsores de esto. Incluso si hicimos mucha manufactura en Estados Unidos, piénsalo. No vamos a hacer es hacer que la fabricación de la misma manera que lo hicimos en el pasado. Utilizamos más robótica, más tecnología frente a un esfuerzo humano más puro. Entonces, ¿qué hacemos en su lugar? Bueno, la, especialmente la economía estadounidense se centra en la industria de servicios y las industrias minoristas versus el lado manufacturero. Eso significa que los directivos necesitaban, necesitan entender esto y necesitaban estar conscientes del cambio en la economía. Esto va junto con otra tendencia que se llama globalización. La globalización, como ustedes saben, solo significa que somos capaces de impactar en una zona más grande del globo, pudimos llegar más lejos por todo el mundo y más fácil de lo que éramos en el pasado. Nuevamente, esta ha sido una tendencia que viene ocurriendo desde hace muchas décadas. Entonces no es nada nuevo de lo que no sabrías. Pero debemos ser conscientes de que esto sí afecta a la gestión. Una de las formas que afecta a la gestión es ¿quién es tu competencia? La competencia solía estar muy bien definida y solían ser personas que estaban bastante cerca de ti. Ahora tu competencia puede ser en todo el mundo y el otro lado del mundo. Esta globalización comprensiva va a significar que los directivos necesitan ser conscientes de un alcance más amplio cuando toman sus decisiones de gestión. Mi entender que muchas veces se piensa que los directivos solo son las personas, los empleados de una organización que se encargan de hacer ganancias para la empresa. Las ganancias son importantes. No obstante, recientemente ha habido un cambio en el enfoque de las organizaciones y lo que hace que una organización exitosa. Este cambio significa ahora que más organizaciones se están centrando en la sustentabilidad en lugar de simplemente en las ganancias. Sustentabilidad significa que estarás cerca a largo plazo. Hacer ganancias es genial, pero si ganas todas tus ganancias desde el principio y luego más tarde, no tienes espacio para ti porque has agotado todos tus recursos, entonces no estás va a ser muy exitoso. Por lo que necesitamos entender esa sustentabilidad en nuestro, en nuestro negocio. Hay un empujón más en lugar de solo mirar la rentabilidad para mirar lo que llaman una triple línea de fondo. Por lo que la línea de fondo en los negocios ha significado históricamente los ingresos más bajos menos los gastos te da la línea de fondo bajo los gastos es la línea de fondo y esa es la ganancia que tienes. Pero un triple resultado significa que miras, sí miras el elemento económico, pero también miras los elementos sociales. ¿ Eres capaz de sostenerte socialmente? ¿ Eres un buen ciudadano social? ¿ Estás causando pesadillas de Relaciones públicas con tu estilo de gestión? Y eres, ¿Cómo estás en la sustentabilidad? El ambiente que sabemos que las plantas y otra industria petrolera ha tenido que tener esto en cuenta porque no pueden simplemente enfocarse en obtener tantos beneficios como quieran. Porque si su impacto en el medio ambiente es tan perjudicial que se ponen fuera del negocio, entonces realmente no se hicieron ningún favor. Eso es lo que la sustentabilidad tiene que ver con la gestión. Gestión enfocada en un alcance más amplio de su éxito en lugar de solo un éxito económico mirando al éxito social y ambiental a En ese sentido, también tenemos algo llamado integrado informes. Con informes integrados, es similar a este triple resultado final. En lugar de mirar solo la rentabilidad financiera, vas a mirar varios elementos, diversos segmentos del impacto que tu negocio tiene en el mundo que lo rodea. Con informes integrados, se informa sobre, se hace un informe real sobre lo financiero, Entonces el capital financiero que tiene. Todos ustedes se dividen. También mire en su informe sobre su fabricación, y luego informa sobre su capital intelectual. ¿ Qué tipo de avances intelectuales has hecho? ¿ Qué pasa con tu capital humano? Si recuerdas, en negocios típicos, tus estados financieros típicos como tu balance, no te muestra el valor de tu capital humano. Pero este reporte integrado trataría de llevar eso a la mezcla porque esa es una parte muy importante de quien eres como negocio. ¿ Qué pasa con tu capital social y de relación? Reportando sobre qué tipo de ciudadano social eres. ¿ Qué tipo de relaciones tienes con tus vendedores, con tus clientes? Esos son todos elementos clave para que la gestión tenga éxito. Y así queremos tener eso en cuenta. Y es por eso que este reporte integrado incluye también un informe sobre ese elemento. Por lo tanto, hasta ahora estamos integrados la presentación de informes incluiría cinco elementos de la presentación de informes en lugar de sólo financiera. Por último, tenemos un capital natural. Al igual que, ¿en qué tipo de capital natural se basa su negocio? ¿ Qué tipo de capital natural necesitas para que tu negocio se sostenga? ¿ Cómo está tu gestión, gestionando sus necesidades de su capital natural? Entonces esos son todos elementos diferentes e importantes. Nuestra última pequeña sección de nuestras tendencias se basa en la ética en los negocios. Y así hablaremos brevemente sobre la Ley Sarbanes Oxley de 2002. Después de que ocurrieron ciertas situaciones de muy alto perfil. Enron y WorldCom por ejemplo, esas fueron dos situaciones de muy alto perfil donde la administración actuó de manera poco ética y mucha gente, accionistas y empleados que eran bastante inocentes en la situación, se lastimaron muy mal. Y así la tienda pública para perder confianza y en lo que podrían confiar. produjo la Ley Sarbanes Oxley que realmente permite al público sentirse más confiado en confiar en esos estados financieros. Básicamente, en pocas palabras, Sarbanes-Oxley, que también se acorta a calcetines. A menudo, a menudo lo ves así. Básicamente dice que los ejecutivos, los directivos que están a cargo, el CEO y el CFO pueden ser considerados personalmente responsables de las cosas que siguen, los controles a tomar, para asegurarse las cosas van bien en sus informes financieros. Lo que eso significa es en el pasado, los directivos o CEO y CFO podrían sonar como un gran nombre, pero en realidad todo lo que son como empleados de la empresa. Y como empleado, cuando las cosas salieron mal para Enron y WorldCom, básicamente dan un paso atrás y dijeron: Oye, no es mi culpa. Sólo soy un empleado, solo trabajo aquí. Fueron bastante exitosos. Quiero decir, que sí fueron a la cárcel, pero fue un poco difícil hacerles rendir cuentas. Y estas nuevas reglas de Sarbanes-Oxley facilitaron responsabilizar a los ejecutivos por su falta de controles que estaban pasando en su organización. Esas son nuestras tendencias en contabilidad. 5. Conceptos Fundacionales: En esta conferencia, vamos a enfocarnos en algunos de los bloques de construcción, algunos de los términos e ideas a nivel fundacional que necesitamos para ser directivos efectivos. Entonces, si recuerdas, la contabilidad gerencial básicamente está proporcionando herramientas para los directivos con el fin de tomar mejores decisiones. Empecemos con solo una visión general de los diferentes tipos de negocios con los que nos encontramos. Básicamente, íbamos a dividirlo en tres categorías generales. Contamos con un servicio en negocio de negocios y merchandising y un negocio de manufactura. Para fines de esta clase, vamos a mantener nuestros negocios muy, muy puros, significando. Hay un montón de negocios por ahí que hacen múltiples cosas. Toma una empresa como Amazon, hay servicio. También fabrican algunas cosas y obviamente también venden muchas cosas. Esa no es una empresa muy buena para ayudar a aprender lo básico con. Entonces cuando hablamos de cualquiera de estas cosas en este curso, vamos a tratar de mantener esto puro. Al igual que por ejemplo, una empresa de servicios que solo brinda un servicio. Con una empresa de servicios, estás recibiendo, estás vendiendo un servicio. Vamos a mirar el servicio puro. Lo que significa que no vamos a vender ningún tipo de productos y no vamos a hacer ningún tipo de fabricación. Estamos brindando un servicio que es intangible, lo que significa que no hay nada físico asociado a él. El servicio brinda valor al cliente. Por ejemplo, un servicio de talar árboles para clientes residenciales en su ACT obteniendo tipo de manufactura o ventas al por menor o algo así. El siguiente es merchandising. Con merchandising, lo que estamos haciendo es volver a vender productos tangibles. Entonces productos que tienen presencia física. Ahora tenemos dos tipos de minoristas de merchandising y una venta minorista al consumidor final. Para que eso sería como Walmart te vende y luego usas el producto. Y luego tenemos mayoristas, mayorista compraría al fabricante y luego venderíamos al minorista. Y luego tenemos fabricantes con fabricantes fueron convirtiendo materia prima en productos terminados. Entonces tenemos una materia prima y queríamos convertir eso a un bien acabado. Entonces por eso, tenemos varios tipos de inventario que aprenderán En realidad hay tres. Uno, tenemos materia prima, Ese es el material básico que vamos a utilizar para construir el bien acabado. Podemos convertir eso a los bienes terminados. Terminado bueno es lo que vamos a vender en el medio aquí. Y el número dos es lo que llamamos trabajo en proceso. trabajo en proceso sería cualquier cosa que estamos construyendo que aún no se haya hecho del todo y por el fabricante. Entonces a lo largo de esta clase vamos a pensar en la empresa como ya sea un servicio puro, un puro merchandiser, y un fabricante puro. No estamos mirando a las empresas que van a crossover y hacen cosas diferentes. Es mucho más fácil aprender de esa manera. Ahora estos negocios crean lo que llaman cadena de valor. Hablemos de eso por un segundo. La cadena de valor es básicamente actividades que agregan valor a un producto o servicio. Vamos a llevarnos empresa básica con la que todos estamos familiarizados. Vamos a sacar adelante porque no solo construye autos, Ford construye autos, sino que no solo están haciendo el edificio del auto para cargar en un auto en alguna parte. Están construyendo los autos y luego los están vendiendo. Entonces hay un elemento de ventas. Ahí está la logística de entregar los autos a los concesionarios. Todas esas cosas entran en ella. Entonces veamos una típica cadena de valor que podría verla hacia adelante. Por lo que tenemos investigación y desarrollo. Entonces eso es parte de la cadena de valor, desarrollando mejores parques para el auto, mejores autos en general. Entonces tenemos que tomar esa investigación y desarrollo en las necesidades del ingeniero para poner eso en el diseño del automóvil. Entonces tenemos la producción de los vehículos, ¿verdad? Así que eso va a estar pasando en la fábrica. Entonces tenemos la mercadotecnia. Tienes que avisar para comprar nuestros autos. Después tenemos distribución, y luego tenemos cosas como atención al cliente después de la venta. Entonces este es un buen ejemplo de una cadena de valor. Y podría no estar completo, pero sólo un buen ejemplo y cada negocio va a tener su propia cadena de valor ligeramente diferente. Lo que quiero que recuerdes es que esta cadena de valor está integrada. Lo que significa que si estás en mercadotecnia, vas a tener implicaciones en el diseño del auto. Si tu InDesign, puedes tener implicaciones en cómo se producen las cosas. Sus instalaciones de producción van a tener implicaciones en el servicio al cliente. Porque es una cadena que el cliché es sólo un eslabón más fuerte a débil es importante para que los negocios entiendan su cadena de valor. Ahora un elemento clave de la contabilidad gerencial es lo que llaman gestión de costos. Esa es una de las principales áreas de enfoque que vamos a tener en esta clase, y eso es en la gestión de costos. Así que vamos a obtener una visión general de cómo va a verse eso. En primer lugar, los directivos, ¿quieren Categorizar las diferentes cosas que están pasando en su negocio. Van a tomar un negocio que hace un montón de cosas y lo van a dividir en partes y analizar cada una de las diferentes partes. Es muy común que los directivos hagan ese tipo de cosas. Por lo que una forma de que los directivos analicen la organización es mirando el objeto de costo. El objeto de costo es cualquier cosa por la que los directivos quieren saber el costo. Piensa en ello como en lo que se van a enfocar. En cuanto a costo. Aquí hay algunas formas comunes en las que podemos mirar objetos de costo. En primer lugar, podríamos considerar el producto como un objeto de costo. Entonces si tienes múltiples productos, vendes zapatos, vendemos sombreros, vendes corbata. Cada uno de esos sería el objeto de costo, o puedes hacerlo de otra manera, puedes mirar regiones geográficas. Por lo que su objeto de costo podría ser la división Norte o la división sur o departamentos en su organización como nosotros tenemos el departamento de contabilidad, tenemos departamento de RRHH. Por lo que esos podrían ser objetos de costo. Entonces todo lo que estamos haciendo es que estamos buscando dividir el negocio en estos objetos de costo. Podemos ver cuánto cuestan en esas zonas. Y los directivos estarán mirando estos y por diferentes razones. Entonces cuando estás mirando el objeto de costo, cualquier cosa que sea un costo directo, la asociación directa con el objeto de costo. Digamos que miras tu objeto de costo como una de tus tiendas departamentales. Digamos que ese es su objeto de costo es esta tienda departamental que cualquier cosa esto está directamente asociado con una tienda departamental es un costo directo. Costo indirecto, o indirectamente asociado. Se necesita algo así como la entrega de bienes en su tienda a los clientes, tal vez tener alguna entrega. Pero esto lo ha hecho para todas las tiendas departamentales, no solo la que estás mirando es tu objeto de coste. Esa es una asociación indirecta. Y tenemos algo así. Tienes que hacer una asignación. Asignación del objeto de costo. Básicamente solo significa que significa que vas a dividir el costo y alguna forma de asignarlo al objeto de coste. Pensemos en un ejemplo aquí. Digamos que nuestro objeto de costo es el Ford Focus. El Ford Focus. Entonces cualquier cosa que sea una asociación directa con el objeto de costo va a ser un costo directo. Entonces esto significa que es cualquier cosa que está directamente con el Ford Focus. Apenas ese producto en particular va a ser un costo directo. Por lo que puede ser el costo del motor, la batería que entra en el Ford Focus, el volante, las llantas. Estos son costos que van directamente al Ford Focus. Estos costos, tengo una asociación directa, pero entonces ¿qué pasa con los costos indirectos? Estos serían mi costo directo para el Ford Focus como objeto de costo. Y luego digamos costo indirecto, el costo de la utilidad, la electricidad. Electricidad utilizando toda la fábrica, no sólo para construir el Ford Focus, para construir un Ford Focus y el F150 y los otros autos dos, eso significa que hay que asignar. Entonces tenemos que tomar parte de ese costo y necesitamos ponerlo hacia el Ford Focus. Por asignación tenemos eso significa que tenemos que dividir entre las diferentes áreas, en este caso los diferentes autos que se están construyendo en la fábrica. Entonces digamos que tenemos el seguro en la fábrica. Tenemos seguros en la fábrica. El Bill fábrica es un montón de cosas diferentes. Una de las cosas que votaron el Ford Focus, así que tenemos que tomar parte del costo del seguro y tenemos que ponerlo hacia el Ford Focus. Entonces esos son costos indirectos porque no tienen asociación directa. No es como el seguro sólo en el Ford Focus. Eso sería un costo directo. Se trata de un seguro para todos los autos que se fabrican. Hay diferentes tipos de autos y sólo tenemos que tomar parte de él puesto hacia el Ford Focus. Si fuera algo que entrara directamente en el Ford Focus, ese sería un costo directo en este caso. La primera pregunta que tienes que hacerte es, ¿cuál es el objeto de costo? 6. Costos del producto: En esta conferencia, vamos a seguir adelante con los conceptos básicos de contabilidad gerencial que vamos a utilizar a lo largo de este curso. Como recuerdan la última conferencia que hicimos y hablamos sobre el objeto de costo. Y sólo para refrescar nuestra memoria, eso significa cualquier aspecto de un negocio, el directivo quiere saber el costo y los gerentes pueden dividir un negocio de muchas maneras diferentes, por región geográfica, por el producto, por las funciones del negocio. Uno de los más comunes son los costos del producto. negocios que hacen diferentes productos a menudo quieren saber cuánto cuesta cada uno de esos productos. Por lo que esta es una herramienta muy, muy común que los gerentes usan y son propensos a utilizar. Empecemos por sólo conseguir una comprensión de esto. Vamos a querer tomar todos los costos, todo el 100% del costo de la organización. Queremos dividirlo, ponerlo en cualquiera de los costos para el producto o queremos ponerlo como lo que llaman costo de periodo. Que los costos del periodo no están relacionados con el producto directamente sino con el periodo de tiempo. Entonces vamos, veremos lo que eso significa en un segundo. Entonces como recuerdan, hay tres tipos de organizaciones. Ahí está el servicio, el merchandising en el negocio manufacturero. Si eres un negocio de servicios, entonces vas a hacerlo, no vas a tener ningún costo de producto. Entonces si eres un negocio de servicios, no hay costos de producto, son todos los costos terminan siendo costos de periodo. Por ejemplo, tu mercadotecnia, tu servicio al cliente, nómina, electricidad, cualquier cosa, todos son considerados costos de periodo. ¿ Qué pasa con los costos de merchandising? ¿ Cómo vamos a dividirlos entre el costo del producto y el costo del periodo? Así que recuerda con una empresa de merchandising, estamos vendiendo productos que ya están hechos. Entonces cuando miramos a una empresa de merchandising, los costos del producto van a ser el costo del inventario que obtengamos de quien lo fabricó. El costo del inventario. Por lo que el inventario costó, y luego cualquier costo para conseguir ese inventario a nosotros listo para la venta al cliente. Entonces para ocho, que es una palabra elegante para el envío, cualquier otro costo que tengamos que pagar, como si tuviéramos que pagar aduanas o aranceles, esos serían todos los costos que tenemos que hacer para conseguir el inventario de mercancías en el estante. Eso deja el resto del costo de los costos del periodo. Entonces por ejemplo, mercadotecnia, atención al cliente , cuentas por cobrar, personas que nos deben dinero, los negocios nos deben dinero. Esos serían todos ejemplos de costos de periodo. Estos no están directamente asociados con los costos de inventario, que son lo que consideraríamos costos de producto para la organización tipo merchandising. ¿ Qué pasa con el negocio de manufactura? Con un negocio de manufactura va a ser un poco más complicado porque estamos convirtiendo materia prima en el bien acabado cuando miramos el negocio manufacturero, si queremos hacer es queremos mirar tres áreas que están asociadas con la construcción del producto en nuestra fábrica. Ahora una cosa que quieres tener en cuenta, quieres poner esto en tus notas en cuanto a saber el costo del producto y la fabricación es enfocarte en lo que sucede en la fábrica. Tiene que estar en la fábrica, para que sea un costo de producto para la fabricación tiene que estar en la fábrica. Tenemos tres tipos. Contamos con material directo, tenemos mano de obra directa y gastos generales de fabricación. Entonces esos son los tres costos que vamos a utilizar a lo largo de este curso. Por lo que es muy importante que consigamos una captación de estos materiales directos. Este es el material primario que se utiliza en la fabricación de nuestro producto. Si estuviéramos fabricando autos para Ford, sería el acero, el caucho, el plástico que entra en el auto mismo, material primario. Estos son físicamente parte del auto. Ya sabes, es un material directo porque puedes subir y puedes tocarlo. No son nuestras llantas de material directo. Puedes subir al producto y puedes poner tu mano en la llanta. Así que obviamente lo es. Entonces tienes tu mano de obra directa. obra directa son las personas en la fábrica que están construyendo directamente el auto. llamo como la gente práctica en la línea de montaje porque son las que ponen el volante en el auto, los otros Instalando la radio en el auto. Ahora hay otras personas en la fábrica, pero esas no son mano de obra directa. Entonces hay alguien que está trabajando ahí para arreglar la maquinaria. Eso no es trabajo directo. Hay alguien que está a cargo del supervisor del lugar que no es mano de obra directa. Se ve dentro de la fábrica. Hay otras cosas que están pasando y el resto de las cosas que pasa en la fábrica está fabricando gastos generales. Echemos un vistazo a una pareja. En primer lugar, tenemos el material indirecto. Y si necesitamos algunos aceites o lubricantes para la maquinaria que no termina en el auto, se utiliza para la maquinaria. Eso es material indirecto. ¿ O qué pasa si necesitamos algún solvente de limpieza para limpiar los pisos de la fábrica? Eso es material indirecto. Es una sobrecarga de fabricación porque está en la fábrica. Teníamos lo mismo que está pasando por el trabajo indirecto. Tienes una persona que se encarga de arreglar la maquinaria que se rompe, eso es mano de obra indirecta porque esa persona en realidad no está armando el rumbo. Entonces cualquiera en la fábrica, y si quieres hacer esto bien, solo tienes que pensar en esto como en la fábrica. Los costos del producto están en la fábrica. Entonces cualquier cosa que suceda en la fábrica va a ser un costo de producto si no es ser un costo de producto si no es material directo y mano de obra directa que ese costo del producto tiene que ser gastos generales de fabricación, algunos otros costos indirectos asociado a la manufactura y a la Fábrica. Podemos tener el seguro en la fábrica. Aquí habrá cuidado porque si tienes seguro en la oficina de ventas, eso es un costo de periodo porque no está en la fábrica. Recuerda, piensa en la fábrica. ¿ Qué pasa con el impuesto a la propiedad en la fábrica? Ese sería un costo indirecto asociado a la manufactura, eso sería gastos generales. Pero impuesto predial sobre la oficina en casa, eso sería un costo de periodo porque no está en la fábrica. Así que todas estas cosas que podrías pensar como estar en la fábrica. Todo esto es cualquier otra cosa que pasa con el negocio con quien no está en la fábrica, la depreciación en el equipo, eso definitivamente va a ser la fabricación de gastos generales, es en la fábrica, pero depreciación en el equipo de oficina. Eso no serían servicios públicos en la fábrica. Eso sería una sobrecarga manufacturera, pero los servicios públicos en la sede, eso sería otra cosa. Estamos asumiendo que la fábrica no es la misma que la sede o la oficina en casa, sólo para hacerla más sencilla. Recuerda también que hay otras cosas que podrían ser costos de periodo, cualquier cosa que no esté en la fábrica. Pero como costo es un costo de periodo. Si no está en la fábrica como una camioneta de reparto, eso sería un ejemplo de un periodo los costos son el envío. Eso sería un ejemplo de un costo de periodo o de comercialización. Ninguno de estos, ninguna de estas cosas pasa en la fábrica. Entonces eso significa que su periodo cuesta. Para terminar esta conferencia, veamos algunos otros conceptos. Estos son conceptos que vamos a utilizar más adelante en el curso. Pero vamos a conseguir una introducción a ellos ahora. En primer lugar, veremos algo llamado costo diferencial. El costo diferencial es un costo donde se comparan dos alternativas y se observa la diferencia de costo entre las dos. Cuando miras el análisis diferencial, eso suena como un gran término, pero todo el análisis diferencial significa es que haces un análisis y comparas costos que son diferentes. Los costos que son diferentes son costos relevantes. Los costos relevantes difieren entre alternativas. Si son iguales entre alternativas. Entonces si tienes dos opciones, podemos ir, podemos enviar a Houston o podemos enviar a Los Ángeles. Cuesta lo mismo. Bueno, eso no va a ayudar a un gerente a tomar una decisión. Por eso no es relevante. Los costos relevantes difieren entre las dos alternativas. Comparar esos costos se denomina análisis diferencial o costos diferenciales. Es irrelevante. Si no hay diferencia entre los dos. Es controlable. Si los directivos tienen influencia sobre el costo, solo queremos evaluar a los gerentes, ver si están haciendo un buen trabajo en cosas que tienen control sobre los costos fijos. Vamos a usar esto mucho más adelante. On. Es muy útil conocer tus costos fijos porque estos costos son los mismos. No importa cuántos autos hagas en tu fábrica Ford o cualquier negocio que tengas, no importa cuánta actividad, no importa cuántos productos hagas, no importa cuántas personas atendemos, no importa cuántos artículos vendas, un costo fijo es el mismo. lo que un ejemplo que podría ser la renta. renta podría ser un costo fijo porque no importa cuántas blusas del Departamento Junior vendas, las rentas iguales generalmente, los costos variables van a subir o bajar dependiendo de cuánto hagas o vendas. Por ejemplo, cuantos más autos hagas, más acero utilizas. Eso es un costo variable. El costo va a aumentar porque el costo del acero aumenta, porque se utiliza más de él. Varía según el volumen de autos que hiciste. Lo mismo para cualquier cosa. Cuantas más personas se alojen en su hotel. Por lo que cuanto más desayunos cuesta que tengas. Por lo que cada persona que supera tu hotel y recibe un desayuno gratis, eso es un costo variable. Si nadie se queda ahí, no tienes costo para desayunar. Asegúrate de entender la diferencia entre esos dos. vamos a utilizar mucho en futuras conferencias en este curso. 7. Rentabilidad: En esta conferencia, nos vamos a centrar en la rentabilidad. Y creo que como directivos, todos entendemos que hasta cierto punto tenemos que tener una comprensión de lo que eso significa ser rentables. Parte importante de tomar decisiones de gestión y lo que llamamos sustentabilidad, es decir, la capacidad de estar cerca a largo plazo y no conocía nuestra rentabilidad. Sigamos adelante y veamos la cuenta de resultados, porque ese es el estado de cuenta que nos va a decir la rentabilidad. Por lo que el estado de ingresos lleva a los ingresos por ventas. Ventas significando lo que vendimos. Y que los ingresos de esas ventas. Nos restamos el costo de los bienes vendidos, y obtenemos ganancias brutas. Después de ahí nos quitamos nuestros gastos operativos como gastos de mercadotecnia, gastos de atención al cliente, cosas así, que se necesitan pero no están en los bienes que vendimos. Y llegamos a los ingresos operativos. Y eso nos va a ayudar a empezar a entender la rentabilidad como gerentes. Vamos a ver los tres negocios diferentes, ¿verdad? Por lo que tenemos el negocio de servicios, tenemos el merchandising y el negocio de manufactura. ¿ Y si somos un negocio de servicios? Organización de servicios, una organización de servicios pura como por ejemplo, alguien que tal vez duele casas. Sólo están vendiendo el servicio de la casa del dolor. No tienen ningún producto vendido, por lo que eso lo hace fácil. Entonces un negocio de servicios puro se ve así en la cuenta de resultados. Tomamos ventas menos gastos operativos y obtenemos ingresos operativos. Entonces eso es un negocio de servicios para ti. Si es un servicio puro, ¿y si eres un merchandiser? Un merchandiser, no hacen la mercancía, venden cosas que ya están hechas. El costo de los bienes vendidos necesita determinarse cuánto no costaron de los bienes que terminamos vendiendo al costo del cliente. Para hacer un horario de costo de bienes vendidos, necesitamos saber cuánto de los bienes que compramos al fabricante terminan siendo vendidos. Nos fijamos en el balance general. El balance nos dice un valor del negocio. Y así una de las cosas valiosas de un merchandiser es el inventario que tienen. Lo que necesitamos saber es el valor del inventario en el balance. Ahora necesitamos conocer el inventario inicial y el inventario final. Si miramos el balance a principios de año, y luego veremos el balance a finales de año. Aquí está nuestro negocio, digamos que somos negocio de la junta de escape. Contamos con una tienda al por menor donde vendemos patinetas a la gente. Tenemos inventario al inicio del año de $100, y luego tenemos inventario a finales de año de patinetas que tenemos en nuestra tienda como estos son el skateboard en nuestros estantes. $500 si queríamos hacer un costo de mercancía vendida horario, si tomamos el inventario inicial, 10000, lo comparamos con el inventario final de un 500. Podríamos decir, bueno, eso nos va a ayudar a que vendamos nuestro costo de bienes. Pero no podemos hacer eso. No podemos simplemente tomar 1000 menos 500 y conseguir eso como nuestro costo de bienes vendidos. Porque ¿y si compramos inventario? Digamos que compramos $10 mil en inventario de skate por valor de 10 mil dólares. Entonces teníamos costo de bienes disponibles para vender. Eso serían 11 mil dólares en patinetas que teníamos disponibles para vender. No los vendimos todos. Terminamos con 500 dólares para el skate. Entonces si fuéramos a restar eso porque no lo hicimos no lo vendimos. Si está terminando el inventario, sigue ahí, entonces tenemos un valor de $10,500 patinetas que vendimos y ese es nuestro costo de bienes vendidos para un merchandiser. Y va justo aquí. Por lo que va de aquí al horario y podemos averiguar la rentabilidad. Ahora las cosas se ponen un poco más difíciles cuando estás mirando a un fabricante, digamos que fabricamos skate y en su lugar, bueno, si fabricamos monopatines, tenemos tres tipos de inventario. No solo tenemos el inventario de bienes terminados, el curso de escape que están listos. También tenemos materia prima, ese es un inventario. Y tenemos trabajo en proceso. Algunas patinetas están trabajando en. Tenemos las patinetas que hemos terminado y estamos listos para enviar a las tiendas de skateboard que los quieran. esos se les llama bienes terminados. Tenemos tres inventarios. Entonces vamos a tener materias primas, las ruedas, la cubierta que tendríamos, las pegatinas, los cojinetes para las maniobras. Esos serían todos materia prima. Vamos a armar esos juntos. Y mientras lo estamos armando para trabajar en proceso. Y luego cuando lo terminamos, se llama mercancía terminada. Cuando estamos mirando esto desde el punto de vista de hacer este cálculo, necesitamos conocer los tres de ellos. Entonces digamos que principios de año, tenemos unas patinetas en las que estamos trabajando valoradas en 2 mil dólares, trabajo en proceso a finales de año, patinetas que no terminamos fin de año por valor de 5 mil. Y luego tenemos los bienes terminados, seis mil ocho mil. Ahora para la materia prima, empezamos con la materia prima y fue valorada en 9 mil. Y a finales de año, si miramos en nuestro balance, vemos que nuestra materia prima final fue de 22 mil. Todos estos son montos en dólares. Por lo que el inventario inicial sería la mercancía terminada con la que teníamos que empezar. Entonces eso serían 6 mil y luego compras bien, no hacemos compras de skate, las reconstruimos. Vamos a tener que hacerlo. En lugar de cambiar eso al costo de los bienes manufacturados. Eso va a ser lo vamos a usar en lugar de comprar, los vamos a fabricar. Y eso nos dará costo de bienes disponibles y nuestro inventario final. Mercancías terminadas que teníamos a finales de año. Entonces tenemos esa información. El balance nos indica el valor del inventario al inicio del año. Nos dice el valor a finales de año. Necesitamos obtener esta información para crear este costo de los bienes vendidos horario. Pero para hacer el costo de los bienes manufacturados, vayamos por aquí y hagamos otro horario llamado el costo de los bienes manufacturados horario. Por lo que con el costo de los bienes manufacturados, necesitamos conocer los tres costos que entran en la fabricación de materiales directos, obra directa y gastos generales de fabricación. Queremos bajo los materiales directos que utilizamos en las patinetas, no lo que teníamos sobrantes en materia prima, sino sus materiales directos que utilizamos. Ahora solo tenga en cuenta que en algunos puntos utilizamos materiales directos y algunos de estos horarios, y a veces la llamamos materia prima. Es lo mismo para nuestros fines. Materiales directos usados por ahora te voy a decir eso y luego vamos a ver cómo calcularlo en poco tiempo. Por lo que los materiales directos utilizaron 14 mil y luego mano de obra directa. Entonces esto vendría de la nómina. Y tenemos 19 mil dólares y nómina. Y ahora llegamos a la sobrecarga de fabricación. Entonces tendríamos que saber cuál es nuestra sobrecarga de fabricación. Entonces esto sería cualquier cosa que suceda en la fábrica. No hay material directo, obra directa, no costos de periodo, sino costos de producto que están en la fábrica que no son materiales directos, mano de obra directa, por ejemplo, sería seguro en la fábrica, depreciación, en equipo de fábrica, renta, edificio de fábrica. Esos son tipos de cosas que serían gastos generales de fabricación. Digamos que estos suman a 12 mil dólares. Esto nos da un buen comienzo en la comprensión cuál es el costo de los bienes manufacturados. No obstante, nos falta un elemento aquí y eso es a principios de año. Teníamos unas patinetas. Ya habíamos empezado donde no habíamos terminado. Llamamos a ese trabajo en proceso. Entonces, ¿qué pasa con las patinetas? Estamos trabajando proceso de inicio de año. Y qué pasa con las patinetas al final del año que no estamos terminados, que estamos trabajando proceso. Si no están terminados, no se fabrican. Fabricado significa completamente fabricado. Tenemos que sumar el trabajo en proceso a principios de año y sacar el trabajo en proceso a finales de año ya que no estaba terminado. Entonces lo que haremos es sumar el trabajo inicial en proceso y restaremos. De acuerdo, entonces lo que hice fue sumar el trabajo inicial en proceso de 2 mil dólares. Entonces añadí todos los costos. Trabajo en materiales de proceso, gastos generales de fabricación de mano de obra. Eso me da mi costo total de fabricación de 47 mil. Entonces de aquí abajo a aquí dame 47 mil. Y este es mi trabajo final en proceso de 5 mil. Mis costos totales de manufactura comenzar a trabajar en proceso más todos esos otros costos con cinco o 47 mil, resto de eso el trabajo final en proceso de 5 mil y obtengo 42 mil. Y entonces eso es lo que pasa por aquí. Y mi costo de bienes vendidos, eso significa que tengo 48 mil y costo de bienes disponibles para la venta. Mi inventario final es de ocho. Eso me deja con 40 mil como mi costo de bienes vendidos, y luego eso será devuelto a la cuenta de ingresos. Ahora un problema que tenemos es que acabo de darte los materiales directos utilizados. Pero realmente necesitamos averiguar cuáles son esos. ¿ Qué tenemos que hacer con los materiales directos utilizados como averiguar cuánto de la materia prima había al principio, cuánto había al final? Y averiguar cuánto de ella se usó para obtener estos 14 mil. Veamos otro horario. Para mi material directo usado horario. Voy a tomar mi materia prima inicial y mi materia prima final del balance. Si volvemos a mis balances, mi balance inicial y final, mis materias primas empezaron como 9 mil a finales de año. Mi balance muestra que tengo materia prima de 22 mil. Entonces pondré eso en mi horario. A partir de la materia prima nueve, terminando la materia prima 22 mil. Y luego también compramos alguna materia prima. Y durante el año esto se te va a tener que dar de 27 mil. En realidad podrías ir a tu departamento de compras y descubrir esto. Entonces si sumas lo que empezaste, con lo que compraste, eso significa que tenías material de $36 mil disponible para su uso. Si restas lo que terminaste. Porque si terminaste con 22 mil dólares de materia prima, eso significa que no la utilizaste. ¿ Quieres saber qué usaste? Bueno, eso me da los 14 mil y ahí es donde conseguí los 14 mil que usamos aquí para conseguir el costo de los bienes manufacturados. Se utilizó aquí para obtener el costo de los bienes vendidos, usará por aquí. 8. Procesamiento vs Costo de Trabajo: En esta conferencia, vamos a discutir los costos. Los directivos saben que entender los costos de su organización como parte importante de la toma de decisiones. No obstante, hay muchos tipos de negocios y por lo tanto muchos tipos de muchas maneras, se pueden abordar los costos. Esta conferencia, vamos a considerar costos en manufactura. Si recuerdas, discutimos los costos de fabricación y dijimos que había tres costos básicos de fabricación. Y esos eran los materiales directos, la mano de obra directa, y la sobrecarga manufacturera. Entonces vamos a mirar esos. Y cuando nos fijamos en la fabricación, vamos a considerar dos formas bastante estándar de costar productos. Uno se llama costeo de procesos y el otro se llama costeo laboral, a veces llamado costeo de orden de trabajo, pero esos son lo mismo. El motivo por el que usas uno u otro no es porque al gerente le guste uno u otro más que al otro. Pero la razón es básicamente el tipo de producto que tienes con producto atrapado con el costo del proceso, lo que estás buscando, o grandes cantidades de lo mismo. Es algo que estás produciendo una y otra vez. Por ejemplo, fabricando M&Ms, ese caramelo, o si estás fabricando Coca-Cola, nuestras patatas fritas. Sé que parece que solo estoy mirando comida chatarra, pero la idea es que si miras alguno de esos productos, todos son exactamente iguales. Una botella de Coca-Cola es la misma que otra botella de Coca-Cola. Una bolsa de M&M's es exactamente la misma que otra bolsa de M&Ms. y estas funcionan bien con el costo del proceso. Entonces este sistema es lo que probablemente escogería si fuéramos directivos. Y esa situación, el costo de la orden de trabajo es cuando tienes un pedido personalizado único o pequeños lotes de la misma cosa. Pedido por lotes pequeños o pedido personalizado. Piensa, por ejemplo, si estás fabricando viviendas, cada hogar sería único y tendría un conjunto completo de costos diferentes. Entonces a diferencia de la botella de Coca-Cola, donde todo es igual entre una botella y la otra. Cada hogar, va a ser único a su manera. Un trabajo grande como un avión Boeing, son, por ejemplo, si estás haciendo joyas como bandas de boda, o si estuvieras haciendo muebles, tal vez no solo muebles de producción en masa, sino que estás haciendo pequeños lotes de muebles para cosas específicas. Como si estuvieras haciendo un lote de sofás que van a un lobby del hotel. Nuestras sillas, van a ser utilizadas en una sala de espera para un hospital. A pesar de que son lo mismo, hay lotes relativamente pequeños. Esos funcionan mejor con el costo de la orden de trabajo en esa situación, lo que intentas hacer es conseguir el costo del trabajo, porque el costo de ese trabajo va a ser ligeramente diferente del costo de otros trabajos. Al mirar el costo del proceso , de nuevo, queremos buscar productos que sean muy similares. Entonces digamos que eres gerente de una planta de fabricación de salsa picante. Cada botella de tu salsa picante va a ser similar a cualquier otra botella. Creo que como Tabasco, por ejemplo. Todo lo que necesitas hacer es tomar tu costo total. Simplemente divida por el número de botellas que produce. Y luego solo puedes usar eso como tu costo para cada botella. Eso es muy sencillo y esa es una de las cosas sobre el costo del proceso. ¿ Es sencillo asignar esos costos? Porque todo es igual. Una botella de salsa picante no va a ser diferente en cuanto a la cantidad de recursos que necesitas frente a otra botella. No necesitamos poner más costos que una botella frente a otra botella porque deberían, teóricamente al menos, utilizaré la misma cantidad de recursos. Digamos que para hacer un lote de salsa picante, necesitamos limpiar las verduras y otros ingredientes que utilizamos. Cortarlos, mezclar todo, y luego embotellarlo y ponle una etiqueta. Ese es básicamente el proceso que vamos a pasar para hacer una botella. Y eso funcionará para todas las botellas que hicimos. Nosotros calculamos nuestros costos para el año por fabricar nuestras botellas de salsa picante es de $750 mil es lo que esperamos que sea. Y luego íbamos a fabricar millones de botellas. Operación bastante grande. Entonces eso sale a setenta y cinco centavos por botella. Siempre que miramos cualquier botella de salsa picante, asumimos que todos van a ser la misma cantidad porque todos están usando la misma cantidad de ingredientes. Están usando la misma cantidad de electricidad, están utilizando la misma cantidad de recursos. Toman la misma cantidad de tiempo para montar cualquiera de las cestas que sacamos. Esto bastante simple, bastante sencillo, como se puede decir. Ahora, el costo de la orden de trabajo es un poco diferente porque con el costo de la orden de trabajo, lo que tenemos es una situación en la que cada trabajo es único. Entonces si hacemos una banda de bodas, podría tomar más oro, podría tomar más piedras, podría tomar más tiempo. En otra banda de bodas tomaría una cantidad diferente. Cualquier cosa con casas, una casa, pesar de que podrían tener el mismo plano de planta, uno podría usar baldosas versus piso de madera frente a luminarias que son más caras que una frente a la otra. Por lo que cada trabajo personalizado o pequeño lote que hacemos es único. Eso va a significar que va a ser mucho más difícil captar el costo en el camino. Para nuestro ejemplo, vamos a utilizar acompañar eso. Fabricantes skate, entre otras cosas. Ese será nuestro ejemplo de costos de orden de trabajo. Entonces aquí está la visión general de lo que va a pasar. Vamos a llevar materia prima para nuestras patinetas. Y eso sería como los ejes, la decking, la UE, las etiquetas, las ruedas, los cojinetes, todas esas cosas. Y los vamos a convertir en el bien terminado. Y mientras estamos haciendo el patineta, mientras que lo que está en proceso de hacer llaman a ese trabajo en proceso. Y luego después de que termine, una vez que vendamos esos skateboards, tendremos una buena idea de lo que nos cuesta y de esa manera podremos averiguar nuestra rentabilidad. Y que es un componente clave para que la administración comprenda las ganancias de cada producto que hagas. Entonces es importante que, por ejemplo, un constructor de viviendas personalizado conozca las ganancias que él o ella hizo en una casa frente a otra. Ganancias que ganamos. Y la joyería con cada pieza de joyería es muy diferente. Para que podamos, otra vez valorarlo. Podemos planear, podemos gestionar los recursos que necesitamos. Si nos fijamos en estas materias primas, es un inventario, inventario de materia prima que tenemos N un almacén listo para ser convertido en patinetas. Al igual que en el balance. El balance nos dice nuestros recursos. Trabajo en proceso que está en la fábrica y está parcialmente construido skate. Por lo que este inventario de patinetas parcialmente construidas también está en el balance. Y luego tenemos las patinetas que están terminadas, y estos skateboards ya están listos para una venta. Ahí se ha hecho todo. Han sido completamente terminados. Estos también son inventario. Estos también están en el balance general, pero ninguna, ninguna de esta información en sí misma nos ayuda a entender esa rentabilidad. Simplemente nos dice lo que tenemos disponible como directivos. Podemos manejar eso, este proceso a medida que pasamos por él, lo que llaman una conversión de materia prima en bienes terminados. Ahora cuando finalmente lleguemos a la parte donde realizamos la venta, eso va a estar en la cuenta de resultados y esto no va a ser un inventario. Va a ser el costo de los bienes vendidos. Y cuanto mejor comprendamos el costo de los bienes vendidos, mejor entendemos nuestra organización o negocio, mejores decisiones de gestión podemos tomar. Vamos a seguir adelante y profundizar en el proceso de captar el costo a medida que avanzamos. La fabricación de patinetas en nuestra fábrica. 9. Costos de Material de Costo de Trabajo: En esta conferencia, nos vamos a centrar en los costos, específicamente el costo en fabricación de pedidos personalizados o lotes pequeños. Para ese tipo de situación, probablemente usaremos nuestra gestión probablemente decidirá utilizar el costo de orden de trabajo. Bueno, primero miró la captura del material directo utilizado en el trabajo. Como recordarán de la última conferencia, lo que vamos a hacer es que vamos a ver convertir la materia prima necesaria y patinetas en el patineta final que planeamos vender. No conoces la rentabilidad de la patineta hasta que descubras el costo de la monopatín que fabricaste. Para averiguar el costo de la monopatín que fabricabas, tomas sus materias primas y luego las ejecuta a través del proceso de fabricación. Y luego mientras corres por el proceso de fabricación, cuando finalmente terminaste, no has terminado bien. Una vez que se vende ese bien, podemos averiguar la rentabilidad. Entonces primero lo primero que tenemos en nuestras fábricas, el primer horario que tenemos se llama el horario de producción. Entonces es básicamente sólo una lista de empleos. Los vendedores, la gente del marketing han salido y han hecho ventas. Ahora tenemos que completar esos trabajos en la fábrica. Empresa vende en tres productos diferentes. Vendemos el skateboard, vendemos scooters y vendemos y accesorios como cascos. Entonces como se prometen esos empleos, necesitamos ponerlos en el horario de producción que nuestros directivos sepan en la fábrica para estar listos. Como ves, tenemos tres trabajos que necesitamos completar en la fábrica. Tenemos empleo 60364625. Por lo que tenemos un lote de patinetas. Necesitamos 50 de esos. Esos deben concluirse desde el segundo de febrero hasta el seis de febrero. Después tenemos 50 scooters, 125 cascos, y esos van a estar terminados entre el 12 de febrero y el 15 de febrero. Ahora, estos horarios no son exactamente los mismos en todos los negocios. De hecho, cada fábrica va a tener su propia forma de hacer las cosas. Pero esto es sólo algo típico que se podría ver para organizar el proceso de fabricación y darles, los directivos su capacidad para hacer su trabajo. Lo primero que queremos hacer es crear un sistema usa horario donde podamos rastrear los costos para cada uno de estos empleos son primer empleo siendo empleos 603. Entonces veamos un mecanismo que podemos usar para rastrear el trabajo y el costo de ir a un trabajo 603, te despejarás parte de esta otra información para que sea más fácil de seguir. La forma en que hacemos eso es usar lo que llamamos registro de costos laborales. Y el registro de costos laborales va a tener el material directo y la carga directa de mano de obra y manufactura. Se está aplicando a cada trabajo. Entonces esto va a ser por un trabajo, 603, las 50 patinetas. Y entonces lo que queremos hacer es que queremos rastrear los materiales directos que entran en estas 50 patinetas. Los materiales directos, como recuerdan, son materiales que están específicamente en patinetas. Así que serían las ruedas y los cojinetes y la cubierta y las etiquetas y real todas esas cosas que entran específicamente en las patinetas son materiales directos. Si se utiliza en la fábrica como material, pero no termina en una patineta como por ejemplo, si es disolvente de limpieza para limpiar los pisos de fábrica, ese es un material indirecto. Eso es más del lado superior de fabricación. Lo que queremos es solo lo que tenemos en el skateboard como nuestros materiales directos. Posteriormente veremos el trabajo directo, que es la gente que específicamente juntó el patineta. Yo los llamo gente práctica. Y luego veremos cómo podemos tomar todos los costos que se asocian a nuestra fábrica que no son materiales directos y mano de obra directa. Y cómo podemos tallar un trozo de esos costos y asignarlo a este trabajo de 50 patinetas de una manera que tenga sentido. A medida que estamos pasando y haciendo este trabajo. Los materiales, la mano de obra, y la sobrecarga que se está utilizando en este trabajo. Esto es parte de cómo rastreamos nuestro trabajo en proceso. Este registro de costos laborales va a ser nuestro trabajo en proceso y una vez terminado, eso se convertirá en un bien terminado y más tarde, costo de los bienes vendidos. Pero estamos rastreando el trabajo en proceso a medida que avanzamos junto con este registro de costos laborales. Entonces cuando miramos los materiales directos, lo primero que veremos en el primer horario que nos va a ser útil, se llama la factura de material. El proyecto de ley de material. Piénsalo como una tarjeta de recetas. Te dice cuánto necesitas de cada una de las partes para construir las 50 patinetas o cualquier trabajo que estés haciendo. Este trabajo va a ser 50 patinetas. Por lo que necesitamos una lista de partes de todas las cosas que necesitaríamos para hacer 50 patinetas, igual que, como una receta. Una receta para hacer nuestras 50 patinetas. Necesitamos cubiertas, necesitamos ejes y necesitamos ruedas. Ahora, podría haber más cosas que necesites, como etiquetas para los gráficos. Un poliuretano y cojinetes y todas esas cosas, pero sólo lo estamos manteniendo simple. Sólo estoy tomando algunas de las partes que necesitamos. Entonces probablemente necesitarías más que esto, pero solo para mantenerlo sencillo para nosotros, estas son las tres partes en las que nos vamos a centrar. Para hacerlo necesitamos 50 cubiertas porque hay 50 patinetas, una por monopatín para acceder por monopatín y cuatro ruedas obviamente. Entonces comenzaremos con eso. Y entonces lo siguiente que veremos es sacar los materiales del almacén donde se guardan todas las materias primas y moverlas a la fábrica o el horario utilizará para eso se llama la requisición material. Entonces esto sería como el trabajo del directivo, tal vez el encargado de construir estas 50 patinetas. Y entonces él o ella necesita decirle al almacén o decirle al quien esté cargo de la logística de mover las piezas alrededor para seguir adelante y agarrar esto estas partes para que yo las ponga en proceso. Lo harían usando una requisición material y tendrías uno de estos para cada trabajo. Por lo que nuestros directivos a cargo de su trabajo, adelante y establecen una requisición material. Estas son las tres partes en las que estamos mirando y enfocándonos. Necesitamos 50 de la primera parte de las cubiertas, ciento doscientas ruedas. Tenemos el costo para cada uno y el costo total. Y esto ahora nos ayuda a entender los costos que están entrando en el trabajo desde el punto de vista material directo. Ahora que los trabajadores encargados de mover el material alrededor, No. Oye, ¿esta requisición nos está diciendo que movamos partes. Lo que harán es que van a seguir adelante y conseguir esas piezas y las moverán y usaremos un registro material directo para decirnos cuánto inventario tenemos de estas partes. Y también nos dirá qué se ha usado en los trabajos y qué está disponible para los próximos empleos. Cada parte va a tener su propio registro de materia prima. Los registros de materias primas te van a mostrar todo lo que está pasando con esa parte. El pasado recibimos un 100 tableros de cubierta y usamos 70 de ellos en trabajos anteriores. Y entonces lo que tenemos disponible ahora en el almacén son 30. Ahora esto es un problema porque para hacer trabajos 603, la requisa está pidiendo 50. Eso significa que necesitamos un 20 adicional al menos. Por lo general lo que pasa o lo que se supone que pasa es que los directivos encargados de compra van a ver, Hey, la factura de materiales está ahí fuera. La requisición va a venir pronto. Sabemos que las fechas son el segundo de febrero para este skateboards. Por esa razón, lo que tenemos que hacer es que tengamos que seguir adelante y pedir algunos mazos más porque no tenemos suficiente. Por lo que tenemos 30 disponibles. Generemos una orden de compra para algunos más. Por lo que se generará una orden de compra para 75 cubiertas más del proveedor. ¿ Por qué conseguimos 75 en lugar de 20? Por lo general se obtiene más de la cantidad exacta. Y de esa manera tienes algún extra en inventario y caso, algunas cosas se dañan o por si acaso en u otro, o pasa por ese tipo de razones y cuánto inventario extra obtienes. Realmente depende de la discreción de la dirección. Llegan a 75 y van adelante y yo uso hasta 50 para el trabajo. Ahora nos quedan 55. ¿ Por qué tenemos 5575 menos 50 es 25. Bueno, la razón es porque teníamos 30 disponibles. Por lo que teníamos 30 para empezar. Después recibimos otros 75 más recibidos. Después usamos 50. Entonces por eso tenemos 55 disponibles. Nuestra fábrica necesita alguna forma de rastrear estas cosas y así habrá algún método que use para eso para rastrear eso. Ahora es el momento de que entre en el registro de costos laborales. El registro de costos laborales está rastreando todos los materiales, mano de obra y gastos generales que se aplican a este trabajo. Bueno, en este punto lo que hemos hecho es que hemos tomado los mazos y los hemos trasladado al trabajo. Eso es todo lo que hemos visto pasar hasta ahora. Y por eso, pasar al registro de costos laborales y somos capaces de rastrear los materiales a medida que se ponen en el trabajo. El otro las otras partes son traídas. También agregaríamos esos al trabajo ya que se ponen piso de la fábrica donde se pondrían en producción las tablas de compuerta , donde se están construyendo. El flujo hasta ahora para materiales directos para nuestro trabajo. Y obtenemos el horario de producción, podemos conseguir un plan y luego vamos a la factura de materiales. Entonces esa factura de materiales, sepamos los directivos lo que necesitan. Entonces los registros materiales son los gerentes que en realidad forman parte del proceso de construcción pidiendo que los materiales sean sacados del almacén a la fábrica, al piso. Entonces, una vez que esos materiales son tirados a la fábrica en el piso de la fábrica, ahora están en proceso de construir las patinetas. Ahora tenemos que poner eso en el registro de costos laborales para que sepamos cuáles son los materiales que hemos utilizado. Entonces esa es una idea del flujo material directo. También tenemos que mirar la mano de obra directa y la sobrecarga de manufactura. 10. Trabajo y trabajo de costado: En esta conferencia, vamos a seguir rastreando el costo de los empleos 603. Ya hemos mirado cómo se el seguimiento del flujo de materiales directos. Ahora tenemos que mirar cómo rastrearía los costos de la obra directa y la sobrecarga de manufactura. trabajo directo es la parte del trabajo. Se va a rastrear a través del uso de nómina y herramientas de recursos humanos. Hay muchos productos de software y hardware muy sofisticados y útiles que están ahí fuera para ayudarnos a rastrear nuestra mano de obra. Solo vamos a mirar un horario muy sencillo que podría ser usado. No obstante, sólo hay que tener en cuenta que cada negocio va a tener su propia forma de hacerlo con la información que quieran. Será lo mismo. ¿ La información es cuánto tiempo gastan nuestros trabajadores en ese trabajo en particular? Por lo que necesitamos saber cuánto tiempo pasan nuestros empleados en el trabajo 603. ¿ Tendrá un registro de tiempo de trabajo para cada empleado? Y cada empleado informará el tiempo que él o ella gasta en cada uno de los trabajos en los que trabaja. Entonces esta empleada rastrea su trabajo. Su número de empleado es de tres a tres. Y así el segundo de febrero, terminó puestos de trabajo 600 a por lo que trabajó de ocho a 11. Después del lanzamiento, regresó y comenzó a trabajar en los trabajos 603, que estaba programado para comenzar el segundo de febrero. Entonces están a tiempo. Trabajó el resto del día y eso son cinco horas. Y así nota que el costo total es de $100, lo que serían $20 por hora. Ahora, tal vez ella no gana $20 por hora. Ese es el costo total incluyendo beneficios e impuesto sobre nómina y todo eso, no serían $20 la hora. Por lo que el costo total a $20 la hora o cinco horas a $100. Y luego volvió a trabajar el 3 de febrero en empleos 603. Trabajó todo el día. Supongo que has trabajado durante el almuerzo y bajaste temprano, pero puedes ver que trabajó tanto en febrero segundo, tercero, un total de 260 dólares fueron gastados por ella en el trabajo 603. A medida que rastreamos al empleado que trabaja en el trabajo, ese costo para el empleado se está trasladando a los registros de costos laborales para que podamos rastrear cuánto se gasta en mano de obra directa. Ahora, este empleado obviamente está trabajando para construir las patinetas. Ella es lo que yo llamo una persona práctica, como una persona de la línea de montaje, no un supervisor o una persona de mantenimiento, eso sería mano de obra indirecta. Directamente. Tiene que ser alguien juntando el patineta. Ahora hay mucha mano de obra indirecta, hay una gran cantidad de materiales indirectos y entrando en fábrica. También hay cosas como servicios públicos, gastos generales que incluyen seguros, impuesto predial, renta, depreciación en el equipo de la fábrica. Todas esas cosas que pasan en la fábrica que no son material directo y mano de obra, esas se convierten en lo que llamamos sobrecarga manufacturera. Ahora el problema con la sobrecarga de fabricación es que no podemos averiguar qué es desde hace bastante tiempo. Podrían pasar meses antes de que consigamos toda la información en los costos para seguros, etcétera Lo que tenemos que hacer es hacer un cálculo rápido, una estimación que se basa en algo y eso es algo que lo basamos en. Va a ser como un mecanismo que da una causa y efecto. Entonces, por ejemplo, cuantas más horas trabajemos en el patineta, entonces más sobrecarga le dará. Por lo que queremos esforzarnos todos esos gastos generales y tallar un trozo de él para dar al trabajo 603 basado en alguna base. Entonces veamos eso con más detalle. Entonces con el fin de adivinar que esta sobrecarga son, y eso es realmente lo que estamos haciendo. Estamos estimando gastos generales. Tenemos que empezar a principios de año haciendo una tasa que vamos a cobrar. En primer lugar, vamos a estimar cuánta sobrecarga creemos que tendremos para el año. Por lo que este sería el inicio del año estimando gastos generales para el año en curso. Entonces digamos, por ejemplo, estimamos que tendremos, digamos, un millón de dólares y gastos generales para el año. Entonces recuerda que la sobrecarga incluye cosas como los servicios públicos en la fábrica, seguro sobre la depreciación de la fábrica y la fábrica. Impuesto predial, salarios de supervisor, costos de inspección, todas esas cosas que sucedieron en la fábrica, siempre y cuando no sea mano de obra material directa y entre en esta categoría de gastos generales. Y así esta sobrecarga se estima para el año con base en años pasados y lo que esperamos que suceda en el año en curso se acerca una vez que consigamos esa estimación para el año. Y ahora el segundo paso, usa una base que va a ser el nodo inferior por el que podemos dividir. Eso tiene algún tipo de relación de causa y efecto. Podemos usar muchas cosas diferentes. Algunos ejemplos de números comunes que utilizamos como base. Horas de mano de obra directa, costo laboral directo. Eso es muy parecido. Esa es sólo la cantidad en dólares que gastamos en horas de mano de obra o máquina. Significa cuántas horas manejas las máquinas. En nuestro caso, vamos a utilizar horas de trabajo directas. Vamos a decir que esperamos para el año estimado basado en nuestras ventas que esperamos tener para el año, $62,500 y las horas laborales directas. Eso es lo que esperamos para el año. Entonces ahora eso significa que podemos llegar a una tarifa. Tomamos el millón de dólares dividido por 62,500 y eso nos da una tasa que podemos utilizar. Llamamos a eso un significado predeterminado al inicio del año, tarifa aérea predeterminada, $16.50 por hora laboral directa. Entonces cada trabajo que tenemos, por cada hora nuestros trabajadores gastan en él. Nuestros trabajadores directos del trabajo. Vamos a dar de ese millón de dólares. No vamos a dar $16.50 de gastos generales. Vamos a decir un costo de $16, valor bastante sensible de gastos generales para hacer ese trabajo. Por lo que usaremos esta tasa para el resto del año para cualquier empleo que venga. Entonces digamos por ejemplo, tenemos un trabajo que entra, empleos 603. Vamos a aplicar la sobrecarga en función del tiempo que trabajen. Ahora, en nuestro caso, hasta ahora, sólo tenemos trabajo basado en el trabajo directo que teníamos antes. Unas horas recuperaron nuestra mano de obra directa y vemos que trabajamos cinco horas y ocho horas. Tenemos un total de 13 horas. Por lo que las horas laborales directas extranjeras en este punto para los empleos 603, vamos a tener 13 horas a una tasa de $16.50. Y solo estamos mirando la sobrecarga de fabricación. Vimos desde el horario laboral que hay 13 horas de mano de obra directa usadas a la tasa que ya determinamos donde vamos a usar para el año es de $16.50. En este punto del proyecto, tenemos otro costo por valor de $214.50 que queremos aplicar a este empleo. Entonces en este punto del proceso y las patinetas aún no están hechas. Pero este lote de 50 patinetas nos ha costado $974.50 y seguiremos esto. Cuanto más materia prima traiga al proceso, más materiales arteriales subirán, más mano de obra usaremos, más subirá. Y luego, debido a que la sobrecarga manufacturera se basa en la mano de obra en nuestra situación, cuanto más mano de obra usemos, más gastos generales de fabricación se va a aumentar a. Y eso nos va a dar una estimación para nuestro trabajo, 603 que podremos utilizar para determinar y analizar la efectividad de la dirección en ese trabajo. Hay muchos beneficios y utiliza el sistema de costos laborales. Podemos utilizarlo para estimar futuros costos laborales. Podemos utilizarlo para hacernos más eficientes, reducir costos futuros, o hacer mejoras de alguna manera a la eficiencia, podemos utilizarlo con fines comparativos, comparando rentabilidad para diferentes empleos, diferentes productos, diferentes lotes, diferentes gerentes. Podemos usarlo para pujar. Si queríamos pujar por un proyecto, entonces necesitamos tener algún tipo de idea cuáles van a ser sus costos para poder hacer nuestra oferta. Por último, necesitamos preparar informes y esta es una ayuda realmente grande para hacer a partir de unas declaraciones iniciales. 11. Asignación de costos para múltiples productos: Esta conferencia vamos a ver el costo para el producto fabricante. Ahora ya hemos mirado los tres costos que están asociados con el producto de fabricación, los materiales directos, la mano de obra directa, y la sobrecarga de fabricación. No obstante, ¿y si tenemos un negocio que fabrica más de un producto? Consideremos cómo podríamos asignar nuestra división el costo hacia arriba entre los diversos productos que fabricamos. Nuestro negocio. Estamos fabricando patinetas y scooters. Fabricamos sólo básicamente dos productos. Para mantenerlo sencillo. Al igual que con cualquier negocio de manufactura, tenemos tres costos principales. Contamos con los materiales directos. Estas son las partes utilizadas para construir un patineta o el scooter. Teníamos la mano de obra directa. Este es el costo de los trabajadores que juntan las patinetas y los scooters. Tenemos la sobrecarga de fabricación. Básicamente todo el resto de los costos que se encuentran en la fábrica. En una situación de múltiples productos como nuestro negocio que fabricante skate y scooters. Tenemos los dos costos que están asociados al costo directo. Se trata de materiales directos y mano de obra directa. Estos no son un problema para nosotros. Estos costos son directamente específicos del producto. En otras palabras, si miras el material de la droga, realmente no tienes mucha pregunta en cuanto a cuánto gastaste en ruedas para los scooters frente a las patinetas. Porque solo serías capaz de ver este número de ruedas si mirabas las patinetas y los scooters, decir, no hay ninguna duda real sobre cómo lo haríamos divide que cuesta arriba. Lo mismo con el trabajo directo. Simplemente se mide básicamente cuánto tiempo gastó la mano de obra en hacer scooters frente a las patinetas. Si pasan una hora fabricando scooters y cuatro horas fabricando patinetas, que los obreros directos se separaron una hora frente a cuatro horas. En realidad no es un problema. No obstante, la sobrecarga de fabricación es mucho más problemática porque estos costos se basan en la producción en toda la fábrica. ¿ Cómo es que vamos a dividir el costo entre los dos productos? Repasemos algunos de los costos que se asocian a la sobrecarga de fabricación. Como recuerda, los gastos generales de fabricación son costos que solo ocurren en la fábrica o en la planta. Pero no son los materiales directos y la mano de obra directa. Entonces básicamente cualquier otra cosa en la fábrica, servicios públicos en la fábrica, seguros en la fábrica, impuesto a la propiedad sobre la fábrica. El alquiler del equipo que utilizan para hacer ambos scooters Morton escapados, cualquier tipo de mano de obra indirecta como guardias de seguridad son personal de mantenimiento o supervisores que se encuentran en la fábrica, pero no están construyendo los productos. Y entonces los materiales indirectos serían cualquier otra cosa como suministros que se agotan y por lo tanto la fábrica, pero no se utilizan en los productos reales que están haciendo. Esos son todos ejemplos de lo que normalmente se ve como sobrecarga de fabricación. Debido a que estos costos son tan diversos y se utilizan en toda la fábrica, necesitamos llegar a una manera de dividir esos costos entre los diversos productos que fabricamos para mantenerlo simple, como dijimos, sólo estamos haciendo dos productos. En esta conferencia, lo que vamos a hacer es mirar varias opciones que tenemos para dividir la sobrecarga de fabricación. Ahora, no nos preocupa dividir materiales directos y mano de obra directa. Entonces las diversas opciones que veríamos, miren nuestra para no dividir todos los costos, solo los gastos generales. Una opción que tenemos que dividir la sobrecarga de fabricación entre los scooters y patinetas es utilizar una sola tarifa aérea de toda la planta. Este método a menudo se llama costeo tradicional. Básicamente vamos a hacer es que queremos determinar una actividad en la fábrica que lleve a más costos. Es decir, más actividad, más costo. Tenemos que determinar cuál es esa actividad. Citas. Vamos a usar eso para determinar una sola tarifa que vamos a aplicar tanto a los productos que tenemos. Y lo veremos con algún detalle. Lo primero que haremos es determinar una actividad en la fábrica que conduzca a más costos. Entonces piensa en todas las actividades que se están llevando a cabo en la fábrica, moviendo materiales , comprando materiales, juntando materiales, inspeccionando materiales, todas esas cosas están pasando, pero vamos a pensar en qué actividad es un factor primordial que llevaría a más costos. Un ejemplo que se ha utilizado desde hace muchas décadas es el horario laboral directo. Básicamente la idea es esta, cuanto más tiempo los trabajadores pasan trabajando, más sobrecarga se agota. Un ejemplo fácil sería decir que cuanto más tiempo estén los trabajadores en la fábrica trabajando, más utilidades se agotan, dos más aire acondicionado lo usan, más electricidad se agota. Entonces ahí hay una relación definida de causa y efecto definida. Aviso que he dicho que hay una relación de causa y efecto. Cuanto más actividad continúa, más es decir, en este caso, más se utilizan las horas laborales directas, más costos generales incurrimos. Llaman a eso un conductor de costos porque hay esa relación de causa y efecto es como conducir un automóvil. Cuantas más millas conduzcas, más combustible utilizas que millas conducidas como conductor de costos por el monto de la cantidad que pagas por el combustible. Este conductor de costos se va a convertir en nuestra base de asignación. Y veremos que en un segundo cuando la aplicemos a nuestra fórmula que vamos a tener. Solo para hacerte saber sin embargo, horario laboral directo no es el único conductor de costos que podrías encontrar en una fábrica. También podría tener algo así como horas de máquina. Por lo que se asigna el número de horas que ejecuta las máquinas que la sobrecarga más. Entonces si ejecutamos las máquinas durante dos horas para construir patinetas y seis horas para construir scooters, ¿ no le daría seis horas de sobrecarga a los scooters y solo dos a las patinetas. Por lo que pueden ser otros conductores de costos. En realidad podría tener cualquier impulsor de costos que administración determine es la mejor relación de causa y efecto. Estos son los dos más comunes que verás. Vamos a utilizar esa actividad que le cuesta conductor las horas de mano de obra directa para asignar o en otras palabras, dar parte de la sobrecarga a cada uno del producto. Para hacer esto, también necesitamos estimar cuánto vamos a gastar en gastos generales durante todo el año. Sólo vamos a llegar a esta tasa una vez al año o una vez cada tanto, pero en la mayoría de los casos una vez al año, entonces vamos a usar esa tasa cada vez que hagamos un trabajo, así que vamos a seguir utilizándolo. Entonces vamos a tomar eso, que el costo general estimado para el año, y nos llevaremos el conductor de costos que decidimos usarlo, nuestra base de asignación. Vamos a usar eso para calcular lo que lo llaman tarifa aérea predeterminada. La fórmula para obtener la tasa aérea de toda la planta es tomar la sobrecarga anual estimada que acabamos calcular y dividirla por la base de asignación. Habíamos determinado que la estimación gastos generales de fabricación para el año sería de un millón de dólares. Y luego nuestra estimación para nuestra base de asignación fue nuestro conductor de costos, que era horas directas de mano de obra. Estimamos 62,500 horas laborales directas para el año. Y así si dividimos esos dos, obtenemos 16 dólares por hora laboral directa. Entonces, en otras palabras, se dan 16 dólares de gastos generales a cualquier producto que utilice una hora de mano de obra directa. Si pasamos una hora fabricando patinetas, vamos a dar $16 de gastos generales a las patinetas. Veamos esto con más detalle. Vamos a ver una pequeña hoja de cálculo aquí y estamos tenemos dos trabajos donde fabricamos y trabajamos 101 skate y trabajo 102, scooters para fabricar las patinetas. Nos va a llevar diez horas directas de mano de obra en fabricar los scooters. Nos va a llevar diez horas directas de trabajo. Vamos a tener que aplicar estos para aplicar esto tanto a los trabajos de skate como a los de scooter. Desde el radio $60 por horario laboral directo. Apenas nos tomamos diez horas gastadas en mano de obra para las patinetas veces $16 y obtenemos $160 de gastos generales de fabricación que vamos a dar nuestra asignación al trabajo 101. Y puesto que el trabajo quería usar el mismo número de horas laborales directas, usaremos la misma cantidad, 160 dólares. Y gastos generales de fabricación. Los materiales directos que utilizamos provenían básicamente de la materia prima específica que se puso en la construcción de las patinetas. Llegó a 450 dólares. Podríamos haber rastreado eso usando un sistema de costos laborales y diciendo, Bueno exactamente cuánto material fue en él. Entonces para los scooters, podemos ver que rastreamos materiales directos, entramos directamente en el scooter. 650. El trabajo directo fue de 250 frente a 150. Al calcular el total, obtiene 864 de las patinetas y 964 los scooters. Pero lo que queremos ver aquí es que este método para calcular una tasa de sobrecarga de toda la planta se trata realmente de tratar determinar cuánta sobrecarga dar a cada producto. No va a tener ninguna implicación en los materiales ni en el trabajo. Esos van a ser lo que son, lo que sea que uses para material y obra directa va directamente a esos productos. Pero es lo mucho que ponemos una sobrecarga que vamos a ver es lo que está en cuestión. Este método es la tasa de sobrecarga de toda la planta. Hay otros métodos que veremos. La tasa aérea de toda la planta como cualquier otra cosa, tiene sus beneficios y sus debilidades. Beneficios del uso de la tarifa aérea de toda la planta. Como dije que era. Esto también se conoce comúnmente como el método tradicional de cálculo de costos. ¿ Es eso sencillo? Vimos que sólo necesitábamos hacer un cálculo y luego podíamos aplicarlo a los empleos para el resto del año. Es menos costoso implementar en los otros métodos porque es tan simple, no es muy complejo. No necesitamos mucho software especial. Y funciona bien para productos que tienen un solo conductor de costos. Tomemos un producto donde realmente más importante que necesitas es alguien que lo armara. Para que la hora laboral directa se convierta en realmente un factor abrumador en el proceso de fabricación y ese tipo de situación. Esto funciona bien. No obstante, existen algunos problemas con el método tradicional de costeo. Y eso es que en primer lugar, no tiene en cuenta el proceso de fabricación complejo con muchos tipos de actividades y muchos tipos de conductores de costos. Digamos que tienes una fábrica donde hay algunas personas que construyen el producto, pero también tienes alguna robótica involucrada. Y luego también tienes muchas inspecciones y luego también tienes mucho movimiento material alrededor de la fábrica para llevar cosas a diferentes lugares. Entonces hay tantas actividades en marcha que realmente una cosa no va a funcionar como sólo un solo conductor de costos. Debido a eso, si tienes una situación en la que ese es el caso, usar el costeo tradicional podría llevar a distorsión de costos de la sobrecarga de fabricación porque estás tratando de hacer todo encaja bajo horas de trabajo directo. horario de mano de obra directa funciona bien en y la parte de la fábrica donde usan robótica podría no. Esas son algunas de las cosas que debemos considerar antes de mirar los otros métodos de costos. 13. Costos basados en actividades: Lo hemos hecho en las dos últimas conferencias es mirar múltiples métodos para dividir la sobrecarga entre múltiples productos. En nuestra fábrica, fabricamos dos o más productos. En nuestro caso, vamos a usar un ejemplo de una fábrica que fabrica patinetas y scooters. Y lo que vamos a hacer es que buscamos formas de dividir el costo de la sobrecarga entre ambos productos. Hemos mirado dos métodos hasta ahora. Uno era básicamente llamar el método tradicional de costeo, y uno se llamaba método de costeo departamental. Ahora vamos a ver un método de costeo basado en la actividad. Costos basados en la actividad, o ABC, funciona bien cuando tenemos una situación en la que tenemos un proceso de fabricación más complicado con muchas actividades que son todas importantes en la fabricación del producto. mejor tienes tu departamento de compras A lomejor tienes tu departamento de compras y luego viene enviado y tienes material moviendo el material alrededor y luego tienes fabricación y tienes montaje de piezas, y luego tienes empaque y todas esas cosas. Tenemos muchas actividades diferentes en marcha. Y cada una de esas actividades son muy diferentes entre sí. Y no hay actividad primordial que sea el mejor conductor de costos para cada una de esas actividades. Quizás en cada una de estas actividades no tengas un conductor de costos que realmente funcione bien para toda la fábrica. Y cada uno de estos empleos notará que utilizaron las actividades en un grado diferente. Tomemos el patineta, digamos que usa mucho más de la actividad de fabricación que el scooter. Por lo que vamos a mirar y enfocarnos en esa actividad por sí mismo y dando gastos generales para que esa parte del proceso pueda hacer. El método de costeo basado en la actividad es muy similar al método de tasa superior departamental. Básicamente el mismo tipo de cálculo. Es sólo todo lo que tendrás que hacer es cambiar el departamento de palabras a la palabra actividad y luego aplicar el método. Así que sigamos adelante y veamos una hoja de cálculo despejada. Entonces va a ser muy similar. En primer lugar, necesitamos encontrar las actividades que se asociana las actividades que se asocian manufactura y nuestra planta enumerará todas las actividades que la gerencia piensa son actividades clave y manufactura para el skate scoot. Los directivos clave han identificado, vamos a ver, alrededor de seis actividades que creen o las actividades clave para el proceso de fabricación de scooters de skate. Ahí está la configuración, Luego está la requisición de materia prima, entonces la actividad es la fabricación de parte, y luego tenemos supervisores de fábrica. Entonces tenemos que inspeccionar los productos terminados y luego los empacamos. Vale la pena señalar aquí que estas actividades fueron determinadas por nuestro equipo directivo, pero en diferente equipo directivo podría llegar a diferentes actividades. Para nuestros fines, vamos a seguir con estas actividades. Lo siguiente que queremos hacer es tirar juntos el costo igual que hicimos con el departamental. Esta vez, en lugar de tener alberca de costos departamentales, vamos a tener la piscina de costo de actividad tendrá el pool de costos o la agrupación de todos los costos generales y cada una de estas actividades. Ahora queríamos determinar nuestros conductores de costos. Los impulsores de costos para cada una de estas actividades van a ser lo que usamos para nuestra fórmula, para nuestra base de asignación. Es decir, la parte inferior de nuestras fórmulas, vamos a tener, si notas una tarifa por cada una de estas actividades. Entonces vamos a tener seis tarifas diferentes que vamos a aplicar. Cada actividad tiene un conductor de costos diferente, lo que significa una relación de causa y efecto. El número de veces que configuramos va a ser uno de los conductores de costos. Cuantas más piezas utilicemos, será nuestro próximo conductor de costos. El número de costos de fabricación de piezas se basa en el uso de horas de la máquina. Por lo que el MH es para horas de máquina. Para los supervisores, decidimos utilizar el conductor de costos como horario laboral directo. Entonces tenemos las inspecciones. Decidimos ir con una serie de inspecciones y luego para empaque final es el número de pies cúbicos y el área de empaque. Ahora de nuevo, es importante notar que estos conductores de costos, el número de configuraciones y número de piezas, el número de horas de la máquina, etcétera Esos conductores de costos fueron determinados por nuestro equipo directivo actual. No obstante, diferentes equipos directivos podrían determinar que un conductor de costos diferente sería una mejor opción. Ya que tienes múltiples opciones para conductores de costos. Tener un equipo directivo que realmente entienda el proceso suele conducir a una mejor asignación del costo y el final. Vamos a seguir adelante y dividir el conjunto de costos por la tasa de asignación. Al dividir el conjunto de costos por la base de asignación, llegamos a la tasa de sobrecarga de actividad. Obtenemos una tasa de sobrecarga de actividad diferente para cada actividad. Por lo que cada vez que nos pusimos para sus patinetas, $10 de gastos generales van a las patinetas. Cada vez. Pasamos una hora en horas laborales directas para los scooters, $3 va por la sobrecarga de supervisión, va a los scooters. Y encendido y encendido. Por lo que entonces lo siguiente que hacemos es que queremos seguir adelante y bajar a las segundas partes. Y vamos a aplicar estas tarifas. Nuevamente, estas tasas se determinarían al inicio del año y luego se utilizarían a lo largo del año o al menos por una cantidad significativa de tiempo. Entonces cada vez que hacíamos un trabajo, aplicaríamos estas mismas tarifas. Tenemos trabajo para patinetas 101 y scooters 102. Y vamos a ver cuánto por cada una de estas actividades utilizamos para hacer cada uno de estos trabajos. Entonces lo siguiente que hay que hacer es tomar lo que hay aquí y simplemente dejarlo caer hasta aquí. Entonces la pregunta es, ¿cuántas configuraciones tuvimos para el trabajo 101? Tienes que encontrar esa información hacia fuera y tienes que proporcionarte. ¿ Cuántas configuraciones tenemos para el trabajo 102 para los scooters? Parece que tuvimos que hacer dos ajustes para las patinetas. El índice es al conocimiento por configuración. Y así vamos a dar $20 de gastos generales a empleos 101. Por eso. Hay cuatro configuración, así que obtenemos $40 de gastos generales para el trabajo 102. Entonces entonces haremos lo mismo. Nos preguntaremos, bueno, cuántas partes de las que usamos en el trabajo 101, porque eso va a determinar cuánta sobrecarga damos a la actividad material de requisición. Utilizamos 20 partes a $0.50 aparte. Eso significa $10 de gastos generales, $13 para los scooters porque utilizamos más piezas para la fabricación de piezas. Queremos saber cuántas horas de máquina porque esa es la tarifa que tenemos. Cuántas horas de máquina. Entonces conseguiremos esa información. Usamos una hora de máquina para las patinetas y para los scooters. Por lo que más horas de máquina a $24 la hora significa más gastos generales, $96 para los scooters. Para supervisores de fábrica. Nos fijamos en cuántas horas laborales directas se asociaron con cada una. Hubo nueve horas directas de mano de obra para fabricar el patineta. Por lo que van a conseguir sobrecarga basada en nueve horas frente a los scooters, que fueron seis. Ahora la tasa es de 3 dólares por hora, lo que llega a veintisiete dólares y gastos generales para 101 frente a 18 para el puesto 102. Son más inspecciones para los scooters, seis contra tres. Para las patinetas. El precio es de $5 de gastos generales para cada inspección. Entonces las áreas de empaque final basadas en la cantidad de espacio para el empaque. Resulta que necesitamos un poco más de pies cúbicos de espacio para empacar los scooters. A razón de veinticinco centavos por pie cúbico. Eso significa que va a haber un poco más sobrecarga aplicada a los scooters. Ahora que hemos mirado cada una de las actividades, podemos sumarlas. Vemos la sobrecarga total para las patinetas en un 140 frente a los scooters en 212. Comparemos esto con los otros métodos de asignación de costos para gastos generales. Vemos que estos tres métodos terminaron resultando en diferentes cantidades de gastos generales aplicados a cada uno de nuestros productos. Nuevamente, esto no significa que un método vaya a conducir a que se utilice menos sobrecarga en la fábrica. Simplemente significa que menos de sobrecarga usando la fábrica se aplica a un trabajo frente al otro. No significa eso, eso significa que al ir con el más barato, estamos ahorrando dinero de ninguna manera. Simplemente significa realmente que estamos buscando el método de asignación que mejor refleje la verdadera naturaleza del producto. Qué producto realmente está chupando mucho de la sobrecarga. Los métodos no cambian los materiales directos y el trabajo directo. Los materiales directos y el trabajo directo son los mismos. Recuerde, los materiales directos y la mano de obra directa se asocian específica y directamente con cada producto. Entonces estos diferentes métodos que miramos a estas conferencias fue realmente sobre cómo vamos a dividir los costos generales. Porque esos son mucho más difíciles de dividir. Cuando la administración determina que 11 de los métodos de asignación, ya sea tradicional o departamental o basado en actividades, es el más efectivo para su fábrica, entonces obtienen algunos beneficios fuera de eso. En primer lugar, obtienen el beneficio, un mejor precio y comprensión de cómo deben, qué tipo de mezcla de productos deben tener para obtener mejor información para tomar mejores decisiones de gestión. Obtienen mejor información para ayudarles a reducir costos. A pesar de que determinar qué método utilizarlo no conduce directa y específicamente a ahorros de inmediato, conduce a una mejor comprensión del proceso de fabricación y el costo asociado a manufactura para que en el futuro se puedan tomar decisiones para ser más eficientes en esa planta. Ayuda a una mejor planificación y control del proceso de fabricación. El resultado final es que los beneficios de tener un sistema efectivo de asignación de costos para su sobrecarga a cada uno de sus múltiples productos da como resultado una mejor comprensión del costo por la administración. Eso da como resultado una mejor asignación de costos. Es decir, dividiendo el costo de la sobrecarga entre los diferentes productos. Y entonces eso resulta en mejores decisiones de gestión. Determinar el precio de los productos y con qué mezcla de productos debes ir. Eso conducirá a una ventaja competitiva para la organización. 14. Comportamiento de costos: En esta conferencia, se le presentará el comportamiento de los costos. Ahora lo conozcas o no, los diferentes costos se comportan de manera diferente. Y entender el comportamiento de los costos es muy importante para que la administración tome mejores decisiones empresariales. Es importante señalar que no estamos hablando de diferentes costos, estábamos hablando del exactamente mismo costo que usamos antes. Materiales directos, mano de obra directa, seguros, todos los costos que se asociaron con muchos gastos generales de fabricación. Lo diferente es que estamos viendo categorizarlos de manera diferente como en el pasado cuando los categorizamos en función de si estaban o no asociados con el producto o el periodo. Ahora estamos categorizando en base qué tiempo de comportamiento tiene cada uno de estos costos. Y cuando entendemos el comportamiento de cada uno de estos costos y podemos ponerlos en una categoría basada en costo variable, fijo o a veces mixto. Entonces veamos primero el comportamiento de los costos variables. Un costo variable es un costo incurrido por cada unidad de volumen. Cuanto más de la fábrica los hace más que el costo variable si hacen menos de un producto o servicio lo que tienen menor costo variable. Si se trata de una empresa de servicios en lugar de una empresa manufacturera, entonces son los más clientes los que se atienden, más que los costos variables serán. Menos clientes atienden, menos costos variables serán. Algunos ejemplos comunes. Material directo. Miramos el ejemplo de la fábrica de skate. más patinetas hagamos, más ruedas usamos, menos patinetas hicimos, menos ruedas usamos. Mira de lo que estoy hablando. Comisiones. Comisión basada, por ejemplo, puramente en venta. Entonces si obtienes el 10% de tus ventas que las más ventas haces, más altas serán las comisiones. Si tienes 0 ventas, en ese caso tendrías 0 comisiones. El combustible sería un buen ejemplo. Tomemos, tomemos Southwest Airlines. Cuanto más vuelan, más combustible usan. Si estacionan todos sus aviones, no usan apenas combustible. Lo mismo con el envío. Para que puedas ver el hilo común aquí. Cuanto más sucede, más que los costos variables son. Echemos un vistazo a una empresa de ejemplo. Para nuestra compañía de ejemplo, y vamos a ver un negocio de bed and breakfast. lo que un buen ejemplo de un costo variable para la cama y desayuno sería el café. Cuantos más invitados tengan en la cama en la práctica, más café lo van a usar. Si no tienen invitados, probablemente usarán muy poco café. Veamos los costos variables en un gráfico. Y en la parte inferior del gráfico, tenemos el volumen, es decir, cuantos más clientes tengamos, más vamos a ir a la derecha. Por lo que 0 clientes estarían a la izquierda. Y luego cuanto mayor sea la cuenta del cliente, más lejos vamos por la derecha. Y entonces el costo va a ser la línea vertical. Entonces vamos a pasar de costo 0 a un costo más alto. En primer lugar, veamos un costo variable para cada unidad. Entonces lo que esto significa son los costos variables para cada huésped que tenemos. Ya que, digamos que los costos del café es un dólar para preparar el café y ponerlo en una taza go para el cliente. Observa cómo el costo se mantiene plano porque por cada cliente y solo cuesta un dólar sin importar cuántos clientes tengas, cada persona, solo gastamos $1. Por eso es una línea plana. Pero lo que es interesante es cuando miramos el costo variable y el total, cuando miramos el costo variable y total notaremos que el costo sube cuanto más volumen tengamos. Toma nota de lo que dije antes. El volumen es cuántos productos que se fabrican en la fábrica o cuántos clientes se atienden. Por lo que cuantos más clientes tengamos, más gastamos en café. Si cada taza de café nos cuesta un dólar, entonces si tenemos muy pocos clientes que nuestro costo es muy bajo, pero tiene nuestro costo es nuestro volumen sube con más bed and breakfast. Los clientes son café sube. Esa es la idea de un costo variable. Varía según el volumen, por el número de clientes o productos que fabricamos. Tenga en cuenta que un costo variable no significa que varía por unidad. En otras palabras, no es como algo así, tomemos el precio de la gasolina subiendo y bajando por, por galón. Eso es un costo fluctuante. No estamos hablando de costos fluctuantes estaban hablando de costos variables. Y los costos variables sólo van a cambiar en función del volumen de cliente o el volumen de producto que hicimos, no una fluctuación por unidad de cambio en el costo total. A continuación, consideremos lo que llaman un comportamiento de costo fijo. Vamos a ver un par de gráficos para explicar los comportamientos de costos fijos en un segundo. Pero en primer lugar, el comportamiento de costos fijos es un costo que mantiene constante independientemente del volumen. Lo que significa que vas a tener que pagar esa cantidad sin importar cuántos clientes o la cantidad de producto que hagas tu fábrica. Ejemplos comunes serían algo así como renta. En una configuración de renta común es que pagues una cantidad fija cada mes. No importa si tienes muchos clientes. Muchos de ustedes hacen mucho de su producto y su fábrica o no, todavía tienen que pagar la misma cantidad. Otros ejemplos comunes son impuesto a la propiedad o la depreciación o los salarios en línea recta. Piénsalo. El salario para tu directivo es de 80 mil dólares al año. No lo hace no va a cambiar el salario si hay muchas cosas hechas son un montón de clientes son muy bajo número de clientes. El salario seguiría siendo el mismo, al menos a corto plazo para nuestra cama y desayuno. Veamos el costo fijo para cada unidad, para cada cliente. También usará mirar el costo fijo y total. Veamos el costo fijo y total primero, notamos que el costo fijo en total se mantiene plano, lo que significa que no importa cuánto volumen tengamos, no importa cuántos clientes datos de bed and breakfast I la renta sigue siendo la misma. Si nos rento $2 mil al mes, entonces van a ser los mismos $2 mil al mes, no importa cuántos clientes tengamos. Ahora por supuesto, tenemos que tener en cuenta que esto es para un rango relevante. Lo que eso significa es que no puedes tener un millón de clientes en tu bed breakfast. Esto está dentro del rango que somos capaces de llenar la capacidad de nuestro bed breakfast. Y lo mismo va para si tienes, ya sabes, una fábrica, entonces la fábrica sólo va a poder apagar cierta capacidad de producto. Por lo que el costo fijo permanece igual dentro de ese rango relevante. Dentro de ese rango relevante y relevante, notarás que sí permanece igual. Ahora cuando miras el costo fijo para cada unidad, lo que estás diciendo es, bueno, si tenemos un determinado costo fijo establecido, pero tenemos mucha gente. ¿ Cuánto tiene cada cliente, cuánto tiene que cubrir esta persona en nuestra cama y desayuno por el costo fijo? Veamos eso y un poco más de detalle. Observe que el costo fijo para cada unidad baja. Ahora, esto generalmente se muestra como se muestra como una línea cóncava, pero para nuestros fines solo usaremos una línea recta. Lo que eso dice es que cuantos más clientes tengas entonces los costos fijos son más fáciles de cubrir. Así que echemos un vistazo a algunos números para que sea más fácil. Si tu costo fijo y total o un $100 mil para el año, digamos que tu renta, tu impuesto predial, los salarios, esos costos fijos que se tienen que pagar todos y cada mes llegan a un $100 mil para el año. Y luego tienes 2 mil invitados, entonces eso significa que cada huésped, tendrías que cobrar al menos $50 por gas y otros para cubrir esos costos fijos. Entonces ese será el mínimo que tendrías que cobrar para cubrir esos costos fijos. No obstante, si tienes más invitados, entonces el costo baja por unidad y tú, digamos que tienes 4 mil vacíos en tu cama y desayuno. Sólo tendrías que cubrir veinticinco dólares por huésped. A esto también se le llama las economías de escala. Podrías haberlo escuchado en otras clases en esa capacidad. Ahora algunos costos no encajan muy bien como un costo fijo o variable. Actúan como ambos. Ahora algunos costos no encajan muy bien como costos fijos o costos variables. Tienen componentes de ambos y de la forma en que se comportan. Por lo que un ejemplo común podría ser un camión de reparto. Que el camión repartidor, usted paga $50 al día y luego se paga $0.20 por milla. Entonces hay una hay una cantidad variable. Se paga más conduciendo más millas, y luego hay una cantidad fija es de $50 al día, ya sea que conduzca en absoluto. Los servicios públicos suelen ser costos mixtos. A pesar de que sólo depende un poco, pero piénsalo así. Normalmente no tienes 0 utilidades. Cuando tú, cuando te vas, digamos que para unas vacaciones, vuelves, generalmente hay cantidad mínima porque tienes tu refrigerador en funcionamiento en tu calentador de aire acondicionado. Y luego al mismo tiempo, si estás en la casa mucho usando muchos componentes eléctricos, entonces vas a tener más servicios públicos, mantenimiento. No se puede, por ejemplo, simplemente estacionar un vehículo y esperar que funcione dentro de un año, hay una cantidad mínima de mantenimiento que hay que hacer. Pero también sabemos que cuanto más uses el vehículo, más mantenimiento tendrás que hacer. Un ejemplo más, una comisión con un salario base. Digamos que el sueldo base es 50 mil al año más 10% de comisión. Por lo que tienes tanto una cantidad fija, $50 mil al año, una cantidad variable. Veamos eso en un gráfico. Entonces en nuestro ejemplo, vamos a ver un costo mixto para los servicios públicos y nuestra cama y desayuno. Sabemos que no importa lo que hagamos si y si tenemos 0 gas, vamos a tener una cantidad mínima de utilidades. Esta cantidad es la cantidad fija. Te das cuenta de que comienza en la línea de costos. No va a 0, comienza en cierta cantidad. Digamos que sabemos que no íbamos a gastar $100 al mes en utilidades sin importar qué nivel de ahí abajo como la cantidad fija. Pero entonces cuantos más invitados tengamos, más usamos el aire acondicionado, más usamos el refrigerador, más usamos un televisor, etc. Entonces tu utilidad va a subir. manera que esa cantidad de la línea hacia abajo a la línea fija es la cantidad variable. Ahora cuando miramos esto, nos damos cuenta de una fórmula que podemos desarrollar. Y es que en nuestro negocio, el negocio es costo total igual a toda la variable más todos los costos fijos. Podemos mirar la fórmula de aquí a la derecha. El costo total que usaremos la variable y es igual al costo variable. El V veces X son los costos variables por persona o por producto que fabricamos veces el número de personas o el número de productos que fabricamos. Por eso es V veces x más el costo fijo, que es una constante. Podemos usar esta fórmula y muchas maneras diferentes para un montón de análisis diferentes. Es importante señalar que los costos variables y los costos fijos y los costos fijos no son los únicos tipos de comportamiento de costos. Hay otros tipos de comportamientos de costos por ahí. Algunos ejemplos serían costo paso o costo curvilínea y otras cosas que describen el comportamiento de costos en un negocio específico. Pero para nuestros fines, vamos a enfocarnos en los costos fijos y variables ya que no son realmente comunes, pero existen en todos los negocios. Y así todos los directivos necesitan estar al tanto de estos comportamientos de costos para que puedan usar eso para mejorar sus decisiones de negocio. 15. Costes fijos y variables: Cuando salimos de nuestra última conferencia, estábamos mirando el costo mixto y determinamos que una fórmula puede derivarse del costo mixto. Y eso es que un negocio. El costo total se compone de costos variables y fijos. Si tienes un costo mixto, como utilidades, tenemos que hacer es que necesitamos separarlo y necesitamos tomar el elemento variable y utilizarlo para la parte de costo variable de la fórmula y el elemento fijo de los costos mixtos y tomarlo y utilizarlo en la parte fija. Para hacer eso, necesitamos tener algún método que podamos utilizar para romper esos costos mixtos en sus componentes variables y fijos. Son opciones muy diversas que los directivos tienen para dividir esos costos mixtos. Pueden usar un gráfico de trama de dispersión. Y luego hay análisis de regresión, que es una forma estadística de abordar el problema. Esas son bastante complicadas y fuera del alcance de este rumbo. No obstante, existe un método que podemos usar para introducirnos en la división de los costos mixtos llamados método alto-bajo. Entonces en nuestro ejemplo, vamos a utilizar el costo total para cada mes, para el primer semestre del año. Para un floristería, el floristería cuenta con una camioneta de reparto, y el floristería quiere entender el costo de la camioneta de reparto, hacer estimaciones, y entender qué tipo de precios se deben incluir al determinar el costo por entrega. Aquí está la mirada histórica al número de millas conducidas, Esa es la actividad. Y luego el costo total. Notamos que febrero parece tener la montaña más alta que tiene sentido para Flores con el Día de San Valentín. Y luego nos fijamos en los diferentes meses y observamos que, veamos, parece enero con el menor número de millas conducidas. Una vez que sepamos esto, podemos seguir adelante y podemos aplicar el método alto-bajo. El primer paso es hacer esa determinación, determinar qué mes tiene el mayor número de actividad, el mayor número de millas en este caso. Y entonces qué mes tiene el más bajo? El primer paso es encontrar la actividad de alto nivel, de bajo nivel, que ya hemos mirado. La fórmula es el cambio en el costo respecto al cambio en volumen del mes alto al mes bajo. Por lo que el cambio en costo a partir de febrero, que es el mes más alto menos el mes bajo de enero, y luego la actividad de febrero menos el mes bajo. Y lo que obtienes es de $0.20 por milla. Esos son los costos variables por milla. Cada vez que manejamos la camioneta, Es un costo bastante es de unos $0.20. A continuación, lo que queremos hacer es determinar el costo variable total. Sabemos que el costo es de $0.20 por milla. Pero cuáles son los costos variables totales para el periodo ya sea febrero o enero. Así que escoge ya sea el más alto, el bajo. Bueno, haz las dos cosas. Pero empezaremos con solo mirar lo alto porque no necesitamos hacer ambas cosas Si no tenemos que hacerlo, pero los veremos a ambos solo para mostrarte que no importa. Empezaremos con lo alto. El mes alto es de 18,400 millas veces $0.20. Eso significa que nuestros costos variables totales para el mes de febrero son de 3,680. Entonces en nuestra próxima parte del paso, esto es parte del paso b del paso dos, tomará esa fórmula que usamos antes. Nuestro costo total es igual a los costos variables más los costos fijos. Y lo usaremos para determinar el costo fijo ya que conocemos el monto total, el monto total de los costos para mes alto de febrero, y sabemos el costo variable, entonces podemos averiguar el costo fijo. Así que primero vamos a hacer el mes más alto. El costo total para el mes de febrero es de 5,180. El costo variable de 18,400 millas veces $0.20 la milla. Y entonces lo que queda será nuestro costo fijo. El costo total es de 5,180, nuestro costo variable total es de 3,680. Entonces, ¿qué tiene que ser f o cuáles son los costos fijos? La respuesta sería de $1500 cada mes. Nos cuesta $1500 en costos fijos conducir nuestras bandas. Ahora, ya dije antes ahí, no importa si haces lo más alto, el bajo, a menos que mires ese rápido real. Si hubiéramos elegido el mes bajo en su lugar, vemos que obtenemos exactamente el mismo número. Se ve el mes bajo, 13,800 veces $0.20 la milla. En el paso dos, obtenemos costo variable total de 2760. Muy bien, entonces cuando bajamos, podemos averiguar el costo fijo total. El costo total en enero fue de 4.260, costo variable y total 2760. Entonces eso significa que el resto son $1500 debe ser nuestro costo fijo. Eso tiene sentido ya que los costos fijos van a ser los mismos cada mes, mucho que dibujemos la camioneta, tiene sentido que los costos fijos siempre van a ser los mismos en cada mes. Una vez que sepamos esto, podemos crear nuestra fórmula que podemos utilizar para la gestión de este florista. La ecuación es la razón por la cual nuestro costo total es igual a 0.2 o $0.20 veces x, siendo x el número de millas que conduce, más $1500. Digamos que queremos seguir adelante y estimar el mes de julio. Si estimamos que vamos a conducir 15 mil millas para entregas en julio, base en tal vez datos históricos de los últimos dos años, entonces podemos determinar cuál es nuestra entrega los costos van a ser. Simplemente usamos la fórmula, pero esta vez en lugar de x, conectamos las 15 mil millas de actividad y obtenemos 4,500. Se puede ver cómo el método alto-bajo es un método útil para la gestión y la comprensión su costo y hacer predicciones y tomar otras decisiones que tienen que tomar. Vemos que hay diferentes formas en que podemos mirar los costos. Miramos el costo basado en el producto, en base a periodos y en base al comportamiento de los costos, ya sea variable o fijo. ¿ Qué implicaciones tiene esto para la gestión? Para la gestión y las decisiones de gestión que toman? Podemos mirar esto a través de dos métodos que se utilizan para aplicar el costo a la rentabilidad. Uno tiene absorción y uno es el costo variable. costo de absorción a menudo se llama costo completo. Es decir, todos los costos, todos los fijos, toda la variable. Todos están incluidos en el producto. Por lo que su inventario incluye los costos que se basan en fijos y variables. Ambos. Esto se utiliza en GAAP contabilidad o contabilidad financiera que podría haber aprendido en el pasado. Utilizan este tipo de método de cálculo de costos para la presentación de informes de estados financieros porque nos proporciona cierta información útil para usuarios externos como inversores y acreedores. Y como sabemos en contabilidad financiera, ese es el foco de los informes que hacemos. Otra opción es el costeo variable. Ahora bien, esto no debe confundirse con un costo variable. Este es el método de cálculo de costos variable. Y el método de costeo variable, solo el costo variable en sí mismos, se va a incluir en los costos del producto para el inventario. Esto también se conoce como costeo directo. Los costos fijos se tratan como un costo de periodo y básicamente van directamente a la cuenta de resultados. Ahora este método es mejor para la toma de decisiones internas. Es decir, los directivos pueden utilizar esto para mejorar las decisiones internas que toman. Echemos un vistazo a esto con un poco más de detalle. Entonces aquí hay algo de costo. Entonces los tenemos divididos en función del comportamiento de los costos. Materiales directos, el trabajo directo es puro. Comisiones y envíos están en buenos ejemplos de costos variables. En renta, seguros, costos de seguridad para los salarios del supervisor de fábrica. Todos estos son buenos ejemplos de costos fijos. Entonces, si, ¿cómo comparamos los costos de absorción con los costos variables? Bueno, si usamos el costo de absorción y todos estos costos entran en el inventario ellos mismos y se incluirán como costos de producto. Con el costo de absorción, todos los costos entran primero en el inventario. Se capturan como parte del inventario y se sientan en inventario hasta que se venda el producto. Sólo después de que se venda ya que golpeó la cuenta de ingresos. Mientras las unidades estén atrapadas en el inventario, no va a reducir nuestra, nuestra rentabilidad porque aún no se ha convertido en un costo, aún no se ha convertido en un gasto. Comparemos eso con el costo variable. Con el coste variable, vemos que los costos variables entran en el producto solo el costo variable. Sólo los costos variables quedan atrapados en el inventario hasta que se vende. Los demás costos, los costos fijos, se gastan en el periodo en que se producen. Entonces si la renta se paga en enero, entonces va a ir a la cuenta de ingresos para enero. No tiene que entrar en el inventario y esperar hasta que se venda el inventario, tal vez en febrero, marzo o abril. Por lo que el costo variable es diferente en que los costos fijos se gastan en el periodo en que se producen. costeo de absorción absorbe todo el costo, ahí el costo de absorción del nombre en el inventario, nuestro costo de producto, un estado de ingresos tradicional que normalmente vemos con la contabilidad financiera, utiliza el costo de absorción. como aprendimos, todos los costos, costos variables y fijos que se asocian al producto primero entran en el inventario y no llegan al costo de los bienes vendidos hasta que se venda el producto. Entonces así es como se vería la cuenta de ingresos. Ahora usando el costo de absorción, lo que podemos hacer es que podamos tomar nuestra cuenta de resultados y podemos cobrar todos los costos que son variables y todos los costos que son fijos. Aviso con la declaración de ingresos tradicional que el costo de los bienes vendidos ha costado. Algunos costos son variables y algunos costos son fijos. Y luego la venta y admin, ocurre lo mismo. El costo se pone en las diferentes partes de la cuenta de resultados base en que sea o no como parte del costo de los bienes vendidos o si es parte de los costos de periodo del lado de venta y administración. Pero ese es un problema para los directivos que necesitan conocer el costo variable y fijo. Porque estos componentes variables y fijos se mezclaron entre sí en el costo de los bienes vendidos y la venta y admin. Ahora bien, esta declaración de ingresos tradicional podría ser muy útil para que los inversionistas y acreedores lo utilicen. Pero los directivos, necesitan saber cuál es el costo variable o con un costo fijo o así pueden hacer análisis adicionales y otras decisiones que se asocian con el comportamiento a través. Lo que tenemos que hacer es que tengamos que tomar los costos variables y ponerlos juntos en el costo fijo de armar en una cuenta de resultados del margen de contribución. Vamos a tomar todos los costos variables y vamos a poner juntos y restar eso de los ingresos. No importa si se trata un costo de producto y costos de periodo, venta y admin, lo que sea, siempre y cuando actúe como un costo variable, lo que significa que aumenta con la más actividad en nuestro fábrica. Mientras actúe así, lo vamos a poner en esta área. En la cuenta de resultados. Nos restamos los costos variables de los ingresos y obtenemos lo que llamamos margen de contribución, que significa que eso es lo que queda para contribuir a nuestro costo fijo. El costo fijo o igualmente reunidos, no importa si su costo de los bienes vendidos son de venta y admin, si es un costo fijo, es decir, si es un costo que es el mismo no importa cuánta actividad pasa. Lo vamos a poner en esta parte de nuestra cuenta de resultados y restar ese costo fijo total del margen de contribución para llegar a los ingresos operativos. Por lo que tenemos dos estados de ingresos diferentes aquí. Uno es más útil para los inversionistas y acreedores, y uno es más útil para la toma de decisiones de gestión. Ahora es importante señalar que estas declaraciones de ingresos pueden o no ser los mismos resultados en cuanto al beneficio. Si el número de unidades fabricadas en la fábrica es el mismo que el número de unidades vendidas por nuestra empresa, entonces ambos estados de ingresos terminarán siendo los mismos. La cuenta de resultados tradicional es con rentabilidad llamada ingreso operativo va a igual a la cuenta de ingresos del margen de contribución. Esto sería como si nuestra fábrica construyera 10 mil autos y vendiera 10 mil autos. Si es lo mismo, eso se está fabricando es lo mismo que ser vendido, entonces ambos estados de ingresos van a ser los mismos. No obstante, si haces más autos o haces menos autos de los que vendes, eso va a tener una Eso va a cambiar las cosas. El ingreso operativo es mayor para la cuenta de resultados tradicional, si el número de unidades manufacturadas es mayor que el número de unidades vendidas. El motivo de eso es porque con una declaración de resultados tradicional usando el costo de absorción, más costos son, están ligados a los productos y al inventario hasta que se venda. Ahora esto crea un poco de un tema para nosotros porque si los directivos están siendo evaluados en la cuenta de ingresos tradicional, si están recibiendo, por ejemplo, un bono basado en el beneficio de un estado de ingresos tradicional, entonces hay un incentivo para que fabriquen tanto como sea posible. Porque al fabricar más, están atando más costos en el producto. Y eso deja menos costo para bajar la rentabilidad. Por lo que parecen tener más ganancias solo porque están produciendo más de lo que están vendiendo. Ahora si fabrican menos que una celda, lo que eventualmente sucederá, eventualmente, vas a vender. Si has estado produciendo mucho más de lo que necesitas, tienes autos extra extra que construiste mes pasado porque no los vendiste todos. Si bien eventualmente vas a vender más de lo que produce debido a esos autos extra que quedan. Y lo que eso va a hacer es que eso va a liberar esos costos y eso va a llevar a una menor ganancia, menores ingresos operativos. Para el estado de ingresos tradicional, que mantiene a la administración siempre tratando producir cada vez más y más y más si lo venden o no. Y así por eso, usar una declaración de ingresos tradicional no es la mejor opción a la hora evaluar a tus directivos. Una mejor opción es utilizar una cuenta de resultados de margen de contribución. Un estado de ingresos de margen de contribución también es mucho más útil para los directivos para hacer otros tipos de análisis que vamos a aprender pronto. Uno, por ejemplo, es entender el riesgo del negocio. Como probablemente se podría imaginar, un costo fijo que tiene que ser pagado sin importar qué. Va a ser un costo más arriesgado, luego un costo variable. Sólo tiene que ser pagado si tienes un cliente o si fabricas ese producto. Habrá algún análisis para futuras conferencias. En este punto, sólo es importante para nosotros ver en primer lugar, qué es un estado de ingresos del margen de contribución porque vamos a usar mucho eso. Y también los diferentes resultados que pueden ocurrir a partir del uso de costos de absorción versus costos variables. 16. Punto de descanso: Esta conferencia vamos a utilizar el estado de ingresos de beneficios de volumen de costos que aprendimos en una conferencia anterior. Lo vamos a utilizar para hacer análisis para determinar cosas como punto de equilibrio, el nivel de ventas que se necesitan para llegar a cierta rentabilidad. Y vamos a aprender acerca de la mezcla de ventas a. Para hacer eso, vamos a utilizar márgenes serigrafía personalizada como ejemplo. Empresa. El negocio de Márgenes es imprimir serigrafías con el fin de hacer camisetas a medida, para ordenar morfemas, celdas o camisetas a treinta y cinco dólares la pieza. Tiene costo variable de 21 dólares por cada camiseta. Como se podría recordar, se incurre en costos variables cuando Margie tiene una venta cuando necesita producir una de sus camisetas. Entonces en su caso, los costos variables incluirían la propia camiseta y luego la tinta que se utiliza para hacer el cribado de seda. Cuando restas que obtienes $14 es sobrante. En este punto, Margie está vendiendo una cantidad de 550 camisetas. Sus ventas nuestro total en 19,250. Y conseguí que al tomar las 550 camisetas por treinta y cinco dólares, entonces el costo variable se incurre cada vez que vende camisetas, ya que vendiste 550 camisetas, ella tenía $21 cada t- camisa. Por lo que el costo variable total es de 11,550. Eso le da lo como el margen de contribución, que se supone que es cuánto tienes sobrante para contribuir al costo fijo y dejar el resto de rentabilidad. Ya que sus costos fijos son de 7 mil dólares, entonces es sobrante con ingresos operativos o beneficio de 700. Como recuerdas, los costos fijos serían algo así como renta en el edificio o el salario del gerente de la captura de pantalla social. Esos son todos costos fijos porque tiene que pagar esos si vende o no alguna camisas siempre estrictas en absoluto. Echemos un vistazo más de cerca a los costos variables y fijos. Recuerde que esos son considerados comportamientos de costos. Un costo que se incurre solo cuando el margen hace una venta se denomina costo variable. Por lo que se puede ver que si vende una camisa más, 551 camisas, el costo variable sube por otro $21. Si vende una camisa menos, 549 camisas, eso sería de $11,529 en costo variable. Son 549 camisas veces $21. Te das cuenta de cómo puedes ver que los costos variables aumentan incrementalmente cada vez que hace una venta y pide que produzca una camisa, el costo fijo no están cambiando. Esa es su despotrica o salarios a ella a su gerente, ese tipo de cosas. Y se nota que permanecen los mismos siete mil siete mil siete mil, siete mil, siempre y cuando ella esté dentro del rango correspondiente. Uno de los términos que necesitamos para familiarizarnos se llama ratio de margen de contribución. relación de margen de contribución es el porcentaje del margen de contribución en comparación con las ventas. Es decir, por cada dólar en ventas, ¿cuánto queda como margen de contribución? Se puede conseguir eso tomando el margen de contribución y dividiéndolo por las ventas. Aviso si tomas el margen de contribución de 14 y punto dividido por treinta y cinco dólares, obtienes 40%. Esa es la relación de margen de contribución. Puede tomar la relación de margen de contribución de cualquier nivel de ventas. Tomémoslo de, digamos 549 unidades. Entonces si tomas el margen de contribución en 549 ventas, que es de 7,686 dólares, y lo divides por las ventas a ese nivel de 19.215, aún obtienes el 40%. Entonces, siempre y cuando tome cualquier margen de contribución dividido por cualquier venta, siempre y cuando sea el mismo nivel de cantidad, obtendrá el mismo porcentaje. Básicamente eso solo te muestra el porcentaje del margen de contribución, las ventas. Entonces si el margen de contribución es del 40%, entonces eso significa que el costo variable debe ser el 60% de las ventas. Y eso se debe a que el costo variable y el margen de contribución en conjunto se suman para darle sus ingresos por ventas. Entonces si uno es 40%, el otro tiene que ser de 60%. Podemos determinar que las unidades de venta deben igualar el costo fijo más el ingreso operativo dividido por el margen de contribución. Cuando usamos esto, podemos hacer mucho análisis. Y uno de esos análisis clave que podemos hacer se llama punto de equilibrio. El punto de equilibrio es el número mínimo de ventas necesarias para cubrir todos los costos. Este es un número realmente importante a entender para el equipo directivo. Al entender el punto de equilibrio. Entienden la sustentabilidad. Ayuda a gerentes, inversionistas, acreedores, cualquiera que realmente esté tratando de entender a la empresa, determinar lo que se necesita en orden de, en términos de ventas, con el fin de romper el equilibrio. Podemos pensar en esto como sustentabilidad del negocio. ¿ Cómo se sostendrán a largo plazo del negocio? Dado que el punto de equilibrio es igual a 0 ganancias o 0 ingresos operativos. decir, ese es el número mínimo de ventas que se necesitan para cubrir todos sus costos. Así que una vez que cubras todos tus costos, estás en 0 ganancias. No estás en beneficio negativo, lo cual es bueno, pero tampoco estás en positivo a 0. Y podemos cambiar el ingreso operativo a 0. Y así la fórmula se convierte en costo fijo más 0 dividido por el margen de contribución. Y matemáticas, simplemente nos deshacemos del 0 y diríamos costo fijo dividido por el margen de contribución. Usando los números que tenemos a nuestro alcance, los costos fijos son $7,014 es el margen de contribución. 500 camisas serían el resultado. Entonces si Margie vende 500 camisas, cubrirá todos sus costos. Nuevamente, eso le muestra qué tipo de nivel de ventas necesita llegar para sostener su negocio. Entonces veamos este ejemplo. Digamos que sólo vende 480 camisas. Su ingreso neto fue negativo 280 dólares. El motivo se debe a que su margen de contribución estaba por debajo del costo fijo. El problema es que aún tiene llegar a un $7 mil. Lo que necesita hacer es encontrar una manera de llegar a ese extra 280 dólares para poder invertirlo de sus ahorros. Podría ahorrar ganancias de meses anteriores. Podría sacar un préstamo. Conseguiría otro inversionista. Esas son todas opciones para ella. Pero si lo piensas, esas son solo opciones opsin a corto plazo. A la larga, un gerente o un propietario de un negocio no puede seguir sacando préstamos o poniendo dinero en un negocio que no se rompe ni siquiera. Esto le permite entender en qué tipo de situación se encuentra y dónde necesita llegar para mantenerse en su negocio. Si llega a 500 camisas, puede que no parezca divertido obtener ganancias de $0, pero al menos está cubriendo costos y ella consiguiendo al menos estar alrededor para el próximo mes fin de intentar obtener un beneficio. Entonces, ¿qué pasa si quiere apuntar a una ganancia? Digamos que quiere obtener un beneficio de $4,900. Bueno, ahora en lugar de poner 0 es el ingreso operativo objetivo. Vamos a poner son 4 mil 900. Y así que eso te hace necesario vender 850 camisas. Por lo que esto le permite ver a qué tipo de venta necesita llegar para llegar a la cantidad específica de rentabilidad que quiere llegar a usted. En ocasiones los gerentes quieren determinar el punto de equilibrio y la cantidad de dólares de ventas en lugar de la cantidad de unidades que necesitan vender. En el caso de Margie, tal vez quiera saber cuántas ventas en dólares necesita tener en su caja registradora, su cuenta bancaria de ventas, acaba de cambiar el margen de contribución a la relación del margen de contribución. En lugar de usar 14, vamos a utilizar el porcentaje tal y como encontramos en la relación de margen de contribución. Usando el 40% que encontramos antes, vemos que necesita vender mercancía por valor de 17,500 dólares para poder irrumpir. Puedes usar esto para orientar las ventas y el dólar en lugar de las ventas en unidades. En otras palabras, la única diferencia entre la segmentación ventas y el dólar frente a las unidades a medida que cambia el margen de contribución, la relación del margen de contribución. Por lo que 7 mil más el ingreso objetivo de 4,900 dividido por 40%, que es la relación de margen de contribución, le da 29,750. Entonces esas son las ventas que necesita cobrar. Veamos esto en un gráfico solo para obtener un panorama general. Comprensión del punto de equilibrio es que graficaremos todas las variables, costo fijo, costo variable y las ventas. Comience con el costo fijo. Entonces vamos a empezar con unos costos fijos y lo pondremos como línea recta a través. Entonces en el caso de Margie serían 7 mil dólares. A continuación vamos a graficar el costo variable. Ahora la razón por la que empecé con costos variables en el nivel de costo fijo es porque queremos mirar el costo total, que es el costo variable más el costo fijo. Entonces vamos a empezar a partir de 0 unidades de ventas. Y a ese nivel los costos variables serían 0, pero el costo fijo sería de 7 mil dólares. Entonces a medida que hacemos más ventas de camisetas, los costos variables se van a subir. Cuando sumamos las ventas ahí dentro. Vemos que algún punto las ventas van a superar el costo variable en el punto donde las ventas iguales a costo variable más el costo fijo. Ahí es donde está nuestro punto de equilibrio. 17. Cambios en el punto de rotura: En nuestra última conferencia, miramos la serigrafía personalizada de Marge, y aprendimos sobre el punto de equilibrio. Y miramos nuestra cuenta de resultados de beneficios de volumen de costos. Lo que vamos a ver en este momento es tomar esa misma compañía de ejemplo y ver qué pasó cuando hay cambios que ocurren. Entonces una cosa de la que aprendes en los negocios y en la vida es que los cambios siempre sucederán. Entonces consigamos algunas herramientas para analizar esos cambios y ver qué tipo de impacto tienen. Las células de Margie son camisas serigrafiadas por treinta y cinco dólares la pieza. El costo variable es el costo de la camisa y la tinta. Y eso es $21 y obtenemos un margen de contribución de $40 cada uno. Ahora, actualmente Margie vendiendo 950 de estas camisas cada mes, eso le da un ingreso operativo, una rentabilidad de 6 mil 300. Su punto de equilibrio es de 500 camisas. No obstante, la gerente de nuestra captura de pantalla social descubrió que los competidores están ejecutando una venta y ella también quiere ejecutar una venta. Y eso bajaría el precio de la camiseta de treinta y cinco dólares a 31 dólares. Margen mira su nueva cuenta de resultados de beneficios de volumen de costos para sentirse bien combustible por el impacto de esto. Si cambian el precio de 35 a 31, entonces se van a reducir los ingresos por ventas. Pero sus costos variables siguen siendo 21 dólares la pieza. De tal manera que bajan las ganancias de seis mil trescientos mil a 2500. Ahora el directivo dice, Sí, pero espera un segundo. Si bajamos el precio y tenemos una venta, vamos a vender más camisas. Estima alrededor del 10% de aumento en el número de camisas que venderían. Tenemos que sumar esto a la situación dos, necesitamos aumentar la cantidad además de bajar el precio. Cuando añades el, el cambio de cantidad y el precio en $31, obtienes ingresos por ventas de 32,395. Y los costos variables ahora han aumentado en el monto por unidad, pero por el total de montaña, porque ahora están vendiendo 1045 camisas a 21 dólares en lugar de 950. El beneficio ha repuntado de 2500 a 3,450, pero aún no volviendo a ese original 6 mil 300. Y también impacta el punto de equilibrio. Porque cuando el, cuando se reduce el precio de venta, eso significa que su margen de contribución se reduce y solo tiene un margen de contribución de $10. Y eso significa que hay que vender 700 camisas, un aumento de quinientas setecientos solo a break-even. Marchas decidieron que no le ha gustado ese cambio. Por lo que quiere volver a treinta y cinco dólares pieza y simplemente quedarse ahí y mantener todo igual. Pero aunque quiera mantener las cosas igual, El mundo no necesariamente quiere eso. Por lo que se entera de que el precio de las camisetas que ella vende, el costo para ella van a subir en un par de dólares. Ahora sus costos variables ya no van a ser 21 dólares. Van a aumentar los veintitrés dólares. Sigue vendiendo la iglesia a treinta y cinco dólares la pieza. Pero ahora ha perdido parte de su margen de contribución porque el costo variable ha aumentado. ¿ Cuánto le afectará eso? Bueno, vemos que eso reducirá su ganancia de 6 mil 300 a 4 mil 400. Eso significa que ella va a tener que vender más camisas a break-even a si haces las matemáticas, se trata de $583.33 camisas que necesitan ser vendidas. No obstante, cuando se trata de punto de equilibrio, siempre se quiere redondear. Aunque sea un número bajo como 0.33, no podemos vender solo 0.33 camisas, así que tenemos que redondear eso hasta el siguiente número. Por lo que 584 camisas serían el número mínimo que necesita vender para alcanzar el equilibrio. Si redondea hasta 583, entonces no vas a irrompible. Vas a ser un poco corto. Así que siempre redondear en punto de ruptura. Ahora Margie está un poco preocupada por esto y así decide que podría querer encontrar algunas otras áreas para recortar costo porque al subir sus costos variables, quiere tratar de mantener el mismo nivel de ganancia que tenía antes. Lo que hace es que mira a su alrededor y dice, Bueno, puedo bajar mi costo fijo si nuestro renegociar mi renta. Por lo que renegocia tu renta y se la baja en 700 dólares. Ahora, su margen de contribución no ha cambiado. Sigue siendo menor de lo que era antes debido al cambio el costo variable, pero sus costos fijos se han reducido. Ahora cuando agregamos esto a la mezcla para nuestro cálculo, vemos que su nuevo punto de equilibrio es de solo 525 camisas. Y aún no ha rebotado del todo en el beneficio. Sigue ganando menos los 6 mil 300 que estaba al principio, pero está más cerca a los 5,100. El propósito de esto, esta conferencia fue demostrar cómo cuando los directivos tienen estas herramientas como objetivo de punto de equilibrio, ingresos netos, estado de ingresos costo-volumen-beneficio . Podemos usarlos para ver los cambios de impacto tendrán en nuestro negocio y nos ayudará a tomar decisiones si como que tenemos una idea de qué tipo de impacto harán esos cambios de antemano. 18. Mezcla de Ventas: Como se podría adivinar, muchos negocios venden más de un producto. Cuando vendes más de un producto, aprendemos un nuevo concepto llamado mix de ventas. Y este es un concepto con el que probablemente ya estás familiarizado. Básicamente es solo un porcentaje de cada producto que vendes cuando tienes más de un producto. Por ejemplo, si tienes un restaurante y vendes sándwiches y rebanadas de pizza, si vendes 300 sándwiches y 700 rebanadas, eso es un total de 1000 unidades, vendes. Bueno, el porcentaje es sólo un desglose de los dos. Por lo que 300 más de 1000 te da 30% sándwiches y 70% rebanadas. Entonces esa es tu mezcla de ventas. 30%, 70 por ciento. Eso es todo lo que es. Y puedes tener tantos productos como quieras y solo puedes tener un porcentaje para cada uno. Se debe sumar hasta el 100% para cubrir todas sus ventas. Margen ha decidido que además de vender camisetas, quiere vender banderas de serigrafía personalizadas. Ahora le duele una cosa y quería meterse en eso. Entonces ella cifra que su mezcla de ventas va a ser 70% camisas y 30% banderas. Veamos una declaración de ingresos rápida a ustedes mismos, las camisas a treinta y cinco dólares la pieza. Y luego ha determinado que sus costos variables van a estar de vuelta en 21 dólares. Tiene un margen de contribución de 14 dólares. Entonces cada camisa que dice que tiene 14 dólares sobrantes para contribuir al costo fijo. La bandera, ella puede vender por 70 dólares. Los costos variables van a ser mayores. Hay mucho más grandes. Y así que van a ser $40 cada bandera por margen de contribución de $30. Margen quiere averiguarlo su punto de equilibrio cuando agrega este nuevo producto a la mezcla. Como recuerdan, el punto de equilibrio es costo fijo dividido por el margen de contribución. No obstante, tenemos dos márgenes de contribución, $14.30, ¿en cuál utilizas? La respuesta es que quieres tomar un promedio del tubo, pero quieres hacer un promedio ponderado de los dos. Cuando hagas una mezcla de ventas, vas a hacer el costo fijo dividido por el margen de contribución promedio ponderado. ¿ Cómo conseguimos ese margen de contribución promedio ponderado? Queremos tomar los tiempos de margen de contribución la mezcla de ventas. Hará ese margen de contribución en la mezcla de ventas para cada producto que se vende. Tenemos las banderas y tenemos las camisas. El mix de ventas es una mezcla 7030. El margen de contribución, solo sacamos de la tabla por encima de $14.30 y luego multiplicas los dos juntos y eso te da el margen promedio ponderado de contribución para cada uno y solo los sumas . Por lo que en este caso el margen de contribución promedio ponderado va a ser de $18.80. Ahora cuando aplicamos esa forma al margen promedio de contribución a la fórmula break-even, vemos que necesitamos 372.34 camisas y banderas juntas para poder irrumpir. No podemos vender 0.3 por un artículo. puntos de quiebre siempre se redondean. Quieren saber cuánto de esas 373 unidades necesitan ser camisas. Simplemente lo multiplicamos por la mezcla de ventas, 70%. Entonces eso significa que necesitamos volver a vender 262 camisas, la redondamos. Y 112 banderas. Otra herramienta útil para hacer análisis llamada el margen de seguridad. El margen de seguridad es una fórmula bastante simple. Es sólo tomar las ventas reales, es decir, lo que realmente vendes a los clientes y restarle el punto de equilibrio. Y eso te da tu red de seguridad. Es su margen de seguridad, decir, qué tan lejos, cuánto más grandes son sus ventas reales de lo necesita ser su punto de equilibrio para cubrir sus costos. Para que eso te diga cuánto puedes bajar en las ventas antes de tener que preocuparte por empezar a entrar en una situación de pérdida. Entonces en este caso, sabemos que nuestras ventas reales o 950 camisas, solo vamos a ignorar la mezcla de ventas en este momento. Solo vamos a mirar un producto mientras aprendemos este nuevo concepto. Por lo tanto 950 camisas. Entonces aprendimos que el punto de equilibrio era de 500 camisas no peludas, divertidas menos el punto de equilibrio en 500 camisas significa que tienes un margen de seguridad de 450 camisas. Puedes perder ventas y la cantidad de 450 camisas antes llegar al punto en el que estás en break-even y si pierdes más, pierdes dinero. Entonces el margen de seguridad nos da la red de seguridad que tenemos. Ahora muchas veces los directivos quieren ver esto en términos de montos en dólares, hasta dónde pueden bajar sus ventas en dólares desde que camisas, así que por treinta y cinco dólares, entonces solo multiplicamos las 950 camisas veces 35500 camisas ahora 35 y podemos averiguar la cantidad en dólares que podemos perder. Ratio puede ayudarnos a hacer comparaciones porque pone las cosas en porcentajes. Por lo que el margen de relación de seguridad solo está tomando el margen de seguridad y haciendo una relación y el margen de seguridad dividido por las ventas va a ser tu fórmula marginal de relación de seguridad. Por lo que el margen de seguridad que aprendimos arriba fue 450 camisas divididas por 950 camisas fueron nuestras ventas. Obtenemos 47.4%. Y así esto solo nos está diciendo que en lugar de mirar el número de camisas, podemos caer como un margen de seguridad. El del break-even, solo dice el porcentaje de ventas. Por lo que podemos bajar 47%, en realidad, un poco más del 47% antes de que tengamos que preocuparnos por perder dinero. Cuando ponemos los montos en dólares en 15,750 como el margen de seguridad y 33.250 como las ventas reales. Obtenemos el mismo porcentaje. Para que lo puedas hacer de cualquier manera dependiendo de la situación en la que te encuentres. Ahora, otro término que podemos utilizar para hacer análisis de un negocio se llama el grado de apalancamiento operativo. El grado de apalancamiento operativo dice cuánto cambiará el ingreso operativo cuando las ventas aumenten o disminuyan. Entonces si hay un cambio en las ventas, cuánto de eso llegará a la línea de fondo, la fórmula para el grado de apalancamiento operativo es solo tomar el margen de contribución dividido por los ingresos operativos. Así que retrocedamos y veamos la serigrafía personalizada de Marge y su estado de ingresos del margen de contribución original con el que empezamos. Estamos en 950 unidades. Esas son las ventas reales que ella tiene. Y luego tenemos el costo variable de $21 cada uno y obtenemos un ingreso operativo de 6 mil 300. Por lo que podemos utilizar esto para determinar el grado de apalancamiento operativo solo tomará el margen de aportación de 13.300 dividido por el ingreso operativo de 6 mil 300. Cuando hacemos esto, obtenemos un grado de apalancamiento operativo de 2.11. Lo que eso significa es que por cada dólar en ventas que cambia, sube o baja, el ingreso operativo, el beneficio, el fondo, Va a cambiar el doble de esa cantidad por 2.11 dólares. Entonces si mis ventas cambian mi 1%, entonces el ingreso operativo aumentará más del doble que 2.11%. Si mis ventas subieran un 10%, mis ingresos operativos subirían un 21 1%. El cambio de dólar en las ventas significa más de un cambio de 2 dólares en los ingresos operativos. Ahora esto es bueno tener un alto grado de apalancamiento operativo si estás aumentando tus ventas. No obstante, va por el contrario a, es decir, si sus ventas bajan que la ganancia baja más rápido, si pierde un dólar en ventas, perderá 2 dólares en ganancias. Entonces realmente depende de la situación en cuanto a si el apalancamiento operativo o no va a funcionar para ti o en contra de ti. Pero es importante que los gerentes entiendan su apalancamiento operativo. Para que puedan entender el riesgo de los cambios que podrían hacer en su negocio. 19. Fijación de precios: En esta conferencia, vamos a considerar la fijación de precios. El precio es una decisión muy importante y muy complicada que la dirección tiene que tomar. Lo que vamos a mirar no es toda la decisión de precios, sino más la decisión basada en la información que la contabilidad y los informes gerenciales pueden proporcionar. Por lo que es uno de los elementos que forman parte del proceso de fijación de precios. Vamos a ver tanto las decisiones de precios a largo plazo como a corto plazo. En primer lugar, consideremos la fijación de precios a largo plazo. Básicamente nuestro precio regular, lo que significa que nuestro precio regular tiene que cubrir todos los costos. Es decir, todos los costos tienen que cubrirse a largo plazo. Hay dos estrategias en nuestra decisión de precios a largo plazo. Y una estrategia golpeada se basa en el costo plus y luego el costo más, solo tomamos cualquiera que sea el costo y le agregamos un beneficio deseado, y ese será nuestro precio. La otra opción es el costeo objetivo. En ese caso, el mercado determina el precio. Por lo que realmente no estamos fijando el precio en absoluto. El mercado fija el precio. Pero tenemos que hacer es retroceder nuestra ganancia deseada para ver si el costo que estamos esperando va a ser lo suficientemente bajo para que podamos obtener el beneficio que queremos. Estas, estas dos estrategias van a estar basadas en la situación en la que nos encontramos. En realidad no es una elección entre los dos, sino cuál es la situación, veamos estos con más detalle. Y los costos más el costo total se toman lo que sean, y simplemente agregamos el beneficio deseado. Ahora esto funciona para nosotros porque somos el vendedor y tenemos poder para controlar el precio. El motivo por el que tenemos poderes porque estas situaciones, no hay productos sustitutos. costo objetivo es una situación en la que el comprador, lo que significa que el mercado tiene el poder sobre el precio. Entonces por lo general hay muchos sustitutos por ahí. Veamos un par de ejemplos de precios y esta situación. Vamos a considerar la decisión de hacer figuras de acción de Star Wars y una de nuestras fábricas. Esto nos va a costar en forma de honorarios legales y también nos va a costar para tener el equipo necesario para hacer las cifras de acción. Esperamos tener que invertir 10 millones de dólares para hacer que las cifras de acción de Star Wars. No obstante, sí esperamos vender 2 mil 500 mil unidades. El costo por figura y costos variables no sería ejemplo sería como materiales sería un costo variable sería de $1.50 por figura. El costo fijo 3,000,250 mil por año. Queremos hacer un retorno del 10% sobre la inversión de 10 millones de dólares. En primer lugar, ¿qué funciona mejor para nosotros costo más la situación de costo objetivo? Bueno, esta es probablemente una situación para el costo más. No hay sustitutos reales para las figuras de acción de Star Wars. Dado que no hay sustituto para nuestro producto, podemos elegir el precio. Tenemos el poder sobre fijar el precio, donde un dador de precios con costo-plus, acabamos de sumar todos los costos son costos variables serían 2,000,500 mil a un $1.50 cada uno. Costos fijos 3,000,250 mil. Por lo que nuestros costos totales serían de 7 millones. Ya que queremos un retorno del 10%, eso es un millón de dólares. Por lo que nuestros ingresos por ventas necesitan ser de 8 millones de dólares. Si dividimos eso por los 2,000,500 mil que esperamos, entonces nuestro precio de venta unitario sería de 3.20 dólares. Podemos mirar esto desde una perspectiva alternativa. Veámoslo sobre una base por unidad. Cuando miramos esto por unidad, sabemos que nuestros costos variables son un $1.50. Entonces entonces sólo tenemos que tomar nuestro costo fijo y total, dividirlos por dos quinientas principales, diez centenas unidades para obtener unos costos fijos de un $1.30 Cada una. Nuestro costo total o $2.80. Si queríamos un beneficio de un millón de dólares, eso significa que queremos un $0.40 por unidad. Acabamos de tomar el millón de dólares y lo dividimos por 2 mil 500 mil unidades. Por lo que nuestro precio de venta tiene que ser de 3.20$. Estos enfoques, uno es solo un enfoque total y uno es solo un enfoque por unidad. Obtienes el mismo resultado. Ambos toman el costo y agregan el beneficio deseado, y de eso se trata el costo más los precios. Nuestra segunda situación, decidimos que vamos a vender figuras de acción de batalla estrella. Estamos viendo la situación. Y con la batalla de estrellas, esa es una figura de acción genérica. Y por eso, esperamos tener competencia. Y debido a que estamos en este competitivo mercado de figuras de acción genéricas, lo más que podemos conseguir por cada figura de acción es de $3. Necesitamos invertir 10 millones de dólares en nuestra fábrica. Teníamos el mismo costo fijo y costo variable por figura de acción. Tenemos un beneficio deseado del 10%. Situación de costeo objetivo. No estamos fijando el precio. El precio ya está fijado para nosotros por el mercado, $3 cada uno. Todo lo que queremos saber es si el costo va a ser lo suficientemente bajo para que esto funcione para nosotros. Si tomamos los ingresos, 3 dólares cada uno, 252,000,500 mil unidades, eso es 7,000,500 mil. Entonces. Compare eso con el beneficio que queremos, dominio conocimiento y beneficio. Eso significa que el costo necesita ser de $6,000,500 mil. Si nos fijamos en los costos esperados aunque de antes, vemos que el costo variable o 3,000,750 mil y los costos fijos siguen siendo 250. Entonces nuestro costo total en este punto o 7 millones de dólares, cuando miramos esto y vemos que lo que determinamos es que nuestros costos son superiores a lo que nos funciona, para que vendamos este producto. Entonces lo que podemos hacer entonces es uno, podemos reducir la cantidad de ganancias que queremos. Estamos dispuestos a aceptar menos ganancias a. Podemos tratar de encontrar algunas posibilidades de reducción de costos y recortar esos costos de 7 millones de dólares a este objetivo 6,000,500 mil. Entonces la tercera opción sería solo inyectar esto y pasar la opción. No vendas estos dedos de acción, busca alguna otra oportunidad. También podemos mirar esto desde una base por unidad es el mismo resultado. Es sólo que lo estamos mirando desde la perspectiva por unidad. El ingreso es de $3 porque vamos a vender cada unidad por $3 basado en el precio de mercado. Si tomamos el beneficio deseado, $1 y lo dividimos por los 2,000,500 mil, obtenemos $0.40. Por lo que nuestro costo objetivo tendría que ser de $2.60 por unidad. Vemos que 7 millones de dólares es nuestro costo esperado, y así eso nos da 2.08 dólares por unidad. No hay diferencia entre estos dos excepto que uno mira el costo total en uno mira un monto por unidad. Otra situación que a menudo ocurre es lo que llaman órdenes especiales, toma de decisiones a corto plazo. En esta situación, nos han acercado por una oferta única por un precio especial. Por ejemplo, en lugar de simplemente comprar una figura de acción, tal vez quieran comprar a granel para su, para su outlet minorista y quieren comprar miles de nuestras figuras de acción. Ese caso, no nos van a pagar nuestro precio normal. Tenemos que idear una estrategia para considerar estos pedidos especiales. Digamos que determinamos que vamos a hacer una figura de acción de batalla de tienda. Y tenemos una oferta especial de un outlet minorista que quiere comprarnos 20 mil unidades. Ahora no van a pagar los 3 dólares normales porque están comprando 20 mil unidades, están dispuestos a pagar un $1.60 cada una. Por lo que de nuevo, los costos variables y los costos fijos son los mismos que antes. Si miramos esto desde una reacción rodillera y decimos, bueno, la variable cuesta 3,000,750 mil. El costo fijo o 3,000,250 mil. Eso nos da un costo total de siete millones, siete millones de dólares en total dividido por 2 millones en 500 mil unidades. Eso significa que cada costo unitario es de 2.80 dólares. ¿ Deberíamos tomar un $1.60? Y tal vez la reacción de rodilla-tirón, nuestros impulsos iniciales a, en cuanto a decir no. Pero eso no es de lo que se trata el análisis incremental. Esa no es una situación de ofertas a corto plazo ni especiales. Bueno, tenemos que mirar como una comparación entre nuestras dos alternativas, que es tomar esta oferta o no tomar esta oferta. Llaman a eso análisis incremental. El análisis incremental es un análisis de una decisión basado en las diferencias entre las alternativas. Cuando estábamos haciendo un análisis incremental, solo queremos enfocarnos en el costo relevante. Los costos relevantes son los costos que se producirán en el futuro. No estamos buscando costos pasados porque no podemos cambiarlos. Se buscaban costos que difieran entre las alternativas. Los costos relevantes solo son útiles si son diferentes entre nuestras opciones. Por ejemplo, si tu deuda tratando de decidir entre dos autos y ambos son cuatro puertas, porque eso es lo mismo. No te ayuda a decidir entre los dos autos. Pero si un auto consigue 30 millas por galón y luego un auto obtiene 35 millas por galón. Eso es una diferencia y eso podría ayudarte a tomar tu decisión. Entonces tenemos que tener eso en cuenta. Estamos buscando diferencias entre las alternativas. Así que volvamos y veamos la figura de acción de batalla de tienda, oferta especial. ¿ Cuáles son nuestras dos alternativas? ¿ Cuáles son nuestras dos opciones? Podemos rechazar la oferta o podemos aceptar la oferta. Si rechazamos la oferta, obtendrán ingresos de 0. No nos van a pagar porque hemos rechazado su oferta. Si lo aceptamos, entonces vamos a obtener ingresos de 32 mil dólares. Ahora el costo variable será 0 si lo rechazamos porque así funcionan los costos variables. Sólo ocurren si nosotros, si fabricamos una de nuestras figuras de acción, tomamos por ejemplo, la figura plástica y de acción, si decidimos pasar la oferta, no usaremos plástico. Y si el margen de contribución entonces se va a impactar positivamente si aceptamos por 2 mil dólares, ¿qué pasa con el costo fijo? Bueno, típicamente los costos fijos son ignorados. Y estas decisiones, y la razón es porque tienes que pagar $3,000,250 mil si haces las cifras de acción son no hagas las cifras de acción. No obstante, puede haber algunos costos fijos que serán diferentes en esta situación porque el comprador es un comprador extranjero, vamos a tener que pagar algún envío internacional especial. Para que $1000 extra y el envío sea un costo fijo. Y es diferente entre las dos alternativas. Así que ignora los costos fijos normales porque usted los paga ya sea que rechace o acepte. Entonces no hay diferencia. Pero incluir los costos fijos que sí difieren. En este caso, el único costo fijo que difiere es el envío. Entonces, ¿deberíamos aceptar esta oferta? Bueno, hay dos preguntas que tenemos que hacernos y ambas deben ser sí para que tenga sentido aceptar. Ya le preguntamos al primero, ¿cubre la oferta el costo incremental? Y lo hace porque los ingresos van a ser más altos que el costo incremental, ese costo que difiere en $1000, entonces vamos a tener un extra de $1000 si lo aceptamos. La segunda pregunta entonces hay, ¿hay capacidad adicional en nuestra fábrica? Si estamos haciendo 2,000,500 mil figuras de acción y eso es todo lo que podemos hacer. Esa es la capacidad máxima y los estamos vendiendo todos. Entonces si estamos haciendo la máxima capacidad y estamos vendiendo cada uno de ellos, entonces no tiene sentido tomar una oferta de un $1.60 por dedo de acción porque tendríamos que tomar lejos de nuestra normalidad, de nuestras ventas normales de 2,000,500 mil. No obstante, si nuestra fábrica tiene capacidad adicional, digamos que nuestra fábrica podría hacer 3 millones de cifras de acción si quisiéramos. Ambos. Ambas preguntas tienen que ser sí. Ahora si queremos mirar esto desde una consideración por unidad desde este enfoque es realmente lo mismo. Solo está mirando una cantidad por unidad. Los ingresos y Alex 60 cada uno, sus costos variables son de $1.50 cada uno. Por lo que eso nos deja con un adicional de $0.10. Dado que nuestros costos fijos son $1000 en envío extra, solo tenemos que convertir eso en una cantidad por unidad. Ya que hay 20 mil unidades, eso es $0.05 cada una. Por lo que nuestros ingresos operativos se verían afectados por cada uno en cada unidad por $0.05. En esta conferencia, consideramos la fijación de precios desde una perspectiva de precios a largo plazo o regular y una perspectiva de oferta especial a corto plazo. 20. Toma de decisiones a corto plazo: En esta conferencia, vamos a ver otras situaciones de toma de decisiones a corto plazo en las que la dirección podría encontrarse. Estos incluyen segmento de negocio descontinuado, hacer o comprar y vender ahora o procesar más. La primera situación es el segmento empresarial descontinuado. En primer lugar, ¿qué es un segmento de negocios? Y realmente eso significa cualquier método o cualquier segmento o pieza de tu negocio que quieras dividir tu negocio. Los gerentes pueden dividir su negocio de múltiples maneras por tipo de producto, por ubicación geográfica, por función de negocio. Esas son todas las opciones que se usan comúnmente como segmentos de negocio. Por lo que un segmento de negocios en desabasto justo de cualquier manera que quieras dividir tu negocio. Y por lo general hay un negocio que se puede dividir de múltiples maneras. Entonces tenemos que decidir si simplemente seguimos al segmento de negocio no rentable. Y obviamente si es algo no es rentable, no quieres simplemente, quieres suspenderlo. Pero tenemos que considerar esto a partir de un análisis incremental porque podemos dañar inesperadamente nuestro negocio. Veamos este ejemplo. Tenemos un negocio y ellos nos han traído esta información, este reporte. Y nos muestra que nuestra empresa que hace tres productos diferentes, segadoras, motosierras, y temblores, tiene uno de los segmentos de negocio basado en el tipo de producto que parece tener un negativo ingresos operativos. Esa rentabilidad negativa de 38 mil directivos y otros departamentos pensó que lo mejor que hay que hacer es deshacerse de la división trimer. Y si nos deshacemos de la división temblor, eso lógicamente haría que nuestros ingresos operativos subieran 38 mil flotar. Lo que veremos es que llevarla a la división trimer realmente nos hará daño. Si miras este estado financiero, notaste que no nos da comportamiento de costos. Entendemos que los costos variables y los costos fijos se comportan de manera diferente. Nuestros costos fijos van a estar ahí si vendemos el temblor o no. Por lo que necesitamos conseguir otro reporte, uno que nos muestre el comportamiento de los costos. Entonces aquí hay otra declaración de ingresos. Y lo que estamos haciendo es solo decir que en lugar de mirar el costo de los bienes vendidos y los gastos de venta y operación, estamos mirando el comportamiento de los costos. Entonces cualquier costo es una variable. El costo se armó y lo pone en línea para costos variables y costos indirectos. Eso es un costo fijo es poner el área de costo fijo. Entonces cuando veamos esto, consideremos qué pasaría si elimináramos los temblores en función del comportamiento de los costos. Entonces si eliminamos los temblores, obviamente vamos a eliminar las ventas de los temblores y vamos a eliminar los costos variables. Pero entonces surge una pregunta. ¿ Qué pasa con el costo fijo? Entendemos que si tenemos costo fijo, es posible que no todos sean eliminados. Por lo que tenemos que obtener más detalles en nuestro costo fijo y entender qué costo desaparecerá si nos deshacemos de los temblores en los que se quedarán los costos. Los costos evitables son los costos que desaparecerán si los temblores o se suspenden. ¿ Qué se incluye en el costo evitable? Bueno, siempre los costos variables son evitables, pero ya lo hemos visto. Nosotros, hemos sacado el costo variable. Y entonces a veces el costo fijo será evitable dependiendo de la situación. Entonces si miramos nuestra lista de nuestro costo fijo, vemos que el arrendamiento de edificios, equipos, arrendamiento, publicidad, maquillaje, nuestro costo fijo, bueno, el edificio menos es inevitable. Así que eso va a estar ahí. El arrendamiento de equipos. Podemos evitar 32 mil y equipos que sólo se utilizan para hacer el temblor, por lo que dejamos de hacer los temblores. Evitaríamos el arrendamiento de 32 mil y equipos para el equipo temblor, la publicidad podríamos evitar 45 mil. Y la razón es porque hay alguna publicidad que sólo anunciantes de los temblores y dejaríamos de hacer eso. Por lo que nuestro costo total evitable sería setenta y siete mil ciento sesenta y dos mil costos fijos, 77 mil evitables. Eso significa que tendríamos 85 mil 500. Eso sería inevitable. Por lo que los 85 mil 500 que es inevitable ahora necesitan ser divididos y puestos en los demás departamentos necesitan ser puestos en las divisiones de segadoras y motosierra porque ya no tendremos la división temblor para absorber esos costos. Entonces mirando esto ahora, ya que hemos tomado los costos fijos que estaban en los temblores y lo trasladamos a las segadoras y las motosierras. Esos costos fijos inevitables agregan ahora dos costos adicionales y esas divisiones. Y lo que vemos es que nuestro ingreso operativo total se ha visto perjudicado o reducido. Si nos fijamos en la situación inicial, cuando miramos el primer estado financiero, vimos que nuestros ingresos operativos eran de 2,024,500. Ahora lo miramos con el temblor siendo eliminado y vemos que se ha bajado a mil 977 mil. El motivo es porque perdimos el margen de contribución que estábamos haciendo antes cuando vendíamos a temblores. Y no nos deshacemos de todos los costos que eran costos fijos. Sólo nos deshacemos de parte del costo fijo. Comprender el comportamiento de los costos te ayuda a tomar decisiones como si solo debes continuar con el segmento de negocio o no. Veamos esto desde un análisis incremental donde tenemos dos opciones. Entonces esta es la misma situación. Es que en lugar de mirarlo desde cada uno de nuestros productos, solo lo estamos mirando desde las dos opciones. Continuar los temblores o eliminar los buenos temblores. Y vemos que al continuar el temblor obtendrá las ventas, obtendrá el costo variable, claro. Y tendremos todo el costo fijo. Si eliminamos los temblores, terminaremos por deshacerse de las ventas y costos variables, pero sólo nos libraremos de 77 mil de los costos fijos, dejándonos 85 mil 500. Lo que eso significa es que nuestros ingresos operativos van a ser perjudicados por 47,800. A pesar de que la continuación nos trae unos 38 mil negativos, si eliminamos, nos va a bajar en 85 mil 800. Lo que eso significa es que nuestra diferencia es que nos hacemos mejor al continuar con los temblores de 47,800. Comprender el comportamiento de los costos puede ayudarnos a tomar una mala decisión si eliminar o no un segmento de negocio. Nuestra próxima decisión de negocio a corto plazo es una situación de si hacer o no comprar un producto o producto componente. Nuestra empresa es vinculo y hacemos auriculares. Y actualmente fabricamos a un millón de unidades. El costo total para hacer los auriculares $4 por un material que es un costo variable, horas laborales directas, $0.50, Ese es otro costo variable. Y la variable manufactura se sobrecarga un $1.50 por cada auricular. Entonces esos son los tres nuestros costos variables. Entonces tenemos algún costo fijo, F 4 millones de dólares. Ahora, si miramos eso en una cantidad por unidad, eso son 2 dólares por oreja. Contamos con una oferta de un fabricante externo diciendo que harán los auriculares para nosotros por $7 cada semana. Cuando consideramos esto, el tirón de rodilla o reacción inicial es sumar todos nuestros costos. Agregar un Holocausto nos lleva a $8. Los auriculares que están ofreciendo para hacer para nosotros en $7. Entonces decimos, vale, bueno, es más barato comprar los auriculares a un forastero. Cómo recordar que necesitamos considerar el comportamiento de los costos. Los costos fijos y los costos variables no se van a comportar igual en esta situación, necesitamos mirar análisis incremental es una forma de hacer esta determinación. Con el análisis incremental, queremos mirar dos alternativas. Uno es hacer uno para espiar. Entonces si hacemos los auriculares, nos cuesta 6 dólares en costos variables $4 más $1.50 más los $0.50, eso es $6. Si aceptamos la oferta, eso sería $7. Por lo que los 7 dólares por unidad, los 40 millones que compran el producto al fabricante externo de terceros, nos costaría 14 millones. Costo variable o 12 millones. ¿ Qué pasa con el costo fijo? Nuevamente, tenemos que determinar en qué costos se van a quedar, en qué costos van a desaparecer. El costo fijo para la situación actual de hacer los auriculares y la casa es de 4 millones de dólares. Si los compramos a un tercero, vamos a deshacernos de algunos de los equipos. Y lo que eso va a hacer es nuestro costo fijo se reduzca, pero no en total, sólo por 500 mil. Por lo que ahora nos fijamos en nuestro costo total. Un costo de oportunidad es cuando renunciamos a un beneficio, cuando se hace una elección sobre otra. Otro concepto es importante en estas decisiones se llama costo hundido. Los costos hundidos son costos que incurrieron en el pasado. Entonces a pesar de que compramos la maquinaria para hacer esos auriculares, no queremos considerar esos costos que ya gastamos en el pasado para comprar esa maquinaria. Sólo queremos mirar cuáles son las implicaciones de nuestra decisión en el futuro. Entonces los costos pasados son lo que llaman costo hundido. En nuestra situación, la dirección determina que pueden tomar el espacio extra que ahora se está utilizando para fabricar auriculares en la fábrica. Y pueden arrendar ese espacio a otro fabricante que está buscando espacio. Es decir, pueden subarrer parte de su fábrica a un tercero y eso traería $2,000.500 mil. Eso es lo que llamamos un costo de oportunidad. Si seguimos elaborando el producto, no conseguiremos ninguno de esos 2,000,500 mil. Pero si decidimos ir a comprar a un fabricante externo, entonces eso va a liberar el espacio y brindarle la oportunidad. Y que $2,000,500 mil van a reducir nuestro costo y nuestra fábrica en 2,000,500 mil. Cuando tenemos en cuenta el costo de oportunidad, vemos que reduce el costo neto, más costoso seguir fabricando el producto. Entender el costo de oportunidad es importante para los directivos porque puede tener un impacto en la toma de decisiones. Nuestro concepto final de toma de decisiones que vamos a mirar hoy es la célula tal como está, o procesar más decisión. Por lo que muchas veces los productos pasan por un proceso y puedes venderlos en cualquier momento. Podrías tomar una granja lechera donde tengan leche y podrían convertir eso en queso o yogur. Podrían seguir procesándolo y venderlo en cualquier momento. El petróleo podría convertirse en diésel, que luego podría convertirse en gas a combustible de chorro. Otro ejemplo es el mobiliario sin terminar, que podría venderse como es nuestro pintado y vendido a un precio más alto. Y luego finalmente tenemos cacahuetes enteros y producto agrícola y podemos tomar eso y venderlos como está, o podemos venderlos descascarados son triturados, nuestro estaño para procesarlos aún más como aceite de maní. El punto es que necesitábamos determinar si el costo adicional para seguir procesando va a ser o no más los ingresos adicionales que podemos hacer del producto más refinado. En nuestro ejemplo, tenemos cacahuetes y nuestra fábrica puede o bien Shell ellos y venderlos como está, o podrían venderlos triturados para ser usados en recetas. Por lo que las ventas estimadas si las vendemos con cáscara son de 50 mil unidades. Si los aplastamos, esperamos vender 40 mil unidades. El precio será de $5. Si los vendemos con cáscara, 7 dólares. Si los vendemos aplastados, nos costará un adicional $0.75 por bolsa para aplastar los cacahuetes. Entonces en nuestro análisis incremental, tenemos dos opciones. Celda ahora los vende ya que los cacahuetes sin cáscara se procesan más y los venden como cacahuetes triturados. El ingreso que haríamos si los vendemos ahora es de 250 mil. El ingreso que haríamos si los vendemos como cacahuetes triturados serían 40 mil bolsas a 7 dólares cada una o 280 mil. Sí tenemos un costo agregado si queremos aplastarlos y eso es Setenta y cinco centavos Unidad a 40 mil unidades, Eso es treinta y siete mil quinientos dólares. Pero solo queremos mirar el impacto a los ingresos operativos si los vendemos ahora, traeríamos 250 mil. Si los procesamos aún más, 242,500. Parece que el costo de aplastar los cacahuetes es más que los ingresos adicionales que haríamos la celda tal y como está o procesamos. Situaciones adicionales, clave gruesa esto es determinar si el costo adicional para el procesamiento va a sero no el costo adicional para el procesamiento va a ser más que los ingresos que vamos a traer de procesamiento adicional . 21. Introducción a la presupuestación: Esta conferencia, vamos a comenzar nuestra discusión de presupuestación. El presupuesto es una de las herramientas más utilizadas en todo el mundo. Organizaciones de centro comercial a grandes corporaciones que son multinacionales, todas usan presupuestación. Organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro. Todos usan presupuestación. Todo tipo de gerentes de negocios y funciones de negocio todos incorporan el presupuesto en sus decisiones de gestión. Ya sea que esté en el área de mercadotecnia de cadena de suministro u operaciones. No importa si eres un gerente inicial o un gerente de nivel superior. Todos los niveles de gestión están involucrados en el proceso de presupuestación. Es muy importante que consigamos una buena comprensión de lo que es el presupuesto y veamos algunos ejemplos. Pero está involucrado en todo tipo de planeación de gestión, dirigir y controlar cualquier tipo de toma de decisiones de gestión, presupuestación Ahí está involucrado en eso. Ahora cuando pensamos en los beneficios de presupuestación, la mayoría de las veces, lo que escucho es que el presupuesto es importante porque tiene que ver con el dinero que está involucrado con el negocio. Bueno, eso es cierto. Pero hay mucho más que eso. Hay muchos más beneficios para presupuestación. En primer lugar, obliga a los gerentes a planear. Encontrarás es un gerente que a menudo estás involucrado en tus decisiones cotidianas. Y solo tratando de superar los retos del día. Presupuestos obliga a los gerentes a sentarse y pensar en el futuro y en lo que planean hacer. Otro beneficio de la presupuestación es que proporciona objetivos y metas claros para que los directivos y empleados intenten cumplir. Presupuestos también proporciona un sistema de alerta temprana. A qué me refiero con eso es, digamos que tienes un presupuesto para tus suministros de cierta cantidad. Bueno, si usted quema a través de la mitad de su presupuesto dentro de los primeros dos meses del año, entonces ese sistema de alerta temprana hará saber a los gerentes que necesitan para abordar eso. Presupuestos también forma parte de la coordinación de la actividad. Por lo que los gerentes tienden a enfocarse con su área de especialización es, y en realidad no pensar en lo que está pasando en las otras áreas del negocio. Y así si estás en el proceso de presupuestación, tienes que coordinar tu función de negocio, tu área de especialización con los demás gerentes involucrados en tu negocio. También requiere que los directivos estén conscientes del negocio en general en lugar de simplemente estar enfocados en su función de negocio, como simplemente enfocarse en el servicio al cliente, por ejemplo, tienen que pensar en lo que está pasando con el resto de la organización para que su presupuesto se ajuste. Dentro de ese gran esquema de cosas. Típicamente, los directivos prefieren un presupuesto participativo. Con este tipo de presupuesto, se requiere una especie de esfuerzo de base por parte de los empleados y de la gestión de nivel inferior, gestión todo el camino hasta los ejecutivos de nivel superior. Y lo que eso significa es que en lugar de los ejecutivos, el CFO, por ejemplo, hacer el presupuesto y pasarlo hacia abajo. Lo que suele suceder con un presupuesto participativo es que los directivos inferiores crearán con sus necesidades presupuestarias son, y fluirá hacia arriba a través del sistema hasta que llegue al nivel superior directivos que luego lo revisarán. Este es un sistema preferido. Entonces solo contarles a los directivos lo que necesitan hacer y simplemente darles el presupuesto sin tener ninguna aportación de ellos porque realmente conduce a más motivación. Es decir, significa que los directivos han sido parte del proceso. Y cuando forman parte del proceso, tienden a estar más motivados para que ese presupuesto funcione. Tienen lo que llaman buy-in porque eran parte de ello en lugar de que se les dijera, se les permitió formar parte del proceso de creación del presupuesto. Una cosa de la que debemos tener cuidado es algo que se llama holgura presupuestaria. Básicamente lo que eso significa es cuando los directivos crean su presupuesto, ponen un poco extra ahí. Y la razón por la que lo hacen es porque les preocupa que quizá se les quede sin dinero y no quieren que eso ocurra y no quieren repasar presupuesto porque eso se ve mal. Y así al poner un poco de holgura ahí, ellos, esperan darles un poco de espacio de maniobra, pero eso es un problema muy grande. El problema potencial con eso es que si cada directivo hace esto en cada área del presupuesto, en ese poquito de holgura extra puede convertirse en mucho. Y realmente no nos da un proceso presupuestario muy efectivo y eficiente. Entonces a lo largo del camino, queremos ser conscientes del potencial de la holgura presupuestaria y tratar de detenerlo tanto como sea posible. Por lo general, los presupuestos se hacen con carácter anual. Muchas veces inician el proceso de presupuestación en octubre, noviembre para estar listos para desplegar el presupuesto en enero, y el presupuesto irá de enero a diciembre. Esa es una especie de proceso típico que utilizan. Hay algo que se llama presupuestos rodadosos. Y lo que eso significa es que van a hacer un presupuesto de doce meses y luego lo seguirán haciendo cada mes. Por lo que harán enero hasta diciembre, y luego en febrero, el nuevo febrero hasta enero del próximo año. Y luego en marzo harán marzo hasta febrero del próximo año, y luego estarán constantemente desplegando el presupuesto. Y lo que hace es que hace que el proceso de presupuestación sea un poco menos engorroso porque no están haciendo 12 meses. Solo están actualizando y agregando un mes cada vez que hacen el presupuesto. Y también mantiene el proceso de presupuestación a la vanguardia de su mente todo el tiempo. Considerando que un presupuesto anual, se podría pensar en presupuestar solo cuando se trata de temporada presupuestaria, cuando llega alrededor de octubre o noviembre con un presupuesto rodante, siempre estás pensando sobre cómo se va a impactar el presupuesto todos y cada mes. Ambas opciones son buenas en solo un poco depende del equipo directivo y de lo que querían hacer. Los presupuestos anuales son mucho más comunes, pero los presupuestos cambiantes están empezando a llamar más atención. En nuestras conferencias sobre presupuestación, nos vamos a centrar más en un tipo anual de presupuesto o presupuesto trimestral. No vamos a mirar realmente los presupuestos rodando. Pero ten en cuenta que esos están subiendo y viniendo. Existe una diferencia entre un presupuesto y un plan estratégico. El presupuesto generalmente se hace de forma anual. Por lo general, los presupuestos no se hacen por más de un plazo de doce meses. Y son bastante específicos en cuanto a cuánto se espera que sea el gasto. El plan estratégico es más una situación a largo plazo como de cinco a diez años de futuro. Y es más, un poco más vaga y general en naturaleza. No se ve en específico, por lo que solo mira la dirección que quiere ir la empresa. Si intentas hacer un presupuesto por más de un año y haces un amigo por, digamos, cinco años, estás haciendo estimaciones hasta ahora para el futuro que sería muy difícil esas estimaciones sean muy útil. Por lo que el presupuesto es más una situación anual ya que plan estratégico es una perspectiva a largo plazo es un poco más general de naturaleza. Echemos un vistazo a un presupuesto maestro. Ahora. Una cosa a entender es que un presupuesto maestro no está en sí mismo. Y presupuesto, un presupuesto maestro es realmente un montón de presupuestos más pequeños juntos como un rompecabezas. Cada uno de los presupuestos más pequeños son una pieza del rompecabezas y todos dan alguna información. Pero para conseguir el panorama general, hay que armar todo. El presupuesto maestro en realidad no es un solo presupuesto, sino un montón de los presupuestos juntos y todos empiezan con el presupuesto de ventas. Es importante entender que el presupuesto de ventas es el primer presupuesto. Tiene que ser el primer presupuesto, porque antes de que puedas determinar qué quieres gastar tu dinero, necesitas saber cuánto dinero vas a traer. El presupuesto de ventas va a venir del departamento de mercadotecnia. Van a desarrollar un presupuesto de ventas. Entonces si eres fabricante, vas a tener un presupuesto de producción. El presupuesto de producción solo se utiliza para la fabricación. No usarías esto para el negocio de servicios. El presupuesto de producción, lo que estás haciendo es que estés viendo cuántas unidades quieres fabricar en base al presupuesto de ventas que se proporcionó. Si tu presupuesto de ventas dice que piensan que venderás 1000 unidades de las que se pueden utilizar los presupuestos de producción para asegurarte de que puedas cumplir con ese objetivo de vender 1000 unidades. El presupuesto de ventas tiene que ser primero. El presupuesto de producción tendría que venir a continuación antes de que podamos hacer los materiales, mano de obra, y gastos generales, tenemos que hacer el presupuesto de producción porque no vas a saber cuánto materiales directos a compra hasta que sepas cuántos productos quieres hacer. Este ejemplo lo vamos a utilizar. Para nuestra empresa de ejemplo, un fabricante de patatas fritas. Oportunidad de asfixiar la empresa manufacturera necesita saber cuántas papas necesitan comprar, y ese sería su principal material directo. Pero antes de que puedan determinar cuántas papas también Bye, necesitan averiguar cuántas, cuántos casos de papas fritas van a producir. Presupuesto de producción conduciría al presupuesto material. El presupuesto de producción también conduce al presupuesto laboral directo. Van a necesitar gente para trabajar en la fábrica, para fabricar los estuches de patatas fritas. Vamos a necesitar saber cuántos casos de patatas fritas vamos a fabricar para saber cuánta mano de obra tener en la fábrica. Entonces es por eso que el presupuesto de producción viene antes que el presupuesto laboral directo. Y luego el presupuesto de gastos generales de fabricación incluye tus otras áreas como las utilidades en tu seguro de fábrica, todas estas otras cosas. Después de que juntes todos esos, entonces te metes en los gastos operativos. Los gastos operativos serían como tus gastos de venta, como tu mercadotecnia, serían tus recursos humanos. Serían suministros para sus oficinas. Serían esos tipos de gastos de tipo general y administrativo. Te gustaría hacer esto después de haber completado la parte de producción de tu presupuesto para que comprendas lo que queda. Para ir hacia esos. Después de eso, puedes crear un estado de ingresos presupuestado. Por lo que recuerda el estado de ingresos presupuestado o cualquier estado de ingresos le proporciona sus ganancias para el periodo. Un estado de ingresos presupuestario va a decir, bueno, base en los presupuestos que tenemos, estas son nuestras estimaciones para nuestro beneficio para ese periodo de tiempo. Todos esos presupuestos de los que acabamos de hablar se llaman presupuestos operativos porque esos son parte de sus operaciones cotidianas. Entonces tenemos los presupuestos financieros. Los presupuestos financieros incluyen su presupuesto de inversión de capital , presupuesto de caja y su balance. El presupuesto de inversión de capital es sus grandes artículos de boleto. Aquí sería donde compras equipo nuevo o construyes una nueva planta, nuestra abrir una nueva fábrica. Entonces por supuesto, hay presupuestación de efectivo porque los ingresos y las ganancias no son lo mismo que el efectivo. Por lo que es importante que nos un presupuesto nuestro efectivo para que seamos conscientes si vamos a tener algún punto bajo de efectivo para que podamos encargarnos de eso antes de que llegue el momento y nos quedemos ciegados con ese problema. Y luego finalmente tenemos el balance presupuestado. El balance te indica el tipo de recursos que tienes. En este caso, debido a que estamos haciendo un balance presupuestado, estos son recursos esperados, llamamos a esos activos pasivos esperados, y equidad esperada. Ahora tenemos una visión general de los presupuestos. Vamos a seguir adelante y mirar algunos de estos. 22. Presupuesto Maestro: Empecemos a caminar por el proceso de presupuestación. Vamos a empezar con el presupuesto de ventas. Y para hacer un presupuesto de ventas, necesitamos un pronóstico de ventas. Pronósticos de ventas, no vas a contabilidad ni finanzas, vas al área de mercadotecnia o ventas porque esos van a ser los expertos que van a entender lo está viniendo por la carretera hasta lejos como las ventas que se esperan. pronóstico de ventas proviene generalmente del departamento de mercadotecnia. Y tendrán ventas que saben que ya están en sus libros que ya han hecho que están viniendo por el camino. Y luego tomarán esa información y la modificarán. Verá un poco la economía. La economía fuerte como Semana de Economía. ¿ Cómo va a afectar eso sus ventas y el próximo y el próximo periodo. Y entonces tal vez mirarán la industria en la que están. Ellos en una industria que está en alza, ¿están en una industria que tal vez sea una industria madura? Entonces, ¿qué pasa con el negocio, cómo va su negocio específico contra los competidores? ¿ Qué tipo de cuota de mercado tienen y la están ganando o perdiendo? ¿ Información histórica de tendencias? Dónde están sus ventas típicamente en ese punto del año, tomar un minorista, retail y generalmente obtiene muchas ventas en el cuarto trimestre. Para que la comprensión histórica de cómo cambiarán las ventas a lo largo del periodo es muy útil. Entonces, ¿qué pasa con la tecnología? La nueva tecnología que entra en el negocio podría ayudarles con eficiencias. Podría significar nuevos productos, podría significar tiempos de entrega más rápidos. Entonces entender la tecnología que podría estar cambiando podría ser útil para pronosticar sus ventas. Publicidad, por ejemplo, ¿tienen una campaña publicitaria? ¿ Van a anunciar un producto? Entonces finalmente, acabo de poner etc, porque cada negocio es diferente, todo el mundo, cada negocio tiene sus propios matices que hay que entender en marketing, los expertos son los que ir a cuando se quiere saber que los pronósticos de ventas y todos esos elementos extra que están involucrados. Una vez que tengas tus pronósticos de ventas, puedes avanzar con. Tenemos una pestaña llamada nuestra pestaña dada, y nos proporciona toda la información que vamos a necesitar hacer. Nuestros presupuestos. Los directivos van a tener que recabar esta información y armarla. Y notaremos que tenemos un pronóstico de ventas aquí. El pronóstico de ventas a partir de enero, todo el camino a mí, pero sólo vamos a hacer el primer trimestre. Esa información adicional, sin embargo, podría ser útil para los presupuestos a medida que avanzamos. Pero solo toma de aquí qué información necesitas para cada uno de los presupuestos que haces. Por lo que tomaremos nuestros pronósticos de ventas y lo llevaremos a nuestro área de presupuestos. Nuestra empresa es sabrosas patatas fritas. Por supuesto que hacemos patatas fritas. Y empezaremos con solo tomar la información de esta información de ventas dada y la pondremos en nuestro presupuesto de ventas. Sólo vamos a hacer para el primer trimestre, enero, febrero, marzo. Esperamos vender treinta mil veinte mil veinticinco mil cajas de patatas fritas en cada uno de esos meses. Después miramos el precio de venta por unidad. Entonces eso está en la información dada. Nos dieron que el precio era de $20 por caso, y no esperamos que ese precio cambie pronto. Si tomamos nuestras ventas unitarias de 30 mil cajas de papas fritas veces $20 por caso, obtenemos nuestras ventas totales en dólares. Vamos a usar esta información ahora para bajar a nuestro presupuesto de producción. El presupuesto de producción es cuántos casos de patatas queremos hacer en nuestra fábrica. Es diferente a cuántos casos esperamos vender. Ahora por qué tendríamos diferencias de lo que queremos vender y queremos hacer, bueno, muchas veces los directivos quieren hacer un poco de extra porque estos esperados o estimados las ventas podrían ser un poco más altas. Por lo que podrían querer tener sobrantes extra. Por eso la cantidad de producción no es exactamente la misma que la cantidad de ventas. Pero sí queremos empezar con el presupuesto de ventas, tomaremos la información del presupuesto de ventas y la trasladaremos a nuestro presupuesto de producción. Simplemente dejamos eso adentro. Ahora nota también tenemos diciembre y abril, pesar de que estamos haciendo el trimestre, que es enero, febrero, marzo, estoy agregando un par de columnas extra. Eso es sólo para su beneficio. No verás esto en el presupuesto real. Solo estoy agregando esas columna extra al principio y al final. Para que se pueda ver el flujo de información. Esa es la única razón es sólo para el proceso de aprendizaje. Entonces lo siguiente que queremos ver es el inventario final deseado de patatas fritas. Es decir, ¿cuántos casos de patatas fritas esperamos tener sobrantes al final de cada periodo? El motivo por el que queremos tener algún inventario final es porque en primer lugar, ¿y si vendemos más de lo que esperábamos? Entonces necesitamos tener algún inventario final extra. Y también queremos tener algunas sobras para febrero. No queremos empezar febrero habiendo vendido todo en enero. Esa es la razón por la que queremos tener un poco extra y cuánto tenemos extras hasta ti, el gerente, si quieres tener mucho inventario extra, que nunca te quedes sin. Bueno, eso está bien. Puedes tener mucho inventario extra. Por eso se llama deseado. En ese caso, se corre un bajo riesgo de quedarse sin, pero corre un alto riesgo porque las cosas pueden pasar a ese inventario. Tienes que guardarlo en un almacén. Podría dañarse, obsoleto. Otro problema es que es costoso almacenar inventario extra. Si vas magra y solo haces lo suficiente para que cubras tus ventas. Bueno, eso es genial. Ahorrarás dinero, pero corres un riesgo. Entonces, ¿cuánto quieres tener esto hasta ti? En nuestro caso, vamos a ir a la pestaña dada para ver cuánto inventario quieren tener. Cuando observamos el área de bienes terminados, dice que queremos tener el 10% de las ventas unitarias estimadas del próximo mes. El 10% de las ventas del próximo mes significa que tomas el próximo mes y bajas un 10% en el mes actual, enero, quieres 10% del próximo mes, que es febrero. Febrero, quieres 10% cuál del próximo mes, que es marzo. Entonces ya ves que tenemos a April ahí arriba. Y ahora se puede ver por qué, porque queremos tener el 10% de los de abril en marzo y necesitamos saber qué es abril para que podamos averiguarlo. Por eso puse ahí esa columna de abril. Nuevamente, no usarías eso en tu presupuesto real porque no querrías tener esa columna extra ahí. Pero lo vamos a usar para aprender con. Y veremos por qué tenemos que ser más simples ahí por ahora. Por ahora. Solo ten en cuenta que va a ser útil en poco tiempo. Por lo que la cantidad total de bienes terminados que necesitamos sería para enero de 32 mil unidades de patatas fritas. obstante, no queremos hacer 32 mil unidades de patatas fritas. ¿ Y si ya tenemos algunos casos sobrantes del mes pasado? Si tenemos casos sobrantes, entonces queremos usar los arriba y no fabricarlos. Así que utilicemos esos arriba y lo sacaremos de nuestro inventario final. Por lo que ten en cuenta que el inventario final del mes anterior se convierte en el inventario inicial del mes siguiente. Es decir, si terminaste con 3 mil unidades de papas fritas en diciembre, eso significa que iniciaste enero con 3 mil cajas de papas fritas. Entonces el inventario final de enero se convierte en el inventario inicial de febrero. Ahora vamos a restar eso porque no queremos hacerlo. Entonces la cantidad de unidades a producir, va a ser el total de bienes terminados necesarios menos el inventario inicial. Para enero, necesitábamos 32 cajas de patatas fritas, pero ya teníamos 3 mil sobras de Jane a partir de diciembre. Y así eso significa que necesitamos producir 29 mil cajas de patatas fritas. Lo que necesitamos no es lo mismo que lo que producimos porque tenemos restos de inventario inicial. Ahora aviso para el trimestre. Si notas el trimestre, nuestro inventario final viene de marzo y nuestro inventario inicial para el trimestre viene de enero. Si quieres que las ventas unitarias, las sumas con el inventario inicial viene desde el inicio del periodo y terminando inventario viene desde el final del trimestre. A continuación, vamos a hacer presupuesto de materiales directos. Entonces el material principal que necesitamos para hacer los casos de patatas fritas serían las papas. Entonces, ¿cuántos casos de patatas necesitamos? Bueno, vamos a empezar con cuántos casos de patatas fritas vamos a fabricar eso. El monto del presupuesto de producción se desplaza hacia abajo al presupuesto directo de materiales. Así es como comienzas tu presupuesto directo de materiales. Si cada caso de patatas fritas necesita 5 libras de papas, entonces el material directo para la producción sería de 145 mil libras en enero. Eso es todo lo que estamos haciendo realmente es tomar los casos de papas fritas y convertirlas en cuántas libras de papas. Ahora, no vamos a terminar aquí porque quizá queramos unas patatas extra que no queremos comprar lo suficiente. Porque podríamos tener una situación en la que algunas de las papas están dañadas o son algunas de las papas se meten en el proceso de hacerlas en, un lote, se echa fuera. Y luego de repente tienen que hacer unas papas fritas más y necesitan papas extra. Entonces, ¿cuántas papas deben tener extra? Ese será su inventario final deseado. Pero para obtener esa información, vamos a la pestaña dada. Nos muestra que cada caso de patatas fritas necesita £5 de papas, que vimos. Y también nos muestra que los directivos desean 10% de materiales directos del próximo mes ya que están terminando inventario. Y también nos muestra el costo por libra como un $1.50 por libra. El inventario final, tal como afirmó en un área determinada, se desea ser el 10% de las necesidades de producción del próximo mes del número de libras que necesitan para la producción. Por lo que 10% de febrero. Necesidades directas de material serían 102,500 veces 10% te da £10,250 de papas. Eso significa que para enero necesitamos £155,250 de papas. Febrero, necesitamos el 10% de las marchas. Y luego vamos a usar April para determinar cuánto tener como inventario final para Mark. Hicimos diciembre, por lo que tendríamos el inventario inicial para enero, que veremos en un segundo. Como se puede ver, el inventario final a partir de diciembre se convierte en el inventario inicial para enero. El motivo por el que queremos saber cuál es el inventario inicial es para que no compremos patatas que ya tenemos. Si esperamos tener 14,500 libras de papas a principios de enero. No queremos comprarlos. Queremos sacarlos de nuestro número de libras de papas para comprar. En lugar de comprar 155,250£, ya tenemos 14,500. Solo necesitamos comprar un £140,750. También queremos asegurarnos de que tenemos suficiente dinero para comprar ese material. Como vimos antes. Y la información dada, cada libra de papas nos costó un $1.50. Entonces eso significa que el costo total que necesitamos de material directo sería de $211,125. Esto permite que el departamento de financiamiento y contabilidad se asegure de que tengan el efectivo o el crédito en su lugar para obtener los materiales. Compras quiere saber cuánto comprar. Y entonces nuestra área de finanzas y contabilidad quiere asegurarse de que tengamos el efectivo para cubrir esos costos. A continuación, vamos a mirar el presupuesto laboral directo. Ahora este presupuesto es muy importante para la gente de RRHH. Quieren asegurarse de que tengan suficientes personas en su lugar en el momento en que las necesitan. Si no tienes suficiente gente para hacer las papas fritas, no importa si todo lo demás está bien. No vas a hacer patatas fritas. Es necesario tener la mano de obra en su lugar. Empezaremos tomando el presupuesto de producción y trasladando esa información al presupuesto laboral directo. Queremos saber, en otras palabras, cuánto vamos a necesitar para producir en cada periodos que sabemos cuántas personas hay que producir eso. Cuando entramos en la pestaña dada, nos dice que cada uno nos lleva 0.05 horas, lo cual es labradores lejanos hacer un lote de patatas fritas. Y nuestros salarios son 22 dólares por hora. Ahora, eso no es necesariamente lo mucho que pagamos a los trabajadores. Ese es el costo total de los trabajadores incluyendo beneficios, impuesto sobre la nómina, todas esas cosas. En enero necesitamos hacer 29 mil cajas de patatas fritas. Cada caso nos lleva 0.05 horas. Eso significa que necesitamos 1450 horas de trabajo. Febrero pasaron las 1025 horas, y marzo de 1285 horas de trabajo. Esto es muy útil para el área de Recursos Humanos. Nuevamente, esto es lo que necesitan saber para que puedan tener a las personas adecuadas en su lugar si va a haber un pico en el parto. Por ejemplo, todos sabemos que retail necesita mucha más gente y noviembre y diciembre de lo que necesitan y otras épocas del año. lo que necesitamos contar con estimaciones para las necesidades laborales para que los recursos humanos tengan tiempo para conseguir que las personas adecuadas en su lugar, para capacitar a la gente y conseguir que las personas contraten y pasen y hagan seguro que han tenido controles de seguridad y todo eso. Ahora saber cuántas horas de mano de obra es muy útil para ellos, pero también quieren asegurarse y el área contable y financiera de que tenemos suficiente dinero para pagar la nómina. Vimos desde el área dada que son 22 dólares por hora. Por lo que eso nos muestra cuánto necesitamos y los fondos disponibles para pagar la mano de obra. Y enero, febrero, 31 mil 900 de marzo y 22 mil 550 de enero, y febrero y 20 mil 270 en marzo. 23. Presupuestos de funcionamiento: Hemos completado el presupuesto de ventas, material directo de producción y presupuesto laboral directo. Ahora vamos a seguir adelante y mirar el presupuesto de gastos generales de fabricación. Para ello, vamos a necesitar alguna información de gerencia y eso se proporciona en una pestaña dada. En la pestaña dada, vemos que tenemos cierta información sobre el costo variable, lo que significa que el material indirecto es un $1.20-cinco por unidad, que es un caso. trabajo indirecto sería de $0.75 por caso un chip de patata. Vamos a usar esta información y vamos a moverla junto con los costos fijos a la pestaña de presupuesto. Los costos fijos serían costeados o la misma cantidad cada mes, sin importar cuántos casos de papas fritas tuviéramos a fabricar. Primero necesitamos nuestro presupuesto de producción. Tenemos que trasladar esa información al presupuesto de gastos generales de fabricación. El motivo es porque cada uno de esos costos variables van a ser un monto por unidad. Por lo tanto materiales indirectos, a $1.25 por caso. Lo conseguimos de la pestaña dada. Un $1.20-cinco por caso por 29 mil casos que vamos a producir nos da la sobrecarga esperada para los materiales indirectos para enero. Y haremos lo mismo por cada uno de esos meses. Vamos a tomar los tiempos de las necesidades de producción el monto por unidad que se proporcionó en la pestaña dada. Ahora los costos fijos son de la misma cantidad, independientemente de que hagamos o no algunos casos de patatas fritas son muchos casos de papas fritas. No son variables con base en volumen, depreciación, impuesto predial, mano de obra indirecta, utilidades que todos nos fueron entregados y nos dieron pestaña. Y acabamos de poner esa información en nuestro presupuesto con base en lo que la administración nos diga que van a necesitar para esas áreas. Eso da nuestra sobrecarga total de fabricación fija. Si agregamos eso a nuestra sobrecarga variable de fabricación, obtenemos nuestro presupuesto total de gastos generales de fabricación. A continuación tenemos nuestro presupuesto de gastos operativos. De nuevo, esto va a depender de la información que nos dé la dirección. Vamos a seguir adelante y mirar la pestaña dada. La dirección nos ha dado gastos estimados por comisiones, envíos, y deudas incobrables, esos son todos costos variables. También vamos a ver los salarios de costo fijo, depreciación de renta, publicidad. Estos son todos los costos que son la misma cantidad cada mes sin importar cuánto se venda. Ahora aviso dije que se vende y no se produce a comisiones se pagan sobre el número de cajas de patatas fritas o vendidas. El envío se basa en cuántos casos de patatas fritas se venden y porcentaje de mala deuda de ventas. Por lo que tomaremos el número de unidades para vender y lo dejaremos caer en el presupuesto operativo. Entonces vamos a utilizar los gastos variables que se nos proporcionaron. Entonces si vendemos 30 mil casos en enero, como esperamos, dos veces el monto de la comisión veces el monto del envío tiempos el porcentaje de deuda mala. Obtenemos nuestra sobrecarga variable. Cuanto más vendemos, más son las comisiones o el envío y la deuda mala, el costo fijo se acaba de llevar directamente. Esos no dependen las ventas por las que se lleva a cabo la información. Y vemos nuestro presupuesto operativo total, que es los gastos operativos fijos, más los gastos operativos variables sumados. Ahora que tenemos la sobrecarga manufacturera y hace presupuestos de gastos operativos, podemos seguir adelante y hacer el estado de ingresos presupuestado. En otras palabras, ¿cuáles son las ganancias esperadas? Nuestro estado de ingresos sólo va a ser para el mes de enero, no para todo el trimestre. Entonces estamos mirando en enero. Vamos a empezar con los ingresos. El ingreso va a venir del presupuesto de ventas. que la información para las ventas va a ser el monto en dólares de ventas que se espera que sea hecho directamente desde el presupuesto de ventas, entonces tenemos el costo de los bienes vendidos. Entonces vamos a descomponer eso. Por lo que el costo de los bienes vendidos es el costo del caso del chip de patata, incluyendo material, mano de obra y gastos generales que entran en cada uno. Por lo que los materiales de medicamentos que obtenemos de la información proporcionada. Cada caso de papas fritas toma £5 de papas, un $1.50 cada una. £5 veces 150 nos da 750. El trabajo directo es de 0.05 horas por caso. Si el chip de patata, eso son unos seis minutos para el caso de patatas fritas. Y eso significa 0.05 veces 22 dólares hora nos da nuestra mano de obra directa por caso. Por lo que la mano de obra directa entonces es un $1.10 por caso. El sobrecarga variable de fabricación se calcula de la siguiente manera. Toda la información de gastos generales de fabricación se proporciona en la pestaña dada y luego se transfiere al costo de los bienes vendidos. Tenemos los materiales indirectos es un $1.20-cinco por caso, y mano de obra directa setenta y cinco centavos por caso. La utilidad es de $0.50 por caso. El sobrecarga fija de manufactura es el total dividido por cuántas unidades esperamos hacer viniendo a la información de la cuenta de resultados proporcionada por la dirección, vemos que va a ser $0.90 por unidad para una sobrecarga fija de fabricación. Costo. Para el caso de las patatas fritas, sumado nos va a dar nuestro costo de bienes vendidos. Si cada caso un chip de patata nos costó $12. Y miramos el presupuesto de ventas, vemos 30 mil cajas a 12 dólares cada uno. Eso nos da 360 mil por nuestro costo de bienes vendidos, beneficio bruto es el resto, que es 600 mil menos los 360 mil. El gasto operativo proviene del presupuesto de gastos operativos. Los gastos operativos de enero se estimaron en 142,800. Por lo que el ingreso operativo va a ser de 97,200. No tenemos pagos de intereses, pero sí tenemos impuesto sobre la renta. El tipo del impuesto sobre la renta se proporciona en un área determinada. Nos dicen que es treinta y cinco por ciento. El ingreso neto después del impuesto sobre la renta es de 63,180. Ahora que tenemos la información para hacer el estado de ingresos, tenemos todos los presupuestos operativos en su lugar. A continuación, veremos los presupuestos financieros. 24. Presupuesto de efectivo: Los presupuestos financieros sacan mucha información de los presupuestos operativos. Pero hay dos áreas en las que debemos centrarnos. Primero, antes de que podamos conseguirte el balance presupuestado. En primer lugar, tenemos que mirar las inversiones de capital esperadas. Y luego cuando se mira el presupuesto en efectivo, para poder hacer el presupuesto de gasto de capital, necesitamos obtener información de los directivos. Los gastos de capital son una gran partida de boletos. Estas no son cosas que hacemos todos los días. Esto sería como comprar nuevos equipos, se están expandiendo a una nueva instalación, preguntando a la gerencia sobre las próximas necesidades de capital para enero, febrero y marzo. Nos dicen que sólo se espera que utilicen los gastos de capital en enero. Esperaban por una computadora y camioneta de reparto y así equipo de producción. Por lo que nuestro presupuesto de gasto de capital es bastante sencillo. Simplemente incluye esa información. Lo que no es sencillo son nuestros presupuestos de efectivo. Ese es un cálculo más complicado. Un presupuesto en efectivo es muy importante. Los gerentes necesitan saber cuánto efectivo esperar tener a su disposición para pagar su nómina, por comprar suministros. Saber cuánta ganancia tienen es agradable, pero eso no significa que vayan a tener eso en efectivo. Por ejemplo, ¿qué pasa si uno de sus vendedores les debe dinero y aún no los ha pagado. Por lo que un presupuesto en efectivo es un elemento crucial para asegurarse de que los gerentes reduzcan el riesgo de correr en el efectivo. Para ello, van a necesitar tener dos presupuestos que fluyan hacia uno. Van a necesitar tener nuestro presupuesto de cobranza de efectivo estimando el efectivo que va a entrar y el momento de cuando llegue el efectivo. Y presupuesto de pago en efectivo estimando cuándo se va a necesitar el efectivo. Y luego van a combinar eso juntos para un presupuesto combinado en efectivo. Sólo vamos a ver ambos efectivo entrando en comparación con el efectivo que sale. Empecemos con el presupuesto de cobranza de efectivo. Vamos a hacer enero, febrero, marzo, pero tenemos algunas columnas extra, diciembre, abril y mayo. Nuevamente, esos no forman parte del presupuesto formal, sino parte del proceso de aprendizaje. Te voy a mostrar el flujo de los números a medida que pasan por el presupuesto. Empecemos con las ventas en efectivo frente a las ventas de crédito. Entonces esperamos que vengan las ventas y enero, febrero, marzo, pero no todo va a ser efectivo. Vemos que en el 20% de las ventas se van a cobrar, 80% van a ser crédito. Si tomamos 20% para el enero se esperan ventas, vamos a saber que van a ser nuestras ventas en efectivo. Para enero, tomamos las ventas que esperamos tiempos 20%, eso nos da los $120 mil. Febrero 20%, marzo 20%. Ahora veamos las ventas de crédito. Antes de poder hacer las ventas de crédito, hay que ver cómo va a fluir el efectivo. Las cobros en efectivo nos son entregadas como ochenta y cinco por ciento en el primer mes, lo que significa que haremos una venta a crédito el 85% del tiempo que vamos a conseguir el dinero en ese mes. Simplemente no de inmediato, sino dentro de ese mes, el resto del dinero, el 14% va a venir en el segundo mes, y luego 1% del dinero se va a considerar mala deuda. Por lo que queremos empezar con noviembre. ¿ Por qué no empezamos con noviembre si estamos haciendo un presupuesto en efectivo de enero? Bueno, a pesar de que vamos a hacer ventas de 480 mil y noviembre, esas ventas o ventas de crédito en noviembre. Por lo que esas ventas de crédito, que se proporcionan en la información dada, nos van a fluir al ochenta y cinco por ciento en diciembre y luego 14% en enero. Entonces a pesar de que hicimos algunas ventas en noviembre, no veremos el efectivo hasta enero. Podemos contrarrestar ese efectivo en enero con base en nuestras estimaciones, hará lo mismo para diciembre. Nuestras ventas de crédito de diciembre o quinientos, diez cientos esperan obtener 85% de eso en enero. Para enero las ventas de crédito o 480, eso significa que el primer mes después enero esperan cobrar 85%. En marzo, el 14% irá todo el camino a la baja. Aviso que en febrero algunas de esas ventas no van a llegar hasta abril y en marzo algunas de ellas no van a llegar a abril ni mayo. El motivo por el que queremos poner estos en el sistema es para que podamos ver lo que se espera. Esos montos de abril y mayo son cuentas por cobrar. Por lo que queremos saber eso para futura referencia. Nos ayuda a ver el flujo del efectivo a medida que pasa. Vemos sus cobros totales en efectivo o 612 mil, nuestros ingresos para el mes y nuestra ganancia para el mes, no hay 612 mil, pero podemos esperar tener tanto en efectivo, pero también necesitamos saber cuánto efectivo vamos a necesitar. Por lo que de nuevo, se trata de una situación de tiempo. Nuestros pagos en efectivo, primero vamos a mirar materiales directos. Los materiales directos que compramos, pero no necesariamente pagamos por ello todo en el mismo que compramos. Sigamos adelante y miremos esa información. Por lo que hemos establecido un pequeño cálculo lateral para el flujo de caja de compra directa de material. Y lo que esto demuestra es que se compran los materiales directos y un mes y luego los pagan el próximo mes. Entonces sus zapatos, su plazo de pago de 30 días por pagar los materiales. Si compramos materiales en diciembre. pagamos en enero. Hay una diferencia de tiempo. Como recuerdan, nuestro presupuesto material directo dice que enero vamos a hacer compras de 211,125 libras de papas, pero no las vamos a pagar con efectivo. ¿ Qué pasa con los gastos operativos? Los gastos operativos son muy similares. Tomamos el total de gastos operativos de nuestro presupuesto de gastos operativos. Pero algunos de esos gastos no son efectivo. depreciación, por ejemplo, no es un monto en efectivo que van a tener que gastar. Entonces vamos a restar eso de nuestras necesidades de gastos operativos. Lo mismo para la deuda mala. Pensar en la deuda mala es que representa efectivo que nunca vamos a conseguir. Por lo que trasladamos esa información al efectivo pagado en el presupuesto. Al mirar el presupuesto de inversión de capital, vemos que vamos a hacer algunas inversiones significativas en efectivo y capital en enero. Y con base en la información de la gerencia, vamos a pagar por eso y dinero en efectivo. Por último, en nuestra pestaña dada, nos dice que tenemos algunos dividendos. Los dividendos son pagos a nuestros propietarios, a nuestros accionistas. Básicamente, les estamos dando su parte de las ganancias. Sólo queremos demostrar que en el mes en que se envía el efectivo a los accionistas y eso sería en enero. Y en nuestra pestaña dada, nos muestra que van a haber 25 mil en un dividendo. Podemos ver eso en una pestaña dada. Ahora los combinamos juntos. Tomaremos el efectivo inicial y eso nos va a dar. Esto es del balance del año pasado. Por lo que el balance del año pasado nos muestra treinta y seis mil, cien dólares en efectivo. Después añadimos los cobros en efectivo del presupuesto de cobranzas en efectivo. Entonces vamos a ver el efectivo disponible. El efectivo disponible es de 36,100 con los que empezamos más los cobros de efectivo que esperamos en enero. El pago en efectivo proviene del presupuesto de pagos en efectivo. Simplemente bajamos esa información. Parece que vamos a tener un desabasto de efectivo y esto es todo el punto de tener un presupuesto en efectivo y eso tiene que ver el desabasto por adelantado. De esta manera podemos acercarnos al banco y decir, mira, lo sabemos, ya sabemos que vamos a ser un poco cortos. A lo mejor tenemos algunas razones para eso. Y queremos seguir adelante y asegurar un préstamo, o si tenemos alguna otra forma de conseguir dinero en efectivo, podemos seguir adelante y prepararnos para que no nos quedemos ceñados y tomados por sorpresa en enero, que sería el peor de los casos. Porque ya sabemos que enero va a ser corto. Vamos a seguir adelante y planear tener algún nuevo préstamo para enero para asegurarnos de que tengamos suficiente dinero en efectivo. El tabulador dado muestra que para la información de caché, necesitamos tener un saldo mínimo de efectivo de 15 mil. Eso es lo mucho que la gerencia quiere tener para asegurarnos de que tengamos un pequeño cojín de gato. Vamos a conseguir un préstamo por $20 mil. Y luego observe que nuestro saldo de caja final va a convertirse en el comienzo de febrero. Entonces de nuevo, tomamos las cobros en efectivo desde arriba. Tomamos los pagos en efectivo del presupuesto de pago en efectivo desde arriba. Y luego porque tenemos mucho dinero en efectivo y febrero, vamos a seguir adelante y pagar nuestros $20 mil en febrero o al menos planear hacerlo. Y luego el interés se calcula a partir de la información. Y la pestaña dada, muestra un 9% por año. Por lo que tomamos 9% dividido por 12 veces los $20 mil. Observe que mi saldo de caja inicial para el trimestre viene de enero y luego mi monto final viene de marzo. El motivo es porque final de marzo del trimestre y lo que en marzo ancho es lo que terminan cuarto de ancho. Ahora que tenemos todas esas piezas juntas, podemos seguir adelante y volver a mirar el presupuesto maestro, y vemos que tenemos todo lo que necesitamos para seguir adelante y hacer un balance presupuestado. 25. Hoja de balance presupuestada: Por último, podemos ver cómo podemos completar nuestro presupuesto maestro con un balance presupuestado. Tuvimos que seguir adelante y hacer todo lo demás primero para llegar a ese punto donde teníamos toda la información. Haremos nuestro balance presupuestado para el 31 de enero para sabroso chip de patata comenzará con los activos. Entonces veamos el dinero en efectivo en este punto. Entonces esto viene de nuestro presupuesto en efectivo. Por lo que sólo vamos a nuestro presupuesto de efectivo y sacamos el monto final para enero para los datos de caché, miramos cuentas por cobrar. Las cuentas por cobrar se basan en ventas de crédito. Es decir, hemos hecho algunas ventas de crédito a clientes de nuestras patatas fritas y estamos esperando que nos paguen. Ya hemos hecho la venta. Tenemos ventas de crédito de diciembre, y tenemos ventas de crédito de enero. Por lo que esta información va a venir de nosotros de la información de ventas que vemos aquí del presupuesto de cobranza de caja que tenemos ventas de enero, ventas en efectivo de 480 mil que se prevé nosotros desde la información de ventas. Después sumamos las ventas de crédito de diciembre que sí tenemos un subsidio para cuentas dudosas. Lo que eso significa es que estas son las ventas que somos ventas de crédito, pero no esperamos recolectar base en estimaciones históricas, y lo basamos en 1% de la información dada. Por lo que nuestras ventas de crédito de enero son 480 mil y teníamos un saldo previo de $750 para nuestra asignación para cuentas dudosas. Esto se nos proporcionó nuevamente en la información dada de nuestro año anterior, las cuentas netas por cobrar, ventas de crédito menos la asignación serían de 549.400. Y luego tenemos nuestro inventario. Entonces nuestros inventarios de materias primas de nuestro presupuesto directo de materiales, nuestro inventario de bienes terminados de nuestro presupuesto de producción, y luego nuestro impuesto a la propiedad es de nuestro presupuesto en efectivo. Por lo que toda esta información fluye desde esos diversos presupuestos, propiedad, planta, y equipo es información que tenemos que obtener de nuestro balance anterior que nos ha proporcionado en el dado información. Además vamos a agregar cualquier propiedad nueva, equipo de planta de los gastos de capital menos cualquier depreciación. Nuestros saldos de inicio en propiedad, planta y equipo, y depreciación acumulada provienen de nuestra pestaña dada. La información del balance se nos proporcionó a partir de nuestro balance anterior. Pero ahora vamos a sumar a nuestra propiedad, planta y equipo nuevas inversiones de capital. Entonces eso sería de nuestro gasto de capital. Podemos ver ese presupuesto de gasto de capital aquí. También podemos, también queríamos tomar nota de la depreciación que está en nuestro presupuesto operativo, así como nuestro presupuesto general porque eso se va a tener en cuenta en nuestra depreciación acumulada. Por lo que nuestro monto inicial vendrá del balance anterior en nuestra inversión de capital. Nuestra depreciación acumulada. Este almidón con nuestro balance anterior, suman la depreciación del año en curso tanto de la fabricación como de la depreciación operativa. Obtenemos nuestro total aquí y luego estos montos se trasladan a nuestro balance. Tenemos nuestras cuentas por pagar. Ahora esto va a venir de nuestro presupuesto directo de materiales. Es decir, lo que compramos en nuestro mes anterior es lo que debemos en nuestro mes en curso. Nos fijamos en nuestros materiales directos. Notamos que las compras de enero no se pagan hasta febrero. Eso significa que esas son nuestras cuentas por pagar. Por lo que ahí es donde sacamos nuestras cuentas por pagar lejos nuestro balance, el pasivo del impuesto sobre la renta es de la cuenta de resultados. Recuerda, vimos que el impuesto sobre la renta de nuestra cuenta de resultados fue de 34.020. Calculamos eso en estado de ingresos pero aún no lo hemos pagado. Ahora hay otro pasivo sería ese préstamo que vamos a tener que obtener porque estamos esperando un flujo de efectivo más corto. Por lo que ese préstamo de $20 mil va a ser nuestra otra responsabilidad. El stock comienza en mil 000,025 mil días que suman para todo el año. No hay cambios allí, pero las ganancias retenidas que sí cambian. El beneficio retenido es el principio retenido ganancias más el beneficio de la cuenta de resultados, 63,180 menos los dividendos que vamos a pagar un 25 mil. Por lo que nuestro final retenido ganancias serán 3000758735. Tenga en cuenta que nuestros activos son iguales nuestros pasivos y accionistas. Al finalizar el balance presupuestado, contamos con el presupuesto maestro concluido y nuestros directivos cuentan con información. Necesitan tomar sus decisiones a lo largo de ese periodo en particular. 26. Evaluación de rendimiento: En esta conferencia, vamos a estar mirando evaluación del desempeño. Vamos a usar presupuestos como aprendimos en conferencias anteriores, pero también los vamos a comparar con la realidad. Al comparar lo que esperábamos con lo que realmente sucedió, podemos hacernos una idea del nivel de desempeño que está haciendo la dirección. ¿ Están haciendo un buen trabajo o están haciendo un mal trabajo? Bueno, si tomas lo que esperabas, alias el presupuesto y lo comparas con lo que realmente sucedió, entonces puedes tener una idea por su desempeño. Llaman a eso una evaluación del desempeño. Hay dos formas de abordar la decisiones con un negocio. Uno es un enfoque centralizado. Se trata de un enfoque de arriba hacia abajo en el que el de los principales directivos son dueños del negocio, tomará todas las decisiones y las transmitirá a las demás personas. Por lo general, este es un negocio más pequeño donde hay un solo individuo. Pueden entender todos los aspectos de la organización. No obstante, con grandes organizaciones que llega muy difícil para una sola persona ser, ser experta y entender todo lo que está pasando. En un enfoque descentralizado, el negocio se divide en diferentes piezas. ¿ Cómo son estos? ¿Se rompen estas piezas? Bueno, se puede hacer que se rompa en base a regiones geográficas, división norte, división sur, división Este, división Oeste. Se puede tener una fractura por línea de productos. Tenemos nuestra División de Artículos Deportivos y tenemos nuestra división juniors. Basado en canales de distribución. Por ejemplo, es posible que tenga ventas y la tienda real versus ventas en línea. Esa sería una división de canales de distribución. Es posible que se haya roto con base en la base de clientes o la función empresarial de funciones empresariales como contabilidad versus departamento de recursos humanos. Esas son solo formas de romper el negocio de los diferentes trozos y darle a cada equipo directivo su propia pieza de ella. Esto es lo que llaman el enfoque descentralizado. Las ventajas de los enfoques descentralizados que tienes, la capacidad de utilizar conocimientos expertos, los directivos suelen ponerse en áreas en las que son expertos, lugar de tener que saber todo sobre el negocio, sólo tienen que saber sobre el área en la que son expertos. Es posible que tengas relaciones con clientes y proveedores que se entiendan más claramente cuando estás descentralizado. Por ejemplo, es posible que tengas tu equipo directivo sobre el estado en el que se encuentran y entienden la cultura de su estado. Es más fácil entrenar a este tipo de situación con ruptura descentralizada porque una estructura descentralizada significa que puedes entrenar en un área muy específica. Y es bueno para la retención y para la motivación porque a la gente tiende a gustarle cierta área de negocios. Y así consiguen hacer lo que les gusta hacer. Ahora hay desventajas y una de eso es costo duplicado. Por ejemplo, si tienes una división norte y sur, cada división podría necesitar recursos humanos. Y para que un poco duplique el costo que tienes. Y luego tienen lo que llaman falta de congruencia de metas. Ahora eso no es algo bueno. Congruencia de metas significa que los objetivos de los directivos se alinean con los objetivos de la organización. Entonces si esto, si los objetivos de gestión son similares a los objetivos de los negocios, Eso es congruencia de metas. Cuando se tiene una organización descentralizada, tiende a haber una falta de congruencia de metas. Es posible que desee lo que es bueno para el servicio al cliente porque eres el gerente de atención al cliente. Pero eso puede no necesariamente ser lo que es bueno para toda la organización en su conjunto. Un sistema eficaz de evaluación del desempeño básicamente solo significa cómo calificamos a nuestros directivos. Por lo que una buena manera de calificar a los gerentes sería proporcionarles expectativas claras. Entienden que estamos buscando que hagan. No tenemos expectativas vagas. Si dices Simplemente haz un buen trabajo, eso no está muy claro. Pero si dices que quieres reducir los costos en un 10%, eso es mucho más claro. Otra cosa que sería parte de un buen sistema eficaz de evaluación del desempeño sería una buena retroalimentación. ¿ Hiciste un buen trabajo? He aquí por qué hizo un buen trabajo. Aquí es por qué no hiciste un buen trabajo. Dales buenos comentarios, dales puntos de referencia. referencia son estándares establecidos que tienen que cumplir. Si tienen puntos de referencia de lo que saben qué tipo de metas necesitan alcanzar. Un sistema eficaz de evaluación del desempeño. Por ser bueno para la motivación, lleva a que los empleados estén motivados no sólo a mejorar sus empleos y su desempeño, sino a mejorar la organización en su conjunto. Una parte importante del sistema de evaluación se llama contabilidad de responsabilidad. Y eso es básicamente evaluar la gestión en base a lo que los directivos pueden controlar. Si no pueden controlar algo, entonces no deberían ser calificadas en él. No deberían entrar en una evaluación. Por ejemplo, si no pueden tener ningún tipo de control sobre los impuestos predial que se evalúan sobre la empresa. Entonces, ¿por qué querríamos evaluarlos si subieron los impuestos inmobiliarios que no tenían nada que ver con su desempeño. Pero si se evalúan sobre la eficiencia de su fuerza de trabajo, entonces tienen control sobre eso. Eso es bueno evaluarlos en responsabilidad, contabilidad y evaluación con base en lo que los directivos no pueden controlar. La mayoría de los negocios tienen un organigrama donde se tiene más responsabilidad en los niveles superiores. Lo que quiero decir con eso es que el nivel más alto, por ejemplo, el CFO tiene más control sobre múltiples partes del negocio que el gerente de atención al cliente. Entonces la responsabilidad del gerente de atención al cliente , la contabilidad, sobre lo que tienen control va a ser muy diferente de lo que el CFO controla el hash. Si le diste el bono al CFO basado en las ganancias de toda la empresa, eso podría tener sentido. Pero si le dijo al gerente de atención al cliente que su bono se basaba en las ganancias de toda la empresa. Eso podría ser frustrante porque sólo puede controlar el servicio al cliente. Entonces cuanto más alto te vayas, más grande es el paraguas que tienes de control. La contabilidad de responsabilidad nos lleva a lo que llamamos centros de responsabilidades. Y cada centro de responsabilidad, los directivos tienen un control específico sobre lo que van a rendir cuentas. Un centro de costos. Los directivos sólo se responsabilizan del costo son el gasto de esa zona, ¿un centro de ingresos? El directivo sólo es responsable qué ingresos de ventas traen. Centros de beneficio. Los directivos son responsables de la cantidad de ganancia que queda cuando quitan el costo de los ingresos, los costos menos los ingresos equivale a beneficio. Y el centro de inversión significa qué tipo de rendimiento porcentual tienen sobre la inversión de los activos en esa parte del negocio. lo que un centro de costos sería, por ejemplo, el departamento de recursos humanos, el gerente allí probablemente sólo se haría responsable de cuánto gasta. Realmente no traes ingresos a través del área de recursos humanos. Por lo que sería tonto evaluar a los directivos sobre los ingresos que traen ya que no traen ninguno. Pero probablemente se les da un presupuesto a seguir por cuánto pueden gastar. Y por eso suele ser una buena idea hacer ese tipo de departamentos en un centro de costos. El centro de ingresos suele ser para el área de ventas o mercadotecnia. Y en este caso, lo que buscas es cantidad de ingresos que traen los directivos, solo los ingresos que están trayendo, no el costo, el beneficio o cualquier otra cosa, solo cuántos ingresos traen. Y veamos un ejemplo. En primer lugar, veremos un ejemplo de un centro de ingresos para los departamentos de ventas, para los diferentes productos que tenemos. Nuestro negocio vende papas fritas, bebidas y dulces. Entonces lo que haremos es comparar las ventas reales con lo que fueron las ventas presupuestados. Por lo que tenían un presupuesto para traer x número de ventas. ¿ Qué pasó realmente? Por lo que obtendremos esa información de la información dada. Una vez proporcionada esa información , Damo va a mirar lo que llamamos varianza. Una variación es la diferencia entre cuáles las ventas reales y cuáles fueron las ventas presupuestados. Pensándolo así. Quieres que tus ventas reales sean superiores a tus ventas presupuestados. Si quieres más ventas de las que esperabas, ¿verdad? Entonces eso es lo que buscamos en nuestra varianza para ver si estamos por encima o por debajo del presupuesto para nuestro primer producto que cambia. Las ventas presupuestados fueron de 2.4 millones. Pero ver, sólo trajimos ventas reales de dos millones, trescientos cuarenta y ocho. Eso es una varianza de 52 mil. Llamamos a eso una varianza desfavorable. No lo llamamos una varianza negativa o positiva porque eso puede ser confuso. Veremos por qué puede haber confuso cuando miramos los gastos. Pero si decimos que tenemos una desfavorable variación de ingresos, entonces sabemos que eso significa que los ingresos no cumplieron con las expectativas. Pero ponemos U por desfavorable y haremos lo mismo por bebidas y dulces. Aviso para las bebidas, hicieron más en ventas, 154990 frente a 150 mil para las ventas presupuestados. Eso es un favorable Por eso hay una F ahí junto a la varianza que es favorable. Pero el caramelo estaba por debajo las ventas presupuestados, eso es desfavorable. Entonces al usar favorable y desfavorable, está claro si cumplimos o no nuestro presupuesto esperado y las ventas no lo son. Lo que podríamos querer mirar es la diferencia porcentual más que la cantidad en dólares. Vemos que los chips tienen una varianza de 52 mil y el caramelo tiene una varianza de 63,031. Esas variaciones en dólares son una especie de dólar similar sabia. Pero cuando nos fijamos en la diferencia porcentual, vemos que el caramelo es mucho mayor porcentaje. Cuando se busca un gran porcentaje de varianzas, llaman a esa gestión por excepción. En otras palabras, lo que están diciendo es que si algo es lo suficientemente grande diferencia de lo que queremos investigar, pero si es una pequeña diferencia, no necesitamos investigarlo. No importa si es favorable o desfavorable. Si es un porcentaje de varianza lo suficientemente grande sabio, entonces seguiríamos adelante e investigarlo. Por lo general, la administración mira algo así como 5% de varianza como algo que investigarían. Si bien eso depende realmente del equipo directivo determinar el cálculo, obtener estas variaciones como porcentaje sería simplemente tomar las ventas reales menos las ventas presupuestados y luego dividir por las ventas presupuestados. Cuando haces eso, así es como obtienes el porcentaje. Y entonces ya sabes, si es favorable o desfavorable basado en si el monto real es superior al monto presupuestado para las ventas. 27. Evaluaciones de rendimiento con varianzas: En nuestra última conferencia, hablamos de centros de responsabilidad. Y vimos que el centro de costos básicamente está evaluando a los gerentes y cuánto gastaron un único centro de ingresos de gasto que miramos fue la cantidad de ingresos que traían. Y sólo mirando los ingresos. Vamos a mirar un centro de ganancias y vamos a ver los centros de inversión en esta conferencia. Centro de beneficios significa que vas a tomar los ingresos menos los costos. No importa si estás corto en ingresos siempre y cuando hagas tabla recortando tu costo. Al mismo tiempo, no importa si tu costo pasa borda siempre y cuando logres el beneficio, son los dos combinados. Entonces comenzaremos mirando a un centro de ganancias. Recuerda, vamos a estar comparando real con presupuesto. Por lo que vamos a querer mirar los ingresos de las ventas y luego restar el costo de eso para ver qué beneficio es sobrante. Y queremos tener en cuenta que sólo queremos mirar las cosas que los gerentes de gestión pueden controlar. Si tienen un costo tan que no pueden controlar, entonces no querríamos incluir eso en este informe. Entonces comenzaremos mirando los ingresos por ventas y luego restaremos de eso los costos variables. Ahora tenemos costos variables puestos en dos secciones, el costo de los bienes vendidos y luego los gastos de operación. Si restas eso, obtenemos el margen de contribución y luego restas de eso los costos fijos. Ahora a estos se les llama costo fijo directo. El motivo por el que se les llama costos fijos directos. Estos son costos que los directivos pueden controlar cualquier cosa en esta área y los gerentes pueden controlar, llaman a eso el margen del segmento. Eso significa el beneficio sobre el que el directivo y ese segmento tiene control. Cualquier cosa desde los ingresos por ventas hasta margen del segmento es algo por lo que tendríamos que rendir cuentas al gerente. Vamos a obtener la información para real y presupuesto de la información dada, los ingresos por ventas de 4,314 menos costos variables y fijos deja al gestor del segmento con un beneficio real de 445. El beneficio presupuestado fue de 435. Ahora que sabemos que real y un presupuesto, podemos mirar esto y hacer una comparación para ver la varianza que tenemos. La variación en dólares para los ingresos por ventas apenas está tomando el real menos el presupuesto y obtenemos una diferencia de $14. Obtenemos una diferencia por costo de bienes vendidos de $8.107 a ocho menos 1720. Tenemos que determinar si estas variaciones son favorables o desfavorables. Y esto es importante que tengas cuidado aquí. Veamos cómo podemos determinar el lado de la venta si es favorable o desfavorable. Si bien los ingresos por ventas fueron superiores los ingresos por ventas presupuestados, eso es algo bueno. Traes más ventas de las que esperabas. No obstante, el costo de los bienes vendidos, observe cómo el costo real es superior al costo presupuestado. Eso no está bien. Quieres que tu costo sea más bajo que el presupuesto. Por eso, lo llamamos desfavorable. No usamos positivo y negativo porque eso puede ser confuso. Entonces para estas otras áreas, tienes varianzas para gastos operativos, costo fijo. Y nota que para cualquiera de estos costos, si el monto real es superior al presupuesto, es desfavorable. Si la cantidad real es menor, es favorable. Así es como se puede tomar esa determinación. En la parte final de este informe se muestra dónde llaman costo fijo común. Estos son costos fijos que tiene toda la empresa que los directivos no tienen control sobre. Entonces, por ejemplo, podríamos tener impuesto a la propiedad allí. Por lo que el directivo no tiene control sobre el impuesto predial. Lo ponemos aquí, lo mantenemos fuera del margen del segmento porque el margen del segmento sólo muestra lo que los directivos pueden controlar. Eso es lo que vamos a evaluar. El directivo tomaría el real menos el Presupuesto y luego lo que sea que esté dividido por el presupuesto, eso te dará un porcentaje. Al usar porcentajes, podemos determinar si alguna de estas varianzas es lo suficientemente grande, ya sea favorable o desfavorable, no importa que investiguemos. Los centros de inversión se basan en el retorno que tenemos de la inversión. Los propietarios invierten dinero en el negocio y ese dinero se utiliza para comprar equipos, edificios, otras cosas que el negocio necesita. ¿ Qué tipo de retorno está recibiendo la dirección en esa inversión? Digamos que tenemos un negocio que tiene dos áreas. Un gerente está más de bebidas y otros gerentes sobre snacks. Su retorno de la inversión significa que vamos a tomar el beneficio o el ingreso operativo que cada directivo hace, dividirlo por el total de activos, que son los recursos sobre los que el gerente tiene control. La división de bebidas tiene muchas más fuentes de arrecife que la división de snacks. La división de snacks hace más división de inversión de beneficios. Observe cuánto más dinero ganancias sabias para enganchar división hace. Están regresando sobre la inversión 80% frente a los gerentes de bebidas que solo están regresando 9.9. Se puede ver si la diferenciación está involucrada por el margen de ventas. Si no hay sustituto, puedes cobrar un precio más alto y puedes hacer un margen de venta mayor en tu producto. Las bebidas tienen una inactivación X de marcado 13.5%, que está haciendo 29.1% probablemente menos sustituto de su producto por parte de sus competidores, menos sustituto pueden cobrar un precio más alto. El ratio de rotación de capital nos ayuda a determinar si somos eficientes como gerentes. Significa que tan eficientes somos con nuestras operaciones? Llaman a esto la estrategia de líderes de bajo costo. El motivo por el que lo llaman así es porque si no puedes ser diferente, es decir, si no tienes baja sustitución, entonces eso significa que tienes que ser más eficiente para cobrar menos. Si hay muchos sustitutos para tu producto, eso significa que no vas a conseguir el precio que quieres porque la gente puede comprar el sustituto, es a un precio más bajo. Entonces, si quieres bajar tus precios, será mejor que bajes tu costo. La facturación de capital muestra lo bien que están haciendo los gerentes en ser eficientes. Si tomas las ventas sobre activos totales, obtenemos 20,618 más de 28,100 a ocho. Esa es la cantidad de veces que se han entregado allí, sus activos en ventas. Cuantas más veces sea esto, mejor está haciendo el equipo directivo. Desafortunadamente, ni siquiera lo están dando vuelta una vez. Cuantas más veces mejor, pero solo lo están volteando unas 0.73 veces para el lado de la bebida, el equipo de administración de refrigerios, sin embargo, está volteando sus activos a 0.75 veces, cerca de tres veces. Han tomado los activos de 5 mil 375 y han hecho casi tres veces el monto de ventas de esos activos. Eso demuestra que la división de snacks es mucho más eficiente que la división de bebidas. 28. Presupuestos flexibles: En nuestra última conferencia, estábamos discutiendo un centro de inversión o un centro de inversión es una parte del negocio que la gestión se evalúa base en qué tipo de ganancia o rentabilidad pueden aportar a los que tienen acceso en la organización, aquellos activos o inversiones que los propietarios hicieron. Y así llaman a que el retorno de la inversión o el beneficio que se hizo sobre los propietarios de inversión puestos en el negocio. Miramos un ejemplo donde miramos el retorno de la inversión y miramos el margen de ventas y la facturación de capital. El retorno de la inversión es lo bueno de un trabajo, cuánta ganancia están haciendo los gerentes con los activos. El margen de ventas nos ayuda a determinar si los directivos están obteniendo un alto retorno de la inversión porque tienen una diferenciación clara, lo que significa que tienen baja sustitución de su producto. Si hay una baja sustitución de su producto, pueden obtener un margen de beneficio más alto. Estamos diciendo un margen de ventas sobre ese producto. Pueden cobrar más si el negocio es en cambio, tal vez no tiene diferenciación. También pueden tener una estrategia basada en ser un líder de bajo costo. Para ser un líder de bajo costo, hay que ser un equipo directivo eficiente. Si nos fijamos en el retorno de la inversión, puedes descomponerlo en función del margen de ventas o la facturación de capital para ayudarte a entender qué está impulsando ese retorno de la inversión, otra herramienta que podemos utilizar es llamado ingreso residual. Y el ingreso residual solo dice ¿cuánta ganancia o ingreso operativo estamos obteniendo? El bostezó la cantidad mínima. Cuando un equipo de inversión pone dinero en un negocio, quieren un retorno mínimo que tengan en mente. No vas a invertir dinero a menos que tengas algún tipo de idea sobre qué tipo de rentabilidad quieres hacer. Si ganas más que eso, entonces eso se llama ingreso residual. Cuánto más lo consigues en el mínimo ahora, el ingreso residual que como solo tomar el beneficio operativo, el ingreso operativo que son beneficio, menos la tasa de rendimiento objetivo, veces el activos que se invirtieron en nuestro negocio. Queríamos un mínimo de 25% de retorno. Esta es la información que se nos daría. El ingreso operativo es de 2785 para la división de bebidas. Por lo que el retorno mínimo que aceptarían es del 25%. De los 28 mil 128, eso serían 7 mil 032. No están haciendo el mínimo, así que por eso tienen un ingreso residual negativo. No tienen ingresos residuales haciendo menos que el mínimo. Ahora, la división de snacks tiene un retorno mínimo requerido de veinticinco por ciento. El veinticinco por ciento de 5,375 es de 1344. Básicamente, están haciendo $2960 más que su retorno mínimo requerido. Por lo que están haciendo muchos más ingresos residuales. El motivo por el que esto es una herramienta útil para evaluación es porque muchas veces, si nos fijamos en la división de refrigerios, están haciendo un retorno de la inversión del 80%. Por lo que los gerentes de refrigerios probablemente van a rechazar cualquiera, cualquier nuevo plan de negocios que sea inferior al 80%. Pero si entra un proyecto por ejemplo, 50%, ese podría ser un gran proyecto. Pero ya están haciendo 80, por lo que van a rechazarlo. Pero eso puede ser perjudicial para el negocio en su conjunto. Por lo que al usar ingresos residuales, dice algo por encima veinticinco por ciento los directivos van a querer aceptar. Esta es más una situación en la que los ingresos residuales realmente pueden beneficiar al equipo directivo de refrigerios porque les permite asumir proyectos que están por encima del veinticinco por ciento, pero les permite asumir proyectos que están por debajo del retorno de la inversión que ya están haciendo y siguen siendo útiles para ellos ya que los directivos no les lastimarían como directivo. Para aceptar eso. A continuación, vamos a ver una herramienta que administración ha llamado el formato de presupuesto flexible. Ahora, es importante entender un presupuesto flexible no significa que en presupuesto tenga una sala de maniobras. No significa que en absoluto lo que significa un presupuesto flexible es que vamos a hacer nuestro presupuesto sea comparable a nuestro nivel real de volumen. Recuerda, el costo variable va a cambiar cuanto más actividad cuanto más fabricas, más vendes. Por lo que cuanto más sea el volumen, más serán esos costos variables. Echemos un vistazo a lo que queremos decir con eso. En primer lugar, empiece con su estado de resultados de margen de contribución básica donde tomamos los ingresos por ventas menos los costos variables menos el costo fijo. Tenemos los montos por unidad que incluyen cuánto vamos a vender el producto por menos los diferentes costos variables. Por lo que cada unidad nos costó el costo de los bienes vendidos con la comisión para el envío, etcétera la información de costo real y Se proporciona la información de costo real ypresupuesto maestro para usted. Por lo que cada unidad costó $20. Por lo que su presupuesto maestro se va a derivar tomando. 30 mil unidades por 20 equivale a $600 mil. Y luego haces lo mismo por cada costo. 30 mil unidades por 12 dólares equivale a 360 mil. El monto real está determinado por lo que realmente se recaudó en el que realmente se gastó. Para que la información no se base en multiplicar los tiempos de volumen de ventas los montos por unidad. Esa información se basa en lo que sucedió cuando el negocio era en realidad una operación. Cuando comparamos estos dos, obtenemos una varianza de presupuesto maestro. Observe que el volumen de ventas lo hizo muy bien. Vendimos 2370 unidades más de las que esperábamos. Nuestro presupuesto maestro, esperado 30 mil en ventas, vendimos más. Esa es una varianza favorable. Entonces cuando las ventas son más altas que el presupuesto, eso es favorable. Pero cuando los costos son más altos que los presupuestos desfavorables. Observe cómo cada uno de esos costos variables son desfavorables. Esto podría parecer algo malo para los directivos, pero realmente no significa que aún no, al menos. Recuerda, cada costo variable va a aumentar con más, con más productos que vendas. Entonces ya que el presupuesto maestro sólo se basa en la venta de 30 mil unidades, pero en realidad vendimos 32 mil 370 unidades. Entonces por supuesto, nuestros costos variables van a ser mayores. Lo que tenemos que hacer es cambiar el presupuesto maestro para que sea el mismo nivel de actividad de ventas que el volumen real de ventas. Cuando cambiamos el presupuesto flexible para que sea el mismo nivel que las ventas reales de 30 mil presupuesto maestro a 32,370. Nuestro presupuesto para nuestros costos variables va a cambiar, pero nuestro presupuesto para nuestros costos fijos no lo hará. Los costos fijos van a ser los mismos ya sea el presupuesto maestro en 30 mil unidades o 32 mil 370. Pero los costos variables cambiarán. Por lo que ahora te tomas 32,370 veces $20 y obtienes lo que serían las ventas si el volumen de ventas fuera de 32,370. la diferencia entre el presupuesto flexible en el presupuesto maestro se denomina variación de volumen porque la única diferencia entre los números y la columna del presupuesto maestro y la columna de presupuesto flexible. El único motivo por el que tienes esa diferencia es por el cambio de volumen. Por lo que la varianza de volumen solo ocurre por el cambio de 30 mil unidades a 32.370. Esta varianza está bien. No es una mala varianza. Entonces todos aquellos desfavorables para los costos variables no son realmente un problema porque son desfavorables porque sucedió algo bueno porque el volumen de ventas subió. Entonces una varianza de volumen es una varianza entendida de I invariancias y la varianza esperada de la varianza de volumen no es algo que sería que mostraría mal a un equipo directivo. No obstante, la diferencia entre el presupuesto real y el flexible. Ahora eso podría ser un problema. Cualquier diferencia entre los resultados reales y la columna de presupuesto flexible nos ayudará a comprender las capacidades de gestión. Llaman a esta columna la variación flexible del presupuesto. Esta varianza presupuestaria flexible se basa en la gestión. Hacer un buen trabajo o trabajo deficiente no se basa en cambios en el volumen. Al mirar la variación flexible del presupuesto, vemos diferencias que se basan en el desempeño de la administración. Ninguna de estas diferencias en esta columna tiene nada que ver con el cambio de volumen. Se incrementaron los costos variables para igualar el mismo nivel que el volumen de ventas real. Por lo que el costo de los bienes vendidos siendo favorable significa que la gestión fue favorable o eficiente, y derivar el costo de los bienes vendidos, siendo comisiones desfavorables significa que el las comisiones fueron superiores a los 2 dólares. Deben haber pagado más. esta única manera sería desfavorable que el envío sea favorable para 2560. Bueno, eso solo significa que el envío debió haber sido inferior a 2 dólares. La gestión fue muy eficiente con su envio mala deuda, corrigí que se suponía que era del 1%. Observe los costos fijos. Al mirar el costo fijo, obtenemos los montos reales frente a los montos presupuestales. Ahora, el presupuesto flexible va a ser el mismo que el presupuesto maestro porque no hay variaciones de volumen para los costos fijos van a ser las mismas en cualquier nivel, pero la realidad puede ser diferente de lo presupuestado. Es decir, los salarios, podrían haber sido una carrera que no se contabilizó por publicidad. Podrían haber sido un aumento con respecto a la empresa de publicidad a la que no contabilizaron, porque no lo contaron. Tenemos una varianza real. Pero esa variante no tuvo nada que ver con el volumen porque era un costo fijo. Utilizando el formato de presupuesto flexible, podemos obtener una mejor comprensión de qué se debe responsabilizar a la administración, qué tenían responsabilidad, cuáles son las eficiencias que ellos en el sistema y el trabajo que hacen. Se saca cualquier factor basado en el cambio de costos variables en función de los cambios de volumen. 29. Configuración estándar: Esta conferencia vamos a aprender sobre un concepto llamado costo estándar. Ahora, lo bueno es que el costo estándar es algo que todos usamos en nuestra vida diaria. Quiero decir, si alguna vez has estado en comprar gasolina para tu auto, sabes que antes de ir a la gasolinera, tenías una idea en tu mente sobre cuánto esperas que pagara por el gas por galón. Y eso es realmente lo que es un costo estándar para los gerentes. Es un monto que esperan pagar por unidad, por unidad presupuestado o costo esperado. Veamos un ejemplo. Digamos que eres gerente en un pizzería. Bueno, una de las cosas que necesitabas para asegurarte de planear es que tengas los ingredientes para la pizza. Y uno de los ingredientes que vas a necesitar como pepperoni. Así que cuando vayas a planear esto, uno de los beneficios de usar costo estándar es que te va a hacer las cosas más fáciles. Para que el directivo planifique para el pepperoni. El directivo necesita saber cuánto pepperoni va a necesitar. El costo del pepperoni. Un estándar va a mirar esto haciendo una determinación de cuánto pepperoni se necesita para cada pizza. Por lo que esto sería un monto por unidad. nuestro restaurante le gusta poner tres onzas de pepperoni por pizza. Entonces necesitan saber cuánto van a pagar. Entonces la cantidad esperada que van a pagar por onza sería el costo estándar. Date cuenta de que son montos que esperan tener. No necesariamente lo que sucederá cuando comiencen realmente a comprar los pepperoni y hacer las pizzas. Esto se espera por montos unitarios. Pero necesitamos conocerlas para planear nuestras necesidades de pizza. Volviendo a nuestro presupuesto flexible de una conferencia anterior, vemos que una de las cantidades esperadas, tenemos cuatro sabrosas patatas fritas es el costo de los bienes vendidos. Tenemos un costo de bienes vendidos a $12 por unidad, en este caso, $12 por caso. ¿ Cómo se nos ocurrió eso? Veamos cómo los gerentes podrían haber calculado lo que esperan que sea el costo de los bienes vendidos. Entonces para un caso de patatas fritas, vamos a necesitar materiales directos. En ese caso, las patatas que sólo dirigen el trabajo de parto. El pueblo que va a fabricar las patatas fritas. Y vamos a tener nuestra sobrecarga de fabricación. Primero enfoquemos en el material directo y el trabajo directo. Entonces cuando fabricamos un caso de patatas fritas, esperamos usar 5£ de papas. Ahora de nuevo, esto podría no ser lo que realmente va a pasar cuando en realidad están fabricando las patatas fritas. Pero esto es lo que esperamos utilizar. Esto es lo que es la cantidad presupuestada de papas, cuatro caso de patatas fritas. Y entonces nuestro costo es de $1.50 por libra. Es como cuando vas a comprar gas, si esperas pagar 2 dólares por un galón de gas, podrías llegar allí y será diferente de eso a dólares. Lo mismo aquí. Estamos esperando pagar un $1.50 por libra. No sabemos lo que va a ser cuando realmente paguemos por las papas. Pero esa es nuestra mejor conjetura en este momento. Para la mano de obra directa, damos a nuestros empleados aproximadamente tres minutos como su cantidad de tiempo presupuestado. Eso es 0.05 hora para pasar por el proceso de fabricación de caso de patatas fritas. Entonces tenemos el costo por hora, Esa es la tarifa que pagamos. Recuerda que el costo total por hora no es solo cuánto pagamos al empleado, sino el costo de sus beneficios e impuesto de nómina y todo eso. Esto es lo que llamamos nuestros montos estándar y costos estándar. Se trata de montos esperados. Cuando fijas cuánto necesitas el £5, Eso es una estimación. Se puede establecer esa cantidad para que sea muy estricta o para tener cierta flexibilidad en ella. Lo mismo para la mano de obra. ¿ Cuánto tiempo le das a los empleados para hacer? El caso de las patatas fritas? ¿ Les das algo de flexibilidad? Argumentar hacer un estándar muy estricto. Si establece un estándar muy estricto, lo llaman un estándar ideal. Estándares ideales rendimiento óptimo en perfectas condiciones. Es decir, no permitimos ninguna cantidad de problemas en el uso de los materiales son la eficiencia de los trabajadores. Básicamente, si tienes un estándar ideal, eso significa que tienes que usar exactamente £5 de papas. No se puede tener una situación en la que algunas de las papas estén malas o podridas o que algunas otras papas se caigan y no se acostumbren, tendría que ser cantidad perfecta £5. Si se establece como un estándar ideal, entonces eso significa que los trabajadores tienen muy poca flexibilidad. Si algo le pasara a algunos de los materiales, estarían por encima del presupuesto. Lo mismo pasa por el precio de las papas, un estándar ideal, seríamos el precio perfecto, tal vez el precio más bajo que puedas conseguir a cualquier parte. Un estándar práctico es diferente. Un estándar práctico significa que permites cierta flexibilidad. Es un rendimiento eficiente en condiciones esperadas. Podrías permitir algún desperdicio de papas en caso de que ocurriera algo o algunas de ellas habrían quedado podridas. De lo mismo para los empleados. Permiten al empleado cierta flexibilidad en caso de que tengan que tomarse un breve descanso o pierdan su concentración y tengan que almacenar un lote más. Les permite un poco de flexibilidad. La mayoría de los lugares tienen algún tipo de estándar práctico. También llaman a eso un estándar normal. En muchos lugares, es un estándar alcanzable. Trato estándar es muy difícil de alcanzar. Es muy difícil para los empleados ser perfectos con los materiales y el tiempo que tienen. Rara vez ves que se establecen estándares ideales, pero los estándares prácticos son alcanzables. No obstante, existe un rango en ese estándar práctico. Los estándares prácticos pueden ser más difíciles de cumplir o más difíciles de cumplir. Y luego se pueden establecer sin apretar. Por lo que realmente depende de la administración para tomar esa decisión. Vamos a asumir que nuestro negocio, nuestro equipo directivo, ha establecido estándares prácticos. Los 5£ son alcanzables. Y si son £5.50, entonces esperamos que los materiales directos en cada caso nos costaran 750. obra directa, 22 dólares por hora. Si solo necesitas tres minutos, eso son 0.05 horas. Eso es un $1.10 por caso para la mano de obra directa. Cuando se trata de fabricación de gastos generales, es un poco más complicado. En primer lugar, necesitábamos determinar un conductor de costos, alguna actividad que se está produciendo en la fábrica que provoca que ocurran más costos en la fábrica. Y para nosotros, nuestro equipo directivo piensa, ¿es el horario de la máquina este el conductor de costos clave? Lo que quieren decir con eso es cuanto más manejan las máquinas, más sobrecarga tiende a generarse. Por ejemplo, cuanto más ejecutamos las máquinas, más necesitamos inspecciones, más ejecutamos las máquinas, más necesitamos mantenimiento, más manejas las máquinas, más calor degenerado. Y así la mayor utilidad de usar. El directivo decidió que las horas de la máquina, vamos a ser nuestra base para determinar la sobrecarga. Entonces tenemos que estimar la sobrecarga por cada hora de máquina que vamos a generar. Entonces si nos fijamos en una estimación para todo el año, vemos que calculamos gastos generales para el año ser de mil mil 360 mil. Entonces esperamos utilizar las máquinas 40 mil horas de máquina. Les vamos a ejecutar unas 40 mil horas y el próximo año. Con base en esa información, calculamos que son $34 por hora de máquina. Ahí es donde obtuvimos la información anterior. Entonces si cada caso de patatas fritas tarda unos seis minutos en las máquinas, eso significa que necesitamos alrededor de 0.1 hora de máquina para cada caso de patatas fritas. Eso viene a $3.40 por caso. Si sumamos todos estos arriba, vemos que el costo estándar para un caso de papas fritas es de unos $12 por caso. Ahí es donde obtenemos el número que vamos a utilizar para nuestro presupuesto flexible, $12 por caso utilizando los estándares que pudimos llegar a esa estimación. No obstante, vemos que hay una varianza y esa varianza es de $3,100. No estamos exactamente seguros de qué causó esa varianza. Solo sabemos que necesitamos resolverlo. Necesitábamos determinar por qué tenemos una varianza de $3,100 para que la administración pueda hacer ajustes. Los directivos suelen querer establecer un presupuesto para tener algunas estimaciones. Y luego cuando los números reales entren en comparación con esos números presupuestados, entonces usarán estas variaciones para tratar determinar dónde necesitan hacer mejoras. Y también pueden determinar si algo se hizo excepcionalmente bien, cómo pueden hacerlo una y otra vez, cómo pueden replicarlo. 30. Variaciones de costos estándar: En una conferencia anterior, discutimos el uso de estándares para ayudar a la gerencia a tomar decisiones. Vimos cómo se nos ocurrió una cantidad estándar por el costo del caso fabricante de patatas fritas. Se nos ocurrió $12 por gerente de caso capaz de usar eso para planear. Una cosa que pueden hacer es planear usando un presupuesto y este presupuesto flexible que miramos anteriormente. Vimos cómo se podría utilizar el monto estándar como parte del proceso de presupuestación para llegar al costo de los bienes vendidos $12 el caso. No obstante, como pasamos por el periodo es pasado por el mes, también encontramos que lo que realmente sucedió, lo que realmente sucedió no coincide necesariamente con lo que esperábamos que sucediera en nuestros costos estándar. Llamamos a esas varianzas. Y necesitamos rastrear la causa de estas varianzas, ya sean buenas varianzas, lo que significa que son favorables o no son tan buenas variaciones, que significa que son desfavorables usando los estándares que establecimos para materiales directos, obra directa, y gastos generales. Vamos a ver cómo podemos encontrar varianzas para cada uno de estos. Empezaremos mirando los materiales directos. Aquí vemos nuestros estándares o £5 por caso, y esperamos que las papas nos costaran un $1.50 por libra. Veamos lo que realmente sucedió y cómo eso es diferente de lo que se esperaba para calcular una varianza material directa total. Tomamos la situación real y lo que realmente hicimos, cuántas libras de papas usamos realmente y el precio real que pagamos por libra y luego lo comparamos los estándares que miramos antes. Entonces vamos a utilizar esos estándares en el lado derecho de esta ecuación, cantidad estándar y precio estándar. Miramos nuestros registros a finales de mes y vemos que usamos a 160 mil libras de papas. Eso es lo que realmente terminamos usando. Y el monto que pagamos por las papas fue de $1.40 por libra. Comparemos eso con el estándar. Ahora la cantidad estándar es un poco complicado. Queremos saber cuántas libras de papas debimos haber usado para hacer las papas fritas que realmente hicimos. Eso significa que tenemos que hacer un pequeño cálculo lateral aquí. Vamos a calcular la cantidad estándar a usar en la fórmula anterior. Entonces lo que haces es que dices, bueno, ¿cuántos casos de patatas fritas realmente hicimos el número real de productos terminados? ¿ Cuántos casos realmente hicimos esta situación? Hicimos 31 mil cajas de patatas fritas. Eso es realmente lo que generamos en nuestra fábrica. Ahora recuerda la cantidad estándar de papas fritas. Dijimos que debemos usar 5 libras por caso. Eso es lo que esperamos que los empleados, los trabajadores usen cuando están haciendo un caso patatas fritas. Por lo que si hicieron 31 mil cajas y se esperaba que usaran 5 libras por caso, entonces el monto que deberían haber usado es de 155 mil libras. Entonces vamos a poner eso en el área de cantidad estándar. A menudo es aquí donde los estudiantes pierden. Este problema es porque no hacen el cálculo lateral antes de poner el número en la cantidad estándar que el precio estándar era el precio que se espera que el gerente pague. Vimos que era un $1.50 por libra. Entonces cuando multiplicamos el lado izquierdo, obtenemos 224 mil y el lado derecho es de 232,500. Eso es una variación de 8,500 dólares. Tenemos que determinar si se trata una varianza favorable o desfavorable. Si miras el lado izquierdo, eso es lo que realmente pasó. Y vemos que es más bajo que el lado derecho, que es lo que esperábamos que sucediera. Si tus costos son más bajos de lo que esperabas, eso es favorable. Entonces diremos que esta varianza es favorable. ¿ Por qué la varianza es favorable? Bueno, tampoco es porque fuimos eficientes con el uso de papas. ¿ Estamos sacando las patatas a un precio realmente bueno o combinación de las dos. Vamos a desglosar esto y miramos precio del material y la varianza de cantidad de material. En primer lugar mirando la varianza directa del precio del material, estamos usando los mismos, los mismos números, las mismas variables desde arriba, solo en un orden diferente. Vamos a hacer la cantidad real veces el precio real que la cantidad real veces el precio estándar. Cuando tomas eso, puedes reorganizarlo matemáticamente y puedes juntar la cantidad real y luego restar el precio real de la cantidad real. Esto es justo lo mismo. Es la misma fórmula que acaba de reorganizar usando matemáticas. Cuando enchufamos los números a la fórmula, tenemos las £160 mil que se nos dieron antes. Y luego tuvimos el precio real, un $1.40 que pagamos, el precio estándar. Y cuando multiplicamos esto, obtenemos 16 mil dólares. Ahora, no pongas positivo o negativo, haz el número que tengas positivo, y luego tienes que determinar si es favorable o desfavorable, en lugar de usar positivo y negativo para tomar esa determinación. Piénsalo así. Al precio real es más alto que el precio estándar, entonces eso es desfavorable. Si pagas más de lo que esperabas, eso no está bien. En este caso, el precio real fue menor que el precio estándar que pagamos menos. Cuando veas eso, puedes decir que es favorable. Nuestro presupuesto material fue muy favorable, 16 mil. A continuación, echemos un vistazo a la varianza de cantidad de material. Queremos tomar la cantidad real veces el precio estándar. Nuevamente, se trata de información que ya usamos en la varianza material directa total. Sólo estamos reorganizando las variables. Por lo tanto cantidad real veces precio estándar menos cantidad estándar veces precio estándar. Podemos reorganizar esa fórmula para poner, ya que tenemos precio estándar en dos áreas, solo podemos juntarnos matemáticamente y luego multiplicar eso por la cantidad real menos la cantidad estándar. Entonces solo estamos tomando la fórmula, reorganizándola matemáticamente, el precio estándar es un $1.50. Eso fue lo que habíamos establecido antes. Y luego nos dimos cuenta de que la cantidad real nos fue dada para el mes en £160 mil. Entonces número total de papas que realmente usamos, la cantidad estándar que descubrimos antes en 155 mil libras. Esa es la cantidad de papas que debimos haber usado para hacer los 31 mil cajas de patatas fritas. Terminamos nuevamente con 7,500 dólares, en lugar de mirar esto como un número positivo o negativo, olvídate de positivo y negativo y piensa en ello como favorable o desfavorable. Vemos que la cantidad real es mayor que la cantidad estándar. Cuando ves que en realidad usaste más de lo que debiste tener, vemos eso desfavorable. Entonces usar más de lo que esperabas no es algo bueno. Lo que pasa con estas variaciones ahora es que necesitamos dar una razón para estas. Esto es lo que hacen los directivos. Aquí es donde entran en juego por la razón de que están haciendo estas varianzas en primer lugar. Para la varianza directa del precio material, tienes que preguntarte, ¿con quién hablarías? Y típicamente hablarías con la cadena de compras o suministro. Y le preguntarías a la persona que compró estos, ¿qué pasó? ¿ Por qué mi varianza de precios fue tan buena? Algunas razones para que el precio sea diferente de lo que esperaban sería algo así como consiguieron un nuevo proveedor. Compraron alrededor para un nuevo vendedor o un nuevo vendedor comenzaron a vender papas, y ese vendedor era, tenía un mejor precio. A lo mejor decidieron comprar y mayor volumen. O hubo algún tipo de influencias económicas como la economía tenía una deflación en lugar de inflación. O hubo una cosecha de patatas parachoques, provocaron que el suministro fuera mucho mayor de lo que esperaban. Entonces pondré etc, porque cada negocio es diferente, cada situación es diferente. Entonces lo que buscas es la razón por la que el precio era diferente, ya sea favorable o desfavorable. Mirar la varianza de cantidad de material que tiene que ver con la eficiencia, eso tiene que ver con ser eficiente con el uso de nuestro material. Entonces, ¿con quién hablas? Bueno, hay que ir a las operaciones y ver qué están haciendo los empleados en la fábrica. Alguna razón es que podrían encontrar por la eficiencia siendo peor en este caso. Podría ser la calidad del material. Quiero decir, si las papas están podridas, entonces tienen que tirar mucho o si las bolsas están desgarradas, entran patatas y se están cayendo por todo el lugar. Capacitación de los empleados que pueden tener un gran impacto en cuanto a cuán eficientemente son los empleados, las condiciones de trabajo. ¿ Son cómodos los empleados y capaces de concentrarse? ¿ Qué pasa con la supervisión? Supervisión adecuada y se asegura de que los empleados se estén concentrando en el trabajo y no haciendo algo que no deberían estar haciendo o tomando. Demasiados son demasiado largos o descansos en el mantenimiento de la maquinaria. Si la maquinaria está en buen mantenimiento, entonces no les va a causar problemas. Si la maquinaria está mal mantenida, podría llevar a que más papas destruyan y tengan que empezar de nuevo con papas nuevas. Estas son algunas de las razones que los directivos suelen encontrar para las variaciones por precio y cantidad de los materiales. A continuación, veremos la varianza laboral directa. La varianza laboral nos va a ayudar a ver un HR y una operación donde tenemos una necesidad esperada mejoras son donde hemos hecho mejoras que están trabajando para nosotros. Lo que vamos a hacer es que vamos a conseguir las horas reales y la tasa real de pago de la nómina en recursos humanos. Y entonces vamos a comparar eso con lo que esperábamos que usaran, los empleados a usar en las horas y lo que esperábamos pagar a los empleados comenzarán con las horas reales y la tasa real. Nuevamente, esto es cosas que nos serían entregadas. Tendríamos que obtenerlo ya sea de recursos humanos o de nómina. Y vemos cuántas horas reales se trabajaron para hacer las patatas fritas y cuánto pagamos en realidad. Entonces vamos a comparar esto con los estándares. Ahora las horas estándar de nuevo, es algo para lo que necesitamos hacer un cálculo lateral. Este es el número estándar de horas o la cantidad esperada de horas que necesitaríamos para hacer los casos de patatas fritas que terminamos. Por lo que comenzaremos con el número real de casos terminados de patatas fritas. Y obtuvimos ese número antes como 31 mil casos. Se trata de las patatas fritas que terminamos. Anteriormente. Determinamos que la cantidad estándar de horas para fabricar un caso patatas fritas. Es 0.050.05 horas es cuánto tiempo necesitan nuestros empleados para fabricante caso, entonces esperaríamos que los empleados pasen 1550 horas. Si bien múltiple aplican eso por la tarifa estándar que se nos ocurrió antes en $22 por hora como nuestra tarifa estándar para los empleados. Cuando multiplicamos esto, obtenemos nuestro lado real en 34,875 y nuestro lado estándar o esperado sea 34,100. Entonces la varianza es de 775. No pensemos en positivo o negativo, sino favorable o desfavorable. Si el lado real es más alto que el estándar esperado, y lo es, entonces eso es desfavorable. En nuestro caso, 775 dólares desfavorables. No obstante, si el monto real es menor que el estándar, entonces eso sería favorable. Nuevamente, piénsalo como un costo. Si el costo llega a ser realmente más bajo de lo que esperabas, eso sería favorable si llega a ser más alto que eso sería desfavorable. Tenemos que desglosar esto y mirar la cantidad de horas y el precio que pagamos por su mano de obra para determinar qué está causando esta desfavorable varianza. Mirando la varianza de la tasa, vamos a tomar las horas reales veces la tasa real que obtuvimos eso antes. Entonces vamos a comparar eso con las horas reales tiempos de la tarifa estándar. Vamos a tomar esta fórmula y simplemente reorganizarla matemáticamente para obtener horas reales veces tasa real menos tasa estándar. Vemos que obtenemos una diferencia de 1875. Nuevamente, no mires esto como un número positivo o negativo, justo sea cual sea el número que te pongas como positivo. Y entonces tenemos que determinar si es favorable o desfavorable. Dado que la tasa real es más alta que la tasa estándar, vemos esto como desfavorable, lo que significa que pagamos a los empleados más de lo que esperábamos. Por lo que eso conduce a una varianza desfavorable, varianza de la eficiencia laboral. Háganos saber cuán eficientes son nuestros trabajadores en hacer su trabajo. Horas reales tiempos tarifa estándar menos horas estándar tarifa estándar. Puedes usar esa fórmula o puedes cambiarla matemáticamente para ver tiempos de tarifa estándar horas reales menos las horas estándar. La tarifa estándar que tenemos es de veintitrés dólares por hora. El número real de horas que encontramos antes, somos 1500 horas y las horas estándar. Determinamos desde nuestro cálculo lateral como 1550. Cuando hacemos las matemáticas, obtenemos una diferencia de 1100. Nuevamente, no lo pienses como positivo o negativo. Tenemos que pensar como favorables o desfavorables porque las horas reales son más bajas que las horas estándar. Lo que podemos decir es que se trata de una varianza favorable. Nuestros trabajadores trabajaban menos horas de las esperadas. Eso es algo bueno, eso es favorable. Entonces lo que tenemos que hacer es descifrar la historia detrás de estas varianzas. Esa es realmente la gestión de beneficios obtiene de las varianzas. Conocer los números no les ayuda en absoluto. Tienes que averiguar por qué. ¿ A quién iríamos a discutir la varianza por la tasa laboral? Bueno, probablemente RRHH o nómina. Y entonces preguntaríamos, estamos tratando de averiguar qué causó esta diferencia entre lo que realmente se pagó en lo que se esperaba. Pudo haber sido, por ejemplo, negociaciones por parte del sindicato, negociación por parte de los empleados para obtener un aumento salarial, aguinaldos que llegaron diferentes a lo que se esperaba o qué pasa si cambian los beneficios. Entonces tal vez el seguro de salud cambió y no lo esperaban en este caso, digamos, por ejemplo, que algunos empleados se enfermaron en la línea y así los supervisores intervinieron a hacerse cargo de esos empleados mientras que los supervisores, tal vez ganan más por hora. Y así eso causó una diferencia de varianza entre lo que se esperaba que se pagara y lo que realmente se pagaba para fabricar esas patatas fritas. La varianza de eficiencia laboral nos ayuda a entender lo que estaba pasando como eficiencia de fuerza para los empleados. En este caso, tenemos una varianza de eficiencia favorable. No querríamos entender por qué nuestra varianza de eficiencia fue favorable, así que tal vez podríamos replicarla más tarde. Algunas de las razones son similares a la varianza de cantidad material directa. ¿ Tenemos buena calidad de materiales porque materiales pobres, por ejemplo, patatas que son, que están podridas, significa que vamos a tomar más tiempo como empleados en armar las máquinas. Las condiciones laborales pueden hacer que los empleados se cansen y trabajen más despacio. Supervisión. Los trabajadores que están siendo supervisados van a trabajar de manera más eficiente. Mantenimiento de maquinaria. Nuevamente, maquinaria que se ha mantenido bien, va a funcionar correctamente y hacer que sus empleados sean más eficientes. Este caso tuvimos algunos trabajadores mejor calificados entrando por licencia por enfermedad. ¿ Recuerdas que los supervisores intervinieron para hacerse cargo de los trabajadores regulares que estaban enfermos? Bueno, tal vez estos supervisores o supervisores porque son muy buenos en el trabajo. Y así porque son mejores, son más eficientes. Ahora que los directivos saben lo que estaba pasando, pueden tomar decisiones para intentar arreglar nuestras reducciones desfavorables y tratar conseguir que las variaciones favorables vuelvan a suceder en el futuro. El uso de varianzas puede ser una herramienta muy útil para los directivos. 31. Decisiones de inversión de capital: Las decisiones de inversión de capital son algunas de las decisiones más importantes que los directivos tienen que tomar. Todos los directivos de todo tipo de organizaciones deben tomar decisiones de inversión de capital en algún momento. Desde el más pequeño del negocio, acaba de correr desde su mesa de cocina a una corporación más grande, desde las entidades gubernamentales hasta sin ánimo de lucro, cada una de ellas. En algún momento, tendremos gerentes que necesiten tomar decisiones de inversión de capital. Esta conferencia se va a enfocar en un enfoque y análisis de las decisiones de inversión de capital. En primer lugar, discutamos qué es la inversión de capital. Si bien la inversión de capital es una inversión en activos. Entonces capital significa dinero invertido en activos, pero no sólo cualquier activo. Se trata de recursos que se utilizan durante un largo periodo de tiempo. En los negocios. Un largo periodo de tiempo significa mayor que un año. No estamos hablando de sus operaciones diarias. Cuando hablamos de inversiones de capital en activos de capital, estamos hablando de artículos de boletos grandes. Las inversiones de capital son para la sustentabilidad a largo plazo de la organización. Un negocio va a utilizar inversiones de capital por algunas razones importantes. En primer lugar, para la innovación, nuevos equipos, software nuevo, para convertirse en un negocio más eficiente, para expandir, abrir nuevas ubicaciones, para reducir la obsolescencia de la organización. Es una estrategia clave para mantener un negocio en marcha a largo plazo. Las inversiones de capital son para la sustentabilidad y mejora de la organización. Nuevamente, las inversiones de capital o sobre invertir en artículos de boletos grandes, no en el tipo operativo cotidiano de decisiones como contratar personas están comprando suministros. Estamos hablando de cosas de boletos grandes porque estamos gastando mucho dinero cuando hablamos de inversión de capital. Normalmente tenemos un comité de presupuestación de capital. El comité de Presupuestos de Capital suele estar integrado por un experto en inversiones de capital. Puede ser algunas personas en contabilidad y finanzas, pero también vas a tener gente de otras partes de la organización que entienda las operaciones. Y típicamente es posible que tenga el CFO o algún otro ejecutivo de alto nivel, esta parte del comité. En primer lugar, ¿cuál es el proceso que va a hacer el comité de presupuesto capitalino? Ahora, antes que nada, recuerda que inversiones de capital son importantes para los directivos. Si eres gerente, quieres que tu idea, tu proyecto, tu expansión se produzca para tu área. Si, si ese es el caso, si tu proyecto es elegido, entonces eso podría ser gran cosa para ti como gerente en departamento de cuatro años. El comité de Presupuestos de Capital está buscando estas ideas que ayuden al negocio a crecer, que ayuden al negocio a tener éxito a largo plazo. Por lo que realmente están buscando directivos para dar un paso adelante y traerles ideas realmente buenas. En primer lugar, van a tener directivos de diferentes partes de la organización trayendo sus propuestas. En otras palabras, esa es su identificación de posibles inversiones. Gestores de RRHH, de operaciones, de atención al cliente, de cualquier área. Realmente, los directivos que tienen ideas para la expansión, la innovación, o el crecimiento traerán sus ideas como posible propuesta. Entonces el comité de presupuestación va a mirar esto y una estimación del impacto en la empresa. Van a analizar cada una de estas propuestas. Entonces van a hacer lo que llaman racionamiento del capital. racionamiento del capital significa que sólo tienen tanto dinero para poner adelante hacia proyectos de capital. Van a decidir si van a poner todo el dinero en un proyecto, o lo van a dividir entre diferentes proyectos. Van a justificar los fondos disponibles. Y luego tienen a alguien que es muy importante llamado post auditoría. Lo que eso significa es que muchas veces los directivos van a este comité y realmente quieren que su propuesta sea seleccionada. El motivo por el que quieren que su propuesta considere celosía, puede ser realmente beneficioso para ellos como gerente individual moviéndose en la escalera. También puede ser beneficioso para su departamento. Por lo que podría haber un potencial para que los directivos sean un poco entusiastas, un poco agresivos con sus estimaciones por su impacto propuesto que tendrá su proyecto. Por esa razón, los directivos necesitan saber que habrá una post auditoría. Si un directivo dice que nuestro proyecto va a traer un 15% de retorno, necesitan entenderlo una vez finalizado el proyecto, van a revisar los resultados y ver si lo trajo 15 % de retorno. Veamos este elemento de análisis al comité de presupuestación de capital. Cuando la comunidad presupuestaria capitalina decida analizar las propuestas que entran, van a considerar diferentes preguntas como ¿cuántos fondos hay disponibles? ¿ Tienen suficientes fondos para todas las propuestas? ¿ Van a tener que racionar los fondos? ¿ Cuán caras son las propuestas que están trayendo, llevadas a la mesa? Van a mirar el riesgo de cada uno. Entonces hay un par de riesgos que tienes. Con presupuestación de capital, qué es proyecto propuesto no va a traer dos rendimientos que fueron prometidos por los directivos. Ese es uno de los riesgos y también está el riesgo de que te perdiste otras propuestas. Si he grabado propuesta del gerente a, gerente B, y el proyecto del gerente A no trae en el retorno que se esperaba, entonces nos perdimos en gerentes batir propuesta. Recuerda, una vez que se invierte el dinero en estos proyectos, está atascado en ese proyecto. Entonces ese es uno de los riesgos ahí. No nos puede gustar volver atrás y conseguir el dinero de nuevo, y ya hemos implementado el proyecto. Tenemos que mirar la relación con otros proyectos. Algunos proyectos pueden ser beneficiosos entre sí. Por último, tenemos que mirar el análisis de ratio. Vamos a ver diferentes ratios financieros. Entonces en esta conferencia nos vamos a centrar en el análisis de ratio. Pero ten en cuenta que hay análisis cualitativo y cuantitativo por parte del comité de presupuestación. Lo que eso significa es el lado cuantitativo es el análisis de ratio. El significado cuantitativo que hay que ver con las cantidades se refiere a los números. Pero hay un elemento cualitativo al elemento cualitativo es todo acerca de si las propuestas tienen sentido o no por otras razones, por ejemplo, la seguridad o dentro de la estrategia de la organización, o funciona la propuesta desde el punto de vista de las relaciones públicas o desde un punto de vista comunitario. Entonces en otras palabras, hay cosas que no son número de relacionadas con los directivos van a tener que considerar dos. El primer ratio que miramos se llama periodo de amortización en efectivo. Veamos un ejemplo en una hoja de cálculo de Excel. La idea de periodo de amortización en efectivo es básicamente el tiempo que tarda una inversión en pagarse por sí misma. En este caso, tenemos una fábrica y hay considerando fabricar monopatines o un producto scooter. Entonces lo que hemos proporcionado a continuación tanto para skate como para scooters son los flujos de efectivo potenciales. A estos se les llama flujos netos de efectivo. Por lo que un flujo de caja neto puede provenir de una de dos maneras. Puede ser un ahorro. Por ejemplo, estás ahorrando dinero comprando e invirtiendo en un nuevo camión repartidor. Porque el camión repartidor que es nuevo es más eficiente y estás ahorrando en mantenimiento y combustible. Esa es una forma en que los flujos de efectivo pueden entrar. O otro caché donde entra el flujo de caja es de una fuente de ingresos diferente, una nueva fuente de ingresos. Entonces por ejemplo, si eres un restaurante vende sándwiches y decides invertir en un horno de pizza, ahora vas a tener ingresos de la pizza, por lo que tendría una nueva fuente de ingresos. Este ejemplo, tenemos una inversión en una fábrica de un millón de dólares para crear una nueva fuente de ingresos de cualquiera de los skate son scooters. Estos son los flujos de efectivo potenciales que esperamos para los próximos cinco años. Esperar que este proyecto sea sobre un proyecto de cinco años. El periodo de amortización de efectivo que vamos a ver es justo el tiempo que tarda cada una de estas inversiones en pagarse por sí mismas. Echemos un vistazo a las patinetas para antes que nada, observe que entre estos dos proyectos propuestos para cumplir ya sea hacer patinetas o scooters en nuestra fábrica, que los flujos de efectivo del skateboard va a ser muy consistente. El mismo monto cada año, mientras que los scooters van a traer más dinero, más flujos de efectivo en los primeros años, y luego menos años posteriores. Entonces los flujos de efectivo van a ser diferentes. Cuando miramos los skateboards, vemos que los flujos de efectivo van a ser los mismos cada año. Por lo que podemos usar una fórmula para esto. Podemos tomar la inversión inicial de un millón de dólares y podemos dividirla por los flujos de efectivo anuales esperados. Al mirar este ejemplo, vemos que los skateboards tienen una inversión inicial de $1,000,000.325 mil como sus flujos de efectivo anuales. Por lo que 3.08, un poco más tres años para que las patinetas se paguen por sí mismas, para que la inversión del skateboard se pague por sí misma, como cabría esperar, a un periodo de amortización de efectivo más corto, el mejor cuanto más rápido se obtiene un producto para pagar por sí mismo, mejor. Comparemos eso con los scooters. Ahora los scooters, de nuevo, no podemos usar la misma fórmula que antes porque cada año tenemos una entrada de efectivo esperada diferente. Tenemos que seguir una estrategia diferente. Empezaremos con la inversión inicial y vemos que el primer año tenemos 560 mil. Y tenemos que hacernos una pregunta. ¿ Eso va a ser suficiente para pagar la inversión inicial? Bueno, la respuesta es no, 560 mil no es suficiente para pagar la inversión inicial. Entonces, por lo tanto restamos. Tenemos un monto restante de una inversión de 440 mil restantes. Entonces miramos al próximo año, 390 mil. Hacemos una pregunta, ¿los 390 mil cubren los 440 mil restantes? Si la respuesta es no, restamos. Por lo que ahora nos quedan 50 mil. Después vamos al próximo año. Hicimos la misma pregunta que 350 mil en el año tres suficientes para cubrir los 50 mil restantes. La respuesta es sí. Cuando la respuesta es sí, nos dividimos. Cuando dividimos 50 mil por 350 mil, obtenemos 0.14. Entonces eso significa que tomamos un año entero, dos años enteros, y luego 0.104 del tercer año. Nos tardamos 2.14 años en devolver la inversión inicial con las entradas de efectivo. Cuando comparamos scooters con patinetas, el proyecto para scooters se paga mucho más rápido que las patinetas. Algunas de las cosas buenas y malas sobre el periodo de amortización de efectivo. Bueno, antes que nada, ¿de qué sirve es simple y rápido? Se puede ver lo fácil que es hacer ese cálculo. Pero el problema es que la recuperación de efectivo ignora el flujo de efectivo después de la amortización. En otras palabras, después de que el proyecto se pagara por sí mismo, aún podría estar trayendo dinero en efectivo. periodo de amortización de efectivo no está utilizando esos flujos de efectivo adicionales. Además, no considera la rentabilidad. Simplemente mira los flujos de efectivo. No considera el valor temporal del dinero, que significa que los 350 mil hace el proyecto en el año uno se consideran los mismos que los 350 mil que el proyecto hace en el año cinco. Pero todos debemos ser conscientes de eso. Cuando recibes efectivo antes, tiene un valor más alto que si tienes que esperarlo. Esperar efectivo hace que el efectivo sea menos útil porque no podemos aprovecharlo hasta después. Período de amortización de efectivo, un buen paso inicial en el análisis. En la próxima conferencia, veremos algunas proporciones adicionales que pueden ser útiles al considerar son diferentes proyectos propuestos. 32. Análisis de inversión de capital: En nuestra última conferencia, miramos el periodo de amortización de efectivo como nuestra primera herramienta para analizar las inversiones de capital. Uno de los problemas con el periodo de amortización de efectivo, dijimos fue que no considera rentabilidad. Entonces veamos otra relación que sí considera la rentabilidad. Otra opción que tenemos es la tasa contable de rendimiento. Veamos cómo se calcularía eso usando la misma situación que teníamos para la devolución de efectivo. Entonces como recuerdan, teníamos una fábrica y teníamos un millón de dólares que podíamos invertir. Y podemos invertir en equipos para construir patinetas o scooters. No podíamos hacer las dos cosas. Entonces tuvimos que decidir entre uno u otro. Echemos un vistazo a la tasa contable de retorno para patinetas. Por lo que la fórmula está tomando el promedio anual de ingresos operativos. Ahora eso es diferente de las entradas de efectivo. Tomamos el ingreso operativo promedio anual y vamos a dividirnos por la inversión inicial. Para obtener el ingreso operativo promedio anual, necesitamos tomar los flujos de efectivo netos anuales promedio. Entonces los flujos de efectivo promedio y restan de ella el gasto de depreciación. Veamos primero los flujos de efectivo promedio. El promedio anual de los flujos netos de efectivo es que está tomando el total de los flujos de efectivo y dividiendo por cuántos años. Si estamos haciendo primero las patinetas, vemos que el total de flujos de efectivo es de mil 625 mil 625 mil divididos por cinco y eso nos da 325 mil. Habríamos sabido que de todos modos porque los flujos de efectivo son los mismos cada año. Pero ese es el método que usaríamos para averiguar el promedio, lo pondrá en la fórmula. Ahora veamos cómo conseguir el gasto de depreciación. La depreciación se calcula tomando el costo inicial menos el valor residual. En este caso, se nos ha dado información adicional de que el valor residual es 0. Eso solo significa cuánto creemos que va a valer el equipo al final de los cinco años que vamos a producir patinetas. Entonces para el gasto de depreciación, divídalo por la vida útil. El costo de las inversiones iniciales de millones de dólares valores residuales 0 dividido por cinco y obtenemos $200 mil. Pongamos eso en la fórmula. Hemos sumado los 200 mil a la fórmula. Ahora sólo tenemos que dividirnos por la inversión inicial. Para las patinetas, obtenemos una tasa contable de retorno de 12.5%. Comparemos eso con la inversión en scooter. Para los scooters, mucho de ella es igual, pero vemos que tenemos que conseguir calcular un flujo neto promedio anual de caja tomaría los mil 610 mil 610 mil divididos por cinco años en nuestros flujos de caja promedio es 322 mil. El gasto de depreciación es el mismo porque el valor residual para el equipo de scooter es 0. También dividimos por cinco, obtenemos 200 mil, Así que eso no cambió y luego la inversión inicial cambió. Comparamos la tasa contable de patinetas de retorno de 12.5% con los scooters en 12.2%. Y vemos que las patinetas están ligeramente liderando. Cuanto mayor sea la tasa contable de rendimiento, mejor. Una cosa que tenemos que considerar es que hay potencial en estas propuestas para los directivos tengan cierta flexibilidad que podrían usar en su beneficio. Digámoslo de esa manera. Por ejemplo, el valor residual del equipo se basa en una estimación. Si los directivos quisieran, digamos, cambiar la estimación para el valor residual. Digamos que el gerente de scooter quería cambiarlo un poco a eso para que él o ella ganara la propuesta con el comité de presupuestación. Veamos cuáles podrían ser los resultados. Cuando los directivos para la propuesta de scooter cambian el valor residual a 175 mil. Vemos que cambia el gasto de depreciación. Reduce el gasto de depreciación. Eso va a tener una influencia positiva en la tasa contable de rendimiento. Ahora la tasa contable de retorno para los scooters como 15.7%. Al cambiar la estimación, han podido tener un impacto en los resultados. Esto es algo que debemos tener en cuenta. Muchas veces tenemos estimaciones con cierta flexibilidad en ellas. Y esto tiene que ser, tenemos que ser conscientes de esto. Ahora lo bueno de la tasa contable de rendimiento es que utiliza la contabilidad de base de devengo, que es muy común y muy entendido por la mayoría de los gerentes en la mayoría de los inversionistas. También considera la rentabilidad. Pero uno de los problemas es que no considera el valor temporal del dinero. Nuevamente, a los flujos de efectivo que llegan más adelante y los años 2345 se les da el mismo peso que los flujos de efectivo que vienen en el primer año. El valor temporal del dinero dice que eso no es exacto. Y el valor temporal del dinero, decimos conseguir dinero antes es mejor que conseguir dinero más tarde porque podemos utilizarlo antes. Por lo que no considerar el valor temporal del dinero es una gran debilidad. El índice contable de rendimiento también es más complicado de calcular que el período de amortización en efectivo. A la siguiente relación que vamos a ver se llama el valor presente neto. El beneficio del valor presente neto es que mira las propuestas utilizando el valor temporal del dinero. Entonces veamos este ejemplo. Tenemos la tienda de música de notas azules. Ahora la tienda de música de nota azul vende instrumentos musicales, pero están considerando agregar otro edificio, una extensión al edificio. Y honor, para obtener clases particulares, si alguien ha estado alguna vez en una tienda de música, que sería muy difícil conseguir clases particulares dentro de una tienda de música porque la gente siempre está jugando con el instrumentos. Al ofrecer clases particulares que realmente pueden mejorar el negocio para los directivos, para la tienda de música blue note, que conseguiría clientes de aprender a tocar los instrumentos, para comprar nuevos instrumentos. Por lo que la inversión para ampliar la tienda de música sería de 420 mil dólares. Esperan un flujo de caja anual cada año, la misma cantidad de 125 mil. Esperan que la vida útil de esto sea de cinco años, pero quieren que el retorno de sus 420 mil dólares sea 14%. Los gerentes o propietarios no van a hacer inversiones a menos que puedan obtener un cierto rendimiento. De lo contrario no vale la pena su tiempo. Pondrán el dinero en alguna otra inversión. Se espera que el valor residual del edificio sea de $50 mil. Entonces veremos primero la anualidad. Flujo de efectivo entrando. El flujo de caja entrando como 125 mil. Se llama anualidad porque es la misma cantidad cada año. Es la misma cantidad cada año, entonces eso es una anualidad y podemos usar una tabla de valores presente para anualidades. Vamos a obtener el factor de valor presente de un valor presente de una tabla de anualidades. Esta tabla se generó usando Excel. No obstante, las tablas de valor presentes están disponibles y una gran cantidad de lugares que solo puedes Google o hacer algún tipo de búsqueda web para el valor presente de las tablas de anualidades y encontrarlas. La mayoría de los libros de texto los tienen. Si miras a éste, lo que quieres hacer es que quieras ir al porcentaje que quieras, 14%. Y luego quieres bajar a cuántos años, eso son cinco periodos y ver dónde cruzan. Eso sería que serían 3.433. Ese es el hecho de que queremos usar en la fórmula. Entonces eso significa que la anualidad vale 429,125 hoy, ese es el valor presente de recibir cinco flujos de efectivo de un 125 mil descontados por valor temporal del dinero. También vamos a recibir $50 mil sola vez solo al final de la vida útil del edificio, porque los 50 mil son una situación de una sola vez. No podemos usar las tablas de anualidades. Tenemos que utilizar el valor presente de una suma global, una suma global única. Entonces esta mesa es un poco diferente. Muestra el valor presente de una cantidad única. Por lo que vamos al 14% 5 periodos. Obtenemos el factor para el pago único o recibo de $50 mil. Ese es el hecho de que queremos usar cuando se suman los valores presentes para la anualidad y el valor residual, se obtiene 455 mil. Restar la inversión inicial. Y lo que tenemos es $35,075 como nuestro valor presente neto. Siempre que ellos, el valor presente neto es positivo. Eso significa que estamos recibiendo al menos un retorno mínimo requerido. En este caso, estamos recibiendo más de la devolución requerida. ¿ Y si los flujos de efectivo para la tienda de música? Vamos a ser diferentes. Los flujos de efectivo, vamos a ser montos diferentes cada año. Bueno, no podemos usar el valor presente de las tablas de anualidades. En cambio, tenemos que mirar cada año individualmente y tenemos que considerar cuánto va a valer la pena descontado el flujo de caja de cada año por el valor presente. Año uno, tenemos flujos de efectivo de 80 mil. Cuál sería nuestro presente factor de valor B para un año a partir de ahora de 80014%, a partir de 1 año es de 0.8772 años es de 0.700693 años es de 0.6075. Por lo que solo usaremos esos valores actuales para los flujos de efectivo de cada año. Utilizamos esos factores de valor presentes para el flujo de caja de cada año. Y también incluimos el valor residual que viene a finales del año cinco. Y vemos que el valor presente total va a ser 429,225. La inversión inicial es de 420 mil. Por lo que tenemos un valor presente neto en esta situación, dos de $9,225. El valor neto positivo significa que se está cumpliendo la tasa de rendimiento requerida al 14%. Cuanto mayor sea el valor presente neto, mejor si estás comparando múltiples opciones, dirías que la que tiene el valor presente neto más alto es mejor. Una de las cosas buenas de los valores actuales netos, utiliza el valor temporal del dinero, pero no da el retorno real. En nuestro ejemplo, acabamos de ver que obtuvimos al menos 14%, pero no sabíamos si era 151617. También es más complicado. Complicado. Otra herramienta que podemos usar llamada la tasa interna de retorno. El índice interno de retorno. Veremos cuál es realmente la tasa de retorno, y luego podemos compararla con el retorno mínimo. Entonces al calcular la tasa interna de retorno para la tienda de música blue note, tenemos que hacer un poco de cambio. Vamos a ver una versión simplificada de la tasa interna de retorno. Cambiamos el valor residual a 0. Por lo que el primer paso es calcular el factor. Entonces paso uno, toma la inversión inicial, 420 mil divididos por los flujos de caja anuales, un 125 mil. Esto te va a dar un factor de 3.360. Ahora sabemos que son cinco años, simplemente no sabemos cuál es el regreso. Si vamos a nuestra tabla de anualidades y nos dirigimos al periodo de cinco años. Queremos acercarnos lo más posible a 3.360. Por lo que empezamos, vamos la línea de cinco años, la fila de cinco años, hasta llegar lo más cerca posible de 3.36. Este caso se acerca a 3.352 y vemos en qué columna estamos, estamos en la columna 15%. Por lo que para el paso dos, usa el factor que obtuvimos en el paso uno con la tabla, utilizó una serie de años provistos como la vida útil. Y luego mira en qué columna estás. Y estábamos cerca de la columna 15%. Esta inversión nos va a dar una tasa interna de rendimiento del 15%. Como dijimos, si tenemos múltiples proyectos, podemos comparar estos rendimientos para ver qué nos trae cada retorno. También podemos compararlo con la devolución requerida y ver si estamos cumpliendo con ese retorno mínimo requerido. En este caso, lo estamos. El beneficio de la tasa interna de retorno es que utiliza valor temporal del dinero y nos da una rentabilidad real. tasa interna de rendimiento es muy, muy común en las decisiones de inversión y gestión. Pero la desventaja es que la tasa interna de retorno es mucho más complicada, sobre todo si tienes diferentes flujos de efectivo entrando. Y también si tienes valor residual u otros tipos de ingresos que vienen a lo largo de la vida del proyecto. Por esta razón, la mayoría de las veces utilizamos calculadoras de tasa interna de retorno son apps y arco simplifican el proceso para, para nuestros fines de esta clase, solo queríamos tener una idea de cómo calcularía la tasa interna de retorno. Hicimos una versión simplificada. Las decisiones de inversión de capital son universales para todos los directivos. En algún momento, los gerentes tendrán que invertir dinero de nuevo en el negocio. Si el negocio es rentable. Algunas de esas ganancias necesitan volver para hacer que el negocio se expanda o sea más innovador son más eficientes. Las decisiones de inversión de capital son emocionantes. Los directivos y empleados siempre están entusiasmados de ver a la empresa por la que trabajaron mejor. También significa que la empresa es más segura. Cuando ves a tu empresa invirtiendo en sí misma, sientes que tu trabajo es más seguro que si la empresa se aferra. 33. Conclusión de contabilidad de gestión: Enhorabuena por completar el curso de contabilidad gerencial. En este curso, cubrimos las muchas herramientas y estrategias que están disponibles para apoyar las decisiones de gestión. Empezamos entendiendo qué era la contabilidad gerencial y lo útil que es para los gerentes de cualquier organización. Discutimos el comportamiento de costos y cómo entender el comportamiento de los costos podría proporcionar una herramienta útil para gestionar el riesgo. Cubrimos el punto de equilibrio, que es un tema importante para la estrategia de gestión. Entonces profundizamos en el mundo de la presupuestación, que es un recurso crucial para dirigir su negocio. Disfrutó trabajando para brindarte otro curso de contabilidad. Gracias por tomar este curso, y de verdad espero que vuelvan por más temas en negocios y contabilidad.