Gestión de fuerza laboral estratégica: cómo alinear la estrategia de tu gente con tu estrategia de negocio

1. Introducción a SWM: Empecé mi carrera de recursos humanos en la industria minera, que en retrospectiva fue un gran lugar para aprender a ser un verdadero socio de People directivos y empleados en los negocios. El sector minero está conformado tanto por trabajadores de color azul como de cuello blanco. Personas altamente técnicas y educadas con maestrías, MBA y Doctorados, así como personas con habilidades críticas y conocimientos adquiridos de la Escuela de Vida y experiencia. Estas personas no tenían calificaciones basadas en papel de las instituciones educativas y la red trimestre el éxito del negocio. Algunos de estos empleados serían clasificados como no calificados o semicalificados. Y sin embargo estas fueron las personas que eran la columna vertebral del negocio sin la cual la industria minera no sería capaz de salir del suelo. Este fue un gran campo de entrenamiento para mí como practicante de RRHH. Y recuerdo una de las primeras cosas que aprendí a hacer, el concepto de lo que entonces se denominaba planeación de mano de obra. planificación de la mano de obra fue solo que sentarse con los directivos y planificar lo que son predominantemente necesidades de mano de obra eran. En la práctica. Me implicó caminar con un archivo de encuadernación de anillas de la estructura organizativa de cada departamento que fui responsable de tener conversaciones con los respectivos directivos sobre su estructura. Estas estructuras organizativas tenían las posiciones jerárquicas para ese departamento y los nombres de los individuos en esos puestos se escribirían a lápiz. Me sentaría con el directivo y discutiría cada rol. Cruzar nombres, intercambiar nombres, hacer pequeñas notas sobre las necesidades de capacitación en contra esos nombres y topónimos de personas en posiciones redundantes en un estacionamiento y ocasionalmente agregaría un bloque si un nuevo se requirió cargo. Si se identificara el nuevo puesto, The Management I discutiría con el puesto implicado y qué habilidades y competencias se requerían. Habiendo conversado con todos mis directivos, volvía a mi oficina donde tenía un enorme pin board cual solía representar toda la estructura organizacional, las áreas que yo era responsable para, junto con pequeñas fotos de los empleados individuales. Para poner una cara al nombre. Tener esto visualizado visualmente significaba que pude ver dónde estaban las vacantes en cada departamento y donde los despidos estamos en otros departamentos. Y ver si esos despidos podrían llenar vacantes existentes. Si no hubiera partido, entonces charlaría con mis compañeros practicantes de RRHH que estarían haciendo algo parecido en sus áreas, vería si había algún partido interdepartamental. Si no hubiera partidos internos, entonces sabía que tendría que tener una conversación diferente con el gerente respectivo sobre cómo ir sobre llenar esa vacante. Como practicantes de RRHH aún aprendiendo las cuerdas, pensé que esto era planeación de mano de obra en su totalidad. Yo confié en que el directivo me dijera cuáles eran sus necesidades y así mi papel de trabajar con él para cumplir esos requisitos, ya sea a través de una mudanza interna o una contratación externa proceso. Ya no llama a ese proceso planificación de mano de obra. Ahora se llama planeación de fuerza laboral o gestión de la fuerza laboral. A medida que me volví más competente en recursos humanos y adquirí experiencia en el campo, me di cuenta de que había mucho más en la gestión de la fuerza laboral que la programación de recursos en el a corto plazo que yo, como practicante de RRHH, tenía mucho más de un papel que desempeñar. Entendí que la gestión de la fuerza laboral no cubrió la totalidad del proceso. Eso para agregar valor empresarial real, necesito pensar y necesitaba formar a mis directivos para pensar en términos de gestión estratégica de la fuerza laboral, que es un plan a más largo plazo alineado con el, una estrategia empresarial de la organización. A medida que cambia una estrategia empresarial de la organización, este plan debía ajustarse en consecuencia. Bienvenido a este curso sobre gestión estratégica de la fuerza laboral. Este curso sobre gestión estratégica de la fuerza laboral analiza cómo alinear estrategia de tu gente con la estrategia empresarial y las organizaciones. La ventaja competitiva es su gente. Para agregar valor máximo a la organización, estas personas deben estar distribuidas de manera óptima en toda la empresa. crecimiento continuo requiere colocar a las personas adecuadas en las posiciones correctas en el momento adecuado, haciendo lo correcto. Y es la estrategia empresarial la que informa quiénes son las personas adecuadas, cuáles son las posiciones correctas, y cuál es lo correcto es que necesitan estar haciendo. Al final de este curso, comprenderás qué es la gestión estratégica de la fuerza laboral y cómo agrega valor al negocio. Cómo se requiere la gestión estratégica de la fuerza laboral para lograr los objetivos estratégicos de la organización. Cómo los objetivos estratégicos de la organización proporcionan el marco para la gestión de la fuerza laboral. Cómo alinear la estrategia organizacional, la hoja de ruta estratégica y su fuerza laboral para construir capacidad y capacidad como marco para el éxito empresarial. Cómo utilizar la gestión estratégica de la fuerza de trabajo para informar a sus procesos de gestión de personas como la gestión del rendimiento, gestión del talento, la adquisición de talento, la planificación de la sucesión, etc. sus procesos de gestión de personas como la gestión del rendimiento, lagestión del talento,la adquisición de talento, la planificación de la sucesión, etc. hecho, la gestión estratégica de la fuerza laboral puede informar a una serie de otros procesos de RRHH como diseño y desarrollo organizacional, reclutamiento y selección, planificación de retención, diseño de empleos, planeación de carrera, aprendizaje y desarrollo, y recompensa y reconocimiento. Este curso es para empleados que buscan avance profesional, profesionales de recursos humanos que buscan ser valor estratégico agregando socios al negocio. Personas interesadas en entender la interdependencia entre éxito empresarial y la planificación laboral. Y de hecho, en realidad, para todos los niveles de gestión. Esta es una herramienta maravillosa para agregar a tu arsenal de herramientas de gestión. Este curso ha sido diseñado para ayudarte a entender qué es la gestión estratégica de la fuerza laboral, los beneficios de la gestión estratégica de la fuerza laboral, los siete elementos clave de la gestión estratégica de la fuerza laboral. Ahora bajo esta sección, los siete elementos clave, entraremos en la visión y estrategia, la hoja de ruta estratégica, el revestimiento y cascada de los objetivos organizacionales, la brecha de capacidad el análisis, la estrategia del capital humano, el marco integrado de gestión del desempeño y el seguimiento, evaluación y ajuste. También estaré proporcionando algunos ejemplos de la vida real. Ojalá los ejercicios te ayuden a aplicar prácticamente algunos de los aprendizajes. liderazgo de la organización pasa gran parte de su tiempo analizando las tendencias del mercado, el comportamiento de los clientes, y lo que están haciendo los competidores. Esto por supuesto, tiene mucho sentido empresarial para las organizaciones que buscan ventaja competitiva. No obstante, al buscar una ventaja competitiva, se dedica muy poco tiempo a la mayor fuente de ventaja competitiva, es decir, las organizaciones, las personas, o su fuerza laboral. En un mundo falso, incierto, complejo y ambiguo, gestión estratégica de la fuerza laboral es el mayor factor diferenciador entre una organización exitosa y una mediocre. Mi nombre es Tommy y tengo más de 25 años de experiencia en el campo de los recursos humanos. He sido socio comercial de recursos humanos por delante de director de recursos humanos y recursos humanos, incorporo abarcando múltiples continentes e industrias, desde la minería hasta el retail, desde las finanzas servicios a marketing online por nombre. Pero algunos, hace unos años, fundé Human Capital Matters, especialista en personas end-to-end y consultoría de estrategia. capital humano importa, o HCM, se especializa en soluciones integrales de estrategia de capital humano y transformación de negocio hechas a la medida de sus clientes necesidades específicas. Mi iniciación en el campo de los recursos humanos fue en la industria minera sudafricana. Aprendí que si quería que la gente me escuchara y me tomara instrucciones, lo que dije tenía que dar sentido a los negocios holísticos como persona de RRHH, no era suficiente que entendí los recursos humanos. Para ser verdaderamente eficaz, tengo que entender el negocio y asegurar que la estrategia de personas esté en todo momento alineada con la estrategia empresarial. El mundo empresarial es más complejo que nunca, y vivimos en tiempos donde la tasa de cambios sin precedentes, el cambiante panorama empresarial significa que las organizaciones deben constantemente revisar y realinear la estrategia de personas para satisfacer las necesidades de una estrategia empresarial en evolución. Este curso sobre gestión estratégica de la fuerza laboral te ayudará a hacer precisamente eso. Espero que hayas disfrutado de este curso y que se sume a tu kit de herramientas de gestión OS y todo. 2. Qué es SWM: Un componente clave de ser líder implica comprender la dirección futura de la organización y sus objetivos estratégicos. Traducir y cascada de estos objetivos en planes de acción y metas mensurables, y tener la capacidad de rastrear, monitorear, evaluar y reajustar en consecuencia para asegurar que el desempeño de su equipo sea alineados lograr la mejora empresarial, para lograr la mejora empresarial, los líderes necesitan mirar los roles críticos que conforman la organización y determinar si tienen la capacidad adecuada para lograr su estrategia y objetivos operativos. Esta determinación se puede hacer a través del proceso estratégico de gestión de la fuerza laboral. gestión estratégica de la fuerza laboral es el proceso de identificación proactiva de las habilidades y competencias o capacidades requeridas para lograr la visión de la organización. Se analiza la asignación y despliegue de personas en previsión de los objetivos y necesidades estratégicos de la organización. Básicamente, implica no sólo tener las personas adecuadas en el lugar correcto en el momento adecuado, hacer lo correcto. Se analiza identificar quiénes son esas personas adecuadas en base a habilidades y competencias requeridas para lograr una necesidad estratégica y cómo ir mejor para conseguir esas habilidades y competencias en forma de personas su lugar para crear el valor máximo para la organización. Es mucho más que tener una conversación anual con un directivo en cuanto a cuáles son sus necesidades de reclutamiento y asignar un presupuesto contra vacantes identificadas. Es más que conversaciones regulares torno a necesidades de recursos, necesidades capacitación, o incluso gestión del rendimiento. Comienza con la visión de la organización, entendiendo cómo se ve el éxito si la organización logra esa visión y traduciendo ese éxito en objetivos estratégicos. Requiere tener una hoja de ruta estratégica que permita a la organización pasar de donde está ahora a donde necesita estar en el futuro y cerrar la brecha entre el ahora y el futuro planes de acción y en cascada y alineando esos objetivos y planes de acción hasta el nivel más bajo de la organización. Una vez identificados los objetivos estratégicos de la organización y se haya establecido una hoja de ruta estratégica, necesitamos asegurar que la estructura organizativa sea aquella que permita el logro de la estrategia de la organización. gestión estratégica de la fuerza laboral analiza los roles críticos que conforman la estructura organizacional y desglosa las habilidades y competencias requeridas para cada uno de estos roles. Se analiza qué habilidades y competencias o capacidades tiene esa organización actualmente, qué falta y necesita ahora mismo, y qué habilidades y competencias o capacidades necesita tener en el futuro. Es la dinámica entre lo que tenemos hoy, lo que necesitamos mañana, y las decisiones que hay que tomar para poner en marcha estas capacidades. Se llama gestión estratégica de la fuerza laboral porque mira las decisiones tácticas y estratégicas que se deben tomar en torno a alinear la fuerza laboral con la estrategia de la organización. Las capacidades de la plantilla actual informarán las habilidades y competencias requeridas para la futura fuerza laboral. 3. Los beneficios de SWM: Es sorprendente que más organizaciones no vean que la alineación de la estrategia de personas con la estrategia empresarial sea una fuente clave de ventaja competitiva. Las organizaciones que sí ven el enlace, la mayoría se centró en roles de alta y media dirección con poco foco en la capa operativa. El poder de tener a cada empleado alineado con la visión de la organización de saber cómo contribuyen al panorama más amplio de ellos pudiendo traducir el éxito empresarial al individuo no se puede subestimar la recompensa. Un empleado que sabe lo que se supone que deben hacer, sabe lo que se espera de ellos, entiende la correlación entre su desempeño y recompensa, y ve la capacitación y el desarrollo como un medio para mejorar su éxito personal es un valioso contribuyente a la productividad y la mejora empresarial. Veamos algunos de los beneficios del proceso estratégico de gestión de la fuerza laboral. Diferentes países tienen diferentes retos demográficos que afectan la cantidad y calidad de las habilidades disponibles en algunos países y envejecimiento de la fuerza laboral y una baja tasa de natalidad significa que hay una falta de habilidades críticas, reescalamiento de desafíos y retiro masivo. La reciente pandemia de COVID resaltó esto con una escasez desenfrenada del personal médico. En otros países, las condiciones socioeconómicas han dado como resultado una fuerza laboral no representativa de la sociedad y hábitos y requisitos legales para corregir este medio sesgado perfil laboral. En el mundo actual y las organizaciones la ventaja competitiva es su talento. Las organizaciones deben ser capaces de identificar habilidades críticas necesarias para lograr sus objetivos estratégicos y tener planes de contingencia en el lugar para crecer y alinear el gasoducto de talento con el habilidades necesarias para evitar la interrupción asociada al desgaste del talento. gestión estratégica de la fuerza laboral significa que una vez que una organización puede identificar con éxito o habilidades actuales y requeridas, se encuentra en una mejor posición poder contratar, crecer el máximo talento, y siempre mantenerse un paso por delante de su competencia. Analizar las habilidades de los empleados actuales proporciona información sobre las brechas de capacidad o recursos que tiene actualmente una organización y le permite identificar las brechas de mano de obra entre lo que tienen ahora y lo que necesitarán en el futuro para alcanzar sus objetivos. El uso de esta información y organización puede asegurar que adquiera empleados con las habilidades y competencias o capacidades requeridas. Este análisis también se puede utilizar para abordar las brechas de habilidades y rendimiento con los empleados existentes para garantizar que los responsables de entregar productos y servicios estén siempre empoderados y alineados. La capacidad de una organización para volver a calibrar, sostener e incluso mejorar su desempeño frente a las condiciones ambientales y de mercado puede fortalecerse anticipando de manera proactiva las habilidades actuales y futuras. Asegurando así que cuente los recursos necesarios para cumplir con sus objetivos empresariales. El entorno externo está en constante cambio y las organizaciones se enfrentan a condiciones y desafíos vagos, inciertos, complejos y ambiguos. La cuarta revolución industrial, cambio político y económico, los avances tecnológicos y los eventos naturales afectan capacidad de una organización para ser resiliente, rebotar hacia adelante, y realizar organización que conoce sus necesidades actuales de negocio así como sus requerimientos futuros y tiene planes para cerrar las brechas entre ellas, encontraremos que es mucho más fácil poder evitar problemas potenciales e inesperados en la línea. Estar preparado para y tener la capacidad y capacidad para anticipar la disrupción puede ahorrar tiempo y dinero significativos a la organización. A la larga. La gestión estratégica de la fuerza laboral proporciona a una organización la información que necesita para mejorar las métricas de desempeño y cumplir con sus objetivos estratégicos. Los Indicadores Clave de Desempeño, o KPI, son las medidas cuantificables de desempeño a lo largo del tiempo para objetivos específicos. Proporcionan objetivos para que las personas y los equipos logren hitos, midan el progreso y ideas para ayudar a la organización a mejor decisiones estratégicas y tácticas. Kpis ayudan a todas las áreas de la organización a avanzar. La información obtenida a través del proceso de gestión estratégica de la fuerza laboral permite el continuo desarrollo y mejora de estas métricas de desempeño. la siguiente sección, vamos a ver los siete elementos clave del proceso de gestión estratégica de la fuerza laboral. 4. Midi1: Hola, ¿cómo va hasta ahora? Realmente espero que estés disfrutando del curso. Por favor, no olvide dejar una reseña. Salud, disfruten. 5. Los 7 elementos clave de SWM: Los siete elementos clave del proceso estratégico de gestión de la fuerza laboral son la visión o estrategia organizacional, la hoja de ruta estratégica, alineación y cascada de los objetivos organizacionales, la análisis de brecha de capacidad, la estrategia de capital humano, también conocida como flujo de trabajo, falsa planificación, gestión integrada del rendimiento y ejecución monitorizar, evaluar, ajustar y retroalimentación. Estaremos cubriendo cada uno de estos elementos con algún detalle. 6. 7 elementos clave 1 visión: Vamos a desempacar los siete elementos clave proceso estratégico de gestión de la fuerza laboral. Y vamos a empezar con una visión y estrategia. El inicio de cualquier proceso estratégico en la organización debe comenzar con la visión de la organización. La visión de la organización es un comunicado que le dice al mundo lo que la organización quiere lograr. El objetivo grande, peludo, audaz o ser bruja, que aunque desafiante, resultará en ganancias significativas para la organización. Algunos de los principales elementos de una visión efectiva son que es prospectiva, es motivadora e inspiradora. Es reflexivo de la empresa es la cultura y los valores fundamentales. Está dirigido a traer beneficios y mejoras a la organización en el futuro, básicamente haciendo crecer el negocio. Y define la razón de existencia de una empresa y hacia dónde se dirige. El comunicado de visión de Northstar te dirá a dónde vas, pero no te dirá cómo llegar allí. Tomemos un momento, sólo un breve para diferenciar entre una declaración de visión y una declaración de misión. Una declaración de misión es utilizada por una organización o departamento para explicar en términos simples y concisos su propósito de ser. Se pretende aclarar el qué, ¿qué hace su empresa? ¿ Cómo lo hace tu empresa? Y el porqué. ¿ Por qué lo hace tu empresa? Una declaración de visión es sobre el futuro. El comunicado de misión, sin embargo, se trata del presente. Le dice al mundo lo que haces y cómo lo haces. ¿ Por qué es tan importante la declaración de visión? Es a partir de este comunicado que podemos determinar cuáles la estrategia o los objetivos estratégicos son la estrategia o los objetivos estratégicos de la organización. Los objetivos estratégicos apoyan la visión general, pero se han desglosado en trozos procesables de tamaño bocado. 7. 7 elementos clave 2 la hoja de ruta estratégica: Una vez identificados objetivos estratégicos, es hora de crear la hoja de ruta estratégica. El plan estratégico son todas las acciones y pasos que debes tomar para cerrar la brecha entre tu actual, donde la organización está ahora mismo y tu futuro estado, donde la organización tiene que ser haber logrado su visión. El panorama empresarial en constante evolución significa que las organizaciones deben revisar y realinear constantemente la estrategia de su gente para satisfacer las necesidades de una estrategia empresarial en evolución, necesitan garantizar que su hoja de ruta estratégica sea relevante y que la organización, las personas, los procesos y los recursos estén alineados con la hoja de ruta estratégica. El plan estratégico es el medio para pasar de tu estado actual a tu futuro estado. Se trata de un proceso que ayuda a cerrar la brecha entre dónde se encuentra ahora la organización frente a donde necesita estar. Los pasos si la acción correctamente resultará en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización, que a su vez resultarán en el logro de su visión. La estrategia de innovación está diseñada para permitirle alcanzar su visión. La visión de una organización es una declaración que identifica claramente cómo se ve el éxito y el futuro estado de dónde quieres que esté tu organización. Esto se puede romper en objetivos estratégicos que de lograrse, indicarán que usted ha llegado a su resultado deseado. Para hacer una transición desde tu estado actual o futuro, comienzas con tres preguntas simples. ¿ A dónde quieres ir? Este es tu futuro estado y está informado por la visión de la organización. Si la organización ha logrado con éxito como visión, ¿qué estaría en su lugar? ¿ Qué aspecto tiene el éxito? Estos se convierten en sus objetivos estratégicos. Las cosas que debes hacer o haber hecho para haber logrado tu visión. Número dos, ¿dónde estás ahora? A esto se le conoce como su estado actual. ¿ Qué se reúne para hacer para llegar de su estado actual a su futuro estado? Esa es la pregunta número tres. Esta es la brecha. Y para identificar lo que hay que hacer para cerrar la brecha, es necesario realizar un análisis de brechas. El análisis de brechas te dará los planes de acción que se necesitarán para cerrar la brecha. Determinar el estado futuro del negocio. Es necesario desglosar la visión de la organización en cosas clave que estarán en su lugar si se logra esa visión. Estas cosas, como se mencionó anteriormente, se denominan objetivos estratégicos. un plazo para el logro de necesario establecerun plazo para el logro de la visión. El sector en el que se encuentra, la naturaleza de su negocio, y la etapa en la que está su negocio son todas cosas que determinarán la tasa de cambio que se enfrenta. Por ejemplo, si estás en la industria de seguros, leyes, legislación y regulaciones para no cambiar todo tanto o todo eso a menudo. Y por lo tanto, su visión puede tener un marco de tiempo más largo. Sin embargo, si se encuentra en una industria caracterizada por un rápido cambio en la innovación, su plazo para lograr su visión sería mucho más corto. Típicamente, el plazo para lograr una visión es de aproximadamente tres a cinco años. Aquí hay algunas preguntas que una organización necesita considerar. ¿ Cómo queremos que luzca el negocio en tres a cinco años? ¿ Cómo sabremos que tenemos éxito? ¿ Qué aspecto tiene el éxito? ¿ Es el plazo correcto para nosotros lograr nuestra visión? Dependiendo de su empresa, su producto, las condiciones del mercado que afectan a su producto. Podrías decidir que quieres una visión de tres años o una visión de cinco años. Algunas empresas, especialmente las más grandes, pondrán en su lugar una visión de 51015 años y el éxito definido para cada etapa. Por supuesto que no vivimos en una burbuja. Mercado. económicas, sociales y ambientales condicioneseconómicas, sociales y ambientalesafectan a las plantas que ponemos en marcha. Entonces una pregunta a hacerse es, ¿cuáles son las fuerzas de contención a considerar? Cosas que podrían frenarnos u obstaculizarnos en el logro de nuestra visión. ¿ Qué planes podemos poner en marcha para mitigar esas fuerzas de contención? Steve Jobs había desarrollado el iPhone unos años antes de que realmente fuera lanzado. aferró a ella porque Apple tenía una fuerza de contención masiva con la que enfrentarse. El costo del iPhone significó que el consumidor tenía que realmente querer que fuera capaz de utilizar todas sus características para considerar el costo que valía la pena garantizar la máxima penetración en el mercado, tuvo que esperar, sin embargo, a la mayoría de su mercado objetivo tuviera la conectividad a Internet y ancho de banda necesarios para poder utilizar todas las funciones del iPhone. Atraer fuerzas. La pandemia de COVID-19 es un gran ejemplo de un ambiente. Una condición que requirió el rápido avance de la tecnología digital, la rápida penetración, aceptación de las políticas de tecnología digital y cultura y formas de trabajo necesarias para adaptarse a fin de sobrevivir. ¿ Cómo puede una organización maximizar sus fuerzas atrayentes y se pueden utilizar estas para compensar las fuerzas de restricción. Estas son algunas de las preguntas que debes estar considerando al mirar la hoja de ruta estratégica, particularmente cuando se trata de mirar el futuro estado. Pasemos al estado actual. Mapa, el estado actual de la organización, hay que responder a las siguientes preguntas. ¿ Dónde estamos ahora? ¿ Qué fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas caracterizan al estado actual de la organización? Esto se llama análisis FODA, y es una de las herramientas que puedes usar para mapear tu estado actual. El análisis swot es una inmersión profunda en su organización que permite a la organización identificar cuáles son sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Es una herramienta increíblemente útil y poderosa ya que te puede dar una imagen muy clara cuanto a lo que tienes que trabajar. Este ejercicio debe realizarse antes de intentar poner nuevos objetivos están en marcha planes de acción. Proporciona información comercial relevante que te ayudará en el logro de tus objetivos. Y te permitirá aprovechar al máximo lo que actualmente tienes. Puedes reducir las posibilidades de fracaso entendiendo lo que te falta y evitar posibles interrupciones de ciegas ciegas. El análisis de swot se hace típicamente como un ejercicio de lluvia de ideas con la aportación de los miembros del equipo. Algunas de las preguntas que puedes hacer para obtener la información relevante y de valor agregado son, ¿cuál es la ventaja competitiva de tu empresa? ¿ Qué puedes hacer mejor que nadie? ¿ Qué dicen tus clientes que te va bien? ¿ Cuáles son los factores que son las características de venta únicas para su empresa? ¿ Qué podrías mejorar? ¿ Qué están haciendo tus competidores mejor que tú? ¿ Qué retroalimentación negativa ha recibido de sus clientes y qué factores están causando que pierda ventas? ¿ De qué tendencias interesantes estás al tanto? ¿ Qué oportunidades ves viniendo de esas fortalezas? Cosas como cambios en tecnología, política gubernamental, patrones sociales y cambios en el estilo de vida. ¿ Qué están haciendo tus competidores? Nuestros estándares o especificaciones cambian es la idea de cambiar la tecnología, agitación nerviosa, y ¿qué puedes hacer para preparar a tu gente para el cambio? ¿ Tiene algún problema de deuda o flujo de efectivo? Una vez que haya completado el análisis FODA, responda las siguientes preguntas con base en el resultado de sus respuestas de análisis de suéter. ¿ Cuál de las fortalezas del equipo se puede utilizar para maximizar las oportunidades identificadas? ¿ Qué acciones puedes tomar para minimizar las debilidades de los equipos utilizando las oportunidades identificadas? ¿ Cómo se pueden utilizar las fortalezas del equipo para minimizar las amenazas identificadas? Y cómo se puede minimizar las debilidades de los equipos para evitar las amenazas identificadas. Una vez que una organización ha trazado tanto el futuro estado donde quiere estar, el estado actual donde está ahora, es hora de mirar la brecha y lo que hay que pasar para reducir un cierre la brecha entre el estado actual y el estado futuro. Las preguntas que deberías estar haciendo en este punto. ¿ Cuál es la brecha entre el estado actual frente al futuro? Lo que necesita estar en su lugar o ha sucedido para que la organización cambie o pase a su futuro estado. ¿ Qué planes de acción necesitamos poner en marcha para permitir que ese turno o transición suceda. Un análisis de brechas es un ejercicio en el que miras cuál es tu estado actual en relación con el objetivo y cómo quieres que luzca tu futuro estado. Lo que necesitaría estar en su lugar para que usted dijera que ha logrado ese objetivo. Una vez que hayas hecho esto, necesitarás trabajar con tu equipo una vez más para identificar la brecha entre dónde estás ahora y dónde quieres estar. Al llegar al plan para cerrar la brecha, necesitarás determinar la efectividad de lo que tienes a tu disposición y de lo que eres responsable administrar a tu gente, procesos, y recursos. Es decir, necesitarás identificar si la estructura organizacional en lugares que corrijan uno, el que se requiere para cumplir estos objetivos. Para cada objetivo estratégico, necesitarás determinar las habilidades y competencias o capacidades requeridas para lograr ese objetivo. Y luego identifique la brecha entre lo que necesita y las capacidades que ya tiene en su lugar en la forma de su plantilla actual. A esto se le llama análisis de brecha de capacidad, y vamos a entrar en él en la siguiente sección. 8. 7 elementos clave 3 Cascading y alineación: Los objetivos estratégicos de la organización una vez identificados, necesitan ser en cascada en toda la organización para que cada departamento, equipo e individuo se alinee hacia lo estratégico metas y tiene claridad en cuanto al bote que juegan en lograr el panorama más amplio. cascada es esencialmente el proceso por el cual divide, asigna o asigna la estrategia general de su organización lo largo de las diferentes divisiones, departamentos y equipos que conforman su organización . El alineamiento estratégico se trata de lograr todos se muevan en la dirección correcta y cascada de los objetivos estratégicos de la organización permite que esta alineación se produzca. El cascada de objetivos es el proceso de comunicación y asignación de metas hacia abajo a través la jerarquía de la organización. Se inicia a nivel estratégico con el equipo de liderazgo ejecutivo y cascadas hasta el siguiente nivel de gestión que se sientan ahí objetivos para sus divisiones o departamentos en contra de estas metas seguir bajando en cascada nivel por nivel hasta que finalmente se fijen objetivos de empleados individuales con el fin de cascada las metas estratégicas en toda la organización y asegurar la alineación a la visión. La segunda capa jerárquica de la organización deberá determinar cómo pueden contribuir a los objetivos estratégicos de la organización. Esto significará que cada una de esas divisiones que conforman esa capa necesitará identificar cuál debe ser su futuro estado para quecontribuyan con éxito hacia contribuyan con éxito hacia la organización estratégica objetivos. Cada una de esas divisiones deberá realizar un análisis de brecha. Esencialmente necesitarán replicar el mismo proceso que discutimos antes cuando hablamos de la hoja de ruta estratégica. Toda capa jerárquica la organización necesitará replicar este proceso. Este, por cierto, es uno de los roles más importantes que un directivo puede desempeñar para crear claridad para su equipo y para alinearlos con los objetivos estratégicos de la organización. 9. 7 elementos clave 4 El gap de capacidad: Un análisis de brecha de capacidad es la diferencia entre las habilidades y competencias o capacidades que una organización una vez o necesita y lo que su fuerza laboral puede ofrecer actualmente. Realizar un análisis de brecha de capacidad le ayuda a identificar las capacidades o las habilidades y competencias que necesita para cumplir con sus objetivos de negocio. Un análisis de brecha de capacidad comienza con su plantilla actual en cuanto a la calidad y cantidad de esa fuerza laboral. Para identificar las capacidades que tiene ahora, responda las siguientes preguntas. ¿ Cómo es tu perfil laboral actual? ¿ Cuál es el perfil de edad? ¿ Cuál es el perfil de género dentro de los puestos directivos? ¿ Cuáles son los riesgos evidentes de ese perfil? ¿ Qué capacidades ya tienes en la organización? Y ¿qué capacidades necesitan los empleados para hacer bien su trabajo ahora, ¿cómo cambiarán los patrones de la fuerza laboral si no hay ninguna intervención en absoluto? La calidad de la fuerza laboral se trata de evaluar el desempeño actual y el potencial futuro de sus empleados. Se trata de saber quiénes son tu alto desempeño y estar consciente de la capacidad de aprender y crecer, cómo se están desempeñando en sus roles actuales y si tienen la capacidad de asumir diferentes y roles más complejos. Tienen alto potencial o bajo potencial sobre potencial moderado. Nueve bloque es una gran herramienta que se puede utilizar para calificar a los empleados en contra su desempeño actual y potencial futuro. La matriz de nueve bloques es una herramienta sencilla y fácil que se utiliza para evaluar el pool de talentos de una empresa en su potencial y rendimiento. El eje vertical indica potencial y el rendimiento de acceso horizontal. Cuanto más altas sean las cajas que vayas, más potencial de crecimiento. Y cuanto más a la derecha las casillas vas, mejor será el desempeño de los empleados. No sólo la matriz de nueve bloques permite que una organización evalúe su plantilla actual. También permite a la organización llevar a cabo planeación de sucesión ya que identifica a futuros líderes potenciales. Inicie el proceso de nueve bloques evaluando el nivel de desempeño de cada empleado. Clasifique a cada empleado como alto, moderado o bajo rendimiento. Ahora cómo se evalúa el rendimiento, los criterios para un rendimiento alto, moderado y bajo y los sistemas de infraestructura que utilice serán específicos muy de la organización. A continuación, evaluar el potencial para cada empleado como alto, moderado o bajo. El potencial se define como cuánto puede crecer un empleado, su capacidad para aprender nuevos conceptos, su capacidad para aplicar sus conocimientos y su disposición a hacerlo. El desempeño es una medida del comportamiento pasado y potencial es una medida del comportamiento futuro esperado. La matriz de nueve bloques permite a las organizaciones evaluar su plantilla actual, desarrollar planes de capacitación individuales, tomar decisiones de personas relevantes y plan de sucesión. Los esfuerzos de inversión deben aumentar medida que se mueve más hacia la derecha y hacia arriba y disminuye a medida que se mueve más la mano izquierda hacia abajo. Los actores de bajo rendimiento con bajo potencial necesitan atención urgente. Intenta identificar la causa raíz del problema. Quizás sea un mal ajuste laboral o una falta de claridad sobre las expectativas de rol. Pero a menos que se pueda hacer algo para causar un cambio significativo para no invertir demasiado en estos individuos. Y si no hay mejoría, tome la decisión de salir de la organización. A muchas organizaciones mantienen a estas personas tratando de apoyarlos para que se conviertan en mejores intérpretes y terminan siendo culpables de exceso de personal para compensar la falta de entrega. individuos que se clasifican como de bajo rendimiento con potencial moderado a alto son un misterio para ser desempacados. A menudo tienen las habilidades fundacionales o educación necesaria para crecer con la empresa, pero pueden carecer de la experiencia requerida o puede no ser el adecuado para la posición específica en la que se encuentran. Este individuo puede luchar por aplicar sus conocimientos por primera vez, pero aún así mostrar un gran potencial de éxito en el futuro. Piensa en un egresado en su primer trabajo de la historia. Pueden tener los conocimientos teóricos, pero carecen de la experiencia práctica para ir con él. Un poco de tiempo e inversión en estos individuos pueden resultar en ganancias significativas. moderado a alto rendimiento con bajo potencial son individuos que se desempeñan bajo potencial son individuos que se desempeñan bien en su posición actual y juegan un papel importante en las organizaciones para mantener las cosas a flote. Estos son sus empleados sólidos. Quieres hacer tu mejor esfuerzo para mantenerlos felices y sentirte recompensados por su trabajo. No obstante, es posible que no puedan realizar matriculados con más responsabilidades o mayores grados de complejidad. Tus empleados de alto rendimiento y alto potencial en las personas que necesitas para invertir tiempo y recursos en desarrollar, reconocer y recompensar. Desarrollar a estos individuos es esencial para ayudarlos a crecer a todo su potencial. La falta de inversión en estos individuos también puede resultar en perderlos ante los competidores. Y es realmente importante reconocer ese potencial y darles oportunidades de crecimiento, desarrollo y promoción. En resumen, diferentes grupos de personas necesitan diferentes estrategias y políticas de gestión del talento. altos potenciales necesitan coaching y capacitación y los directivos de alto potencial necesitan desarrollo de gestión, capacitación e iniciativas. altos intérpretes con bajo potencial no deberían recibir aumentos o promociones ya que no pueden desarrollarse mucho más ni asumir más complejidad. Estarás promoviéndolos a incompetencia y arriesgarás a que la organización sea más pesada. Y puedes crear anormalidad en escalas salariales organizacionales. Recompáñalos a través de bonos en lugar promociones o por encima de aumentos salariales Los intérpretes bajos con bajo potencial en realidad no deberían estar recibiendo aumentos o promociones. Y a menos que puedas identificar y rectificar la causa raíz del problema, estas son personas de las que debes separarte ya es probable que sean más felices en un trabajo diferente. El número de la fuerza laboral se trata de evaluar los números reales, incluyendo nuevas contrataciones, rotación de empleados y promociones internas, así como si la organización está por encima o por debajo de personal o rellena incorrectamente. Por ejemplo, la organización tiene un exceso de personal en un área, pero carece de otra. Tiene exceso de personal porque en lugar de gestionar adecuadamente el mal desempeño, la organización ha adoptado el enfoque perezoso y costoso de contratar a otra persona para captar el déficit de la persona que no cumpla con su papel. Dependiendo de las respuestas a las preguntas anteriores, sus empleados tendrán diferentes necesidades de desarrollo. Las respuestas a estas preguntas, junto con la inmediatez de las necesidades de la organización, informarán junto con la inmediatez de las necesidades de la organización, a las organizaciones la estrategia de personas. Las acciones a tomar pueden depender de factores externos como disponibilidad de habilidades o factores internos como el perfil de edad o la habilidad de su plantilla actual. Estos factores pueden determinar dónde se satisfarán las necesidades futuras de habilidades adquiriendo capacidad o reclutamiento, mediante la creación de capacidad o el desarrollo, o mediante la externalización de la capacidad. Para mapear su plantilla actual, necesita, por supuesto, tener en su lugar descripciones de puestos actualizadas y relevantes. Una vez que haya trazado su plantilla actual, incluyendo sus habilidades y medios, podrá planificar con anticipación para identificar las capacidades que necesita para el futuro. A las siguientes preguntas. ¿ Cuáles son los futuros productos y servicios que proporcionará la organización? ¿ Cuáles son las implicaciones de esto en la fuerza laboral? ¿ Qué capacidades se requieren para el éxito futuro? ¿ Qué capacidades nos permitirán alcanzar nuestros objetivos estratégicos? ¿ Qué nuevos roles son las prácticas de trabajo que se necesitan? ¿ Ha notado que al realizar un análisis de brecha para determinar los planes de acción necesarios para lograr los objetivos estratégicos. Empezamos con el futuro y luego pasamos al estado actual. Al realizar un análisis de brecha de capacidad, sin embargo, siempre empezamos con el estado actual o Workforce primero. Esto se debe a que el estado de su plantilla actual determinará no solo sus necesidades futuras de personal, sino que también jugaremos un papel importante en determinación de su estrategia de RRHH. 10. 7 elementos clave 5 La estrategia del capital humano: Los resultados del análisis de brecha de capacidad, junto con la inmediatez de las necesidades de las organizaciones, informarán a las organizaciones la estrategia de personas. Las acciones a tomar pueden depender factores externos como la disponibilidad de habilidades y el marco legislativo, y factores internos como edad y el nivel de habilidad de la fuerza laboral. Estos factores pueden determinar si las necesidades futuras de habilidades se satisfarán mediante la adquisición de capacidad, la creación de capacidad o la capacidad de externalización. Si el análisis de la brecha de capacidad y el ejercicio no bloque indican que la plantilla actual no tiene la capacidad requerida y que la capacitación o el readiestramiento no dará lugar a la conjuntos de habilidades necesarias para realizar las tareas requeridas o que se requiera la capacidad requerida en los medios de comunicación demasiado corto plazo, entonces será necesario mirar la adquisición de las habilidades necesarias y competencias. Si la organización se encuentra en una fase de crecimiento o expansión, ya sea por nuevas líneas de productos, nuevas ofertas de servicios, o nuevas ubicaciones geográficas, la organización podría encontrar que sus capacidades carecen de ambos en términos de calidad y cantidad. Podrían ser capacidades que actualmente no tienen, y que tardarían demasiado en capacitarles o capacidades que son tan divergentes de lo que tienen actualmente, que el entrenamiento en realidad no es posible. En instancias como esta, reclutamiento podría ser la única solución lógica. trabajo remoto significa que se ha abierto el pool global de talentos. Que las organizaciones y el talento ya no estén restringidos o limitados por la ubicación geográfica. También se puede requerir reclutamiento ya que se produzca desgaste o rotación, ya sea por que los empleados se vayan para encontrar otras oportunidades de empleo o a la jubilación, lo cual puede ser el caso de las organizaciones con gran número de empleados cerca de la edad de jubilación. reclutamiento externo tiene el beneficio añadido de traer sangre nueva, nuevas formas de mirar las cosas y nuevas formas de hacer las cosas. Hay verdad al dicho que una nueva escoba barre limpia. reclutamiento, sin embargo, puede ser un ejercicio muy costoso. Y si bien podría tardar un período de tiempo más corto para comprar un conjunto de habilidades que entrenar o upskill uno, la importancia de la cultura se ajusta al conocimiento del funcionamiento interno de la organización y el establecimiento de nuevas relaciones, etc., no debe subestimarse. Tomará un nuevo contrato de un mínimo de tres meses para entender el nuevo entorno en el que se encuentran y comenzar a ser productivos. Llenar las brechas de capacidad internamente a través de la capacitación y el desarrollo de los empleados es una solución menos costosa y que se construye sobre el capital intelectual actual, conserva la cultura corporativa y motiva y estimula a la fuerza laboral. Para mantener ventaja competitiva las organizaciones se enfocaron continuamente en actualizar las capacidades de sus empleados como parte crítica de la estrategia de capital humano. El desarrollo de empleados incluye intervenciones como la capacitación en el aula sobre la capacitación laboral, seminarios web de e-learning, coaching, tutoría y ayudas laborales, y también puede enfocarse en tareas técnicas o gerenciales e iniciativas de desarrollo de liderazgo diseñadas para aumentar la habilidad de la próxima generación de los líderes de las organizaciones. planificación de sucesión es utilizada por la organización para identificar y preparar a los empleados adecuados para ocupar puestos clave cuando los empleados actuales abandonen sus puestos de trabajo. El proceso estratégico de gestión de la fuerza laboral debe incluir una revisión del liderazgo clave y los roles críticos del negocio e identificar a los empleados clave capaces de avanzar hacia estos roles. la información del ejercicio de nueve matrices de bloques puede utilizarla información del ejercicio de nueve matrices de bloquespara identificar a los empleados que pueden ser arreglados para entrar en estos roles con el fin de tener fuerza de bancada o una bancada de sucesión fuerte y robusta, las organizaciones deben prepararse para el futuro identificando múltiples empleados en diversas etapas de su desarrollo para estos roles críticos, teniendo en marcha un plan de sucesión generalmente asegura una continuidad fluida de negocios cuando los jugadores clave se van debido a su retiro, renuncia o transferencias dentro de la empresa. La planificación de sucesión puede reducir los costos de rotación, garantizar la continuidad del negocio, el conocimiento, la retención y el conocimiento organizacional. También puede resultar en lealtad y motivación de los empleados ya que demuestra el compromiso de la organización crecimiento y desarrollo de su talento interno. planificación de sucesiones comienza con la identificación de los roles que son críticos para la organización y una comprensión profunda de la capacidad que se requiere en cada una de estas funciones. Identificar lo que es más importante para cada uno de estos roles críticos incluye no sólo habilidades y competencias o capacidades, educación y experiencia, sino también cosas como el carácter, inteligencia emocional, compromiso y resiliencia. Adquirir y construir capacidad requiere tiempo y esfuerzo. En los casos en que las capacidades necesarias son difíciles de obtener. Y están en escasa oferta o solo se necesitan periódicamente o por un tiempo limitado, las organizaciones podrían considerar la externalización o la dotación de personal contingente como una estrategia de RRHH. La organización también puede decidir ciertas funciones no básicas serían mejor realizadas o manejadas por empresas que se especializan en esa función. Si usted toma la decisión de externalizar, asegúrese de seleccionar el socio externo adecuado establecido pautas para la relación junto con los protocolos de comunicación, básicamente las reglas básicas del compromiso. Por último, asegurarse de que haya métricas en su lugar para medir y garantizar el éxito empresarial. dotación de personal contingente tiende a ser utilizada para complementar y organizaciones de mano de obra permanente. Se contratan de forma ad hoc bajo demanda y consisten en freelancers, contratistas independientes, y consultores que no están en la nómina de la empresa porque no son empleados de tiempo completo de la organización. La dotación de personal contingente brinda flexibilidad a las organizaciones ya que una vez que se ha atendido la necesidad, la relación puede ser terminada. Emplear una fuerza laboral contingente también ayuda a compensar las brechas de capacidad ya que proporcionan las organizaciones candidatos experimentados que ya están equipados con las habilidades requeridas para ejecutar un proyecto eficientemente. Al igual que con la externalización de una función, uso de una fuerza laboral contingente puede tener ahorro masivo de costos para una organización. Las organizaciones no tienen que pagar tiempo libre médico ni ni prestaciones de desempleo o cobertura de seguro para dichos trabajadores. Tanto la externalización como la dotación de personal contingente permiten a una organización contratar más personas cuando sea necesario y ajustar su fuerza laboral en tiempos más tranquilos. La estrategia que una organización utiliza para cumplir con sus requisitos de capacidad debe estar bien pensada, determinada por la necesidad organizacional y las habilidades y competencias de la fuerza laboral actual. No obstante, los únicos factores que hay que considerar, no sólo puede ser económicamente costoso tomar la decisión equivocada, sino también estratégicamente costoso. Tomar la decisión equivocada puede impactar en el logro de la visión y estrategia de la organización . Mi esposo, mi hija, y yo somos ávidos jugadores. El siguiente ejemplo realmente resuenó conmigo. ¿ Puedes recordar cuando Microsoft intentó entrar al mercado del juego, lo primero que hicieron fue crear la Xbox como competencia a la Playstation. Les tomó unos años de hacer pérdidas hacer que se den cuenta de que no se gana dinero vendiendo consolas, sino vendiendo juegos. El motivo por el que Sony hizo dinero fue por Sony Online Entertainment, que produce juegos, música y películas. No ganaron dinero vendiendo Playstations. Después de unos años de pérdidas, Microsoft decidió comenzar a producir sus propios juegos. Esto les costó mucho dinero, y francamente, no tuvieron mucho éxito en ello. Principalmente porque no contaban con las capacidades y la cultura organizacional adecuadas para producir juegos exitosos. Después de muchos años de producir juegos de pérdida, Microsoft finalmente llegó a la realización de que la única manera para que entraran con éxito al mercado del juego, era comprar ya establecidas y conocidas franquicias de juego como, pero siguen siendo entretenimiento por completo. Ahora, Microsoft ha adquirido 23 empresas de juegos. Microsoft podría haberse ahorrado mucho tiempo y dinero si hubieran llegado a la realización desde el principio de que su cultura y capacidad no era correcta hacer crecer orgánicamente un negocio de juegos. La decisión estratégica debió haber sido adquirir en lugar de construir capacidad. 11. 7 elementos clave 6 Gestión de rendimiento integrado: Una vez que la organización conozca la capacidad de la fuerza laboral actual y haya determinado la estrategia de capital humano. Es importante que sean capaces de medir el desempeño frentea desempeño frente objetivos estratégicos de la organización. El proceso continuo de mejora del desempeño comienza con el establecimiento, alineamiento y cascada de los objetivos estratégicos de la empresa a objetivos equipo e individuales. Implica dar claridad a los empleados en cuanto a lo que tienen que hacer y por qué lo que hacen impacta a la empresa. El desempeño se monitoriza y evalúa continuamente para permitir ajustes tácticos que garanticen la alineación y entrega frente a los objetivos de la empresa. El proceso de gestión del desempeño permite el desarrollo de conocimientos, habilidades y habilidades de los empleados, así como impulsar la moral y aumentar compromiso de los empleados mediante la creación un sentido común del propósito. Veamos brevemente el papel del directivo en el proceso integrado de gestión del desempeño. El proceso de gestión del desempeño para un directivo comienza con la alineación y cascada de los objetivos organizacionales hasta el nivel gerencial así como el nivel de equipo. Se requiere que el directivo ubique su función dentro la organización y en cascada los objetivos hasta el nivel en el que están operando. El directivo es entonces responsable de la alineación y gestión de personas, procesos y recursos para contribuir al logro de los objetivos estratégicos. Por último, los directivos responsables del seguimiento y evaluación. No todo va según lo planeado. El gerente es el maestro de marionetas, tirando de las cuerdas para las personas, los procesos y los recursos. A veces una cuerda puede chasquearse o enredar, o tal vez un títere necesita ser reemplazado por el desgaste. El proceso integrado de gestión del desempeño permite a la organización realizar los ajustes tácticos y cambios necesarios para asegurar que se cumplan los objetivos estratégicos. La matriz de nueve bloques discutida anteriormente se puede utilizar para proporcionar información sobre el desempeño y potencial de sus empleados, dando así una indicación del tipo y grado de inversión requerido. 12. 7 elementos clave 7 de supervisión y adaptación: Una vez completados todos los pasos anteriores, es importante entender que la situación no permanece estática. La organización necesita monitorear y evaluar continuamente la efectividad de sus intervenciones e iniciativas. El cambio deseado sólo puede materializarse a través de la adaptación constante de la estrategia de negocio y ajustes al proceso de ejecución de la estrategia, los cuales requieren una intervención activa de gestión. Los cambios importantes tanto en el entorno interno como externo requieren una revisión de la estrategia de la organización. Los cambios ambientales externos pueden ser políticos, ambientales, sociales, tecnológicos, económicos o legislativos. Puede ser impulsado por el mercado o impulsado por el comportamiento del consumidor. Los turnos internos se caracterizan por cualquier cosa que impacta el modelo empresarial u operativo de la institución. El negocio necesita poder transformarse constantemente para adaptarse a los cambiantes impulsores externos e internos del cambio. Para tener éxito, para estar siempre al tanto de la transformación empresarial, debes poder monitorear, evaluar y ajustar tu plan estratégico de fuerza laboral. En resumen, los elementos clave del proceso estratégico de gestión de la fuerza laboral, nuestra visión y estrategia, la hoja de ruta estratégica, alineación y cascada de los objetivos organizacionales, el análisis de brechas de capacidad, la Estrategia de Capital Humano, y el marco integrado de gestión del desempeño y seguimiento, evaluación y adaptación. 13. SWM la conclusión: En este apartado, quiero señalar algunos de los peligros y escollos de no adaptar la gestión estratégica de la fuerza laboral como disciplina y un proceso esencial en su organización. Usaré algunos ejemplos de la vida real para ilustrar mi punto. El caso del códec. Estoy seguro que la mayoría de ustedes recuerdan códec. Siempre un periodo de tiempo muy largo cuando Kodak dominó el mercado de la fotografía. Ningún otro jugador de la industria tenía nada cercano a la cuota de mercado de los códecs. Hoy, sin embargo, el códec ha desaparecido del mapa. Veamos qué salió mal. Kodak dominó en un momento fotografía química era la cosa en cuestión. Como tal, Kodak tenía muchos ingenieros químicos en su nómina. Estos ingenieros químicos tendieron a contratar a personas con la misma habilidad que ellos mismos. Fue en gran medida esta falta de diversidad de conjuntos de habilidades y capacidad que códec de cara ciega al hecho de que el mercado iba por la ruta de la fotografía digital. Cuando el códec finalmente descubrió que fotografía digital estaba reemplazando a la fotografía química, no pudieron hacer los cambios necesarios lo suficientemente rápido como para adaptarse debido a que su plantilla de mano de y capacidad no estaba bien. Deberían haber estado contratando ingenieros electrotónicos en lugar de ingenieros químicos. códec Hevc ha estado siguiendo un enfoque estratégico para la gestión de la fuerza laboral, tal vez su historia hubiera sido muy diferente hoy en día. El caso del parlamento nacional o conjunto de África, a los de ustedes que no saben, parlamento nacional es el brazo legislativo, un estado. Existe parlamento constitucional para aprobar legislación, promover la participación pública en los procesos democráticos, realizar labores de fiscalización, promover las relaciones intergubernamentales y fomentar las relaciones internacionales relaciones. El primer parlamento democrático o Sudáfrica, tuvo la tarea masiva de repetir las leyes aprobadas bajo un sistema de gobierno de apartheid y escribir y aprobar nuevas leyes para Sudáfrica como nueva democracia. Sólo tiene sentido que dentro de la administración parlamentaria se contrataran muchos abogados y defensores. No obstante, la tarea de repetir las leyes del Apartheid y redactar nuevas leyes ya no era un tema importante por parte del segundo parlamento. El principal foco del parlamento sudafricano de hoy es hacer trabajos de fiscalización y promover la participación pública. El trabajo de supervisión requiere investigadores y analistas, mientras que se requieren habilidades de comunicación digital para la participación pública. Por otro lado, muy pocas leyes nuevas y enmiendas legales se aprueban en una democracia madura. En esencia, las habilidades contratadas en el primer parlamento democrático hace todos esos años en ya no aptas para cumplir la estrategia para el sexto Parlamento casi 20 años después. Dado que la práctica general en el sector público es contratar personas de por vida, parlamento nacional está cojeando tratando de cumplir el mandato estratégico con una capacidad inapropiada establecida. Jefe parlamento hecho en la gestión estratégica de la fuerza laboral, planeación con una mentalidad futura, la situación habría sido muy diferente hoy en día. El objetivo de la gestión estratégica de la fuerza laboral es tener a las personas adecuadas en los empleos adecuados en el momento adecuado haciendo lo correcto. Esto sucede conociendo las capacidades actuales de la fuerza laboral, planeando escenarios futuros, determinando la fuerza laboral deseada, y asegurando que la estrategia de personas esté alineada con la estrategia empresarial. La gestión estratégica de la fuerza laboral es un valioso ejercicio continuo que agrupan ventaja competitiva resultante para su organización. Eso es toda la gente. Gracias. Hemos llegado al final de este curso y espero que esto te haya brindado algunas ideas valiosas y que esto te ayude a crecer de fuerza a fuerza en tu carrera. Por ahora. 14. El final: Oye, aquí es pequeño. Gracias por escuchar, y realmente espero que hayan disfrutado de nuestro tiempo juntos. He intentado destilar mis más de 20 años de recursos humanos y conocimiento empresarial en algunas diapositivas. No hace falta decir que el aprendizaje nunca termina. Y por lo tanto hay mucho más en este tema y espero que lo exploren más a fondo, por favor. Si aún no lo has hecho. Si te gusta este curso, deja una reseña. Significaría tanto y hace tanta diferencia. No tienes idea. Echa un vistazo a algunos de mis otros cursos también. Y hasta la próxima vez, mantente a salvo y mantente bien. 15. Proyecto de clase SWM: El proyecto de clase para este curso está sobre los siete elementos clave de la gestión estratégica de la fuerza laboral y consiste en una serie de ejercicios diseñados para aplicar prácticamente los principios discutidos. El primer ejercicio es un análisis swot. Usa este ejercicio para obtener una imagen clara de tu organización y con lo que tienes que trabajar. El segundo ejercicio es un análisis de brecha. Usa esto para ayudarte a identificar dónde se encuentra actualmente tu organización y dónde necesita ir y los planes de acción para cerrar la brecha. El tercer ejercicio en es la comprensión de su fuerza laboral actual. El propósito de este ejercicio es ayudarle a comprender la composición de su plantilla actual. El cuarto ejercicios donde me gustaría que trazar a sus empleados en una matriz de nueve bloques. El quinto está en anticipar a su futura fuerza laboral. El propósito, por supuesto, es ayudarte a identificar las capacidades que necesitas para el futuro. El sexto y último ejercicios, el análisis de la brecha de capacidad. Un conjunto de preguntas diseñadas para ayudarle a pensar en la brecha entre su capacidad actual y su capacidad deseada.