Estrategias valientes de comunicación para líderes

1. Presentación y bienvenida: actualidad, muchas organizaciones están atrapadas en viejos, ineficaces patrones de gestión que están controlando, arriba hacia abajo, secretas e impersonales. Este enfoque de comunicación y liderazgo casi siempre causa más daño que bien. Por lo que diseñé esta clase para líderes o profesionales que se dirigen hacia el liderazgo, que reconozcan que el mundo ha cambiado y que quieran aprender alternativas a esos enfoques anticuados de liderazgo. Específicamente, esta clase te enseña un modelo de cuatro estrategias de comunicación valientes. Te mostraré cómo ser más colaborativo, solicitar retroalimentación al alza, ser más transparente y más atractivo. La clase te ayudará a avanzar hacia estas valientes estrategias de liderazgo enseñándote numerosas habilidades concretas que puedes poner en práctica. Cada lección es accionable y la clase te ayudará a guiar a tus seguidores para que sean más innovadores, comprometidos, satisfechos y hábiles solucionadores de problemas. En cuanto a mis antecedentes, soy Alex Lyon, soy profesor universitario, orador, y consultor. Escribí un libro sobre este mismo tema, y he publicado artículos de investigación originales y numerosas revistas revisadas por pares. También tengo varias otras clases en línea y un exitoso canal de YouTube. Como dijo una vez John F. Kennedy, “el liderazgo y el aprendizaje son indispensables el uno del otro”. Entonces si quieres llevar tus habilidades de liderazgo al siguiente nivel, la primera lección explica cómo sacar el máximo provecho de esta clase y te da una vista previa de tu proyecto de clase. Espero verte en esa lección. 2. Aprovecha al máximo esta clase (y el proyecto): Hablemos de cómo sacar el máximo provecho de esta clase. Hay dos maneras. En primer lugar, te recomiendo que hagas los pasos cortos de aplicación al final de cada lección. Por supuesto, si lo prefieres, simplemente puedes ver esto todo el camino, y volver a los pasos de acción más adelante. Pero te recomiendo hacer los pasos de aplicación a medida que avanzas. Algunos consejos pueden sonar a sentido común, cuando lo digo, porque son, fundamentales de muchas maneras. Para usar una metáfora, es como el juego del béisbol. En un nivel, los fundamentos son claros, arrojas el balón, coges el balón y golpeas el balón. Pero eso es sólo una descripción, cuando lo pruebes tú mismo, encontrarás, que hay más en ello. Podría ser difícil para ti encontrar las palabras al principio, y puede que tome una buena dosis de coraje para imaginarte usando estas habilidades en la vida real. La mejor manera de aprender es conseguir algo de práctica para ti y dejar que ese aprendizaje realmente se hunda. El segundo camino, sacar el máximo provecho de la clase es haciendo el proyecto de clase al final. Esto es realmente sencillo, he creado un documento descargable. Es como una hoja de trucos y a medida que avanzas por las clases, puedes llenar los mejores para llevar de cada una de las cuatro partes principales de la clase. El modelo valiente de nuevo, te muestra cómo ser más colaborativo, ascendente, transparente y atractivo. Cuatro partes, y quiero que termines cada parte con una llave para llevar. Te voy a dar algunos consejos más prácticos y puedes usar todos a la vez en la clase y la descarga te ayudará a hacer un seguimiento de los pasos más útiles que puedes dar primero. Asegúrese de adaptar estas estrategias a su estilo personal de liderazgo y a su contexto organizacional. No sé si usted está liderando una pequeña organización o una corporación importante. Adapta estos alimentos para llevar de una manera que se ajuste a tu situación. Ahora empecemos con las principales lecciones de la clase. 3. Deja de controlar y mejor colabora: Vamos a contrastar dos estrategias clave para el liderazgo, el control versus la colaboración. En la fundación, la mayoría de los líderes se inclinan ya sea hacia una mentalidad controladora o hacia una mentalidad colaborativa. Naturalmente en esta clase, recomiendo pasar a un estilo de liderazgo colaborativo. Echemos un vistazo más de cerca para evaluarlos y veamos con cuál te relacionas más. En primer lugar, el control es la herramienta de gestión históricamente más sobreutilizada que existe. Control significa, te digo qué hacer y se supone que lo tienes que hacer. El control utiliza la comunicación de un solo sentido, un monólogo. Aquí es donde se ve el estilo de liderazgo autocrático o centrado en el jefe y se limita la participación de otras personas. Aquí hay algunas señales de que tal vez en un contexto de control. Aquí vemos micro-gestión y nosotros versus ellos mentalidad que resulta en batallas de césped, territorialidad y adversarialismo. Cuando se pone más disfuncional, incluso vemos el uso de apodos poco favorecedores para otras personas, bullying, chismes, tal vez hasta gritar y maldecir como norma. Pero, ¿por qué algunas personas se ponen tan controladoras? Bueno, una razón es la inseguridad. Algunas personas carecen de experiencia o se sienten inadecuadas, después compensar controlando a otras. También estoy convencido de que algunas personas ya tienen tendencias controladoras en su vida personal y luego tratan de pasar eso como un enfoque de liderazgo legítimo en el trabajo. Obviamente nadie quiere trabajar para este tipo de líder. Las investigaciones muestran que controlar el liderazgo resulta en una respuesta de pelea o vuelo. Pelea es donde los seguidores resisten a los líderes intentos control de formas que detienen casi todo avance hacia adelante. El vuelo también es común donde salen tus seguidores más talentosos para encontrar una mejor situación. Ahora dicho eso, control a veces es útil en situaciones de corto plazo muy específicas como una crisis. Pero como forma por defecto de liderar, suele hacer mucho más daño que bien. En contraste, las colaboraciones son primera estrategia clave de comunicación valiente. La colaboración requiere de una medida de coraje porque es arriesgado, tenemos que confiar en los demás. La colaboración utiliza al menos un proceso de comunicación bidireccional, un diálogo. Líderes que le muestran espíritu de asociación con seguidores. Se trata de un enfoque democrático o centrado en el equipo que se centra en la co-creación de nuevas ideas. Linus Pauling un científico y autor dijo una vez: “La mejor manera de hacerse una buena idea es conseguir un montón de ideas”. Colaboración en parte significa delegar responsabilidades a los seguidores y apoyar sus soluciones creativas. Significa cultivar un espíritu de equipo y relaciones de apoyo. La buena noticia es que la colaboración lleva a altos niveles de propiedad, productividad, participación, satisfacción, pasión, y buena voluntad. La colaboración lleva a una experiencia gratificante para todos los involucrados especialmente el líder. El aplicativo para esta lección es sencillo. Pregunta para que consideres y respondas ahora mismo, ¿ en qué camino te inclinas? ¿ Ves principalmente tendencias de control en tu enfoque de liderazgo o ves tendencias principalmente colaborativas por ti mismo? Si no estás seguro, considera cómo respondes cuando estás bajo presión o en una situación desconocida. Un poco de estrés generalmente saca nuestro enfoque dominante. Si te inclinas hacia el control, te animo a considerar cómo ese enfoque podría estar frenando que te conviertes en el mejor líder que puedes ser. Si ya te inclinas hacia la colaboración, entonces estás un paso por delante. En las próximas lecciones, vamos a ver estrategias específicas de colaboración práctica que puedes poner en práctica. 4. La proporción 80:20 para facilitar pláticas de equipo: Uno de los mejores lugares para practicar la colaboración, es en entornos de grupos y equipos. Los líderes que son buenos con grupos y equipos tienden a avanzar en sus carreras mucho más rápido que sus compañeros. En esta lección, usaremos la relación 80-20 como regla general que te ayudará a liderar discusiones más colaborativas. El fondo es que debes esforzarte por facilitar las discusiones y conseguir que otras personas hablen del 80 por ciento del tiempo. Gastarías el 20 por ciento restante asegurándote de que el grupo se mantenga en el camino. Esta relación 80-20 ayuda a establecer ese equilibrio crucial entre estructura e interacción. Si tienes demasiada estructura y hablas todo el tiempo, eso no permitirá suficiente espacio para discusión abierta. Por otro lado, si no proporcionas alguna estructura, la conversación irá a la deriva hasta el punto en que el equipo no hará ningún avance hacia adelante. El coeficiente de facilitación del 80 por ciento, 20 por ciento de orientación logra un buen equilibrio entre interacción y estructura. Una de las formas más fáciles de estimar esto por ti mismo, es mirar cuánto hablas como líder durante la reunión promedio que lideras. Si tú como líder hablas más del 20 por ciento del tiempo, esa es una señal de advertencia de que tal vez estés dominando la discusión grupal. A continuación, digamos que estás reduciendo tu tiempo de conversación a alrededor del 20 por ciento de la reunión para hacer cosas como explicar la agenda, compartir información y responder preguntas. ¿ Cómo se ve la facilitación durante el resto del tiempo, ese otro 80 por ciento? Pero antes de contestar que, en mi experiencia observando a los líderes, mayoría de los líderes creen que son mucho mejores para facilitar las discusiones de lo que son. Piensan que están facilitando, pero a menudo están intentando activamente persuadir y dirigir las discusiones hacia el resultado que quieren. Una vez estuve haciendo algún coaching ejecutivo con una líder del equipo que pasó la mayor parte de su tiempo en reuniones empujando al grupo en su dirección deseada. Cuando una integrante del equipo sí expresaba otras ideas, ella exigiría que proporcionaran datos y fundamentos para todo lo que decían en el acto. Ahora, sus intenciones y sus ideas eran muy buenas. verdad pensó que estaba facilitando la mayor parte del tiempo, pero en realidad solo estaba empujando tan duro sus propias ideas, que cerró la conversación. ¿ Qué deberías estar haciendo en ese 80 por ciento del tiempo de la reunión? ¿ Cómo se ve realmente la facilitación? ¿ Estarás gastando la mayor parte de tu tiempo haciendo buenas preguntas, escuchando con atención, buscando formas de involucrar a todos y estimulando la interacción para mantener el balón conversacional rodando hacia adelante? Facilitar significa permitir tiempo y proporcionar una orientación suave para ayudar al grupo a procesar un tema a través de la interacción abierta. Ahora, en algunos casos, el equipo puede llegar eventualmente al punto de vista del líder de todos modos. Esto es lo que a menudo pasaba con el cliente que mencioné. Pero si eso sucede, el tiempo que inviertes en facilitar aún está bien gastado porque el grupo sentirá un mayor sentido de propiedad y compromiso sobre los resultados a largo plazo. En cuanto a la aplicación, utilizaremos esta relación 80-20 como guía para ayudarte a hacer una autoevaluación honesta sobre tu propio enfoque. Cuando estás liderando una reunión de equipo, ¿qué porcentaje del tiempo eres la persona que habla? Ese es un lugar de partida para esta autoevaluación. Dale un poco de pensamiento honesto. Si estás hablando consistentemente más del 20 por ciento del tiempo en reuniones que se supone que son discusiones colaborativas, entonces haz que sea un objetivo dar un paso atrás y entrar en un modo de facilitación pura más del tiempo. 5. Roles de liderazgo para equilibrar las pláticas de equipo: Para ser buenos en liderar discusiones colaborativas y maximizar la participación, los líderes necesitan afilar sus habilidades de dos maneras; necesitamos desempeñar roles relacionados con tareas y roles relacionados con las relaciones igual de bien. El estudio sobre tareas y roles sociales se remonta a algún trabajo clásico de Benne y Sheats que todavía se utiliza en la investigación y la práctica en la actualidad. Por un lado de la moneda, como líder, hay que realizar roles de tarea para mantener la conversación en buen camino y mantener las cosas avanzando. Algunos de sus roles de tarea deben ser actuar como iniciador, donde se le pide al grupo que mire un tema que necesita ser discutido. A lo mejor arrojas una idea sobre la mesa para que el grupo pueda reaccionar ante ella, o podrías sugerir que el grupo considere un tema desde un ángulo diferente. Otro papel es buscar información u opiniones. Esto se puede hacer haciendo buenas preguntas para sacar detalles importantes o solicitar opiniones o puntos de vista de los miembros del equipo. Otro gran papel de tarea es coordinador. Aquí es donde ayudas a los miembros del grupo a ver la relación y las conexiones entre y entre lo que podría parecer ideas diferentes en la superficie. También debes jugar el papel de orienter, donde resumir, sintetizar, y aclarar lo que el grupo ha discutido hasta ahora. Cuando una discusión pierde foco, esta es una manera poderosa de proporcionar una plataforma o un lugar saltando para que la discusión vuelva a ser productiva. Pero no podemos simplemente enfocarnos en la tarea o la dinámica global del grupo positiva sufrirá. Del otro lado de la moneda están los roles sociales que ayudan a los líderes a gestionar dinámica de las relaciones y la participación en la discusión grupal. Se puede jugar el papel de animador, por ejemplo. Aquí es donde se afirma la participación de los miembros del grupo. Si alguien ofrece una buena idea, se podría decir que ese es un punto realmente bueno. También podrías jugar el papel de armonizador. Cuando percibes que un conflicto está surgiendo, aquí es donde ayudas a construir puentes o reducir tensiones, posiblemente con humor o de otras formas para ayudar a gente a seguir sintiendo un sentido de pertenencia en la discusión. El papel de comprometedor es donde a veces puede necesitar alentar a la gente a reunirse en el medio y aceptar algunas compensaciones, por lo que se pueden ajustar o combinar diferentes ideas. Otro papel realmente importante es el gatekeeper. Los líderes tienen una responsabilidad especial de asegurarse de que todos los miembros del grupo permanezcan involucrados. Los extrovertidos tienden a hablar con bastante rapidez, y en un entorno de grupo, a menudo pueden dominar las discusiones. Tienes que crear algún espacio para las personas que necesitan un poco más de tiempo para procesar antes de que participen. Se podría decir, hemos escuchado de algunas personas, ahora escuchemos de algunas voces nuevas. Si ves a alguien intentando encontrar una manera de entrar en la discusión, podrías decir algo como Keith, estabas a punto de decir algo, adelante. Pasemos a la aplicación. Un equilibrio de tareas y roles sociales ayudará a impulsar la participación y crear espacio para discusiones más colaborativas. ¿ Cómo evaluarías tu capacidad para desempeñar estos roles? ¿ Eres más fuerte en los roles de tarea y manteniendo las cosas en el camino, o eres más fuerte en los roles sociales y manteniendo a la gente involucrada y alentada? Te sugiero que elijas uno o dos de los roles específicos que discutimos que quieres desarrollar y encuentres la manera de ponerlo en práctica en tu próxima reunión. 6. Afirmaciones procedimentales: el secreto para tener grupos colaborativos eficaces: Un comportamiento clave que separa a los líderes de grupo efectivos de ineficaces es el uso de lo que llamamos declaraciones procesales. Estos son momentos de la discusión donde el líder deletrea los pasos el equipo debe seguir para tomar decisiones y resolver problemas. Randy Hirokawa, profesor de la Universidad de Hawaii, obtiene crédito por esta investigación. Él y sus compañeros encontraron que grupos efectivos deciden de antemano los pasos que seguirán para tomar decisiones y hacer un seguimiento de su avance en la discusión, los líderes ineficaces no hacen esto. Por ejemplo, un líder ineficaz podría decir: “Por qué no vamos por la habitación y escuchamos de todos”, lo que suena bien. Pero no es sorprendente que esas discusiones no lograron mucho. Una vez estudié un grupo para un proyecto de investigación en una corporación importante y escuché un líder de grupo lanzar un tema realmente importante sobre la mesa y decirle al grupo : “¿Qué piensan todos?” En el servicio el grupo tuvo un animado a nuestra discusión sobre el tema, pero al final no tomaron decisiones. Sé por dar seguimiento que el problema en el que se suponía que estaban trabajando siguió empeorando. En cambio, los estudios de investigación muestran que los líderes de grupo efectivos comunican pasos fáciles de seguir, un procedimiento sencillo para asegurarse de que la discusión grupal avance. Líderes de grupo efectivos hacen breves declaraciones procesales como, antes de saltar con ideas, primero deletreemos algunos criterios claros para ayudarnos a decidir qué cosas llevarnos con nosotros y qué debemos dejar atrás antes de avanzar. Después de una declaración como esa, el grupo puede entonces acordar algunos lineamientos para la discusión. Si no estás seguro de qué pasos seguir, siempre puedes volver a caer en los clásicos pasos de resolución de problemas. Estos te ayudarán a facilitar la discusión en lugar de controlar la conversación. Voy a fingir que estoy dirigiendo la reunión y te puedes imaginar en mis zapatos mientras digo esto, podría decir algo como, “Pasemos unos 10 minutos quedando realmente claro cuál es el problema en realidad”. Entonces, por otros 10 minutos más o menos, hablemos abiertamente de ideas algunas posibles soluciones. Una vez que tengamos suficientes opciones buenas sobre la mesa, seleccionemos la mejor. Nuestro objetivo debe ser llegar a un consenso genuino si es posible. ¿ Cómo suenan esos pasos? grupos más ineficaces se saltan este importante paso. Pero una vez que hayas establecido algún entendimiento colectivo del proceso, tú como líder guiarías a ese grupo a través del proceso tan creativamente como te gustaría. En materia de aplicación, tómate un minuto o dos y anota algunas declaraciones procesales que tu equipo podría seguir para acercarse a una discusión. Exprénsalo con tu propio estilo y una manera que muy probablemente resuene con tu grupo. Pero si no estás seguro por dónde empezar, puedes usar los clásicos pasos de resolución de problemas que te recomiendo como punto de partida para esos puntos de conversación. Definir el problema, generar posibles soluciones y seleccionar la mejor solución. Te sugiero que anotes estas declaraciones, y también te animo a hablar a través de ella en voz alta para que puedas oírte decirlo e imaginarte decírselo a tu equipo. 7. Equilibrio entre comunicación de arriba abajo y de abajo arriba: No hay nada malo en la comunicación de arriba hacia abajo. Es esencial, pero también es sólo la mitad de la historia. Los líderes que quieran ser efectivos necesitan recibir una cantidad igual de comunicación de abajo hacia arriba. En esta lección, vamos a comparar y contrastar la comunicación de arriba abajo y abajo arriba, y recomiendo aumentar la cantidad de comunicación que fluye hacia arriba. Claramente, cuando pedimos retroalimentación, puede que no nos guste lo que aquí al principio, pero los líderes que respiran profundo valor y se ponen a trabajar en ello siempre son más efectivos a largo plazo. En su fundación, la mayoría de las organizaciones sólo están diseñadas para mensajes de arriba hacia abajo. La mayoría de las organizaciones parecen una pirámide o una jerarquía de oficinas. Los mensajes fluyen desde las oficinas ejecutivas superiores por cada eslabón de la cadena de mando, como estos escalones de una escalera y eventualmente llegan a los empleados de primera línea. Ahora, en gran parte, las buenas decisiones se basan en una buena información de Intel, de alta calidad e incontaminada. Si los líderes quieren ser efectivos, tienen que saber cómo están funcionando las cosas de manera coherente y continua. La comunicación de arriba abajo es importante, pero no te ayudará a tomar decisiones. La mayoría de los intentos comunes de comunicación ascendente tampoco funcionan. Muchos líderes, por ejemplo, tienen lo que llaman una política de puertas abiertas. Dicen cosas como mi puerta siempre está abierta si tienes algo que decir. Pero la investigación muestra que la mayoría de los empleados no entran consistentemente y hablan con los líderes por muchas razones. Las casillas de sugerencias generalmente tampoco funcionan, al menos en EU, simplemente no las tomamos en serio, y sí, los líderes escuchan muchas quejas aleatorias pero estos mensajes vienen de usualmente las mismas pocas personas, el profesional quejosos. Estas brechas de información pintaron imagen muy distorsionada de la realidad, pero para tomar buenas decisiones, los líderes necesitan información actual y de alta calidad. Pasemos a la aplicación. El único modo de ponerse serio sobre comunicación de abajo arriba es que el líder asuma la responsabilidad. Los líderes deben comprometerse a mantenerse informados estableciendo canales dedicados para la retroalimentación ascendente. Tenemos que separar la cadena de mando, estructura de autoridad de los canales de comunicación ascendentes, porque la investigación demuestra que pasar mensajes de nuevo esos mismos niveles de la cadena de mando no funciona. Cada persona en la cadena inevitablemente ajusta el mensaje vez tan ligeramente para hacerse lucir un poco mejor. Si esa retroalimentación alguna vez llega desde abajo hasta arriba, a menudo es completamente diferente, y una vez más, da a los líderes información distorsionada. En cambio tenemos que establecer canales separados para la comunicación. Obtienen información directamente de la fuente directamente a los tomadores de decisiones con la menor interferencia posible en el medio. Como primer paso, te recomiendo que evalúes tu situación. ¿ Qué canales oficiales, dedicados, de comunicación existen solo para la comunicación ascendente, retroalimentación ascendente? Ahora recuerda, no te des crédito alguno por decir que tenemos una póliza de puerta abierta o tenemos algún tipo de caja de sugerencias. Aparte de esos, ¿qué otros canales específicos tiene actualmente para una retroalimentación ascendente consistente? Ahora si ya tienes algunas de estas establecidas, entonces sin duda estás por delante. Pero no te preocupes si aún no tienes ninguna configuración. A continuación, te mostraré algunas formas concretas de crear canales al alza dedicados para la retroalimentación en las próximas lecciones. 8. Reuniones uno a uno para hacer comentarios a los superiores: La comunicación más efectiva ocurre cara a cara y uno a uno si es posible. Si no lo haces ya, te recomiendo que utilices reuniones uno-a-uno programadas regularmente con cualquiera que supervises, como una forma de establecer un canal ascendente para la retroalimentación. Los líderes suelen utilizar estas interacciones para construir relaciones y tutorizar y compartir información. Todo esto es crucial, pero eso sigue siendo comunicación de arriba hacia abajo. Te sugiero que también los uses para la comunicación de abajo hacia arriba gastando al menos un tercio de tu tiempo en estas reuniones pidiendo directamente comentarios. Pasemos a la aplicación de inmediato. En primer lugar, si aún no lo has hecho, entonces te comprometes a programar reuniones uno-a-uno con cada uno de tus seguidores aproximadamente cada dos semanas. Segundo, a medida que prepare su agenda, dedique al menos un tercio del tiempo a pedir directamente comentarios. Esto podría hacerse cerca del final de cada reunión o puedes reservar cada tercera reunión para un montón de retroalimentación al alza. Tercero, prepárate y a tus seguidores con anticipación. Comparte algunas preguntas y pide a los seguidores que preparen sus pensamientos. Este tiempo de preparación les permitirá destilar sus comentarios y decirlo de una manera útil. Mi uno-a-unos, hice preguntas como esta. ¿ Cómo te van las cosas en el equipo? ¿ Cuáles son algunas preocupaciones o cosas que podemos hacer para hacer mejoras en el equipo? También debes preguntar directamente sobre cómo puedes mejorar personalmente como líder. Simplemente digo esto con toda franqueza, la primera vez que tengo estas conversaciones, digo: “Quiero mejorar mis habilidades de liderazgo. Me preguntaba si podrías ayudarme a identificar algunas áreas en las que podría trabajar”. Yo podría preguntar: “¿Cómo puedo convertirme en un líder más efectivo?” A veces les doy espacio para que hablen diciendo: “Me doy cuenta de que no siempre estoy en la cima de mi juego, entonces, ¿qué podría hacer mejor como líder?” Si nunca has pedido esta retroalimentación, me doy cuenta de que tal vez no quieras escuchar las respuestas. Pero siempre me ha impresionado mucho la amabilidad de las respuestas que recibo. Pero cuando lo haces aquí, retroalimentación dura, debes reaccionar con agradecimiento. Con pacientes. No te pongas a la defensiva. Agradécelos por sus comentarios y muéstrales que puedes manejarlo. En adelante, recomiendo tomar notas. Siempre hago esto. Demuestra que vas en serio. Te ayuda a dar seguimiento más adelante, y Te ayudará a mantenerte compuesto porque te da un momento para tomar lo que están diciendo y tomarlo. Quinto, les pido más de su pensamiento. En muchos casos, los seguidores esperarán para ver cómo reaccionas antes de darte más. Sé paciente, pide más de su pensamiento, realmente escucharlos. Entonces sexto, claro, seguimiento. No se trata sólo de dejar la ventilación, se trata de hacer cambios positivos. Pero no tienes que resolver 10 de cada 10 problemas. La mayoría de los profesionales a los que he hablado para decir que si un líder puede tomar acción en tres o cuatro de cada 10 sugerencias, obtendrán crédito por ser receptivos a la retroalimentación. Simplemente quieren verte hacer lo mejor posible. No tienes que ser un obrero de milagros. Tus siguientes pasos son poner estas reuniones uno a uno en tu calendario. Prepárate a ti y a tus seguidores para esta parte de retroalimentación ascendente y prepárate para responder con agradecimiento, paciencia, y luego dar seguimiento con acción. Reuniones uno a uno probablemente sean la mejor manera de mostrar a tus seguidores que te tomas en serio sobre escuchar sus voces. 9. Encuestas superfáciles para recabar información: Muchas organizaciones utilizan las encuestas como una forma de calibrar la satisfacción de los empleados. Las encuestas tienen un gran potencial para proporcionar retroalimentación ascendente, pero en la mayoría de los casos las organizaciones no las usan bien en absoluto. Hacen demasiadas preguntas, los datos se vuelven demasiado complejos para ser útiles, y los líderes suelen mirar los resultados y decir: “Eso es interesante”. Lo archivan y repiten el proceso un año después. Para mí, esta es una enorme oportunidad perdida. Las encuestas son una manera poderosa de obtener retroalimentación al alza sin filtrar y dar a los líderes los datos que necesitan para tomar decisiones informadas. Voy a seguir la delantera de dos autores muy respetados, Larkin & Larkin. Han trabajado con puntajes de las principales empresas de nombre de marca en esto. Recomendan simplificar las encuestas a sólo unas pocas preguntas, a veces incluso una sola pregunta sobre un tema específico. Como si hubiera divagaciones de los empleados sobre la calidad de la comida en la cafetería, que es un ejemplo de Larkin & Larkin. Entonces los líderes podrían distribuir una encuesta de preguntas única. Cuestionan se vería así. La cafetería de la empresa ofrece una buena relación calidad-precio. Empleados calificarían entonces esa declaración desde el 1-10. Larkin & Larkin sugieren que si es posible, los líderes deben decidir de antemano qué harán con respecto a los resultados. Por ejemplo, los líderes pueden decir que si el puntaje promedio es un siete o superior, entonces proporcionarán esa retroalimentación al proveedor actual y extenderán el contrato. Sin embargo, si el puntaje promedio es entre cuatro y siete, los líderes proporcionarían al vendedor de alimentos retroalimentación directa, pero les darían un contrato a corto plazo y tiempo para mejorar. Si el puntaje promedio es inferior a cuatro, entonces los líderes encontrarían un nuevo proveedor. Este enfoque extremadamente sencillo sorprendería a la mayoría de los académicos, pero no se trata de publicar un estudio ni de hacer afirmaciones teóricas. Más preguntas conducen a un conjunto de datos más complejo que lo hace susceptible al giro y la distorsión. Por supuesto, sí, podrías hacer más de una pregunta, pero el objetivo es que sea sencillo dar a los líderes la retroalimentación ascendente que necesitan para tomar medidas. También es una gran práctica proporcionar un espacio para comentarios sobre estas encuestas. datos cualitativos ayudarán a los líderes a escuchar las voces de los empleados y entender las razones detrás de los puntajes para que puedan tener una mayor profundidad de conocimiento y conciencia sobre los temas. Los comentarios cualitativos harán que sea menos probable que te enfoques en la parte equivocada del problema. Pasemos a la aplicación. Te recomiendo que identifiques un tema específico concerniente del que necesitas saber más. A lo mejor te estás preguntando cómo los empleados están recibiendo una nueva iniciativa para toda la empresa. A lo mejor quieres pedir a los empleados que evalúen un nuevo logotipo que estás considerando. En un año dado, siempre hay un puñado de temas específicos de los que los líderes necesitan una mejor información sobre. Tu siguiente paso es redactar una pregunta simple, solo una pregunta que te ayudaría a identificar cómo se siente la gente al respecto. Tal vez podrías usar la escala de 10 puntos para calibrar las opiniones y reacciones de los encuestados y asegurarte de proporcionar espacio para comentarios cualitativos para que puedas escuchar las razones detrás de estas puntuaciones. Si estás contento con el borrador, te animo a convertirlo en una encuesta real que puedas distribuir a tu equipo u organización. Si haces esto unas cuantas veces al año en temas clave, estarás mejorando la información sin filtrar que la mayoría de los líderes obtienen en todas sus carreras. 10. Uso de informes de los supervisores como canar hacia arriba: Otra herramienta sencilla pero poderosa para recolectar comunicación ascendente es lo que Larkin y Larkin llaman un informe de opinión de los supervisores. Larkin y Larkin son los mismos investigadores y consultores que recomiendan encuestas muy simples. En ese mismo espíritu, un informe de opinión de los supervisores es otra herramienta sencilla y práctica que recomiendan. Si actualmente eres supervisor de primera línea o gerente o líder de equipo, entonces simplemente puedes pedir sus opiniones a tus empleados. Si eres un superior en tu organización, entonces pedirías a tus supervisores de primera línea que presentaran sus opiniones escritas. En otras palabras, saltarías el mayor número posible de niveles y harías estas preguntas a tus supervisores de primera línea. Ahora recuerda, quieres una buena intel y tu gente de primera línea va a tener algunos de los mejores intel disponibles en la organización. El objetivo es recolectar una lista sin filtrar e imparcial de sus supervisores principales preocupaciones y preocupaciones. Al final, estos son los temas que tú como líder quieres identificar y ponerte a trabajar. Aquí te dejamos algunas reglas de fondo para asegurarnos de que hagamos esto bien. En primer lugar, estas respuestas deben limitarse a un párrafo. El objetivo es simplemente identificar un tema. Podrás dar seguimiento a los detalles una vez que tengas estos temas planteados. A continuación, el informe del dictamen debe ser anónimo. Esto permitirá que las personas se comuniquen honestamente. En tercer lugar, los resultados deben compartirse con todos los líderes en la cadena de toma de decisiones, desde los supervisores hasta los máximos tomadores de decisiones. Si sus tomadores de decisiones no están involucrados, es muy poco probable que ocurra algún cambio. En cuanto al prompt, también es importante mantener esto sencillo. Podrías enviar un correo electrónico que haga una pregunta como la que Larkin y Larkin sugieren. ¿ Qué es una cosa que has notado que desearías tener la autoridad para cambiar, que haría que tu departamento fuera más efectivo o más eficiente? Explicar lo que implicaría este cambio. Ahora bien, si fuera yo, le pediría a alguien que sea a la vez confiable y analítico que recopile todos estos datos y lo organice en el informe final de opinión. Este es el documento que se pasa a todos los líderes, por lo que las respuestas de todos permanecen anónimas. También es muy importante que los resultados permanezcan sin filtrar. Es una buena idea ordenar los temas que surgen en algunos temas clave que se ven emergentes en las respuestas, por lo que el informe es coherente. Pero lo que no quieres es eliminar o alterar los resultados para pintar un cuadro diferente, si suceden eliminaciones o alteraciones interesantes que el ejercicio casi no tiene sentido. El objetivo sería solicitar informes de opinión a empleados o supervisores de manera regular. Eso podría ser una vez al mes, podría ser una vez al trimestre, dependiendo de qué tan rápido se mueva tu industria. Tu aplicación es exactamente lo que acabamos de explicar y puedes usar el prompt que te proporcioné o puedes llegar a la tuya propia. Crear una simple solicitud de opiniones de empleados o supervisores sobre algo que desearían que pudieran cambiar y lo que se necesitaría para hacer ese cambio. Usando los lineamientos que acabamos de discutir, crea un borrador de un prompt como este y considera cómo podrías lanzarlo en las próximas semanas. 11. Pasa de la secrecía a la transparencia: Hay un viejo periodismo que dice: “No es el crimen lo que te pone, es el encubrimiento”. Un signo claro de una organización ineficaz e insostenible es la norma del secreto y le toca al valiente líder pasar del secreto a la transparencia para ayudar a que una organización vuelva a encarrilar. En primer lugar, hablemos de secreto. Ninguna organización es inmune a los problemas. Todos cometemos errores. Orlando Battista, científico y autor dijo una vez: “Un error no se convierte en un error a menos que se niegue a corregirlo”. En un estudio de Milliken, Morrison, y Hewlin se encontró que el 85 por ciento de todos los profesionales y directivos admitieron permanecer en silencio sobre al menos algunas preocupaciones importantes. Lo que separa a los grandes líderes del resto es cómo responden a esta presión. Ryan Bisel, profesor e investigador dice que, “A menudo tenemos miedo de que si hablamos de un problema, seamos los que sean castigados aunque intentemos ayudar”. Aquí te dejamos una lista parcial de temas de los que son difíciles de hablar. Bullying, prácticas de facturación poco éticas, marketing engañoso, fraude contable, manipulaciones de datos, acoso o abuso sexual, sexismo, racismo, productos o servicios nocivos, abuso de alcohol o drogas, robar a la empresa, cuestiones de abusar de su poder o posición, incompetencia crónica, condiciones de trabajo inseguras, daño ambiental u otras prácticas comerciales ilegales. El rasgo clave aquí es que el secreto permite que todos estos crezcan. Como muestra casi todos los escándalos corporativos, mayoría de los problemas comenzaron pequeños, pero el secreto les dio espacio para crecer en monstruos que destruyen carreras y organizaciones enteras. Pero por suerte, el coraje y la transparencia son el antídoto. Permítanme definir la transparencia como lo hago en mi libro. En primer lugar, transparencia significa apertura organizacional. Esto significa que todos los procesos, lineamientos y reglas deben ser un libro abierto para todos. No se debe tener un proceso secreto para personas especiales y otro proceso público para el resto. En segundo lugar, transparencia significa divulgación. Karl Weick, investigador organizacional dijo que, “Parte de cualquier requisito laboral debe ser la necesidad de hablar”. Esto significa que todos tienen la responsabilidad de nombrar los problemas en voz alta para que se puedan arreglar. Tercero, transparencia significa franqueza. Debemos entablar conversaciones honestas aun cuando los temas sean sensibles. Debemos hablar de delicados pero problemáticos con un equilibrio igual de honestidad y respeto. Cuatro, transparencia significa proporcionar la mejor información disponible que tenemos, tanto buena como mala. Nunca debemos simplemente contar una historia unilateral que nos beneficie personalmente, sino que potencialmente cause daño en otro lugar. Las decisiones libres e informadas requieren discusiones directas de todos los costos y recompensas posibles. Ahora claramente, este nivel de transparencia es un estándar ambicioso, pero cuando los líderes siguen estos estándares y establecen el tono, pequeños errores se identifican y resuelven pronto antes de que se conviertan en grandes problemas. El postulado para esta lección es mirar la lista de la que hablamos antes de los temas comunes que suelen enfrentar las organizaciones y líderes pero que son difíciles de discutir. En primer lugar, haz una autoevaluación sobre los temas los que te resulte más fácil hablar en la lista. A continuación, toma nota de cualquier tema que sea más difícil para ti hablar personalmente con los demás. En tercer lugar, vea si nota algún patrón en sus respuestas. En las próximas lecciones, hablaremos de algunas formas concretas y formas procesables de tener estas discusiones difíciles pero transparentes. 12. Cuenta historias para comunicarte con transparencia: Una de las mejores formas de crear una comunicación más abierta y transparente es contando historias. Las historias ayudan a identificar problemas y sutilmente a los seguidores sobre cómo responder a las situaciones de la vida real que enfrentan. Las historias no apuntan con el dedo y la gente tiende a no discutir con una historia que se ajuste a la situación. Las historias son una forma segura y relable de romper el hielo en un tema complicado, y hace que sea más fácil para otros hablar abiertamente sobre el tema avanzando. Estas pueden ser historias de éxito o podrían ser cuentos cautelares, y pueden venir de cualquier lugar como algo de lo que has oído o de tu propia vida. Aquí te presentamos cuatro consejos para que este enfoque sea más concreto para ti: Primero, tu historia debe ser corta y clara, historias cortas se pegan, apunte por 30 segundos o menos. Segundo, idealmente dale a tu historia un principio, medio y fin para hacerla más cohesiva y mantener claro el mensaje. El inicio de la historia debe establecer brevemente el escenario en alrededor de una frase que identifique una situación difícil. Se podría decir, por ejemplo, “Hace un par de años, escuché a un empleado de hace mucho tiempo gritando y maldiciendo a un tipo relativamente nuevo en el salón Esta es una historia verdadera, por cierto. El medio de la historia da detalles relevantes sobre el problema que tú u otros enfrentaron y cómo respondiste. Podría sonar así, “de inmediato envié un correo electrónico a mi supervisor sobre lo que había escuchado, y él se reunió conmigo al día siguiente para que le pudiera dar más de los detalles de la situación”. El final de la historia explica de manera concisa cómo resultó todo. Podría decir: “Mi supervisor luego siguió con el matón para tener una conversación dura, y ese empleado nunca volvió a intimidar a nadie”. Si puedes hacer que tu historia sea aún más concisa que eso, mejor. Tercero, asegúrate de que la moral de la historia sea clara. Toda la razón por la que estás contando la historia en primer lugar es para ser transparente sobre un tema y ofrecer la lección que quieres que los oyentes aprendan. En ocasiones necesitarás deletrear esto directamente y decirlo, otras veces, será muy obvio. De mi historia, quisiera que los oyentes se fueran diciendo a sí mismos algo como “Aquí no toleramos el bullying, y cuando sucede, lo confrontamos”, esa es la moral de la historia. El cuarto consejo es empezar pequeño. Es menos intimidante contar historias sobre situaciones relativamente menores al principio. Esto te permite practicar y muestra a los seguidores cómo hablar de problemas. No tienes que ir tras un incidente importante con tu primera historia. Historias sobre situaciones relativamente menores ponen algunas bases, pero aún así, muestran a tus seguidores tu transparencia y tus prioridades. Eso es todo una buena práctica que te equipará para hablar de problemas mayores cuando surjan. Tu solicitud es pensar en un tema difícil que podría ser difícil de discutir y pensar en una breve historia que ayude a romper el hielo sobre él. Si no te viene a la mente nada apremiante, piensa en los tipos de temas difíciles de discutir que son comunes en tu organización o industria en general. Si ayuda, usa el marco inicial, medio y final para redactar algunos puntos de conversación. Tan solo asegúrate de que tu historia aborde abiertamente el tema y conduce claramente a la lección que quieres que los oyentes aprendan. 13. Cómo sugerir soluciones a problemas difíciles: Un obstáculo clave que nos impide hablar de manera transparente sobre temas difíciles es simplemente no saber cómo iniciar la conversación en primer lugar. Por suerte, una de las estrategias de comunicación más empoderadoras y transparentes es ofrecer soluciones potenciales a cualquier problema que planteemos. Cuando comunicamos posibles soluciones, mostramos a la gente que nos rodea que hay un camino a seguir. Esto es especialmente cierto cuando estamos hablando con personas que están por encima de nosotros en la organización, los tomadores de decisiones. Nuestras soluciones sugeridas hacen que sea más fácil para ellos ver que estamos tratando de ayudar. Hace que sea más probable que salten y se conviertan en parte de la solución ellos mismos. Estas conversaciones todavía toman valor, pero vamos a mirar un marco conciso, cuatro puntos de conversación para ayudarnos a iniciar estas conversaciones y discusiones de la manera menos dolorosa posible. Estos puntos de conversación te ayudarán a enlistar a otras personas en el esfuerzo por abordar un tema. Este marco está inspirado en parte en el libro de Allen Weiner sobre comunicación y liderazgo llamado 'So Smart But', que recomiendo encarecidamente. Asumamos que te has dado cuenta de que hay algún problema que necesitas decirle a alguien a punto de arreglarlo. Antes de que comience la conversación, organice sus pensamientos en torno a estos cuatro puntos. Cada uno de estos puntos de conversación puede ser tan corto como una sola frase. En primer lugar, nombre el problema. Tan solo respira profundamente y en resumen lo. Puedes comenzar tu frase con una declaración como esta, “quería traer algo a tu atención que me preocupe”, para luego nombrar el problema en lenguaje llano en una frase. Segundo, mostrar algunas consecuencias al problema. Podría parecerte obvio, pero quieres construir tu caso para tomar medidas mostrando cómo este tema es malo para la organización. Podrías decir algo así como, “Esto está creando una mala impresión con los clientes”, o “Esto nos está costando X cantidad de $ cada día no lo abordamos”. Asegúrate de apoyar todo lo que digas con alguna evidencia contundente, no solo tu opinión. En tercer lugar, sugerir una posible solución. Podrías empezar este punto diciendo algo como esto, esto es lo que creo que deberíamos hacer”. Después deletrea de la manera más concisa posible cómo crees que se debe manejar el tema. Su solución potencial construye su credibilidad. El cuarto punto de conversación es ofrecer dar el primer paso de la solución usted mismo. Así es como podría llevar a eso en una conversación con un supervisor. “ Si estás de acuerdo, entonces esto es lo que me gustaría hacer primero”, y luego deletrear el primer paso de acción en la solución. Ahora bien, es importante mencionar que la solución que ofreces puede no ser la que se acostumbra y eso está bien. Una vez uso estos puntos de conversación exactos con mi jefe. La solución que se le ocurrió terminó siendo mucho mejor que la mía porque estaba al tanto de otras opciones. Estos cuatro puntos de conversación solo consiguen que la conversación comience de la manera más transparente y sin dolor posible. La aplicación para esta lección es utilizar estos cuatro puntos de conversación para redactar un mensaje que podrías entregar a alguien por encima de ti en tu organización. Para practicar, recomiendo comenzar con un tema relativamente menor, pero uno que aún necesita atención. Por último, recomiendo practicarlo en voz alta algunas veces, porque no se trata solo de lo que dices, sino también de cómo lo dices. Practicarlo hasta que lo veas de manera concisa y con una actitud compuesta. 14. Cómo disculparte y dirigir con el ejemplo: Todos cometemos errores. Cuando lo hagamos, tenemos que tener el valor de admitirlos, disculparnos, y hacer lo correcto. En otras palabras, tenemos que ser transparentes con respecto a nuestros propios temas. La expresión, “La verdad te hará libre”, encaja muy bien aquí. Admitir errores nos permite solucionar estos problemas y avanzar con mayor rapidez. Una disculpa sincera nos ayudará a limpiar la pizarra y a construir nuestra credibilidad a largo plazo. También da un gran ejemplo para que otros se comuniquen de manera más transparente. Echemos un vistazo a tres pasos para hacer una disculpa genuina y de alta calidad. En primer lugar, ser dueño del error. Puedes empezar tus puntos de charla simplemente diciendo, este fue mi error o soy el responsable. Eso explica de manera concisa el error que cometiste y dónde salió mal. Segundo, disculparse genuinamente. Se podría decir por ejemplo, me disculpo por la confusión que causé, o lo siento, creé más trabajo para todos, o se me cayó el balón, por favor acepte mis disculpas. Muestra tu sinceridad no verbalmente mirando a la gente a los ojos. Tu comunicación no verbal debería reforzar tus palabras. A medida que te preparas, revisa nuevamente tu disculpa para que no esté medio horneada. En otras palabras, no hagas media disculpa ni una disculpa falsa. No juegues juegos con palabras como lo hacen algunas personas cuando dicen, lamento que te sientas así, o lo siento pero o lamento que esto haya pasado. Estas no son disculpas genuinas y estoy seguro de que han escuchado a la gente hacer esto. A lo mejor piensan que están siendo inteligentes, pero otras personas ven a través de él y lo veremos como un tema de carácter que realmente dañará la credibilidad. Si vas a disculparte, solo entra todo y hazlo genuinamente sin calificación. Ahora entremos a la ronda de Bonos con este próximo punto. Tercero, di lo que harás para arreglarlo ya sea ahora o en el futuro. Se podría decir, por ejemplo, esto no volverá a suceder, me aseguraré de haberla comprobado dos veces la próxima vez, o he despejado mi calendario para lidiar con esto hoy. Ve la milla extra para solucionar el problema y eliminar toda duda. Cuando combinamos una disculpa sincera con este paso de acción correctiva añadida, gente será mucho más probable que nos perdone, limpie la pizarra y siga adelante. Tu solicitud para esta lección es pensar en un tema y usar estos tres puntos de charla para practicar disculpas. Escoge cualquier pequeño error quizá del pasado y practica tu mensaje un par de veces para que sea más fácil salir. Pero si este es un tema por el que realmente vas a disculparte, no lo practiques tanto que suene excesivamente ensayado o rígido, apunta a la autenticidad. ¿ Se necesita coraje pedir disculpas? Por supuesto, sí. Pero en mi experiencia una disculpa genuina y transparente prácticamente siempre es el primer paso para dar vuelta a una situación. 15. Convierte las relaciones impersonales en involucradas: Vamos a ver la tendencia creciente hacia la tarea impersonal sólo la comunicación. En esta lección vamos a hablar de cómo nosotros como líderes podemos revertir esa tendencia impersonal y crear normas de comunicación más atractivas y personales en nuestro contexto. Todos hemos experimentado lo que se siente la comunicación impersonal. Es automatizado, distante y superficial. Es puramente funcional. Se enfoca sólo en la tarea momentánea, no en la persona. Esto lo vemos mayormente y obviamente en interacciones rutinarias y roles definidos como representante de servicio al cliente en el teléfono. Pero realmente lo vemos en casi todos los contextos profesionales hoy en día. La comunicación impersonal comienza con una mentalidad que ve a otras personas como meros objetos, y luego da como resultado conductas externas que se enfocan únicamente en la eficiencia y los logros de tareas, y pone un bajo valor a la interacción y conexión humanas . Demasiadas organizaciones gestionan a los empleados de formas que desalientan la participación de una interacción auténtica. Muchas organizaciones están rellenas de personas que realmente nunca se conectan. A corto plazo, esto puede parecer eficiente, pero no es efectivo. Los costos a largo plazo son extremadamente altos. La rotación de empleados es un tema enorme y no voy a nombrar nombres, pero los estudios de casos muestran que los tipos impersonales de empresas tienen altas tasas de rotación de empleados de 20, 30 e incluso 40 por ciento al año, que es triple o cuádruple el promedio nacional. Todos queremos más conexión que eso. La gente quiere sentirse cuidada. Hace años, el autor del libro Megatrends, John Nisbett dijo que la era de alta tecnología requiere un equilibrio de alto tacto en la misma medida. Tenemos que darle ese toque humano, lo que yo llamo comunicación atractiva. Esto se ve completamente diferente. comunicación enganchada comienza con la mentalidad de ver a las personas como seres humanos enteros que tienen valor y dignidad inherentes. Cuando vemos a otras personas como dignas de un tiempo y respeto, esa mentalidad nos lleva a comunicar comportamientos más positivos y significativos como el contacto visual cálido, sonrientes, expresiones faciales de apoyo, tono amistoso, y mejor escuchar. Esto rompe barreras y los resultados realmente benefician también a la organización. Esto lo vemos en la investigación sobre la relación entre supervisores y subordinados, la unidad de relación básica en cualquier organización. Los empleados con relaciones de alta calidad atractivas con sus supervisores son más productivos, toman más iniciativa, tienen mayor compromiso, están más satisfechos y tienen tasas de rotación mucho más bajas. Estos empleados también dan a sus supervisores calificaciones mucho más altas como líderes. Este enfoque beneficia a toda la organización. investigaciones sobre los mejores lugares para trabajar como Southwest Airlines y Wegmans muestran año tras año que los empleados felices y leales conducen a clientes felices y leales. El postulado para esta lección es que examines tu propia mentalidad. ¿ Tienes una mentalidad que ve a otras personas en su mayoría como objetos que deben ser sobre tarea única comunicación? ¿ O ves a otras personas como seres humanos enteros con valor inherente o dignos de tu tiempo y atención? Como se mencionó, tus mentalidades impulsan tus comportamientos. Si comienzas a ver a otras personas en una luz más positiva que tus comportamientos de comunicación casi automáticamente se volverán más atrayentes y más personales. 16. Crea un grupo interno más grande a tu alrededor: comunicación atractiva hace que el mundo organizacional dé la vuelta. Buenas conexiones con los demás, ayuda a que todo lo demás caiga en su lugar. Pero estas conexiones no suceden por accidente. Esta lección te ayudará a identificar el grupo dentro y fuera del grupo del que forma parte. Hablaremos de cómo puedes expandir el círculo a tu alrededor para crear un grupo más grande. Desgraciadamente, en la mayoría de los equipos, sólo dos o tres seguidores tienen una relación atractiva e ideal con su supervisor inmediato. Investigadores llaman a este pequeño grupo de personas justo alrededor del supervisor, el dentro del grupo. Para unos cuantos selectos, estos líderes y seguidores se benefician de estas relaciones estrechas y solidarias. Interactúan diariamente y tienen más acceso entre sí. Los integrantes del grupo a menudo se convierten en actores de alto rendimiento. Pero es un error creer que estos seguidores se acercaron a sus supervisores porque ya eran los mejores intérpretes. Esto es sólo a veces el caso. Las personas desarrollaron relaciones estrechas con los supervisores por todo tipo de razones que no tienen nada que ver con su desempeño como seguro ya lo han visto. No obstante, una vez que estos individuos se encuentran en el grupo, su líder les brinda más oportunidades para tener éxito y les muestra un apoyo más consistente a su trabajo. Esto lleva a un mejor desempeño. Del otro lado de la moneda. En promedio, la mayoría de cualquier equipo dado cree que está en el outgroup del supervisor. Los líderes no necesariamente tienen la intención de mantener a los seguidores fuera. Simplemente sucede de forma natural mientras gravitamos hacia algunas personas. Pero cualquiera que sea la razón, los costos de un gran grupo externo son altos. Los miembros fuera del grupo no disfrutan tanto del trabajo. No prosperan tanto como pudieron. Ellos son contratados por su desempeño pasado. Pero sin una buena conexión con su supervisor, es probable que no alcancen su potencial. En el lado positivo, esta es una enorme oportunidad para ti. Si usted como líder, se compromete a desarrollar más relaciones dentro del grupo con los miembros de su equipo, casi automáticamente verá que el rendimiento de todo su equipo sube dramáticamente. Pasemos a la aplicación. Nos vamos a centrar en sólo decir estas 6-12 personas que están justo a tu alrededor en tu equipo. Primero en un trozo de papel, dibuja un círculo de tamaño mediano en algún lugar del medio. Dentro del círculo, anota las iniciales de cualquiera que creas que está en tu grupo. He encontrado que la mayoría de los supervisores sólo listan 1-3 personas para su dentro del grupo. Pero quizá tengas más. En segundo lugar, dibuja un círculo más grande alrededor de eso y escribe las iniciales de cualquiera de tu equipo que probablemente se vea a sí mismo como parte del out-group. Si no estás seguro de qué círculo pertenece el individuo, localícalo donde sea que tenga más sentido para ti. Al mirar estos círculos internos y externos, este ejercicio en sí mismo puede revelarnos algo sobre cómo has desarrollado relaciones en tu equipo. El objetivo final es dibujar un círculo metafórico más grande a tu alrededor. Amplía tu in-group, amplía tu influencia para incluir a todos en tu equipo. tercer lugar, teniendo en cuenta todos estos beneficios para el desempeño, ¿cómo puedes empezar a conectarte más con cada una de esas personas individuales que actualmente se encuentran en tu out-group? Qué es una cosa que puedes hacer para ayudar a cada una de esas personas a sentirse como si se estuvieran convirtiendo en parte de tu grupo. ¿ En qué podría empezar a marcar la diferencia? ¿ Puedes pasarte y preguntarles sobre su fin de semana? ¿ Puedes invitarlos a tomar una taza de café rápida contigo? Piensa en cómo podrías conectarte con cada persona como individuo. Esa es la forma más rápida de relaciones más atractivas y un grupo más grande. 17. Forma relaciones de alta calidad: La unidad fundacional en cualquier organización es la relación entre los supervisores y sus subordinados. A menudo pensamos que los líderes lideran un grupo de seguidores, pero los seguidores generalmente perciben que tienen una relación individual con su supervisor inmediato. A medida que los investigadores las describen, estas relaciones son de alta calidad, de baja calidad, o en algún lugar intermedio. Décadas de investigación sobre Teoría de Intercambio Leader-Member, que a veces se llama LMX, muestra que cuando los seguidores creen que tienen una relación atractiva y de alta calidad con su supervisor, se transforman en ideales seguidores. Esto es tan poderoso que puedes tomar a un empleado de relativamente bajo rendimiento, conectarlo con un supervisor que luego desarrolla una fuerte conexión con ellos, y con frecuencia se transformarán y se convertirán en un mejor intérprete con el tiempo. La pregunta es ¿cómo podemos, como líderes, crear conexiones de alta calidad con cada uno de nuestros seguidores individuales? Los investigadores, Liden y Maslyn, encontraron tres ingredientes clave que estos seguidores y líderes sintieron el uno del otro. se les gustan, son leales el uno al otro, y mostraron respeto profesional el uno por el otro. Por supuesto, esto tiene que ser genuino. En primer lugar, líderes y seguidores con relaciones de alta calidad como el uno del otro. Comparten un afecto mutuo, el tipo de conexión que parece una amistad interpersonal. Pregunta para ti, ¿cómo se ve cuando dos personas se gustan entre sí? Cuando me gusta alguien, hago una pausa, me tomo el tiempo para conectarme. Pregunto a la gente cómo le va y lo digo en serio. Doy muestras de aliento tanto verbal como no verbal. En segundo lugar, estos líderes y seguidores demuestran lealtad entre sí a través de situaciones. Se tienen las espaldas entre sí. ¿ Cómo se ve la lealtad en el momento? Cuando soy leal a alguien, lo apoyo públicamente. Yo los levantaré cuando sea importante. Busco formas en las que puedo ayudarlos a lograr sus metas y las tengo en mente cuando escucho hablar de oportunidades. En tercer lugar, se respetan profesionalmente. Estos líderes y seguidores ambos perciben que el otro tiene una sólida reputación. Se trata de un respeto mutuo basado en su historia laboral compartida, su experiencia personal, y la retroalimentación que escuchan unos de otros. Pregunta, ¿cómo ganamos respeto a los demás y luego lo demostramos? Bueno, por lo general se gana el respeto. Esto suele ocurrir cuando nos enteramos de los logros personales de otras personas, o reconocimientos profesionales, o simplemente los vemos en acción y apreciamos el valor que aportan. Entonces lo mostramos. Podríamos afirmarlos; cuando los vemos en su mejor momento, asentimos con aprobación. Nosotros les decimos directamente, tú estrellaste esa presentación. Les pedimos consejo y cuando hablan, nos apoyamos y escuchamos con más atención. El aplicativo para esta lección es comenzar a pensar cómo puedes comunicarte así con las personas que te rodean. He mencionado algunos comportamientos específicos de comunicación atrayentes en esta lección. Pero tu tarea es darle un poco más de pensamiento a eso. ¿ Cómo pudiste demostrar personalmente que te gusta, eres leal a, y respetas a la gente dentro y alrededor de tu equipo. Esto no se limita a las personas que diriges directamente. Las relaciones de alta calidad crean beneficios mutuos para usted, sus compañeros, y por supuesto, su supervisor inmediato. supuesto, estas relaciones de alta calidad deben ser mutuas. Pero como tú eres el que toma esta clase, empecemos contigo y nos damos cuenta de que las relaciones son recíprocas. Cuando te involucras así con otros, tienen 10 veces más probabilidades de interactuar contigo de esta manera a cambio. 18. Genera interacciones más involucradas: Un componente clave de la comunicación atractiva es asegurarnos de que estamos conectando bien, tanto verbalmente como no verbalmente con las personas que nos rodean. Queremos tomar una mentalidad que valore a otras personas y luego traduzca eso en nuestro estilo interaccional con ellas. El mensaje de esta lección es que los pequeños cambios producen un gran impacto. Echaremos un vistazo a tres consejos para asegurarnos de que estamos dando la vibra correcta. En primer lugar, presta atención a cómo saludas a otras personas. En su libro, El arte de la comunicación positiva, autor Julien Mirivel explica que la forma en que nos saludamos marca todo el tono para el resto de la conversación. Ahora bien, si te estás diciendo: “Bueno, por supuesto que deberíamos saludarnos bien”, podrías sorprenderte cuántas personas simplemente pasan sin siquiera reconocer a otras personas, mucho menos saludarlas bien. Entonces cuando pasas a la gente en el salón o te presentas, asegúrate de emitir señales no verbales atrayentes. Esto significa algún contacto visual directo, una expresión facial positiva, y generalmente un guiño o una ola para la afirmación. Queremos combinar esto con un conjunto de mensajes verbales claros para demostrar que estamos contentos de verlos. Podríamos decir por ejemplo: “¿Cómo va?” O “Qué bueno verte”. O al inicio de una conversación podríamos decir: “Estaba pensando en ti el otro día”. Además, debemos practicar buenos saludos en entornos de grupo, lo cual es una oportunidad que muchas personas pierden. De nuevo, muchas personas simplemente entran y se sientan sin siquiera mirar hacia arriba. Pero cuando entras en una habitación, quieres abrir de forma no verbal un canal con cada persona ahí. Entonces a medida que llegas, y a medida que te diriges a tu asiento y te instalas, dale rápidamente un vistazo, un guiño, una ola a cada persona individual ahí. Sólo toma un momento, pero abre un canal de comunicación con cada persona y crea una conexión positiva casi al instante que establece el tono correcto. Segundo, practicar hacer pequeña charla. Las investigaciones muestran que la charla pequeña al comienzo de una conversación construye una conexión importante entre las personas y construye un puente de confianza para más discusiones relacionadas con tareas más adelante en la conversación. Pequeño talk shows que nos interesan los demás como personas enteras. Sugiero desarrollar una lista informal de dos o tres preguntas para suscitar alguna pequeña charla. Pregunte a la gente sobre sus vidas fuera del trabajo. Si tienen familia, pregúntales por sus hijos. Si solo hicieron un viaje de camping, pregúntales cómo fue. La charla pequeña es beneficiosa por otra razón. A medida que aprendemos sobre la vida de los demás, es mucho más fácil para nosotros preocuparnos por ellas de manera auténtica y verlas como importantes. Con el tiempo, la charla pequeña construye conexiones reales. Otro beneficio es que tenderán a gustarnos más por ello. Cuando demostremos que nos gustan las demás personas y nos interesamos por ellas, se interesarán por nosotros. Eso nos lleva a nuestro tercer consejo. Sé abierto sobre quién eres. Una de las formas más poderosas en las que puedes formar conexiones atractivas es divulgar información sobre ti mismo. auto-revelación es cuando le dices a la gente información sobre ti que no podían decir solo mirándote. Podrías contarles sobre temas apropiados como tus aficiones, intereses, y otros aspectos de tu vida. Cuando damos ese primer paso y estamos abiertos así, casi siempre harán lo mismo. El resultado más común de la auto-revelación como este es lo que llamamos reciprocidad. Cuando hablas de tu propia vida, las otras personas casi siempre corresponderán diciéndote algo sobre su vida. La apertura fomenta la apertura. Tu solicitud para esta lección es simplemente implementar estos tres consejos en tu próxima conversación. Practica tus saludos, practica hacer pequeñas charlas, y empieza a darse a conocer un poco a la vez. Literalmente puedes empezar esto la próxima vez que veas a alguien en el pasillo. 19. Integra todo: Esta lección se trata de juntarlo. Ya has pasado por la clase, y ahora llega el momento de hervir algunas llaves para llevar que destaquen para ti. En primer lugar si aún no lo has hecho te recomiendo descargar la hoja de trabajo de clase que te ayudará a hacer un seguimiento de los mejores consejos, y recomendaciones para cada una de las cuatro partes de la clase. Escoge las estrategias que tengan más sentido para ti. Existe un gran proverbio chino de que un viaje de 1.000 millas comienza con un solo paso. Esta hoja de trabajo es como una hoja de ruta que te ayudará a dar los primeros pasos. Segundo como siempre te recomiendo que mires tu calendario para una próxima reunión, una conversación importante, o algún trabajo en grupo. Todas estas son oportunidades para poner en práctica algo de la clase. En tercer lugar escoge una interacción específica y comprometerse a usar algunas habilidades específicas que aprendiste en esta clase. Empieza poco, escoge tus batallas tu objetivo no debe ser cambiar el mundo en una sola interacción solo empieza por conseguir algo de práctica para que puedas empezar a construir tus habilidades para ser más colaborativo, ascendente, transparente, y atrayendo. En definitiva empieza a comunicarte con más valentía, y te veo en la lección final para despedirte. 20. Mensaje de cierre: Bueno, felicitaciones. Ya lo has hecho hasta el final de esta clase. El único consejo que les queda es poner en práctica al menos algunas de estas estrategias y tácticas lo antes posible. Empieza poco y toma alguna acción para que esta información se mueva de la teoría, eso solo está en tu cabeza, y la convierte en práctica y hábitos que puedes usar como líder en ascenso en tu día a día. Ha sido un placer para mí ser tu profesor en esta clase. Siéntete libre de calificar y revisar la clase y te invito a echar un vistazo a algunas de mis otras clases también. Gracias por pasar el tiempo junto conmigo. Cuídate y te veré en un video futuro.