Dominar el arte de la delegación

1. INTRODUCCIÓN: Bienvenidos a este efectivo curso de delegación. Muchas gracias por acompañarnos hoy. La delegación efectiva es una de las habilidades más valiosas que puedes dominar. Reduce tu carga de trabajo y desarrolla las habilidades de los empleados. Delegar también prepara a los empleados que trabajan para ti para poder manejar tus responsabilidades y simultáneamente te permite avanzar a otras oportunidades de carrera dentro de tu organización En palabras simples, la delegación implica darle a alguien más la responsabilidad de realizar una tarea que en realidad es parte de tu propio trabajo. Por lo tanto, la delegación también suele ser una de las habilidades más difíciles de dominar para un directivo. Sin embargo, la habilidad se puede aprender. Este curso explorará muchas de las facetas de la delegación, incluyendo cuándo delegar y a quién delegar También pasaremos paso por el proceso de delegación para ver dónde están los escollos y qué podemos hacer para sortearlos. Por lo que al final de este curso, podrás identificar claramente cómo encaja la delegación en tu trabajo y cómo puede hacerte más exitoso. Identificar diferentes formas de delegar tareas. Utilice un proceso de ocho pasos para una delegación efectiva. Dar mejores instrucciones para obtener mejores resultados de delegación, hacer mejores preguntas y escuchar de manera más efectiva. Reconocer los escollos comunes de la delegación y cómo evitarlos, y finalmente, poner a prueba las habilidades de su delegación ¿Empezamos? 2. ¿Por qué delegar?: Bienvenidos también a la lección. Hoy, veremos las razones por las que delegar. ¿Alguna vez has mirado el producto final de una tarea que le habías asignado a otra persona y te has dado cuenta de que no obtuviste lo que querías y tendrías que rehacerlo tú mismo Inicialmente, puede parecer que la persona que ha asignado la tarea ha fallado. Eso es bueno. Siempre y cuando siempre puedas culpar a alguien más por lo que no funcionó, nunca tendrás que mejorar tus habilidades de delegación. No obstante, a medida que aprenda más sobre delegación, puede comenzar a darse cuenta de que fue usted como delegado quien falló. Como delegado, siempre tendrás responsabilidad de más cosas de las que puedas manejar por ti mismo. No puedes planificar y realizar adecuadamente todas las tareas y si sientes que tus empleados no están listos para asumir tareas por sí mismos, si nunca delegas, nunca estarán listos. Por último, tenemos el dilema del nuevo supervisor que no está seguro de su rol y el gerente tradicional que piensa que solo hay una forma correcta de hacer cualquier cosa Entonces veamos lo que se debe y no se debe hacer en la delegación. Aquí hay algunas cuotas. Especificar los resultados esperados. Explique por qué está delegando. Dar la autoridad necesaria para llevar a cabo la tarea. Que los demás sepan de la delegación, y finalmente, tengan confianza en los empleados. Ahora, veamos algunas cosas que no se deben hacer. Delegar solo tareas triviales. Espera que otros hagan el trabajo lo mejor que puedas. Delegar descabelladamente, ser un delegado autocrático. Revisa constantemente para ver cómo van las cosas. Cuidar los resultados obtenidos por el personal y sobrecargar a los empleados. Delegar cosas que no necesitas hacer personalmente libera tiempo que podría ser valioso para otras tareas que requieren tu experiencia y energía Delegar también aumenta tu capacidad de trabajo estratégicamente y deja tiempo para la planeación, lo que mejorará los sistemas organizacionales Podemos ver que hay algunas razones bastante buenas para mejorar la capacidad de nuestra delegación. ¿Cómo sabes si necesitas ayuda o no? Ahora es tu turno. Considera tu propio rol como gerente durante los últimos tres meses y responde estas preguntas con la mayor honestidad que puedas. Por favor, eche un vistazo a esta diapositiva. En una escala del uno al diez, ¿cómo calificaría su capacidad para delegar? Si uno es pobre y diez es excelente, por favor, rellene estas cajas. 3. Cuatro pasos básicos para la delegación: En el sentido más amplio, delegación involucra cinco cosas, la capacitación y desarrollo de su personal, la dirección y seguimiento de las tareas, el análisis de problemas de desempeño, coaching para superar problemas, formularios periódicos, evaluaciones de Ahora veamos cuatro pasos básicos para delegar en esta diapositiva. Recuerda, como líder, cada vez que delegues una tarea, necesitas dejar claro qué nivel de autoridad estás confiriendo a los demás En ocasiones los supervisores creen que deben delegar autoridad completa para una tarea antes de poder delegar en absoluto De hecho, existen grados de delegación que pueden facilitar que los supervisores pongan a prueba su propia capacidad para delegar de manera efectiva o supervisen el grado en que se sientan cómodos delegando a empleados nuevos o no probados previamente Entonces, como supervisor o gerente, usted decide qué grado es apropiado considerando la naturaleza de la tarea, la capacidad de la persona que realiza el trabajo y la cantidad de tiempo disponible para completar la tarea. Kure los grados de niveles de delegación. Número uno, investigar y reportar. El empleado investiga y te trae los hechos. Usted toma la decisión apropiada y toma medidas. Número dos, investigar y recomendar acciones. En este escenario, el empleado investiga o investiga, identifica opciones y recomienda un curso de acción a tomar Evalúa la recomendación, toma la decisión y toma medidas. Número tres, investigar y asesorar sobre las acciones planeadas. El empleado investiga, identifica opciones y decide un curso de acción completo con justificación Evalúa la decisión tomada y aprueba o veto la acción a tomar. Número cuatro, investigar y tomar medidas, asesorarle sobre las acciones emprendidas. El empleado investiga identifica opciones, decide cuál es la mejor opción, toma medidas y te asesora, para que tengas un control firme sobre lo que está pasando Número cinco, investigar y tomar medidas. El empleado queda suelto. Esta es una delegación completa y muestra su camino completo en la capacidad del individuo. Ahora, probablemente te preguntes cuándo deberías delegar parte de tu trabajo, ¿verdad? Bueno, después de haber estado en este trabajo el tiempo suficiente para tener una buena comprensión de lo que implica y esa es la buena indicación para la delegación. Cuando hayas completado el inventario de habilidades, habilidades e intereses de los miembros de tu equipo, esa es la buena indicación para la delegación también. Cuando entiendes el valor de delegar, pero ¿cómo te preparas para delegar Elaborar una lista de las responsabilidades actuales que dejarías atrás si repente dejaras tu trabajo. Haga una lista de los miembros del equipo calificados para hacerse cargo de cada una de estas responsabilidades. Si no hay nadie que se haga cargo una responsabilidad, deje un espacio en blanco. Cuando la lista esté completa, suma los espacios en blanco para ver qué tipo de departamento vivirías si de repente estuvieras fuera de escena. ¿Estás satisfecho con los resultados? Ahora, piénsalo. ¿Qué tareas debes delegar? Tareas que pueden ser manejadas adecuadamente por los miembros del equipo, tareas para las que los miembros del equipo tienen toda la información para a su disposición toda la información para la toma de decisiones, tareas que involucran detalles organizacionales en lugar de planeación u organización. Tareas que no requieren habilidades únicas para ti o tu puesto. Tareas para las que un individuo que no sea tú puede tener control directo sobre la tarea. Ahora veamos qué tareas no debes delegar. El proceso de delegación en sí, cualquier trabajo a delegar debe ser delegado y explicado por usted. Evaluaciones de desempeño, estas son responsabilidades gerenciales Acciones disciplinarias, esto debe ser realizado por usted en privado cuando conozca todos los hechos, consejería y problemas morales, planeación y pronóstico Algunos de los trabajos detallados pueden ser realizados por otros, como cálculos e investigaciones. Sin embargo, usted solo está en condiciones de decidir cómo encajan los objetivos departamentales con el objetivo general de las organizaciones tareas confidenciales, tareas que le han sido asignadas específicamente por su gerente Y situaciones complejas, no le pidas a otra persona que maneje lo que tú mismo no entiendes. ¿Cómo sabes si estás delegando bien o no? Si está delegando bien, entonces está satisfecho con la forma en que los miembros del personal completan las tareas de trabajo Los miembros del equipo se sienten comprometidos e involucrados y la moral es alta. , si no estás delegando bien, Sin embargo, si no estás delegando bien, es posible que veas estos síntomas Estás demasiado ocupado con el trabajo y bajo presión constante. Estás dedicando demasiado tiempo a los detalles de la organización. Los miembros del equipo se van porque no se sienten desafiados o que están aprendiendo o sienten que es difícil trabajar para usted. Te han pasado por alto para una promoción porque tienes dificultades para manejar tus responsabilidades actuales 4. Elegir a la persona adecuada: Escogiendo a la persona adecuada. Pues la delegación es una parte esencial de la gestión, a veces es difícil hacerlo bien. Seleccionar qué tareas debes delegar y a quién requiere una cuidadosa consideración. Hay tres pasos reales para prepararse para delegar. Debes desarrollar la actitud correcta, decidir qué no delegar y qué delegar, decidir a quién delegar, ¿cómo eliges a la persona adecuada para el trabajo? Si eliges a alguien cuyas habilidades básicas no están a la altura del trabajo, estás configurando tanto a ellos como a ti mismo para fallar. No quiere decir que ya cuenten las habilidades requeridas, solo que puedan desarrollarlas dentro escala de tiempo necesaria para realizar la tarea delegada Si necesitas algo completado y completamente preciso para, digamos, el viernes, no escojas un nuevo entrante sin idea. Pero si necesitas sacar una tarea tu escritorio y ponerlo en el escritorio de uno de tu equipo y tienes a alguien capaz pero sin experiencia, tómate tiempo, entrena y enséñales e invierte en su aprendizaje y desarrollo ¿Quién es capaz de completar la tarea? Piénsalo. ¿Cuál es el registro de asignaciones similares? Antes de delegar una tarea, pregúntate, ¿cómo encajará esta persona con aquellos con los que debe trabajar en estrecha colaboración ¿En qué situaciones opera mejor? ¿Sus habilidades están a la altura de la tarea? Recuerde, superar el nivel de habilidades requeridas puede hacer que la tarea sea aburrida o frustrante. Si no tienes a nadie fácilmente capaz, ¿alguien puede ser entrenado para hacer la tarea? Quién podría estar capacitado y cuánto tiempo tardaría motivación de los empleados también es tan importante como la capacidad para realizar la tarea. Si no estás seguro de los intereses profesionales del grupo, esta es una buena oportunidad para involucrar a los miembros del equipo y darles oportunidad de probar algo diferente. Si bien las actividades pueden asignarse a empleados que no estén interesados, considere primero a los que estén interesados, luego decida si el miembro del equipo tiene el tiempo disponible. ¿Cuánto está haciendo actualmente? ¿Qué tan bien está manejando la carga de trabajo que tiene? ¿Cómo se compara la carga de trabajo con las demás del departamento? Su nivel de interés por aceptar más tareas suele ser un buen barómetro de su nivel de ambición Una de las principales razones por las que queremos delegar es porque no tenemos tiempo para hacer el trabajo nosotros mismos. Si delegas a alguien con una carga de trabajo aún mayor, no esperes que esto salga bien. Por lo menos, esperar platicar con la persona y medir su interés. Ahora, hablemos de emparejar habilidades y personas. Incluso si tienes conocimiento sobre las habilidades de la persona, su carga de trabajo y su potencial de éxito, delegar puede ser complicado Si se le da la oportunidad, a la gente le va muy bien en actividades que nunca antes intentaron. La persona con suficiente tiempo tampoco es necesariamente la elección correcta ya que la persona más ocupada suele ser la mejor para trabajar de manera eficiente. Dadas estas variables, ¿cuál es el mejor medio para lograr los objetivos generales del departamento? Piénsalo. ¿ Se anima a los miembros del equipo a tomar la iniciativa individual y aceptar una mayor responsabilidad? ¿Esas mayores responsabilidades siendo recompensadas y reconocidas? También se puede basar la delegación en el deseo de crecer del empleado. nuevos supervisores, una vez que hayan tenido la oportunidad de interactuar con los empleados, pueden comenzar a idear planes para capacitar y desarrollar a sus Un aspecto clave de esto es encontrar tareas. Puede delegarlos y emparejarlos a los trabajadores con la disposición para completar con éxito las tareas y beneficiarse de las asignaciones. Una forma de hacer esto es inventariar las habilidades e intereses con de sus empleados. Clasificar a los empleados de acuerdo a su disposición para aprender y crecer. Mantener una mente abierta sobre quién pertenece a cada categoría. Trabajar en mejorar el rendimiento bajo, desarrollar a los de alto rendimiento y preparar a los trabajadores promedio para maximizar su fuerza. Recuerde, todos los gerentes con habilidades de gestión sobresalientes son excelentes delegadores En el pensamiento de la vieja escuela, gente solía decir que si quieres que el trabajo se haga bien, tienes que hacerlo tú mismo. En el pensamiento escolar nuevo, sin embargo, la afirmación correcta es, si quieres que el trabajo se haga bien, tienes que aprender a delegarlo adecuadamente para que se pueda hacer con el estándar adecuado. 5. Niveles de autoridad: Niveles de autoridad. La delegación de autoridad es un proceso a través cual gerente asigna responsabilidad a subordinar con cierto nivel de Ejemplo, el poder de tomar decisiones con el fin de realizar ciertas asignaciones en nombre del gerente. Hay cuatro niveles de autoridad. Nivel uno, sin autoridad. Si la tarea es especialmente importante o difícil, si el miembro del equipo es nuevo o si el tipo de asignación es nuevo para él o ella, a menudo es prudente que asumas toda la autoridad. Este nivel de autoridad se debe utilizar lo menos posible ya que indica un bajo nivel de confianza. Aun así, usa este nivel cuando tengas dudas sobre la finalización exitosa de la tarea o cuando la tarea sea tan importante que quieras un alto grado de implicación. Nivel dos, audoridad mínima. A medida que el miembro del equipo adquiere experiencia, es deseable permitirle una gran latitud en la acción. Este método permite que el miembro del equipo pueda opinar en determinación de sus objetivos y estándares de desempeño. Al mismo tiempo, te mantienes informado del progreso de los miembros del equipo y tienes la oportunidad de intervenir si surgen problemas difíciles. Nivel tres, autoridad media. Este nivel de autoridad permite al miembro del equipo tomar algún nivel de decisiones sin ti. Para este nivel de autoridad, el miembro del equipo establece las metas, planes y estándares de desempeño. El empleado entonces actúa manera autónoma con etapas regulares te informa y te consulta solo si se encuentra con un problema o cliente difícil en particular Nivel cuatro, autoridad completa. Cuando el miembro del equipo se ha convertido un empleado de confianza que ha en un empleado de confianza que ha demostrado competencia para completar el tipo de tarea asignada, puede otorgar autoridad completa. Serás completamente eliminado de la tarea incluso después de que se haya completado. Este es el nivel que los gerentes deben esperar alcanzar con la mayoría de los empleados en la mayoría de las asignaciones. Cuando se ejecuta correctamente, este nivel te da más tiempo discrecional y confianza que todo el trabajo se está completando según lo programado Con este nivel de autoridad, solo tienes una interacción mínima con el miembro del equipo en forma de reporte de estado. 6. Habilidades de comunicación: Habilidades de comunicación. Delegación funciona mejor con una comunicación clara y frecuente, y eso significa escuchar así como platicar. También requiere un alto nivel de confianza, que es ganado horas extras tanto por el gerente como por los empleados Generar confianza implica dar a los empleados espacio para tener éxito delegando tareas y luego dando un paso atrás. Usted como gerente, asegure la confianza cuando permita que los empleados aporten su propia experiencia a la mesa. Entonces, ¿cómo ganamos la confianza? Queremos contacto visual y evidencia de que la otra persona está escuchando si queremos compartir nuestras ideas y nuestros pensamientos. Sin esta evidencia, simplemente cerramos. Entonces, como gerente, debes aprender a escuchar activamente. La escucha activa es en realidad un proceso de tres etapas. Primera etapa, contacto visual, nódulos de cabeza, otras afirmaciones no verbales Segunda etapa, señales verbales o frases como ido, realmente, y luego qué, etcétera. Tercera etapa, preguntas para aclarar o resumir declaraciones como, ¿quieres decir que estaban cobrando $4 por sólo una taza de café Después de que conseguiste un taxi, ve a la tienda y encontraste al vendedor adecuado, ¿qué pasó entonces Bueno, escuchando, claro, hay que hacer preguntas. Hay dos tipos de preguntas abiertas y cerradas. Las preguntas cerradas son aquellas que se pueden responder ya sea por sí o por no o con un poco de datos específicos como su nombre, fecha de nacimiento, ocupación, etcétera Estas preguntas restringen nuestras respuestas y nos dan pocas oportunidades de desarrollar nuestros pensamientos. En consecuencia, requieren poco esfuerzo e incluso pueden cerrar una conversación. Este tipo de preguntas tienden a ser sobreutilizadas parcialmente porque también requieren muy poco esfuerzo en la parte de los cuestionarios Son fáciles de formular y obtenemos respuestas rápidas. Desafortunadamente, tales preguntas también pueden llevarnos a asumir y las suposiciones pueden ser grandes barreras para una buena comunicación. Las preguntas abiertas por otro lado, animan a la gente a platicar. Estas preguntas están redactadas para que no puedan ser respondidas con un simple sí o no Las preguntas abiertas suelen comenzar con la variación de los cinco Ws, quién, qué, cuándo, dónde y por qué, o puede preguntar cómo. Las preguntas abiertas se utilizan para obtener información, enfocar conversaciones, solicitar opiniones, obtener consenso, las preguntas cerradas inician el proceso de cierre El uso no intencional de preguntas cerradas a menudo puede superarse siguiéndolo con una simple pregunta abierta Por ejemplo, ¿sientes que eso era lo correcto? Sí, lo hago. ¿ Me puedes ayudar a entender por qué te sientes así? Digamos que tienes confianza y también eres un líder solidario, pero aparte de eso, ¿qué métodos pueden ayudar a preparar a tu equipo para el éxito? Bueno, empieza por desarrollar roles, procesos y procedimientos claros. Necesitas identificar herramientas y formularios que respalden tus esfuerzos. Para ello, los procesos y roles claramente definidos, para que tus empleados no pierdan el tiempo adivinando cómo dar forma a sus asignaciones Para cada proyecto delegado, un gran líder debe ver el destino y debe ser capaz de trasmitir claramente expectativas precisas, metas y resultados definidos, pasos específicos a tomar para ver el proyecto hasta su finalización. Para ser claros, el delegador no debería tener que definir cómo cada paso debe ser realizado por el miembro del equipo Más bien, el delegado decide lo que se necesita lograr y el miembro del equipo puede usar su experiencia para completar mejor los pasos requeridos Como líder, tu trabajo suele ser el de ser director recordatorio El papel del director de recordatorio es asegurar que cada miembro del equipo se comprometa en hitos y plazos clave para que puedan recibir orientación adicional si es necesario, y para que cada individuo sea responsable de su parte del proceso Aquí es donde el desarrollo sistemas fuertes viene muy bien. Si tus procesos son duraderos, entonces el equipo no siempre comienza de cero y cada detalle no requerirá una explicación minuciosa Tener personas talentosas y bien capacitadas que puedan pensar por su cuenta y trabajar bien independientemente asegura que cuando se delegue el trabajo, se pueda hacer de manera aerodinámica. 7. Delegación de supervisión: Delegación de monitoreo. monitoreo es la evaluación de la actividad delegada para garantizar que se complete de manera segura y competente con respecto a los requisitos y estándares establecidos. pueden utilizar varias estrategias para monitorear o evaluar el desempeño de las tareas delegadas. Entonces aquí hay algunas estrategias para monitorear la delegación. La observación directa de los miembros del equipo y sus supervisores por el proceso de jerarquía analítica es esencial ya que asegura que la actividad asignada se complete adecuadamente y cumpla con los estándares e instrucciones establecidos La modificación de las actividades o instrucciones se realiza según se requiera. Los resultados son los deseados. Se brinda apoyo adicional o adicional para completar o desarrollar tareas. Se analiza cualquier retroalimentación del equipo y se toman las medidas necesarias para mejorar el rendimiento y la producción. Uso del correo, el nivel de automatización sube un nivel con los correos. La mayoría de los gerentes prefieren el correo de Outlook donde las tareas de delegación están en el mismo lugar que hacer la lista para una fácil revisión. El campo de tarea se establece con tres columnas, la primera columna con la categoría de tarea. La segunda columna, el nombre de la persona a la que está asignada la tarea y las filas de tareas en la última columna. Fechas de vencimiento como se muestra aquí. El uso de revistas, en comparación con otras soluciones automatizadas, las revistas son las soluciones más sencillas y de baja tecnología. Las páginas de la revista se dividen en tres columnas. La primera columna lleva la fecha en que se realizó la asignación. La segunda columna es el nombre de la persona a la que se le asignó la tarea y la tarea a cumplir, y en la última columna, la fecha de vencimiento. Uso del sistema de administración de tareas, en comparación con otros métodos de monitoreo, el administrador de tareas es la herramienta más recomendada. Independientemente del tamaño del proyecto, un buen sistema de gestión de tareas debe ser conciso, directo y sencillo. También debe ser capaz de proporcionar herramientas análisis o cómputos, recabar información relevante, alertar al gerente y a los integrantes del equipo de las tareas que están a punto de concluir o plazos y aquellas que excedan la asignación presupuestal entre otros temas Permita que tanto el equipo como el gerente ingresen datos relevantes para el cálculo. Al monitorear, es importante no micromanejar. En su lugar, consulte los cronogramas e hitos, asignaciones presupuestarias y la calidad de la producción Pero todo de acuerdo a los parámetros acordados y establecidos, un buen directivo identifica temas que no se pueden manejar y brinda soluciones. Nuevamente, indíquese siempre sobre avance de los trabajos y en lugar de inspecciones sorpresa, realice sesiones regulares de monitoreo. Lo más importante, no seas un gerente fastidioso. Tu papel es supervisar el panorama más amplio. Los detalles más pequeños deben dejarse en manos de los supervisores para juicios propios Para monitorear la delegación, es necesario atenerse a los puntos de control regulares que configuró originalmente en su plan de monitoreo. Después de que la delegación, la responsabilidad y autoridad sean transferidas a otra persona que seguirá siendo responsable de todo lo que suceda en relación con el proyecto o tareas de diseño, entrometerse demasiado en el trabajo diseñado no es apropiado ya que eso será Para un monitoreo exitoso, por lo tanto, se debe obtener un equilibrio entre abdicación y micromanejo Ahora, veamos rápidamente este caso de estudio. Barry le delegó una tarea a John y más tarde se enteró de que John dudaba en pedir ayuda cuando estaba teniendo dificultades Barry y John establecieron estándares de desempeño para la tarea, pero el sistema de monitoreo fue ineficaz. En sus reportes semanales de actividades, John nunca indicó que había problemas. Sin embargo, no pudo terminar la tarea a tiempo porque estaba teniendo problemas para obtener la información necesaria de otros departamentos. John no quiso mencionarle el problema a Barry porque pensó que Barry pensaría que era incapaz Justo antes de que vencía el proyecto, Barry se enteró de que sería tarde. ¿Por qué no me avisaste antes, le preguntó Barry a John? Pensé que podría resolverlo yo mismo, y no quería molestarte con otro problema. John respondió. ¿Qué opinas en este caso? ¿Quién falló aquí? ¿Qué considera cuando está averiguando cuánto control o monitoreo es necesario Podrías pensar ahora que has delegado tu tarea. Todo lo que tienes que hacer es leer tus informes periódicos y asegurarte de que se cumpla el plazo. No obstante, como directivo, el aspecto más importante de este reportaje es la apertura. Esto se demostrará por tu disposición a ser objetivo cuando te informen los hechos y apoyar a la persona a la que has delegado la tarea con recursos adicionales y apoyo según sea necesario. Depende de usted asegurarse de maximizar la oportunidad de mostrar esta apertura durante sus sesiones regulares de revisión. Puedes lograr esto escuchando de verdad lo que te están diciendo e identificando las señales de que alguien no está siendo totalmente abierto contigo. Por ejemplo, al no mantener contacto visual o a través de otros signos similares. Esto podría deberse a que no quieren decepcionarte con malas noticias Entonces, para delegar de manera efectiva, aquí hay algunos consejos más para ti. Utilice el registro de asignaciones, identifique hitos en el proyecto o tarea y luego desarrolle un sistema para rastrear qué tareas se asignan a quién y cuándo deben completarse Utilizar seguimiento personal. Los estudios demuestran que los métodos informales de seguimiento son los más efectivos. Una tarea por la que preguntes con frecuencia es más importante que una que mencionaste una vez pero nunca supervisas, pero tu interés debe ser sincero para ser efectivo. Lleva mucho tiempo, pero el hecho mismo de que te tomes el tiempo le dice al miembro del equipo que la finalización es importante. Utilice técnicas de muestreo, dependiendo del tipo de trabajo, puede pedir un simple del trabajo para monitorear la calidad, como un informe o sentarse en una reunión con el empleado que está presidiendo Usa informes de progreso, similares al registro de seguimiento, excepto que esta vez, la responsabilidad recae en el empleado de incluir los pasos dados y las dificultades en la ejecución, y no olvides hacer preguntas como las que hemos comentado en la lección anterior Al usar tus habilidades de cuestionamiento, también podrás identificar inconsistencias que pueden proporcionarte señales de alerta temprana de problemas potenciales o reales Estas preguntas deben hacerse de tal manera que la persona a la que se ha delegado la tarea u otras personas involucradas en el proceso, no la consideren como interferencia. 8. Practicar la delegación: Practicando delegación, tu rol, asume que eres gerente recientemente ascendido, este puesto directivo es nuevo para ti. Hasta ahora, usted tenía principalmente responsabilidades técnicas. Te has desempeñado tan bien en el rol técnico, sin embargo, que la Alta dirección, particularmente el vicepresidente senior de la compañía quiere recompensarte. Ella también siente que tienes la capacidad de asumir esta importante responsabilidad gerencial. Quieres las nuevas responsabilidades, aunque todavía no te sientas cómodo en tu papel. Como gerente, te enfrentarás a funciones básicas de delegación como decidir qué delegar y a quién. Delegar una tarea, monitorear una tarea delegada. A medida que se desarrolla esta historia, te encontrarás en una variedad de situaciones que requieren las diferentes decisiones de delegación Tienes una descripción de tus empleados a considerar mientras intentas decidir cuál sería el más adecuado para cada situación. Pides reflexionar sobre cómo manejarías cada situación. Cada empleado tiene la educación y experiencia para realizar cualquiera de los trabajos que se le requieran. Pero como verás, todos tienen diferentes modos de funcionamiento. Empleados. Pat está en el comité de organizaciones benéficas y el equipo de softbol y está tratando de organizar un juego de cartas para los jugadores a la hora del almuerzo A Pat le encanta estar con la gente, estar haciendo cosas y involucrarse. Aunque Pat no es necesariamente el alma de la fiesta, Pat sí disfruta de un buen momento. Pat sobresale en mercadotecnia y ventas. Todos los que Pat conoce se sienten como un amigo potencial. Pat tiende a decir lo que se le ocurra y luego pensar en cómo suena. A Pat se le puede escuchar de vez en cuando diciendo Sí, lo dije, pero no lo dije en serio. Chris también está en ventas. Chris se enorgullece de tener un conocimiento profundo del producto y las habilidades de solución de problemas. Siempre que haya un problema, puede enviar un correo electrónico a Chris para obtener una solución rápida. Chris prefiere hacer trabajos de ventas y solución de problemas desde la computadora, lo que Chris dice que es mucho más eficiente. De esa manera, Chris podrá reunirse con gente de todo el mundo sin tener que mudarse de la oficina. Cuando Chris sí toma un descanso para almorzar, Chris puede ser visto con uno de sus dos mejores amigos en la oficina. Aunque Chris es amable, da generosamente a la campaña de organizaciones benéficas y puede ser franco a veces Chris proyecta y quiero estar sola imagen. Sandy, Sandy ha sido llamada una crujadora de números. Sandy se le ha escuchado decir, no puedes confiar en tus ojos, oídos y sentido del tacto. Déjame sentirlo y contarlo. Sé lo que es real de esa manera. Sandy es una administradora cuya afición es recolectar monedas. A Sandy le gusta brillar y sentir el cool metal y la historia que representan. Sandy también le gusta mirar y la velocidad de las nuevas computadoras y software. Aunque es difícil adaptarse al cambio, Sandy se da cuenta cuando las cosas están fuera de lugar en la oficina y le gusta mantener un recuento preciso de los días de enfermedad de los empleados, días de vacaciones y el tiempo de preparación. Los empleados ven a Sandy como estricta, un poco borrosa en los detalles, pero justa Leslie es jefe del departamento de marketing y constantemente sorprende a los trabajadores con ideas creativas para los productos de la compañía. El trabajo de Leslie en diseño gráfico ha ganado varios premios. Aunque el presupuesto del departamento de mercadotecnia no siempre equilibra. Eso es lo que son los contadores para respuesta Leslie. Las personas que trabajan para Leslie sienten un compromiso con ellos y aprecian cuánta libertad se les da para trabajar por su cuenta Leslie dijo una vez, simplemente no me di cuenta cuando alguien en la reunión señaló que medias de Leslie no coincidían Lee comenzó a trabajar para la compañía hace años como empleado y ahora es asistente administrativo del Vicepresidente de Operaciones Lee se toma el trabajo muy en serio. Lee se le pide constantemente el consejo del personal de apoyo más joven y los ayuda apoyándose en dos pilares, tradición y el libro de políticas. Su lema es, o estás bien o mal, y me toca a mí descubrir cuál Siempre que surge un problema nudoso, Lee piensa en cómo habría respondido el viejo fundador, y luego cancela el libro de políticas Si no hay una política, Lie inicia los procedimientos para implementar una nueva política para que no haya confusión en la próxima vez que surja el tema. Lluvia o sol. Li se asegura de que las cosas estén claramente definidas y funcionen de manera justa. No tengo favoritos, Lie frecuentemente afirma. Todo el mundo sabe exactamente dónde estoy parado. Terry, quien prefiere tomar decisiones tomando en cuenta el elemento humano, dirige el departamento de recursos humanos. Bueno, en realidad no lo dirijo. Terry se ríe. Corre. Se parece más a eso. A pesar de que tenemos políticas de recursos humanos, realmente tienes que usar tu corazón. Sólo porque alguien llega tarde algunas veces, hay que ser comprensivo. Diablos, pueden tener un kit para enfermos o algo así. Realmente creo que Lee es un poco rudo con la gente a veces, pero entiendo que Lee siente que ese es su trabajo. Terry lleva diez años a cargo de los recursos humanos. Los empleados allí tienen una moral alta y el departamento ha tenido la menor rotación de la empresa Terry rara vez falla un día, excepto uno para la cirugía de úlcera que ocurrió después de que se tuvo que manejar una pequeña reducción Las evaluaciones de desempeño de CR son un sueño. CR está bien organizado, concienzudo y constantemente supera los estándares El sistema CRs consiste en utilizar un planificador de día correctamente. CR escribe listas y luego obtiene una enorme sensación de satisfacción al rascar las cosas cuando se completan CR programa citas para el equipo de ventas y hace arreglos para ferias de ventas periódicas que patrocina la compañía. Muchos trabajos escritos siempre son limpios y completos a tiempo cada vez. El mayor problema de CR es que la fuerza de ventas no aprecia ese trabajo. CR tiene que ponerse en sus casos cuando no siguen los horarios o cuando se olvidan de hacer cosas que CR les ha pedido que hagan. Son niños, de verdad, dice CR a menudo. Brook resiente la condescendencia de CR. Quién dice que la vida corre de acuerdo a lo programado. A veces tengo que esperar a un cliente. A veces decidimos salir a almorzar. No todo se puede planificar, y además, le quita la vida al ventilador. De hecho, la flexibilidad de Brook ha sido un gran activo para la compañía ya que la nueva tecnología ha exigido cambios en los productos. Brook vende más que cualquier otro vendedor de la compañía, pero llega constantemente tarde a las reuniones y no se puede fijar para planificar objetivos a largo plazo Oye, ya veremos cómo se ve cuando lleguemos ahí, Brook responde con un guiño Estos escenarios te ayudarán a analizar a tus empleados, identificar algunos desafíos de delegación que superar y ver algunos de los errores que podrías cometer. Tómese el tiempo para comprender el entorno, las personas y las circunstancias que se presentan. Colócate en la posición del directivo y trata de evaluar cómo decidirías para cada decisión. Información de decisión. Por favor, consulte la columna correspondiente para cada trabajo. El no columna significa que crees que deberías hacer ese trabajo. La columna sí significa que delegarás la tarea a un miembro del equipo. Quizá necesites ayudarlos, pero ellos mismos harán la mayor parte del trabajo. Decisión dos, has determinado lineamientos generales en cuanto a lo que eres y no vas a delegar. Ahora es el momento de decidir a qué miembro del personal sería la mejor persona para delegar realmente un trabajo en particular. cuál de tu personal le pedirás que encabece el comité social y por qué elegirías a esa persona? ¿Cuál de su personal le pediría para responder a las solicitudes de información de los clientes, demostraciones, etcétera, y por qué? ¿Cuál de su personal le pediría encabezar la compra de materiales? ¿Por qué? ¿Cuál de su personal le pedirá que presida las reuniones de rutina del personal? ¿Por qué? ¿Cuál de su personal será más probable que pida ver esos informes semanales del departamento y concluidos y a tiempo? Decisión tres, ahora hay que decidir qué nivel de autoridad darle a cada empleado para que él, ella cumpla con esta tarea. Utilice la escala que discutimos en la sesión siete. Decisión cuatro, ha delegado en el nivel de autoridad recomendado. Ahora es el momento de decidir cómo vigilar a la delegación. Digamos que no monitoreas el proyecto, dejaste solo al empleado, asumiendo que él o ella era lo suficientemente competente para completar la tarea por su cuenta. Para tu consternación, las cosas salen mal. ¿Cómo vas a manejar esto? Círculo uno, déjalo ir. Dale un toque a la experiencia, reúnase con el empleado y discuta qué salió mal. Déjalo ir por ahora, pero menciona el retraso en la próxima evaluación de desempeño del empleado. ¿Cuál elegiste? ¿Por qué? 9. Dar comentarios: Dando retroalimentación. Dar retroalimentación es una de las tareas de gestión más importantes, pero más complicadas y difíciles Sin embargo, es un elemento esencial para todos en una organización. Es como respirar, la gente necesitaba sobrevivir. Piense en los comentarios de esta manera. Sirve a quienes necesitan desempeñarse y alcanzar metas en el trabajo, al igual que una brújula ayuda a un excursionista moverse por terrenos difíciles o inexplorados Es útil para indicar cuándo van las cosas en la dirección correcta y una herramienta útil para redirigir el rendimiento del problema Retener esa retroalimentación es como enviar a la gente sin esa brújula A veces perdemos oportunidades para dar retroalimentación de apoyo porque creemos que gente sabe cuándo le va bien. Sin embargo, las personas a menudo no saben si van por buen camino a menos que se lo digas. Los comentarios de apoyo refuerzan que las decisiones o elecciones que tomaron son correctas y son notadas por usted También perdemos oportunidades de dar retroalimentación correctiva porque tememos que dar comentarios desagradables pueda resultar en una respuesta difícil de manejar o dañar una relación. En realidad, retrasar esa retroalimentación puede hacer más daño a largo plazo. Piénsalo. Si le estás dando retroalimentación positiva a un empleado, ¿qué debes tener en cuenta? Si le estás dando un feedback constructivo a un empleado, ¿qué debes tener en cuenta? Los comentarios de desempeño que proporcione a las personas pueden ser a nivel de grupo en términos de qué tan bien están cumpliendo los objetivos en comparación con otros grupos, o puede tratarse de un desempeño individual hacia metas alcanzables Pero así como la retroalimentación es necesaria para mantener vivo un cohete en el blanco y el interés en un deporte, así también, es una forma importante de mantener a los empleados interesados en su trabajo. Algunos criterios de retroalimentación útil. La retroalimentación es positiva primero. Una técnica es decir primero lo que te gusta antes de mencionar cuáles son tus preocupaciones. Ser positivo pone a la persona en un mejor estado de ánimo. Para escuchar a la otra parte, los comentarios deben pedirse o acordarse con anticipación, en lugar de imponerse. La retroalimentación efectiva está bien programada. En general, la retroalimentación es más útil a la mayor brevedad posible después del comportamiento dado. La retroalimentación debe ser específica en lugar de general. Que le digan que uno está dominando no sería tan útil como que se lo dijera Ahora, cuando estábamos decidiendo el tema, no escuchaste lo que decían los demás, y me sentí obligado a aceptar tu argumento o enfrentarte a un ataque de tu parte. La retroalimentación debe ser descriptiva más que evaluativa o crítica Describir la propia reacción deja a la otra persona libre de usar esa información o no como mejor le parezca. La retroalimentación debe dirigirse hacia el comportamiento sobre el que el receptor puede hacer algo. retroalimentación debe tener en cuenta las necesidades tanto del dador como del receptor de retroalimentación La retroalimentación es destructiva cuando solo sirve a las necesidades del dador y no considera las necesidades de la otra persona Comprueba que tus comentarios sean claros para el receptor. Una forma de hacer esto es hacer que el receptor devuelva la retroalimentación en sus propias palabras. Echemos un vistazo a estos estudios de caso. Estudio de caso número uno. Uno de sus empleados en el departamento de mantenimiento, Art Lebron parece estar teniendo dificultades para cumplir con algunas de sus tareas de trabajo. De acuerdo con estándares que se establecieron hace varios años, todas las órdenes de trabajo deben cumplimentarse dentro de las 48 horas. No obstante, parece pasar mucho tiempo en el teléfono ordenando suministros. Ya sabes, este es un trabajo que hay que hacer, pero tienes una política justo a tiempo para ordenar suministros. Al tener un presupuesto realmente ajustado y no hay lugar para almacenar suministros, ¿qué hará para manejar esta situación? Estudio de caso número dos. Misses Stanfield es responsable de la limpieza de toda la instalación Ella y sus dos empleados a tiempo parcial pasan por un tremendo volumen de trabajo, se enorgullecen de una limpieza de alto nivel en todo el edificio, y siempre está alegre y lista para detenerse y ayudar a los demás. Cada vez que la pasas por el pasillo, te dices a ti mismo que debes parar y decirle que es una de las razones por las que la instalación tiene tan buena reputación de calidad. Pero siempre llegas tarde a una reunión cuando te encuentras con ella y pasa el momento. En las últimas dos semanas, ha estado luciendo un poco gastada y ha cometido más errores de lo habitual. ¿Qué necesitas hacer? Estudio de caso número tres, ya han pasado cuatro meses desde que se sentó con cada miembro del personal y estableció las expectativas de desempeño y el plan de apoyo para cada uno de ellos. Finalmente has encontrado unos minutos para actualizar los archivos. Vienes al archivo Yvonne Dressers. Yvonne es responsable de administrar sus sistemas informáticos. Su objetivo al principio era mejorar su propia capacidad para cumplir con los plazos delegando más Sabes que ella ha hecho un esfuerzo. Ella ha tomado el curso delegar que usted recomendó y ha estado delegando algunos de los trabajos de soporte de software más rutinarios a sus dos empleados Pero estas dos personas se quejan de no saber lo que se supone que deben estar haciendo y si lo que están haciendo es lo correcto. ¿Qué necesitas hacer?