Cómo comunicar los NÚMEROS de una manera convincente

1. Introduccion: Hola a todos, soy Andre. Y hoy quiero hablarles de números. En concreto, ¿cómo utilizamos los números para comunicarnos y presentar persuasivamente? Qué números usar, cómo usarlos. Tengo 20 años de experiencia en gerente de software. He liderado unidades de negocio de varios cientos. Y durante los últimos siete años, he dirigido mi propia consultoría de liderazgo y soft skills para la industria de TI en muchas industrias en muchos empleos usaré números para explicar cosas, para presentar cosas, para pedir cosas. Pero a pesar de lo que a veces dice la gente, los números no siempre hablan por sí mismos, hay una manera de usar los números relevantes para hacerlos más convincentes y hacer que nuestras presentaciones y lanzamientos sean más persuasivos. Este curso es sobre eso. Entonces, si eres un profesional que usa números para comunicar cosas en tu trabajo. Este curso es para ti. El curso tiene cuatro capítulos e incluye varios ejemplos que construí a partir de los frutos secos básicos. Forma tan efectiva de usar números. Y los mejoro incrementalmente a su mejor versión posible, explicando a cada paso por qué y qué hago. También te voy a dar un marco de cuatro preguntas para que uses cuando decidas qué números comunicar y cómo comunicarlos. Para el proyecto asociado a esta capacitación, te voy a dar un par de opciones para elegir. Necesitas escribir un breve ensayo sobre decidir qué números usar y cómo usarlos de acuerdo a las lecciones que te voy a enseñar en las clases. Estoy muy feliz de tenerte aquí y espero que vayas a pasar por mi curso en su totalidad. Porque estoy convencido de que puede traer un impacto positivo masivo en nuestra capacidad de ser efectivos, usar las habilidades que tenemos, usar el conocimiento que tenemos para comunicarnos de tal manera que podamos hacer que otras personas entiendan lo que queremos decir. Y para aumentar nuestra influencia e impacto general. Vamos. 2. 1: Todos los que han visto la miniserie, Chernobyl recuerda el número 3.6. No genial, no terrible. Y recordarán la escena donde el píccolo general regresa de la planta y dice, no por mucho tiempo. 15,003 punto 6.15002 números que al experto técnico, cuentan toda la historia, pero no a todos los demás. Nosotros usar números todo el tiempo para explicar las cosas. Pide cosas, presenta cosas. Ingeniería, ventas, mercadotecnia, administración. Todo el mundo usa números. La cosa es, sin embargo, que los números no siempre hablan por sí mismos. Entonces el reto es cómo transmitimos todo el significado e importancia de un número de tal manera que nuestra audiencia entienda su impacto y entienda lo que hay que hacer. O sea, todos sabemos lo que significan 3.6 y 15 mil porque el show, conté una gran historia al respecto. Pero cuando presentamos nuestros números, no vamos a tener a HBO haciéndolo por nosotros. Tenemos que contar una gran historia. Volvamos al espectáculo y sigamos las agallas de nuestro experto ya que tiene que explicar y presentar estos números una y otra vez. Tiene que explicar 3.6 del Buró Político. No sólo lo peligroso que es realmente el 3.6, sino que es un significado particular, lo que podría representar y por qué no se debe confiar en él. Se trata de un número sospechoso, 3.6 Rontgen, que por cierto no es el equivalente a una radiografía de tórax, sino a 400 radiografías de tórax. ese número me ha estado molestando Sin embargo, ese número me ha estado molestando por una razón diferente. También es el límite mínimo máximo de lectura para los remitentes. Nos dieron el número que tenían. Creo que el número verdadero es mucho mayor si tengo razón, es bombero sostenía el equivalente a 4 millones de radiografías de tórax y es el legado de esto. Es que tener que explicar lo que significa 15 mil el número de piccolo general que acaba de contar. De hecho, Boris le pregunta rotundamente , ¿Qué significa ese número? Gracias Boris. Este es uno de los más claros. Cuéntame la historia detrás de las solicitudes de números que he visto. Estás haciendo mi trabajo por mí. Y legado de obliga, les está diciendo cuáles son sus implicaciones en cuanto al daño de la gravedad. Entonces este es el núcleo, está abierto. Significa que el fuego que estábamos viendo con nuestros propios ojos está despidiendo a Danny el doble de la radiación liberada por el bombardeo de hiroshima. Cada hora, hora tras hora, 20 h desde la explosión. Entonces 40 bombas que valen por ahora, 48 más mañana no pararán la semana o el mes para quemar y difundir su veneno hasta que todo el continente esté muerto. Y su indirectamente diciéndoles que los gerentes de planta han estado mintiendo entre los dientes anotó cámaras. Pero carnaval algunos en la sede local del partido. Servicio. Disculpe. Al igual que muchos expertos, frustrados por la ignorancia y los juegos políticos de la gestión, su frustrado de que los problemas obvios que ve sean minimizados e ignorados por quienes están en el poder. Está enojado porque hay que explicar lo evidente de sí mismo. Y sin embargo va más allá de su frustración y sí lo explica de manera elegante, vívida. Cuenta las historias relevantes que traen a vivir estos números. Y eso es lo que los hace efectivos, no es suficiente para que él lo sepa. Tiene que hacer que los demás relevantes sepan lo que hay que hacer. Se hace. Es casi seguro que tus condiciones no son tan malas como las de ASOS. Espero que tú también tengas que explicarte lo que es obvio para ti, pero no obvio para los demás, otros que necesitas. U2 debe ir más allá de la frustración y encontrar las historias que dan sentido a los números críticos. Porque frecuentemente, los números no hablan por sí mismos. Este curso trata sobre las cuatro preguntas que debes hacerte cuando presentas números y las técnicas que puedes usar para darles sentido. Veremos algunos ejemplos, los analizaremos, veremos qué funciona y qué no. Vamos. 3. 2: Vamos a asumir una ventaja del equipo y desea aumentar la cobertura de pruebas unitarias en un 20%. Qué hay que hacer para dar este número, es decir, no vamos a discutir los méritos de tal decisión si es buena, si es mala, este no es el punto. También los números que voy a usar son solo ejemplos. Aquí no estoy dando asesoría técnica. Es un escenario plausible, pero es sólo un ejemplo. El punto es, suponiendo que hayas tomado esta decisión, cómo debes elaborar la historia correcta en torno a este número para recabar apoyo para ello y por lo tanto poder hacerlo. Empieza por responder a estas cuatro preguntas. Uno, ¿cuál es el beneficio de este número? ¿Qué ganamos al lograrlo? Cuanto más específico e inmediato sea el beneficio, mejores son los beneficios abstractos a largo plazo los menos convincentes. ¿Cuál es el costo de este número? ¿Qué tenemos que hacer para lograrlo? Tres, ¿el beneficio supera al costo? Por qué, cómo y por cuánto para cuál es la relevancia de este número en el panorama general, cualquier analogía o comparación que puedas hacer con otros números bien establecidos. Con esto en mente, vamos a crear una serie de historias cada vez mejores alrededor del 20% del número. Empezaremos desde la historia menos efectiva y la mejoraremos gradualmente. Aumentemos nuestra cobertura de pruebas unitarias en un 20 por ciento es lo menos significativo. No te dice nada más o menos al respecto. Aumentemos nuestra cobertura de pruebas unitarias de 50% a 70% en 20% es mejor, pero aún así bastante básica. Aumentemos nuestra cobertura de pruebas unitarias de 50% a 70% es que es de acuerdo a las mejores prácticas, es mejor aún, porque se mete en la motivación. ¿Por qué deberíamos hacerlo? Pero es una motivación débil ya que la adherencia abstracta las mejores prácticas son menos convincentes que otros tipos de necesidades. Aumentemos nuestra cobertura de pruebas unitarias del 50% al 70 por ciento. Tendremos que utilizar el 20 por ciento de nuestra capacidad para ello. Pero nos permitiría adherirnos a las mejores prácticas que requieren 70% o más. Esto es mejor porque también incluye costo, pero aún está muy lejos de ser perfecto. Aumentemos la cobertura de pruebas unitarias de 50% a 70%. Tendremos que utilizar el 20 por ciento de nuestra capacidad para esto durante tres meses para modernizar el código existente. Pero nos permitirá adherirnos a las mejores prácticas que requieren 70% o más. En esta versión, hemos agregado un detalle esencial que aclara la diferencia entre el costo inicial, la inversión inicial y el costo de mantenimiento continuo. Esto es mucho mejor. Tenemos una idea de proporciones relativas. Vamos de 50% a 70%. Eso es un incremento del 40%, un salto importante. Bueno ahora vamos al 70 por ciento, que es el rango mínimo de las mejores prácticas. Sabemos que nos llevará tres meses modernizar el código existente. Y después de eso, tendremos que presupuestar diez por ciento de nuestra capacidad para mantenerla. Sabemos más sobre el costo, la inversión inicial, los mantenedores, todo lo que Liz le ha dado mucho sentido al número del 20% del que partimos. La parte más débil sigue siendo el beneficio. Pero aquí están las mejores prácticas es una motivación débil porque es vaga y difusa. Vamos a mejorarlo. cobertura del 70% debería reducir el número de errores por sprint en un 50 por ciento en comparación con la actualidad. Ahora eso ya es mucho más interesante y mucho más convincente. cobertura del 70% debería reducir el número de errores por sprint en un 50 por ciento en comparación con la actualidad. Ahorrando alrededor de un día de trabajo por sprint, lo que compensará el 10% de la capacidad que necesitamos destinar para ello como base continua, por lo tanto, pagándose por sí mismo, esto ya es muy bueno porque muestra cómo el beneficio compensará el costo. Pero tenemos que ir aún más lejos. Tenemos que demostrar no sólo que recuperamos la inversión, sino que luego también ganamos algo extra. Además, esto debería permitirnos acortar nuestro ciclo de lanzamiento de seis meses a tres meses ya que el software estaría en un estado mucho mejor en todo momento, las pruebas previas al lanzamiento deberían ser mucho más rápidas. Este es un ejemplo de ganancia neta. Ahora bien esta es una buena historia porque le da mucho sentido al número del 20% que partimos de N. Responde a las cuatro preguntas para mayor claridad, no estoy diciendo que siempre debes agregar más y más información y más detalle a tu historia. Más no es necesariamente mejor. Las mejores historias son simples, pero como dijo Einstein, hacen las cosas lo más simples posible pero no más simples. Así que haz tu historia lo más simple que puedas, pero no demasiado simple. Tan sencillo que es incompleto e ineficaz. Una historia demasiado complicada no va a funcionar, sino una historia demasiado simple tampoco va a funcionar. Sin embargo, la mayoría de las veces las personas complican más las historias de lo que las simplifican demasiado. En una nota práctica, debes tener más cuidado al poner demasiado en tu historia en lugar de poner muy poco en tu historia. Pero, ¿cómo sabes exactamente cuánto poner en tu historia? Y ¿qué es el detalle necesario y qué es el detalle excesivo? Bueno, eso es fácil. Sigue el marco de las cuatro preguntas respondidas cada una de ellas de la manera más sencilla posible que funcionarán en tu situación. Y esa es la cantidad correcta de detalles. Todos estos números, 10%, 20%, tres meses, un día, etc. ¿Qué los llevas de cualquier parte? Puedes analizar los datos históricos para ver qué puedes extraer de ellos. Haz un experimento para que un velocista vea qué pasa. Tómalo de cualquier fuente que puedas hacer estos números necesitan ser 100% precisos en algunas situaciones, sí, pero la mayoría de las veces n En nuestro ejemplo aquí, No, no necesitan ser 100% precisos. ejemplo, si haces un experimento para que un velocista invierta el 20% de su capacidad en pruebas unitarias. Y al final de ese experimento, se observa una cierta tasa de poder modernizar el código existente con pruebas unitarias. ¿Es este experimento una garantía absoluta de que podrás mantener ese ritmo para siempre? No, no lo es. Pero es lo suficientemente bueno para hacer una proyección y decir, danos tres meses, y vamos a modernizar el código existente. Todos los números de uso aquí se eligen para que sean lo más significativos posible para nuestra audiencia. En este caso, he asumido que la audiencia es algún tipo de gestión. Entonces, si usas los números que son más importantes para ellos, que tienen significado para ellos, los números que les importan, tiempo de liberación, ciclo, velocidad, calidad, etc. Si por ejemplo, fueran a hacer el mismo caso a un grupo de desarrolladores, también usaremos otros números y otros argumentos que sean importantes para esa audiencia. Podríamos mencionar cómo las pruebas unitarias ayudan con el código de limpieza. Podríamos introducir la posibilidad de desarrollo impulsado por pruebas, etc. El significado es relativo y depende de la audiencia. ¿Qué les importa? Creamos historias para el público específico que estamos tratando de convencer. No a todos les importan las mismas cosas. 4. 3: Tomemos un par de ejemplos más y trabajemos a través de ellos con un marco de cuatro preguntas. Y junto a las cuatro preguntas, recordemos que el significado es relativo. Depende de que el público intente convencer. Ejemplo uno, eres camarógrafo freelance y quieres aumentar tu tarifa diaria en un camarógrafo freelance y quieres aumentar 15% para nuevos clientes, solo dígales la nueva tarifa. Bien. Pero, ¿cómo te acercas a los clientes existentes para darle sentido al incremento del 15%? Se pueden observar tres fuentes principales. El valor que proporciona, lo que está haciendo el mercado y sus propios costos. En este orden de preferencia. La mejor manera de explicar tu aumento del 15% es refiriéndose al aumento de valor. Al hacer que tus servicios de alguna manera sean mejores, más rápidos incluye algo nuevo. La idea es que estás pidiendo más, pero también estás dando más. Estoy llamando a esto la mejor manera explicar tu incremento de precio porque como dijimos, significado es relativo lo que importa a tu audiencia, en este caso, tu audiencia o tu cliente existente o nuevo. Entonces, lo que les importa y para ellos más importante aparte precio es el valor que están obteniendo. ejemplo, si has ganado la capacidad de entregar videos editados dos días después del evento, en lugar de los cinco videos para llevarte, ese es un nuevo valor que puede usar para dar sentido al aumento de la tasa de ediciones finales que ahora vienen más del doble de rápido. O tal vez también puedas editarlos de una mejor manera, por ejemplo dándoles diferentes formatos de los archivos editados ya preparados para diferentes redes sociales como videos verticales y cortos. Esto también es valor agregado. ¿La velocidad se beneficia y los formatos adicionales superan el 15% de aumento de costos depende de tu audiencia Si no estás seguro, entonces también puedes quedarte el antiguo precio con la antigua entrega de 5 días y luego introducir el nuevo precio con los nuevos beneficios como un servicio de nivel superior al que pueden actualizar, si no podemos apuntar a aumentar el valor para darle sentido a tu aumento de precio del 15%, tal vez puedas señalar lo que está haciendo el mercado. Si todos los demás que brindan servicios similares son más caros que tú, entonces puedes decir que te estás alineando con el mercado. Es una historia más débil que la historia, pero sigue siendo una historia. La historia más débil del centro comercial es justificar el incremento de precios por el incremento en tus propios costos es el más débil. No porque esté mal o no tenga sentido para ti. Pero porque recuerden, el significado es relativo. ¿Qué le importa a tu audiencia, en este caso, a tus clientes? Esto es lo último que les importa. Esta historia funciona mejor para un distribuidor, por ejemplo, ya que obtienen productos de los fabricantes y suman su porcentaje encima de ella. Entonces, si el fabricante aumenta los precios, el distribuidor reflejará automáticamente ese aumento y todos entienden cómo funciona eso. Pero también por eso los distribuidores trabajan con márgenes delgados porque no agregan tanto valor. No quieres trabajar así. Simplemente agregue un porcentaje sobre sus costos. Te entenderán a nivel humano, pero se irán a casa pensando que la próxima vez buscarán alternativas. Tiene que haber alguien ahí fuera que pueda manejar sus costos mejor que tú. Entonces, aunque la razón para aumentar tus precios es un aumento de costos, esa no es la historia que quieres contar, pero tampoco quieres aliarte obviamente. Entonces, ¿qué haces? ¿Qué historia cuenta? Bueno, aprovechas su situación o aumento de costos para mejorar también tus servicios y aumentar el valor y luego justificar tus aumentos de precio con el aumento de valor y mantener los costos crecientes como motivación interna, entonces no necesariamente te comunicas con tus clientes. Tomemos un ejemplo más. El límite de trabajo en curso, límite de trabajo en curso. El límite de trabajo en curso es el número máximo de tareas el equipo puede trabajar simultáneamente en un momento dado. Si se alcanza el límite de trabajo en curso, se puede iniciar ninguna tarea nueva hasta que se cierre una. Tu equipo tiene seis personas en él. Propone un límite WIP de cinco. Necesitas darle sentido a este número y hacer una historia alrededor para convencer a tu equipo Esa es una buena idea. Como siempre, partimos de las cuatro preguntas como marco, el beneficio del límite WIP establecido cinco es que cada uno de nosotros trabajará una como máximo una tarea en un momento dado y minimizará el cambio de enfoque. Otro beneficio es que el tamaño promedio de las tareas se reducirá de semanas a días a tres como máximo. Contextos cambiando, pasando de una tarea a otra, puede requerir hasta 12 min para estar completamente al día con la nueva tarea, o para volver a la anterior después de la interrupción. Así que dos o tres interrupciones, aunque sean de solo segundos de duración, pueden afectar a más de 30 min de productividad. Trabajar con un límite de trabajo en curso reducirá drásticamente la necesidad de cambiar de contexto. El límite de WIP es de cinco, aunque seamos seis porque habrá colaboración, dos o más personas que ocasionalmente trabajarán en la misma tarea. La parte difícil, lo que debemos hacer para que funcione es reducir los ciclos de retroalimentación de días a minutos cuando hay un problema, falta información, lo que sea, debe resolverse rápidamente para que no sea necesario poner en espera las tareas. Y otros empezaron mientras esperamos, que es el problema mismo que estamos tratando de solucionar. Así que tenemos que ser muy rápidos en ayudarnos mutuamente a desbloquear los problemas en general, trabajar de esta manera aumentará la productividad y la calidad ya que nos enfocamos en una cosa a la vez, las cosas en las que estamos trabajando serán más pequeñas, más manejables y menos interdependientes con las demás. Y vamos a hacer cada uno de ellos completamente antes de pasar al siguiente. Así que no más cabos sueltos. Y así es como le das sentido a los números. 5. 4: Ahora echemos un vistazo a algunos números que a su valor nominal son muy impactantes, muy importantes. Todos estamos de acuerdo en que son números importantes. Crean una fuerte impresión, pero de alguna manera en la práctica, no generan mucha acción concreta. Seis meses de sueldo. Muchos de nosotros hemos escuchado esta estadística. El costo de reposición para un buen empleado es de 6-9 meses de su salario. Si tuviéramos que tomarnos en serio este número entonces las siguientes serían inevitables consecuencias lógicas del mismo. Uno, casi siempre es más ventajoso darle a alguien un aumento del 30% que perderlo. Porque perderlos es el equivalente al dolor que el 30% levanta por cerca de dos años. Pero sin tenerlos también, casi siempre es mejor hacer lo que sea necesario para mantener a alguien bueno, luego dejarlo ir y contratar a alguien nuevo. Tres, la asignación de presupuestos a los aumentos salariales debe, dentro de lo razonable, pagar siempre por sí mismos. Y sin embargo, en la vida real, la mayoría de los directivos y la mayoría de las empresas no actúan así. No casi en la medida en que el número de seis a nueve meses de salario como costo de reposición deba, en teoría, dictar. ¿Por qué no? Se ha contado una historia. Alguien, quien se le ocurrió un salario de seis a nueve meses como medida de costo de reemplazo fue muy inteligente porque esta es una gran analogía. Es visceral. Te estás imaginando a John ahí mismo saliendo y es como seguir pagándole por lo menos medio año, pero ya no está ahí. Es tan simple como se pone. Envía un mensaje muy fuerte. Entonces, ¿cuál es el problema? El problema es que la analogía es exagerada. Hay demasiadas variables debajo de ella, aunque creas en principio que los costos generales de reemplazo para un buen empleado son 6.9 meses de salario. No todos los números son iguales. Ese es el costo de reemplazo no aparece en ninguno de los números contables ni en ninguno de los KPI y presupuestos típicos de gestión. Si quieres darle a John un aumento del 30% para mantenerlos, 30% es dinero real que tienes que empezar a pagar. Ahora, se come de un presupuesto real y es posible que recibas preguntas de tus jefes sobre estas grandes tarifas. Por otro lado, que de seis a nueve meses de costo de reposición es más difuso. No aparece en ningún presupuesto. No está en la columna de gastos. Es una aproximación estadística general de la productividad perdida y otras oportunidades perdidas, pero no es un número que aparezca en sus informes típicos. No te van a cuestionar al respecto de la misma manera que te cuestionarían sobre la carrera del 30 por ciento. Además, el número de seis a nueve meses es un promedio estadístico. Pero en tu caso particular, podría ser menos, donde podrías pensar que es menos. Tal vez su gente sea facturable a los clientes y el reemplazo de John será facturable desde el primer día. El reemplazo puede no ser tan bueno como John, pero son facturables de todos modos, así que los ingresos son los mismos. Entonces, ¿dónde está eso de seis a nueve meses de costo? Ahora bien, este número de seis a nueve meses o costo de reposición es un ejemplo de falacia aludida. Si bien la aproximación general puede ser correcta de alguna manera, tratar de usarla como regla de toma de decisiones del día ignora las muchas otras variables de dicha decisión. Simplemente no es tan sencillo. Y la otra lección aquí es que una necesidad inmediata y precisa, como el dinero real que estás pagando, el presupuesto que tienes que encajar. Los KPI se miden en las preguntas que estás recibiendo de tus jefes. Estas preocupaciones inmediatas casi siempre superan a un problema más distante y difuso. Aunque ese problema distante sea mayor, ese aumento del 30% es una preocupación inmediata. Que de seis a nueve meses de costo de reemplazo es una aproximación de un posible problema futuro que se manifestará difusamente a lo largo del tiempo. Uno va a ocupar tu mente más que la otra. A esto se le llama descuento hiperbólico, y es la tendencia a preocuparse más por las recompensas o riesgos inmediatos que por los distantes, aunque los distantes sean más grandes. Y es por eso que este número, esta estimación sobre los costos de reemplazo para un buen empleado siendo Sistema nueve meses de su salario realmente no funciona en la conducción de la toma de decisiones del día a día. Funciona para mandar el mensaje general, pero eso es todo. Es también por eso que por ejemplo porcentajes de desgaste, el porcentaje de personas que abandonan la empresa es una medida de gestión mucho más utilizada en la práctica porque es más fácil de medir, rastrear. No es discutible, no es un promedio estadístico. Es un número real, aunque podría decirse que es el número general menos significativo y un número menos completo en comparación con el costo de reemplazo. Pero debido a que es específico, preciso e inmediato, eso lo hace más convincente, números de compromiso de los empleados son igualmente ineficaces para impulsar decisiones diarias porque sufren los mismos problemas. Hay aproximaciones estadísticas. Son borrosas porque se pueden medir de muchas maneras, algunas más precisas o relevantes que otras, lo que las hace discutibles. Y el impacto no es inmediato sino difuso y esparcido a lo largo del tiempo, que hace que sea más fácil ignorarlo en la toma de decisiones del día a día, incluso si en principio estás de acuerdo con la idea de aumentar el compromiso de los empleados, la falacia lógica y el descuento hiperbólico. Nuevamente, sólo para que quede claro, aquí no estoy declarando una posición. No estoy diciendo que debas ignorar los costos de reemplazo. No estoy diciendo que debas ignorar el compromiso de los empleados. Lejos de eso, solo estoy analizando por qué algunos números son más convincentes y más convincentes que otros. Entonces las lecciones aquí son preocupaciones inmediatas son más fuertes que preocupaciones lejanas. Las preocupaciones precisas son más fuertes que las aproximaciones estadísticas. Las preocupaciones inmediatas y precisas son las más convincentes. Alguien que escribe tus historias y le da sentido a tus números. No trates de justificarlos sólo hablando del futuro brillante y lejano o de ese problema que se avecina que podría o no suceder dentro de cinco años. Se puede mencionar eso así como un contexto general. Pero lo que es más probable que ponga a la audiencia de tu lado y te dé el apoyo que necesitas van a ser preocupaciones más precisas y más inmediatas. Así que haz tu mejor esfuerzo para identificar algunos de esos también. Entonces, por ejemplo si quería hacer un caso que la dirección en su empresa sobre el compromiso de los empleados se refiera a la idea general sobre compromiso de los empleados y las estadísticas macroeconómicas de alto nivel que existen. Pero eso es solo el trasfondo, eso es solo el punto de partida. Intenta identificar ejemplos específicos, números específicos, anécdotas específicas, historias específicas de tu empresa, de tu situación con la que tu audiencia pueda relacionarse directamente, para darles también algunas inquietudes inmediatas y algunos beneficios inmediatos con los que puedan relacionarse.