Bootcamp de liderazgo y gestión: habilidades prácticas y herramientas para cualquier industria

1. Bootcamp de liderazgo y gestión: habilidades prácticas y herramientas para cualquier video de promoción de la industria: H 2. 1.1 Introducción de L&M: Hola ahí. Mi nombre es Michael Wakefield, y bienvenido a Leadership and Management Boot camp, habilidades prácticas y herramientas Es un paquete de capacitación diseñado para brindar a los nuevos gerentes la confianza necesaria para comprender y facilitar los fundamentos y metodologías confiables y comprobados de liderazgo y gestión Además, el paquete ha sido diseñado para los gerentes intermedios experimentados y seguros usen el contenido como parte de un kit confiable y referenciado regularmente. Se puede utilizar en contextos organizacionales y de negocios ampliamente transferibles y relacionables organizacionales y de negocios ampliamente transferibles y Quiero que este curso desarrolle su potencial de liderazgo y gestión. También quiero que amplíe tu carácter, tu intelecto y tus niveles de competencia profesional que pueda hacer frente a las demandas agradables y desafiantes de un rol de liderazgo y gestión. Bien, entonces, ¿por qué comprar este curso? El curso incluye estándar de la industria y teoría académica revisada por pares, y está diseñado para brindarle las bases necesarias para ejercer un liderazgo y una gestión efectivos en su lugar de trabajo, o para futuros empleos en el rol de liderazgo y gestión. El temario comienza con un básico y trabajará de manera incremental hacia ideas más avanzadas al final del curso El curso te brindará una comprensión integral e intelectual del liderazgo y la gestión. Pero esencialmente, también desarrollará su capacidad práctica dentro del lugar de trabajo. El contenido se centra en las amplias habilidades de liderazgo y gestión que puede necesitar como gerente por primera vez. Sin embargo, el contenido y los enlaces seguirán siendo relevantes y podrán ser referenciados a lo largo de tu carrera en una amplia variedad de industrias. Bien, entonces, ¿qué justificación tengo para enseñarte liderazgo y gestión? En primer lugar, si lo deseas, puedes visitar michaelwakefield.com para obtener una visión detallada de mis credenciales académicas Ojalá te brinde suficiente justificación para que sepa de lo que estoy hablando, pero también que estoy calificado para enseñar a adultos a través de su trayectoria académica de por vida. Sí, tengo una cartera grande, he ganado gradualmente calificaciones en liderazgo y gestión y en docencia Siento más importante que mis habilidades de investigación y los 25 años de experiencia laboral, y contextos gerenciales te proporcionarán un curso bien redondeado También te proporcionará habilidades transferibles y una colección de recursos para ayudarte a convertirte en un gerente seguro que te permitirá inspirar a tu equipo para un liderazgo efectivo 3. 1.2 elementos del curso de liderazgo militar: Bien, entonces, ¿por qué llevar el contexto militar a un curso de liderazgo de gestión? El conocimiento de liderazgo y gestión que he adquirido en los últimos 20 años ha sido influenciado por muchas instituciones creíbles, como el CMI, City and Gels, y la ILM Sin embargo, esas teorías, prácticas y metodologías han sido sustentadas y validadas por algunas de mis experiencias en el Ejército Británico Debo ser claro a partir del offset. Este curso no es una herramienta de reclutamiento para que puedas postularte para unirte al Ejército Británico. Sin embargo, lo que la mayoría de la gente en algunas empresas no se da cuenta es que el programa de liderazgo de entrenamiento de oficiales del Ejército Británico en Sandhurst, es líder mundial Además, todo el personal dentro del ejército británico está expuesto al liderazgo estándar de la industria o capacitación gerencial desde el comienzo mismo de su carrera, no solo las oficinas. Gran parte de la capacitación está influenciada por la teoría académica revisada por pares, los profesionales de la industria y los consultores. Además, la capacitación es transferible a muchas organizaciones, especialmente a las habilidades de gestión de personas No obstante, por favor no piensen que todo el contenido de este curso estará vinculado a doctrina de liderazgo y gestión del ejército. El curso está influenciado por la teoría académica revisada por pares, prácticas de toda la industria y también algunas de mis experiencias dentro y fuera de la red militar. Como gerente yo mismo, he sido testigo de buenos y malos líderes En mi experiencia y en términos generales, los líderes más memorables con los que he trabajado y los que me han dejado una impresión positiva dejado una impresión positiva han sido las personas enfocadas. No obstante, como líder, también debes entender que se te requerirá proporcionar resultados operativos tangibles para tu organización. El curso constará de tres elementos. El primer elemento se centrará en las tareas. El curso te enseñará diversas formas de planificar y ejecutar tareas en tu organización. El segundo elemento se centrará en los equipos. El curso te ayudará a entender y construir equipos afectados. Y por último, nos centraremos en los individuos. El curso te ayudará a entender las personas que trabajan para ti y las medidas que puedes hacer para ayudar a mejorar a un individuo dentro de un contexto laboral. Bien, entonces esa es la oferta. Entonces, si aún no lo has hecho, compra el curso y comienza tu viaje de liderazgo y gestión conmigo. Te prometo que no te decepcionará. Además, las habilidades que aprendas y desarrollas serán transferibles a lo largo de tu carrera, por lo que es una gran relación calidad-precio 4. 2.1 responsabilidades como líder: Muchas gracias por decidir comprar el curso. Entonces, vamos a quedar atrapados en la Sección dos, responsabilidades como líder. Siento que hay que mencionar la responsabilidad desde el inicio mismo del curso. Como líder y gerente, eres un miembro responsable de una organización, y tus decisiones tendrán consecuencias positivas o negativas. Más importante es la función de gestión de personas. Serás responsable los seres humanos que forman parte de tu equipo. No estoy tratando de asustarte o hacer algo nada en este momento. Más aún, hacerte consciente de que como persona de autoridad, tienes responsabilidades y responsabilidades morales. Y esas responsabilidades deben ser claras, mesuradas y responsables. Entonces veamos esas responsabilidades con más detalle. Las responsabilidades que puedes ver en la diapositiva te ayudarán a mejorar tus habilidades como líder y te proporcionarán un pasamanos que podrás usar para juzgarte a ti mismo como un líder efectivo en el futuro. Aunque es posible que desee agregar o eliminar responsabilidades de acuerdo con los requisitos de su propia organización futura, la lista de siete proporcionada le ayudará a revisarse continuamente a sí mismo y a lo que entrega de manera integral como individuo empoderado En esta etapa, pueden sonar como mucho, y puede que te preguntes, ¿cómo diablos se supone que voy a medir mis niveles de responsabilidades? Para ser honesto, mientras permanezcas fluido y de mente abierta, sabrás D abajo si estás llevando a cabo tus responsabilidades de liderazgo y gestión en línea con tus propios valores emocionales y organizacionales. Pero no te preocupes demasiado en esta etapa. Discutiremos muchas teorías, herramientas y técnicas a lo largo del curso que ayudan con esto. Durante mi tiempo en el ejército, siempre recuerdo una cita de un amigo que citó durante la presentación de team building. Se puede ver la cita en la diapositiva. Como líder, nunca se sabe qué batallas personales podría estar lidiando una persona a diario. Por lo tanto, recuerda siempre que estás manejando a un ser humano para tratarlo como tal. Siento que esta cita es relevante, ya que siempre me ha ayudado a evaluar mis interacciones con las personas y ayudarme a evaluar y mejorar iterativamente mis valores personales Una de las cuales es asegurar que las personas sean tratadas con respeto, independientemente del poder profesional que tenga sobre ellas. 5. 2.2 ¿Qué es L&M: Bien, entonces no te estoy bombardeando a lo largo del curso con las mismas palabras Durante el curso, voy a abreviar el término liderazgo y gestión como L&M Como puedes ver en la diapositiva te proporcioné una cotización, y obtendrás algunos de estos en el curso. Como puedes ver en la diapositiva te proporcioné una cotización, y obtendrás algunos de estos en el El liderazgo se trata de resolver problemas. El día que los soldados dejan de traerte sus problemas es el día que has dejado de liderarlos. O has perdido la confianza de que puedes ayudar o concluido que no te importa. Cualquiera de los dos casos es un fracaso de liderazgo. Es necesario entender desde el principio que no existe una definición única o ampliamente aceptada de liderazgo. Sin embargo, para el contexto, estas instituciones proporcionan las siguientes definiciones. En la definición del CMI se establece que los líderes crean una visión de hacia dónde van el departamento y la organización, y lo hacen comunicándolo de manera clara y frecuente, demostrándola a través de acciones y escuchando a su gente La definición de IM establece que el liderazgo involucra una amplia gama de habilidades y comportamientos y no se puede resumir en una sola palabra De hecho, la ILM ha identificado 49 componentes de liderazgo, y obviamente no voy a decirles todos a ustedes ahora porque no tiene sentido La definición de Sanders establece que el liderazgo es una mezcla de persuasión, compulsión y ejemplo, una combinación que hace que un individuo haga lo que su comandante quiere de ellos, incluso cuando la tarea no es esencialmente La lectura militar adicional también me ha enseñado que se puede lograr más mediante la persuasión, estímulo y el ejemplo, algunos de los cuales podrían denominarse inspiración en lugar No obstante, en ocasiones, la compulsión es necesaria, especialmente cuando los soldados están fríos, cansados o asustados, los soldados obedecerán instintivamente un comando contundente de un comandante fuerte cuyo carácter, conocimiento y experiencia han desarrollado confianza en ellos especialmente cuando los soldados están fríos, cansados o asustados, los soldados obedecerán instintivamente un comando contundente de un comandante fuerte cuyo carácter, conocimiento y experiencia han desarrollado confianza en ellos . Como puede ver en la diapositiva, le he proporcionado otra cotización. El trabajo de la gerencia es transmitir el mensaje del liderazgo de una manera convincente e inspiradora, no solo en reuniones, sino también con el ejemplo. La gestión no es lo mismo que el liderazgo. La administración se ocupa principalmente de la organización de las cosas, y hay una serie de definiciones que pueden ayudar a validar eso. La definición del CMI establece que la diferencia radica entre la necesidad de cambio y la necesidad de ritmos y rutinas estables La definición de hecho establece que la gestión es el proceso de planeación y organización de los recursos y actividades de un negocio para lograr metas específicas de la manera más efectiva y eficiente posible. Y una definición de SADS establece que la gestión es la organización y el uso de los recursos, incluidos los recursos humanos Estas definiciones no implican que la gestión de los recursos no sea importante o que la gestión deba ser relegada a un papel subordinado Un jefe exitoso debe desarrollar y mantener una combinación efectiva de L&M para enfrentar los mismos desafíos que se enfrentarán en el transcurso de cualquier elección de carrera gerencial Por último, durante mi carrera, he visto que mi experiencia en gestión de personas se ocupa las carreras de bienestar y bienestar general de los miembros de mi equipo. Las buenas habilidades de gestión de personas son esenciales para la efectividad operativa dentro de cualquier contexto organizacional. Y en mi opinión, una persona que esté bien administrada tendrá más confianza en sí misma, sus habilidades, pero también en su manager. Además, esa persona estará más inclinada a seguirte cuando los tiempos sean duros. Nos vemos en la siguiente sección. 6. 3.1 Tomar decisiones de liderazgo: Hola, y bienvenidos de nuevo a la siguiente sección tomando decisiones de liderazgo. Como gerente, es importante entender los términos utilizados dentro de una organización. Hay varias definiciones que debes entender y cómo se vinculan todas juntas. Las definiciones que te proporcioné dentro de tu paquete de recursos te ayudarán a entender estas definiciones y te proporcionarán un contexto adicional que te olvidé. Todas las organizaciones tienen un propósito, el cual se comunica en forma de valores estratégicos y visiones. En el contexto militar, el propósito se comunica en forma de nombre. Ambos tipos suelen articularse en forma de misión. Todas las organizaciones pueden tener diversas metas, todas las cuales tendrán su propio subconjunto de objetivos, todos los cuales compiten por recursos limitados para completar las diversas acciones. Estos normalmente se miden en función de sus KPI elegidos o indicadores clave de rendimiento Podemos observar estos elementos de toma de decisiones usando una pirámide de estrategia. Esto te ayudará a contextualizar los diversos elementos y te ayudará a ver dónde se sientan dentro de una organización y cómo pueden ayudar a informar las decisiones estratégicas 7. 3.2 La pirámide estratégica: En primer lugar, podemos usar la pirámide para descomponer la estructura organizativa de una empresa. Estos se rompen ampliamente en tres grupos, estratégicos, tácticos y operativos, como se muestra en el diagrama. Las decisiones estratégicas están diseñadas para brindar lo siguiente. Normalmente consisten en el equipo directivo ejecutivo. Proporcionan un panorama general y decisiones a largo plazo, normalmente de dos a cinco años más. Proporcionan la visión y misión, que son siempre el por qué cuestiona y crean políticas y documentos de dirección. Las decisiones tácticas están diseñadas para proporcionar lo siguiente. Consisten en el equipo de dirección media, brindan decisiones a mediano plazo, aproximadamente de tres meses a dos años, y se enfocan en departamentos comerciales específicos. También deciden las actividades para alinearse con las decisiones estratégicas. Las decisiones operativas están diseñadas para proporcionar lo siguiente. Consisten en los jefes de equipo. Se enfocan en las actividades del día a día. Realizan las tareas de acuerdo a la estrategia elegida. Es importante entender que hay riesgos atribuidos a las decisiones que se toman como líder y gerente. Cuanto más arriba estés sentado en la pirámide, más riesgo debes manejar, y menos información se pone a tu disposición, como se muestra en la pirámide. En los negocios, es importante hacer las preguntas correctas. Al considerar tu estrategia, es importante estructurar tus preguntas para que puedan informar la siguiente etapa de tu proceso de toma de decisiones, como se muestra en el diagrama. La visión normalmente pregunta, ¿Por qué queremos lograr esto? La misión puede preguntarse, ¿cómo hacemos lo que hacemos? ¿A quién queremos que lo haga? Nuestros valores pueden preguntar. ¿Por qué existimos? O metas y metas pregunten, ¿cómo lo vamos a hacer? Los objetivos estratégicos pueden preguntarse, ¿cómo vamos a lograr nuestras metas? Y el plan de acción y KPI normalmente preguntan qué tareas específicas se necesitan para lograrlo y qué se medirá para evaluar el éxito La mayoría de las empresas utilizan alguna versión de una pirámide de arriba hacia abajo, pero algunas empresas pueden adoptar un enfoque diferente, y hay que estar al tanto de esto. El diagrama muestra un enfoque diferente y la organización puede tomar. La compañía puede planificar y tomar sus decisiones utilizando un marco de base de tiempo lineal. Debes considerar las variaciones disponibles para ti al momento de hacer tus planes y entender estructura de tu empresa como gerente. También ten la y en el fondo de tu mente ya que te ayudará a considerar el cómo y qué. Como gerente, estarás muy involucrado en las decisiones tácticas y operativas dentro de tu organización. Tendrás que apropiarte o ayudar a decidir qué objetivos tienen prioridad y qué recursos deben asignarse, para que los objetivos se puedan completar con éxito. Debes considerar todas las opciones o cursos de acción disponibles que serán necesarios para ayudar con el logro de tu tarea y poder crear planes viables que sean medibles Desafortunadamente, los negocios pueden ser impredecibles y las circunstancias pueden cambiar en un instante. Por lo tanto, debes poder revisar tu plan y hacer los ajustes necesarios para completar los objetivos generales Recuerda, incluso los objetivos generales pueden cambiar, por lo que debes estar listo para adaptarte y superar como manager, más aún como líder. Debes estar listo para inspirar y motivar a tu equipo para impulsar resultados tangibles incluso si los postes de meta se mueven 8. 3.3 Los principios de S.M.A.R.T: En algunas situaciones, es posible que te encuentres teniendo que competir por tiempo y recursos. Para que tú y tu equipo puedan completar tu tarea u objetivos. Será su responsabilidad considerar todas las tareas y determinar cuáles son esenciales y cuáles son deseables. Para ayudarte con el proceso de toma de decisiones y ayudarte a priorizar tus objetivos, puedes usar un nuevo monic llamado Smart Esta herramienta se puede utilizar en todos los niveles gerenciales y proporciona buenas prácticas para rendir cuentas y para que usted brinde justificación para sus decisiones si alguna vez tiene preguntas sobre cómo o por qué las prioriza de esa El S significa específico? El enunciado debe ser claro y conciso. Cuanto más clara sea la puntería, mayor será la motivación. Al hacerte las siguientes preguntas, sabrás que estás siendo específico. ¿Qué resultados estamos buscando? ¿Está claro qué significa el objetivo? ¿Cómo se logrará esto y qué estrategias se seguirán? ¿Qué tiene que pasar? ¿Qué vamos a hacer con o para quién? ¿Quién será el responsable de qué y necesitamos que alguien más se involucre? ¿Cuándo queremos que esto se complete? Al escribir objetivos, especialmente para un miembro de tu equipo, por ejemplo, durante una tasación anual, debes usar verbos orientados a la acción, que describen lo que hay que hacer para lograr los objetivos No utilice un lenguaje poco conciso que pueda confundir el mensaje Esa M significa medible. Trate de incluir una medida que le permita a usted y a su organización monitorear el progreso. Al proporcionar una medida, debe motivar al equipo o individuo, permitiendo que se mantenga su potencial de logro Esa A significa alcanzable. Como humanos, todo el mundo quiere un viaje fácil, pero ese e fos puede ofrecer malos resultados. Diseña objetivos para que sean desafiantes, pero asegúrate de que no estás configurando al equipo o al individuo para el fracaso. La R significa realista. Debes enfocarte en los resultados más que en los medios para lograrlos. Como directivo, se debe considerar si se puede lograr el objetivo de una valoración realista de los recursos disponibles y de cualquier compromiso conflictivo La T representa el tiempo. Acordar una fecha realista para que se logre el resultado. El tiempo no siempre será una restricción, pero como directivo, tendrás que trabajar a plazos. Si no se ha establecido un plazo, debes establecer el tuyo propio. De lo contrario, la capacidad medir el progreso será difícil. Recuerda, todos cometemos errores, y como humanos, aprendemos mejor de nuestros errores. Sin embargo, al usar metodologías y herramientas como Smart, junto con otras que recogerás en el curso, te ayudará a darte más confianza tomar decisiones. 9. 3.4 Curso de acción: Como líder y gerente, debes tener una comprensión clara de lo que tu jefe espera de dos. Asegúrate de hacer las preguntas correctas, como qué papel jugarás, qué recursos tendrás disponibles y cómo espera tu jefe que sea el resultado final. Al hacer preguntas como estas, te ayudará a desarrollar tu plan y el curso de acción adecuado o co a tomar. Además, al mostrarle a tu jefe que estás analizando los requisitos, te dará más credibilidad y te ayudará a desarrollar confianza con tu propio gerente. Una vez que entiendas los requisitos de tu jefe y hayas considerado todos los factores, puedes usar la evaluación sistemática para determinar cuál es la mejor compañía para usar. Muchos procesos en su kit de herramientas de gestión personal se desarrollan para ayudar a evaluar el escenario de tarea relevante de manera eficiente Al utilizar un proceso metódico ordenado para ayudar a tomar sus decisiones, debería aumentar su probabilidad de lograr la tarea y los objetivos La tabla COA te ayudará a identificar las ventajas y desventajas vinculadas a la tarea, y es un ejemplo perfecto de una herramienta sistemática que puede ayudarte a desarrollar tu plan. Entonces echemos un vistazo a un ejemplo. Su gerente de línea le ha pedido que haga arreglos para que el equipo de marketing tenga actualizado el sitio web de la compañía. Tu jefe ha proporcionado las razones para la actualización requerida, pero te ha pedido que veas quién es el mejor proveedor de hosting antes de que el proyecto pueda comenzar. Echemos un vistazo a las opciones. La plantilla COA está disponible en su paquete de recursos. Puedes usarlo en el futuro para ayudarte a tomar tus decisiones gerenciales, y puedes ver los ejemplos en la hoja 10. 3.5 El ciclo de toma de decisiones: Como gerente, se le requerirá que mida los méritos de sus decisiones. Pero recuerda que no deberías tener que hacer esto a ciegas ya que tu empresa contará documentación de políticas y procedimientos corporativos que te ayudarán a decidir sobre el COA, si es necesario A medida que te conviertas en un gerente más experimentado, tu intuición y el tiempo que lleva tomar tus decisiones mejorarán y se volverán más instintivos El ciclo de toma de decisiones te ayudará a procesar tu decisión secuencialmente como se ve en el diagrama, y hay un diagrama de ciclo de toma de decisiones en tu paquete de recursos para que lo uses en el futuro. 11. 3.6 El bucle de OODA: Una vez me dijeron en los militares ningún plan sobra el primer contacto con el enemigo Básicamente, lo que significa es que las cosas pueden cambiar en un instante. Pero no te preocupes, el fing no debería ser tan dramático para ti. Sin embargo, incluso en los negocios, las situaciones cambian y es posible que tengas que reevaluar tu plan La premisa principal de cada plan es el logro general de tu objetivo. Pero si las circunstancias cambian, debes discutir los temas con tu gerente de línea primero debes discutir los temas con tu gerente de línea y luego implementar los cambios para mantener el impulso. Esto asegurará que nuestros objetivos generales sigan siendo alcanzables El bucle de observación, orientación y acción de decisión puede ayudar con los cambios en el proceso de toma de decisiones. Observación. No debes ser complaciente cuando las cosas cambian Busque activamente nueva información y obtenga asesoramiento de otros, incluido su equipo. Revisa los resultados de tus propias acciones, y si han contribuido a que el plan no funcione, admítelo, pero encuentra alternativas, orientación. Debes ser capaz de reconocer cómo los cambios en la situación se relacionan con tu propia actividad y las capacidades de ti y de tu equipo. Decisión. Asegúrese de ser consistente aplicando constantemente el ciclo de toma de decisiones. Esto asegurará que la nueva información sea evaluada de manera efectiva y no se pierda nada. Acción. Cuando haya tomado su decisión, comunique los nuevos planes con su gerente de línea y luego actúe en consecuencia sin demora. La comunicación en todos los niveles es clave para que tu equipo entienda los nuevos parámetros para lograr el objetivo. La plantilla Udot está disponible en tu pat de recursos para que la uses en el futuro según sea necesario 12. 4.1 ¿Qué es un problema: Bueno, enhorabuena por trabajar a través de los apartados anteriores. Pasemos a la siguiente sección, la resolución de problemas. La resolución de problemas se convierte en una segunda naturaleza para ti como líder. Y como puedes ver en la cita en pantalla, si tu equipo no viene a ti si sus problemas, entonces debes estar haciendo algo mal como su líder. Con el tiempo, podrás identificar intuitivamente los problemas, considerar posibles soluciones, luego implementar los cursos de acción más adecuados Tu trabajo diario como gerente, tu tarea puede no encontrar problemas que constituyan un problema. No obstante, si has estado realizando una tarea sistemática que se completa de la misma manera una y otra vez, un problema inesperado podría arrojar una llave en las obras, literalmente Entonces echemos un vistazo a un ejemplo. Si tienes un equipo trabajando en una línea de ensamblaje en una fábrica y uno de tus ingenieros accidentalmente deja caer una llave en la máquina que controla la cinta transportadora, esto podría hacer que se incaute Este problema tendrá un impacto perjudicial en la producción de su equipo, por lo que necesitará encontrar una solución rápidamente para que la línea de producción vuelva a moverse. Miembro a continuación, como gerente, nunca debes cortar atajos, y la seguridad y el riesgo siempre deben ser considerados en primera instancia. En otras circunstancias, puede que te tomen por sorpresa. Me encuentro teniendo que evaluar información nueva y desconocida te exigirá que tomes decisiones racionales a partir de numerosos cursos de acción posibles. Recuerda, los cursos de acción siempre deben asegurarse de que sean elegidos para completar los objetivos generales establecidos por usted o su gerente de línea. Como gerente, me han enseñado que los problemas se pueden dividir en dos tipos, rutinarios y no rutinarios. Echemos un vistazo a los problemas de rutina. Este tipo de problema normalmente puede estar bien definido. Normalmente pueden ser definidos por un gerente de línea como una tarea, por ejemplo, proporcionar capacitación de actualización de procesos u organizar un paquete de team building Este tipo de problema normalmente se puede tratar utilizando un conjunto de reglas o procedimientos de la empresa existentes. Aunque pueda haber una plantilla para la tarea, no debe simplemente confiar en la solución disponible. Puede haber un conjunto de restricciones únicas que requerirán consideración. Como se discutió anteriormente, aún debe cabo la información de su proceso de toma de decisiones. Echemos un vistazo a los problemas no rutinarios. Estos son los problemas con factores que no están bien definidos. Los factores que dan lugar al problema podrían ser impredecibles derivados de eventos que escapan su control de usted o de su gerente de línea. Si estos problemas se dejan sin resolver, podrían tener un efecto perjudicial en que tú y tu equipo puedan lograr tus objetivos Por ejemplo, el aumento de ausencias dentro tu equipo o una caída repentina en la producción o el rendimiento de tu equipo Muchas tareas dentro de un negocio pueden ser impulsadas por procesos, y los problemas no son diferentes. Se debe adoptar un enfoque sistemático a su resolución. A medida que adquieras experiencia, desarrollarás la capacidad de responder intuitivamente a muchos problemas No obstante, existen metodologías y herramientas que te pueden ayudar como gerente a aumentar tu intuición, pero también ayudarte a analizar sistemáticamente el problema Exploremos algunos de ellos ahora para que pueda encontrar soluciones factibles para muchos problemas que pueda encontrar como gerente dentro del lugar de trabajo 13. 4.2 diagramas de espina de pescado: Cuando se le plantea un problema, normalmente es sensato entender primero cuál es el problema. Causa y efecto es la noción de que las cosas suceden porque algo las impulsó a suceder. Ishikawa desarrolló el diagrama de causa y efecto, que ayuda a diseccionar los efectos negativos al observar todos los factores contribuyentes Como puedes ver en el ejemplo, tienes stock con el efecto en el lado derecho. Luego dibuja una línea horizontal a la izquierda del efecto. A continuación, puede enumerar las causas que retroceden del efecto. Una vez que hayas identificado los factores que causan que ocurra el efecto, eres capaz de ramificar los factores con los micro problemas que contribuyen a la causa principal. Entonces podrás aislar las causas y eliminar el efecto. 14. 4.3 Ley de Pareto: El análisis de Peto es un método utilizado para la identificación de las causas de un problema. Le permite enfocarse en los temas verdaderamente vitales en lugar de sentirse abrumado por los muchos temas triviales Como soldado está bien acostumbrado con el 80 21. Básicamente, se trataba de una teoría creada por un economista italiano cuya investigación descubrió que el 80% de la población estaba en manos de sólo el 20% de su gente La teoría se utilizó posteriormente para la resolución de problemas, permitiendo aislar las muchas causas que contribuyen a un efecto contribuyen a un efecto para poder rectificar las cuestiones primarias Ejemplos de gestión de personas de esto podrían ser. La mayoría de las personas ausentes un viernes se atribuye a una minoría de miembros del equipo en el departamento. O la mayoría de las fallas de tareas se atribuyen a cierto equipo cuyo gerente de línea no está tan presente como los otros gerentes de línea. Al usar la información que recopilamos anteriormente en nuestro diagrama Fishbone, podemos usarla para mostrar cómo puede usar la ley de Perio para analizar el problema Al presentar la información en formato de tabla, podrás clasificar fácilmente las causas para encontrar una solución. Al evaluar las causas específicas, puedes determinar que tu equipo estaba desmoralizado para venir a trabajar el lunes por la mañana debido a que los nuevos trabajos se emitían los viernes Al trasladar el nuevo horario de trabajo a un martes, esto puede ayudar a mejorar la moral dentro del departamento No obstante, si no puedes mover el horario, puedes pasarlo al siguiente número de la tabla. Como puede ver en la tabla, hemos clasificado los cinco principales problemas asociados a una afluencia de personal que llega tarde un lunes por la mañana Se puede ver en la mesa que los temas vitales están vinculados con nuevos trabajos que se emiten los viernes y temas de viaje los lunes por la mañana Al evaluar las causas específicas, puedes determinar que tu equipo nos desmoraliza para entrar un lunes por la mañana debido a los nuevos trabajos que se emiten los viernes Al trasladar la nueva obra a un martes, esto puede ayudarte mejorando la moral en el departamento Al encontrar una solución a su personal a los problemas de la comunidad del lunes por la mañana, esto podría eliminar 45% de las razones por las que el personal llega tarde mejor esto podría lograrse permitiendo que el personal con niños entre al trabajo una hora después y arregle el tiempo en otro lugar, o podrías permitir que el personal que tenga que viajar más lejos para trabajar desde casa los lunes Estos son solo ejemplos básicos, pero la tabla permite desglosar el problema lógicamente para luego encontrar una solución adecuada basada en los datos recopilados La tabla de causa y efecto que se proporciona en su paquete de recursos incluye el diagrama Fishbone y la tabla para que analice y encuentre soluciones a cualquier problema que pueda encontrar como gerente en el futuro 15. 4.4 Estimación de 7 preguntas: Los militares han utilizado un enfoque formal para la resolución de problemas durante décadas. Sin embargo, su proceso formal de estimación requiere más tiempo y personal para considerar los complejos problemas se enfrentan esos comandantes Las empresas civiles también han encontrado útil el proceso formal de los militares, pero normalmente ha requerido que la compañía pague para que los consultores entren y ayuden con el proceso. Afortunadamente, existe una forma más sencilla, pero igual de efectiva de evaluar el problema, si no se dispone de recursos, por ejemplo, tiempo y personal. Al utilizar las siete preguntas para analizar el problema, se debe proporcionar un enfoque sistemático que considere los factores específicos de la tarea y las posibles soluciones. A medida que adquieras experiencia como gerente, empezarás a ver que si las preguntas correctas, haces las preguntas correctas, recibirás las respuestas que necesitas para desarrollar una solución adecuada. La estimación de las siete preguntas está ahí para ayudar con ese proceso. 16. 4.5 Mapas mentales: Mi mapeo es una herramienta rápida y sencilla que se puede utilizar para unificar una selección de factores, que luego pueden ser evaluados en función de sus fortalezas y debilidades En este caso, como se muestra en el diagrama, están explorando las ventajas y desventajas. Al mirar el problema visualmente, puede ayudarte a elaborar una conclusión lógica. 17. 5.1 Conceptos básicos de gestión: Estoy muy orgulloso de ti por seguirlo, y espero que hayas disfrutado del contenido hasta ahora. Entonces pasemos a la siguiente sección, conceptos básicos de gestión. Entonces tu jefe se ha fijado tus objetivos, y has utilizado las herramientas proporcionadas en las sesiones anteriores para analizar los diversos factores. Para que puedas encontrar soluciones potenciales para la tarea. Ahora necesitarás construir sobre esto usando tus habilidades como gerente para seguirlo. Como se discutió anteriormente, se le proporciona la información requerida para poder comprender las diferencias entre liderazgo y gestión. Muchas de las cualidades que son esenciales para un líder efectivo son igualmente indispensables para un directivo, pero una gestión exitosa también exige habilidades adicionales. Exploremos los diversos fundamentos y teorías que contribuyen a una buena práctica gerencial 18. 5.2 Fundamentos de gestión: Hemos mirado diversas definiciones para el término gestión. Podemos estar de acuerdo ampliamente en que se basa en la organización de las cosas. Con eso en mente, podemos utilizar los siguientes fundamentos para entender mejor el proceso En primer lugar, debemos considerar la planeación. Esto se basa en lo que se debe hacer, dónde, cuándo y cómo. Como he dicho anteriormente, ningún plan survis primer contacto con el enemigo Debes ser capaz de determinar cuándo y cómo comprometer tus recursos y hacer las alteraciones adecuadas si las cosas cambian. El intelecto y la intuición jugarán un papel importante en esto, y se desarrollarán a medida que ganen También debemos considerar la dirección. Debes ser capaz de comunicar y dirigir claramente a tu equipo. Sin embargo, esto no se logra simplemente emitiendo órdenes. respeto y la confianza deben ganarse para que la dirección sea seguida de manera efectiva. También debemos considerar la implementación. No puede simplemente darle una tarea a su equipo y esperar que se completen según sus especificaciones. Debes interesarte por la actividad y monitorear el progreso y el desempeño. Sin embargo, ten cuidado. Hay una delgada línea entre la microgestión y la administración efectiva Pero la delegación se discutirá más adelante. También debe asegurarse de que las tareas se distribuyan manera uniforme y que los recursos se asignen de manera adecuada. También debemos considerar la evaluación. No se puede esperar que se complete la tarea y que las cosas no cambien. Por lo tanto, es importante revisar regularmente su plan para asegurarse de que sigue siendo adecuado para su propósito. Recuerda, si no lo es, posible que tengas que usar un color diferente. 19. 5.3 Fundamentos de la organización: Como soldado, la organización era un rasgo que estaba arraigado en mí desde el primer momento de mi carrera La organización es clave para una gestión exitosa y requiere que te concentres en el quién cuando te ocupas de las tareas. Los principios clave de una organización efectiva son. Se debe definir claramente la información importante. Se debe establecer una jerarquía clara de autoridad. Si hay más de un directivo involucrado en la tarea, la fuerza laboral debe distribuirse de manera justa. El trabajo debe estar adecuadamente dispersado dentro del equipo. Y por último, los individuos que realizan trabajo similar deben formar equipo. La simple lista de verificación en tu paquete de resultados te ayudará a responder las preguntas iniciales que se requieren a la hora de organizar tus tareas. A medida que tengas más experiencia como gerente, tus respuestas serán más intuitivas y es posible que ni siquiera necesites consultar la lista de verificación. No obstante, debes recordar que las especificaciones de tu tarea deben ser comunicadas a tu equipo y no solo sentarte en tu mente o cuaderno. Al proporcionar claridad organizacional, inculcará la propiedad personal en los miembros de su equipo e incluso puede aumentar la motivación 20. 5.4 Fundamentos de la delegación: La delegación se basa en las capas eficientes que existen dentro de una organización bien establecida. Sin delegación, un directivo no podrá llevar a cabo sus funciones manera efectiva y demostrará que tiene poca influencia sobre su equipo. Si delegas, debes entender que seguirás teniendo la responsabilidad total de la tarea. Tu equipo o la persona a la que estás delegando. Deben entender claramente los objetivos y los criterios con los que serán evaluados. También debo entender claramente los recursos disponibles. Deben entender claramente a quién deben reportar los avances y el desempeño. Y deben entender claramente los límites de la libertad para tomar decisiones para completar la tarea. Y también deben entender claramente el sistema para informar de los avances y el plazo general para su finalización. Entonces, ¿por qué delegar? Una palabra, empoderamiento. Es tan importante para la cohesión y la confianza ya que permite que los empleados se sientan valorados y confiables. Incluso si un miembro del equipo no quiere que se le deleguen tareas, tendrá beneficios a largo plazo. Delegación prepara a una persona para el ascenso y mejora la motivación general. También te ayudará ya que liberará tu tiempo para concentrarte en asuntos como importantes procesos de toma de decisiones. Entonces, ¿a quién deberías delegar? En primer lugar, los niveles junior inmediatos. Solo debes delegar tu grado inmediato de rango junior o nivel de empleado. Al saltarse su nivel, podrías socavar la autoridad de otro gerente o de tus supervisores inmediatos por debajo de ti en la jerarquía de la compañía También aquellos con capacidad sobrante. La mayoría de las personas en el trabajo están ocupadas, pero como gerente, debes estar muy consciente de lo que está haciendo tu personal y en qué trabajo tienen. Recuerda, si comprometes demasiado a tu personal a demasiadas tareas o más trabajo del que puedan manejar, para lo que están calificados, esto podría terminar preparándote para el fracaso de la tarea Recuerda que en última instancia el fracaso de la tarea será tu responsabilidad. También, los que necesitan la experiencia. Si no presionamos a nuestro personal para que trabaje fuera de las zonas de confort, es posible que no mejore. También, pueden llegar a ser complacientes en su papel. Además, la responsabilidad extra puede preparar a un individuo para la promoción. También, aquellos que tal vez desee probar. En los militares, cada soldado aprende las responsabilidades del rango por encima de ellos. Esto quiere decir que la cadena de responsabilidad hipotéticamente nunca se Esto permite que el individuo sea probado para futuras promociones, pero también proporciona a sea probado para futuras promociones, un gerente la evidencia necesaria, que no se basa solo en calificaciones de rol. Recuerde, sin embargo, las pruebas se pueden usar para la validación, pero no deben llevar a un miembro del personal más allá sus capacidades o a un punto de ruptura. Recuerda, no delegues a las mismas personas. La mayoría de los equipos tienen ese individuo que es confiable y solo hacen las cosas. La dinámica del equipo sufrirá si delegas constantemente a los pocos confiables. Creará una carga de trabajo desequilibrada y una sensación de desconfianza dentro de tu equipo También podría tener un impacto negativo en el individuo que sigue recibiendo el trabajo extra porque confías en ellos para hacerlo. Entonces, ¿qué se debe delegar? En primer lugar, tareas rutinarias y menores. En segundo lugar, las tareas de habilidad para las cuales un subordinado ha recibido formación específica o tiene una experiencia más desarrollada que usted Y por último, tareas que desarrollarán habilidades o técnicas particulares en un miembro del equipo. Entonces, ¿qué nunca se debe delegar? En primer lugar, excepciones a la política general o procedimientos rutinarios. En segundo lugar, tareas que tuvieron consecuencias potencialmente graves. Y por último, tareas que exigen la autoridad de su función. 21. 5.5 Fundamentos de control: El término control a veces puede verse como una palabra negativa. Sin embargo, un cierto nivel de control es necesario como gerente, especialmente cuando estás administrando una tarea o un proyecto. Para procesar el control de manera efectiva, debes poder ejercer influencia sobre tu equipo o una persona. Esto se logra mediante el uso de las siguientes técnicas. En primer lugar, a través de la coerción, este tipo de comportamiento puede traer un mundo de dolor a largo plazo si es utilizado por un gerente Puede abrir motivos para conductas inapropiadas a través del acoso, intimidación o intimidación en un tribunal laboral Por lo tanto, amenazar con castigar o retener recompensas debe justificarse plenamente o utilizarse como último recurso Ningún humano quiere trabajar en ese tipo de ambiente, y hay formas mucho más fáciles conseguir que tu equipo haga las cosas que necesitas. También hay persuasión libre. Persuadir siempre es mejor que coaccionar, especialmente si un gerente no es capaz supervisar todos los aspectos de la La capacidad de construir un argumento convincente es esencial si un directivo es para convencer a su equipo de que la acción grupal está justificada y que la acción del curso que se ha decidido es la más adecuada. También hay libre respeto. competencia profesional fomentará el respeto, y los individuos estarán más dispuestos a trabajar para un directivo cuyas habilidades respeten. El directivo también debe corresponder respetando las calificaciones, la experiencia y las capacidades de un individuo respeto mutuo genera una disposición colectiva para trabajar en equipo. Y finalmente, también hay a través de la obligación. Un gerente debe buscar el bienestar y comodidad de un individuo antes que el suyo. Esto generará un equilibrio de fondo de comercio u obligación que asegurará que un directivo obtenga el apoyo del individuo sin tener que preguntar 22. 5.6 Fundamentos de la motivación: Mi tiempo en el ejército me ha demostrado que la motivación es la clave para las cosas se hagan de manera efectiva. Ya sea a través de la promesa de ganancia personal, como un final temprano, o si la premisa del orgullo personal y el espíritu de equipo cuando estamos impulsados a trabajar duro juntos para el logro de un policía de equipo El punto es que si un equipo personal está motivado, lograrán más por un periodo de tiempo más largo. La motivación y la moral se discutirán en más adelante, pero los siguientes principios te harán pensar en ello de antemano. En primer lugar, podemos considerar la responsabilidad. Como se discutió anteriormente, la delegación es un gran motivador. Al darle mayor libertad a tu equipo, impulsa el rendimiento y aumenta el entusiasmo. Recuerda, sin embargo, las tareas mundanas aún deben completarse Al justificar su importancia es fundamental y le daría sentido a ese tipo de tareas También hay a través del logro. No hay nada mejor que un individuo o equipo logrando sus objetivos. Sin embargo, no los establezca para fracaso asignando tareas a personas que no estén calificadas o que puedan no recibir el apoyo adecuado Recuerda que el fracaso también puede ser un motivador. Los humanos aprenden bien de sus errores, por lo que el fracaso no debe ser castigado. También podemos considerar el reconocimiento. Mi experiencia como entrenador me ha demostrado que las personas que trabajan más duro cuando son alentadas, elogiadas y reconocidas positivamente por sus logros. Las personas automáticamente se apagarán o se volverán negativas si se enfrentan a comentarios despectivos, condescendientes o críticas En su caso, el reconocimiento público es siempre un impulso moral Incluso un individuo tímido al que no le gusta estar bajo una luz mínima disfrutaría secretamente del reconocimiento público, si es apropiado. Recuerda, sin embargo, trata de no elogiar demasiado ya que la confianza se puede perder fácilmente. Y solo rápido, hablaremos de Mile. Este fue un tema de discusión constante para los directivos del ejército. Si la moral de nuestros soldados era baja, entonces la producción de tareas se redujo significativamente A largo plazo, incluso llevó a que las personas abandonaran el establecimiento ya que no estaban satisfechas con el trabajo o la experiencia vivida Durante mi tiempo en operaciones, cuando las tareas eran difíciles, si un gerente era respetado, confiable e influyente, solo sentarme con el equipo y tomar una cerveza aumentaría ánimo de Mile y los equipos. Entonces es muy importante. 23. 5.7 Fundamentos de la gestión del tiempo: Como gerente, el tiempo nunca va a estar de tu lado, e inevitablemente, tendrás que trabajar a plazos. Tus habilidades de gestión del tiempo mejorarán con la experiencia, pero nunca debes dejar que sea un factor dictador a la hora de seleccionar la tuya propia Los gerentes de proyecto siempre me preguntarán ¿cuánto tiempo tengo para completar el proyecto? ¿En lugar de qué puedo hacer en el tiempo disponible? De lo contrario, te vas a configurar para el fracaso desde el principio. El recurso de gestión del tiempo en su paquete le proporciona una tabla de evaluación de la gestión del tiempo y medidas para ayudarlo a administrar su tiempo personal de manera más efectiva. Recuerda, si alguna vez estás luchando con un plazo, no sufras en silencio. Si es posible, hable para aparecer o tenga una discusión con su gerente de línea para discutir los temas relacionados con el tiempo. La guía de gestión del tiempo en tu paquete de recursos te ayudará a gestionar los problemas relacionados con el tiempo. 24. 6.1 Comentarios de la evaluación: Hola, ahí y bienvenidos de nuevo a tu siguiente sección. Evaluación y Retroalimentación. Aunque la evaluación y la retroalimentación tienen significados separados, ambos normalmente trabajan en tándem entre sí. Una vez que se evalúa algo, se debe utilizar la retroalimentación para presentar los hallazgos de una manera lógica y significativa. La evaluación se describe como la realización de un juicio sobre algo, normalmente a través de algún tipo de proceso de evaluación. Mientras que la retroalimentación se trata presentar la ganancia de información de la evaluación, que luego puede ser utilizada como base de mejora o cursos de acción alternativos. Para un directivo, la evaluación es una herramienta esencial que puede sacar lecciones en cualquier etapa del ciclo de vida de una tarea. A veces puede ser un proceso subconsciente que va a refinar con la experiencia Sin embargo, siempre debe capturar evaluación y retroalimentación a través de un enfoque objetivo y sistemático donde sea posible. Algunas de sus funciones gerenciales vinculadas a la evaluación podrían ir desde retroalimentación verbal informal sobre una tarea hasta la evaluación periódica de un miembro del equipo estratégicos, tácticos u operativos de una organización Los procesos estratégicos, tácticos u operativos de una organización también se evalúan regularmente para asegurarse de que siguen siendo aptos para su propósito y continúan cumpliendo los objetivos de la compañía. 25. 6.2 Por qué y quién debería evaluar: Entonces, ¿por qué es importante la evaluación? Como se enseñó anteriormente, seleccionarías tu puntería y objetivos o podrías ser dado por tu gerente de línea. Es su responsabilidad asegurarse de que se logren de manera eficiente. Las principales razones para la evaluación podrían ser por las siguientes razones. Destacar problemas y dificultades para evaluar la eficacia y eficiencia, para desarrollar la comprensión y el aumento de la comunicación, o para aumentar la conciencia y ayudar al desarrollo, pero también para aportar pruebas que justifiquen un curso de acción. Y finalmente, identificar lecciones aprendidas para ayudar a la mejora. Recuerde, no todas las tareas implicarán un solo objetivo. Si te enfrentas a numerosos objetivos que abarcan un periodo más largo, debes evaluar su progresión regularmente y no dejarla hasta el final. Si lo hiciste, puedes perder problemas o ineficiencias en los procesos que se están utilizando Esto podría llevar a una falta de calidad o al fracaso general de la tarea, y en última instancia a un gerente de línea infeliz. Entonces, ¿quién debe evaluar? Como gerente, constantemente se le requerirá evaluar y proporcionar comentarios a su equipo. Debes recordar que si estás involucrado en un tipo formal de evaluación, como una reunión post Hs, todos los participantes deben estar involucrados en el proceso, no solo el equipo directivo. Esto asegurará un amplio equilibrio de opinión y siempre se debe fomentar. 26. 6.3 El bucle de evaluación: Entonces veamos el proceso de evaluación. La evaluación debe ser un proceso continuo y progresivo. Evaluar antes y durante la tarea permite un ajuste fino. Una vez completada la tarea, brinda la oportunidad de mirar hacia atrás y aprender Es fundamental que se mantengan registros escritos que permitan captar y difundir las lecciones aprendidas. Entonces echemos un vistazo a la evaluación. En primer lugar, necesitamos recopilar la información. Hay varias formas de recopilar información y todas las cuales se pueden utilizar para proporcionar retroalimentación, como entrevistas, cuestionarios, foros, discusiones grupales, grabaciones de audio y visuales, observación, informes escritos e incluso conversaciones Entonces necesitamos analizar la información. Tu análisis siempre debe ser objetivo, cuantitativo y cualitativo. Siempre se debe evitar la opinión personal o sesgo. Recuerda que muchas mentes hacen que la luz funcione. Por lo tanto, siempre trate de recabar información de un grupo más que de un individuo. Entonces tenemos que hacer nuestros juicios. Como gerente, se espera que realice un juicio apropiado con base en la recopilación y análisis de la información recopilada. Nunca dejes que tu juicio sea socavado o invalidado por opinión personal Entonces hay que mirar las recomendaciones para el cambio. Normalmente, las recomendaciones se formalizan en algún tipo de reporte Siempre le pediría a mi gerente de línea que volviera a escribir mi trabajo y me proporcionara comentarios personales. Si es apropiado, siempre puedes enviarlo al equipo para obtener más comentarios también. Pero recuerda que las opiniones personales pueden nublar el análisis real. Por último, recuerda que es una buena práctica documentar los procesos y cambios. Una pista de auditoría puede proporcionar evidencia y ayudarle a usted, su equipo, a toda la compañía a aprender lecciones en el futuro. La lista de verificación de evaluación en tu paquete de recursos te ayudará a evaluar tus objetivos en el futuro. 27. 6.4 Fracaso en el cumplimiento de los objetivos: Las cosas no siempre irán según lo planeado, y tu equipo o un individuo podrían estar incumpliendo un objetivo. Si ese es el caso, debes encontrar el motivo y hacer recomendaciones para corregir la falla. Para ser efectivo, este proceso debe abordar siempre lo siguiente. En primer lugar, es necesario revisar el plan para asegurar que el objetivo esté dentro de las capacidades del equipo o individuo. Entonces necesitamos establecer que el equipo o individuo ha entendido los objetivos. Es necesario asegurarse de que el equipo o individuo sea consciente de la brecha entre el desempeño y los objetivos. Entonces necesitamos explorar formas en las que se pueda cerrar la brecha. Entonces necesitamos identificar cualquier factor externo que pueda estar influyendo en el desempeño y tratar con ellos también. Recuerda, la evaluación nunca debe ser una caza de brujas. La evaluación es un proceso objetivo y positivo, que enfatiza la identificación de lecciones. Esto se puede utilizar para mejorar el rendimiento y evitar la repetición de errores. Como directivo, nunca debes permitir evaluación se convierta en un ejercicio para encontrar a alguien a quien culpar. Se debe fomentar la retroalimentación de todos los niveles de gestión, no solo de la parte superior. Esto asegurará que las experiencias, buenas o malas sean valiosas y constructivas. 28. 7.1 Motivación: Bueno, bienvenido de nuevo. Espero que sigas sintiéndote motivado porque quiero que sigamos adelante con la siguiente sección titulada Motivación. Todos los líderes y directivos deben entender los principios básicos de la motivación. La teoría de la motivación no se trata sólo implementar algún tipo de premisa para beneficio personal. Debes ser capaz de entender qué motiva a una psique individual y qué puedes hacer para implementar mejorar, pero también mantener la moral dentro Te dejaré con una cita del ex presidente de Estados Unidos, Eisenhower motivación es el arte de conseguir que las personas hagan lo que tú quieres que hagan porque quieren hacerlo. La realidad es que la cita es más fácil decirlo que hacerlo. Entonces exploraremos la motivación con más detalle y veremos algunas metodologías que te dan un poco más de contexto. 29. 7.2 Jerarquía de necesidades de Maslow: En 1954, Abraham Maslow publicó su libro, que amplió su artículo anterior publicado en 1943 Su investigación fue innovadora ya que estableció la teoría basada en las necesidades humanas más que investigaciones previas basadas en animales Esto nunca se había hecho antes. Si bien su metodología se ha ampliado y cambiado iterativamente o se ha ajustado para ajustarse a otros parámetros de investigación, hasta el día de hoy todavía se le reconoce como una teoría conductual moderna compararla fundacionalmente Los humans generalmente aspiran a la bondad y al progreso hacia lo que Maslow llamó autoractualización La necesidad de satisfacer una jerarquía de necesidades propotentes. Esencialmente, esto significa que la motivación para satisfacer una N más sofisticada solo se manifestará una vez que se cumplan tus necesidades más primitivas. En sus primeros trabajos, Mazo identificó cinco necesidades que terminan con la autoractualización. Sin embargo, a medida que su investigación evolucionó en su artículo de la década de 1970, propuso una pirámide de ocho niveles seccionada en necesidades básicas y superiores Usaremos este modelo posterior para ayudarte a entender la psique motivacional de un individuo Por lo tanto, sería beneficioso mirar las necesidades básicas y altas con un poco más de detalle. En primer lugar, veamos las necesidades básicas. Primero, hay que considerar las necesidades psicológicas. Estas son las necesidades biológicas básicas que se requieren para la supervivencia, como alimentos, agua , refugio, sueño y respiración. Satisfacer estas necesidades es crucial para sostener la vida. Entonces tenemos que considerar las necesidades de seguridad. Una vez que se satisfacen las necesidades psicológicas, las personas buscan seguridad y protección. Esto incluye seguridad personal, seguridad financiera, salud y protección contra daños físicos o emocionales. Ejemplos de necesidades de seguridad incluyen tener un trabajo estable, un ambiente seguro, acceso a la atención médica y una sensación de estabilidad. Entonces podemos considerar las necesidades de amor y pertenencia. Después de satisfacer las necesidades de seguridad, las personas se esfuerzan por el amor, el afecto y el sentido de pertenencia. Esto implica formar relaciones significativas, amistades y conexiones íntimas. Incluye la necesidad de aceptar, dar y recibir amor, y ser parte de una comunidad o grupo social. Después de que se cumplan las necesidades de seguridad, las personas se esfuerzan por el amor, el afecto y el sentido de pertenencia. Esto implica formar relaciones significativas, amistades y conexiones íntimas. Incluye la necesidad de aceptar, dar y recibir amor, y ser parte de una comunidad o grupo social. Entonces hay que considerar las necesidades de estima. Una vez satisfechas las necesidades de nivel inferior, los individuos buscan la autoestima y el reconocimiento. Esto implica obtener una sensación de logro, recibir reconocimiento por los logros y desarrollar la confianza en uno mismo Las necesidades de estima se pueden clasificar en dos tipos. La necesidad de autoestima, como la autoestima y la confianza, o la necesidad de estima por parte de los demás, como el estatus, el reconocimiento y la reputación. Como líder, debes esforzarte por crear oportunidades para que los miembros de tu equipo sobresalgan Y cuando lo hagan, debes asegurarte de que su logro sea reconocido públicamente. Versamente, si alguien no logra alcanzar un estándar requerido, su crítica siempre debe ser constructiva y darse en privado En trabajos posteriores, Maslow amplió la jerarquía e introdujo niveles adicionales referidos como necesidades superiores o necesidades trascendentes En primer lugar, se consideran las necesidades cognitivas. Estas necesidades implican la búsqueda del conocimiento, la comprensión y el significado. Las necesidades cognitivas incluyen el deseo de aprendizaje, exploración, curiosidad y crecimiento intelectual. Este nivel refleja la inclinación a buscar el conocimiento y darle sentido al mundo. Entonces Maslow consideró necesidades estéticas. En este nivel, los individuos buscan la belleza, armonía y la apreciación de la estética. Las necesidades estéticas implican el deseo experiencias artísticas, creatividad y una profunda apreciación del arte, la naturaleza musical o cualquier otra forma de belleza que inspire o eleve al individuo La autoractualización implica alcanzar el verdadero potencial de uno, perseguir el crecimiento personal y cumplir con el propósito único de uno Incluye el deseo de realización personal, creatividad, resolución de problemas y realización del verdadero potencial de uno. Los mejores líderes siempre se asegurarán de que sus subordinados tengan todas las oportunidades para cumplir con su potencial Por último, consideró necesidades trascendentales. Su idea posterior encontró que la realización más completa y entregarse a algo más allá de ellos mismos, por ejemplo, en el altruismo Equiparó esto con un deseo de llegar al infinito. trascendencia se refiere a los niveles más altos e inclusivos u holísticos de la conciencia humana Comportarse y relacionarse como fines más que significa para uno mismo con otros significativos, con los seres humanos en general, con otras especies, con la naturaleza y con el cosmos Es importante señalar que la jerarquía de necesidades de Maslo es una teoría, y los individuos pueden priorizar o experimentar estas necesidades de manera diferente en función de varios factores Estos podrían incluir diferencias culturales y circunstancias personales. Ojalá, como líder, la teoría de Maslo te abra la mente a la psique humana y a la variedad de cosas diferentes que pueden afectar nuestras motivaciones a nivel emocional Recuerda, como cité anteriormente, como líder, nunca se sabe a qué batallas personales podría estar lidiando una persona a diario. Por lo tanto, recuerda siempre que estás manejando a un ser humano, así que trátelos como tal. Los factores personales pueden afectar la motivación de un individuo, pero también tendremos que discutir la media y moral dentro de un contexto de equipo en la próxima sección 30. 7.3 Motivadores de Herzberg y factores de higiene: Los motivadores y factores de higiene de Habergs, también conocida como teoría de dos factores de Habergs, es una teoría motivacional desarrollada por el psicólogo Frederick Huberg en la década el psicólogo Frederick Huberg en la Según Haberg, existen ciertos factores en el lugar de trabajo que pueden llevar a la satisfacción laboral, los motivadores, y otros factores que pueden llevar a la insatisfacción laboral, Echemos un vistazo a los motivadores. Estos son los factores que contribuyen a satisfacción laboral y a la motivación intrínseca. Los motivadores están relacionados con la naturaleza del trabajo en sí y el sentido de logro y crecimiento personal que proporciona Estos pueden incluir a través del reconocimiento, sentirse reconocido y apreciado por el propio trabajo, a través del logro, el sentido de logro y el éxito derivado del trabajo A través de la responsabilidad, tener autonomía y autoridad de toma de decisiones. A través del avance, las oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional, y a través del crecimiento personal, el canciller aprende nuevas habilidades y amplía Husberg cree que estos motivadores son esenciales para satisfacción laboral a largo plazo y pueden conducir a mayores niveles de productividad y compromiso Veamos los factores de higiene. Estos son los factores que, si están ausentes o deficientes pueden llevar a la insatisfacción laboral y a un ambiente laboral negativo Sin embargo, su presencia por sí sola no conduce necesariamente a la satisfacción laboral. Veamos los factores de higiene. Pueden incluir salarios y beneficios, compensación justa y beneficios apropiados, condiciones de trabajo, un ambiente de trabajo seguro y cómodo, empresa, políticas y procedimientos justos y consistentes , relaciones interpersonales, relaciones positivas con colegas y superiores, y seguridad laboral, confianza en estabilidad laboral y la ausencia de miedo a la terminación. Según Huberg, si bien estos factores pueden no motivar a los empleados, esa ausencia o insuficiencia puede crear teoría de Habergs sugiere que los gerentes deben enfocarse en proporcionar motivadores para mejorar la satisfacción laboral y Adicionalmente, deben garantizar que los factores de higiene se atiendan adecuadamente para evitar la insatisfacción laboral Al comprender y abordar ambos conjuntos de factores, las organizaciones pueden crear un ambiente de trabajo más satisfactorio y productivo. 31. 7.4 teorías X e Y de McGregor: En 1960, Douglas McGregor, profesor de psicología en el MIT, aplicó la teoría de Maslow a la gestión práctica, comparando la efectividad de las organizaciones, que dividió en dos suscriptores a una de Según McGregor, la Teoría X representa una visión tradicional y negativa de los empleados Asume que los empleados son inherentemente perezosos, no les gusta el trabajo y lo evitarán si es posible Los gerentes que se suscriben a la Teoría tienden a tener una visión pesimista de la naturaleza humana y creen que es necesario un control estricto y una estrecha supervisión para garantizar la productividad Asumen que los empleados necesitan ser coaccionados, controlados y motivados principalmente a través de recompensas y castigos externos Esta teoría tiende a crear un estilo de gestión jerárquico o autoritario En contraste, la teoría y representa una visión más positiva y moderna de los empleados. Propuso que los empleos están intrínsecamente motivados, buscan responsabilidad y pueden derivar satisfacción de su Los gerentes que abrazan la teoría Y creen que los empleados son capaces de autodirección, creatividad y resolución de problemas. Ellos ven el trabajo como una parte natural de la vida y buscan crear un ambiente de trabajo que fomente y apoye la autonomía e iniciativa de los empleados. Esta teoría promueve la toma de decisiones participativa, trabajo en equipo y un estilo de liderazgo más democrático Gregor argumentó que el enfoque de gestión que adopta una empresa si la teoría X o Y tiene implicaciones significativas para la motivación de los empleados, satisfacción laboral y el desempeño organizacional general Abogó por la adopción de la teoría y principios, sugiriendo que cuando se les da a los empleados oportunidades de crecer, participar y contribuir de manera significativa, pueden alcanzar mayores niveles de productividad y satisfacción laboral Es importante señalar que las teorías de McGregor han sido influyentes en la conformación del campo del comportamiento y la gestión organizacional Y siguen siendo discutidos y debatidos por académicos y practicantes en la actualidad Sin embargo, no han estado exentos de críticas, algunos argumentan que simplifican en exceso las complejidades del comportamiento humano y tal vez no capten completamente diversas motivaciones y necesidades de los 32. 7.5 Moral: En lo que va de esta sección, hemos mirado teorías que proporcionan contextos y ejemplos de motivación y cómo puede afectar a un individuo. Dentro de cualquier organización, la motivación colectiva se conoce comúnmente como moral Pero particularmente dentro de una organización militar, la moral es esencial Tanto es así que el mantenimiento de la moral es considerado por el Ejército Británico es uno de los principios de la guerra Recuerda, no estoy tratando reclutarte en el ejército británico, y seguramente no se te exigirá que pongas en peligro a propósito a un empleado o a tu equipo Sin embargo, un oficial británico debe embarcarse en un viaje muy ondulado como LMN Una moral es sólo un elemento. Definitivamente uno importante, pero solo un elemento debes hacer malabarismos Proporciona un contexto militar perfecto de lo importante que puede ser dentro de cualquier organización. Si bien un soldado o una misión de unidades militares puede verse afectada positiva o negativamente por la moral, lo mismo se aplica a cualquier organización civil Como L&M, será tu responsabilidad monitorear moral e implementar cambios, especialmente si crees que la motivación de tu equipo o departamento necesita mejorar para poder completar con éxito una tarea o tus objetivos Como L&M, será tu responsabilidad monitorear moral e implementar cambios, especialmente si crees que la motivación de tu equipo o departamento necesita mejorar para poder completar con éxito una tarea o tus objetivos Anteriormente enseñados módulos como las secciones de técnica de resolución de problemas y evaluación, junto con otras teorías, aprenderás en tu viaje como L&M, reforzarán tu kit de herramientas personales y te ayudarán a encontrar soluciones dentro de tus áreas de responsabilidad más adelante 33. 8.1 Liderazgo de siguiente nivel: Ya hemos explorado los conceptos básicos de L&M en secciones anteriores Pero en qué tipo de practicante de L&M te estaremos ayudando a convertirte si no entramos en ello con un poco más de detalle Ahora hay casi una cantidad infinita de teorías y principios disponibles para investigación personal dentro del dominio público. Sin embargo, sus prácticas de L&M dependerán su escrutinio cuidadoso e intert para decidir qué principios y teorías probados sustentarán práctica exitosa de liderazgo en su lugar de trabajo Algunos elementos que recoges lo largo de los años pueden ser relevantes para ti, pero recuerda que algunas teorías pueden ser una opinión personal sin revisar, y tu juicio siempre debe basarse en análisis sólido y la naturaleza transferible del tema a tu lugar de Tu elemento personal y kit de herramientas deben evolucionar constantemente, lo que significa que como profesional, debes desarrollar una comprensión detallada de las teorías que sustentan tu papel principal como líder Será una combinación de teorías académicas y comerciales, experiencias prácticas e incluso interacciones con compañeros y su personal lo que le ayudará a evolucionar. Pero recuerden, la complacencia o la falta de tiempo nunca son una excusa para que un profesional no evolucione holísticamente Constantemente poniendo el esfuerzo, hará que te veas más como un líder natural que nació de Belo. Ahora bien, esta es una sección grande y contiene mucha teoría académica. Puede parecer mucho en ese momento, pero recuerde que el liderazgo es la función central de cualquier gerente profesional para quedarse atascado, pero toma y rompe en el medio para permitir que su cerebro procese la información también. 34. 8.2 rasgos de liderazgo: Desde principios del siglo XX, se han empleado grandes cantidades de Inc desarrollando listas de rasgos esenciales de liderazgo con el fin de identificar esas cualidades personales que se combinan para hacer un líder efectivo rasgos comunes de liderazgo pueden variar según el contexto y el estilo de liderazgo específico. Pero aquí hay algunos rasgos que a menudo se asocian con líderes efectivos. Primera visión de plomo. Los líderes tienen una visión clara y convincente del futuro. Pueden articular una dirección e inspirar a otros a trabajar para lograrlo. Después integridad. Los líderes actúan con honestidad, transparencia y efectos. Demuestran consistencia entre sus palabras y acciones, ganándose la confianza y el respeto de sus seguidores. Entonces tenemos confianza. Los líderes tienen seguridad en sí mismos y creen en las habilidades de ellos mismos y de su equipo. Inspiran confianza en los demás y no se desaniman fácilmente por los contratiempos Decisividad. Los líderes son capaces de tomar decisiones oportunas e informadas. Pesan la información disponible y toman las medidas adecuadas, incluso en situaciones inciertas. Habilidades de comunicación. Los líderes son comunicadores efectivos. Pueden transmitir sus ideas con claridad, escuchar activamente a los demás y adaptar su estilo de comunicación a diferentes audiencias. Empatía. Los líderes entienden y consideran las emociones , necesidades y perspectivas de los miembros de su equipo. Muestran empatía y construyen relaciones sólidas basadas en la confianza y el respeto mutuo Rendición de cuentas. Los líderes asumen la responsabilidad de sus acciones y los resultados de su equipo. Se responsabilizan a sí mismos y a los demás por cumplir con los objetivos y por cumplir los compromisos, la adaptabilidad Los líderes son flexibles y adaptables ante el cambio. Pueden ajustar sus planes y estrategias según sea necesario y ayudar a su equipo a navegar a través de las transiciones. Coraje. Los líderes están dispuestos a tomar riesgos y tomar decisiones difíciles, incluso ante la incertidumbre o la resistencia. Ellos defienden sus creencias y abogan por lo que es correcto. Entonces, finalmente, resiliencia. Los líderes se recuperan de los contratiempos y se mantienen decididos ante los desafíos Mantienen una actitud positiva e inspiran a otros a perseverar Es importante no que estos rasgos no sean exhaustivos y diferentes situaciones de liderazgo pueden requerir cualidades adicionales o ligeramente diferentes. El liderazgo efectivo es una habilidad compleja y multifacética, y los líderes exitosos a menudo muestran una combinación de estos rasgos en diversos grados. Anteriormente leí que el liderazgo es intensamente personal, y lo que funciona para un líder puede no funcionar para otro Como se menciona en estas secciones, una crítica a las teorías de rasgos es que apoyan lo desacreditado de que los líderes nacen, no se hacen A primera vista, algunas de las cualidades enumeradas anteriormente parecerían ser inherentes y otras adquiridas a través de la experiencia y la formación formal. De hecho, la mayoría de las llamadas cualidades inherentes pueden mejorarse para el asesoramiento, la tutoría y la práctica 35. 8.3 estilos de liderazgo: Algunos críticos de las teorías de rasgos argumentan que el liderazgo efectivo está determinado menos por las características psicológicas que por el comportamiento. La investigación ha evolucionado a lo largo de los años argumentando que existen dos dimensiones clave. Los líderes orientados a tareas están comprometidos con la finalización exitosa de su tarea. Los líderes orientados al pop quieren establecer buenas relaciones de trabajo. Para mayor contexto, deberíamos darte algunos ejemplos. En primer lugar, veamos a los líderes orientados a tareas. Los líderes orientados a tareas priorizan el logro de metas y objetivos específicos y la realización de tareas de manera eficiente Concéntrese en el trabajo en cuestión y enfatice la productividad, los plazos y el desempeño. Proporcionan instrucciones claras, pautas y expectativas a los miembros de su equipo para garantizar que las tareas se realicen de acuerdo con los estándares establecidos. Los líderes orientados a tareas tienden a tomar decisiones de manera independiente y eficiente. A menudo confían en su pericia y experiencia para impulsar el proceso de toma de decisiones. La comunicación de los líderes orientados a tareas suele ser directiva y se centra en asuntos relacionados con las tareas. Proporcionan instrucciones claras, monitorean el progreso y ofrecen comentarios sobre el desempeño. Los líderes orientados a tareas pueden enfocarse menos en construir relaciones personales con los miembros de su equipo y más en garantizar que las tareas se completen. Pueden parecer más distantes y menos preocupados por las necesidades y preocupaciones individuales. Echemos un vistazo a los líderes orientados a las personas. Los líderes orientados a las personas priorizan construir relaciones sólidas, fomentar el trabajo en equipo y apoyar el bienestar de los miembros de su equipo Concéntrese en el aspecto de las personas del liderazgo, el valor y la colaboración, satisfacción de los empleados y el desarrollo personal. Proporcionan orientación y apoyo a los miembros de su equipo, fomentando su crecimiento y desarrollo. Los líderes orientados a las personas creen que cuando los individuos están empoderados y motivados, se desempeñan mejor. Los líderes orientados a las personas involucran los miembros del equipo en el proceso de toma de decisiones, buscando su aporte y considerando sus perspectivas. Valoran la inteligencia colectiva y creen en la propiedad compartida de las decisiones. La comunicación de los líderes orientados a las personas es abierta, solidaria y empática Escuchan activamente a los miembros de su equipo, brindan orientación y ofrecen comentarios constructivos para ayudarlos a crecer. Los líderes orientados a las personas priorizan construcción de relaciones sólidas basadas en la confianza, empatía y el respeto mutuo Invierten tiempo en comprender las necesidades, fortalezas e inquietudes de los miembros de su equipo , y crean un ambiente de trabajo positivo Es importante señalar que el liderazgo efectivo a menudo combina enfoques orientados a tareas y orientados a las personas. El estilo de liderazgo óptimo puede variar dependiendo de la situación, la naturaleza de la tarea y las necesidades del equipo. Equilibrar el logro de las tareas con el bienestar y el desarrollo de los miembros del equipo suele clave para lograr el éxito a largo plazo Más de estas teorías y prácticas serán exploradas en las próximas secciones. 36. 8.4 El liderazgo centrado en la acción de Adair: de liderazgo centrado en la acción de Adair o modelo ACL, desarrollado por John Adaré, es un marco que proporciona un enfoque práctico al liderazgo al enfatizar tres elementos centrales del Lograr la tarea, construir y mantener el equipo y desarrollar miembros individuales del equipo. El modelo sugiere que los líderes efectivos deben equilibrar estos tres elementos para lograr el éxito general. Veamos los detalles de lograr la tarea. Este elemento se enfoca en lograr metas, cumplir metas y completar tareas de manera efectiva Implica definir objetivos, establecer planes, asignar recursos y monitorear los avances Los líderes son responsables de establecer objetivos claros, proporcionar dirección, tomar decisiones y garantizar que el equipo se mantenga enfocado en el cumplimiento de las tareas Ahora construyendo y manteniendo el equipo. Construir un equipo coercitivo y motivado es crucial para lograr el éxito Este elemento enfatiza la creación un ambiente de equipo positivo, el fomento de la colaboración y el establecimiento de buenas relaciones de trabajo. Los líderes deben enfocarse en la dinámica del equipo, fomentar la comunicación abierta, resolver conflictos y promover el trabajo en equipo Desempeñan un papel en generar confianza, impulsar la moral y garantizar que los miembros del equipo trabajen juntos de manera efectiva Después, finalmente, desarrollando miembros individuales del equipo. Los líderes son responsables de desarrollar las habilidades, conocimientos y el potencial de los miembros individuales del equipo. Este elemento se enfoca en brindar apoyo, orientación y oportunidades de crecimiento y aprendizaje. Los líderes deben identificar y nutrir el talento, proporcionar retroalimentación constructiva, delegar tareas adecuadamente y ofrecer oportunidades de capacitación y desarrollo Al invertir en el desarrollo de los miembros de su equipo, los líderes pueden mejorar ese desempeño general y construir una fuerza laboral capaz y comprometida. modelo ACL de Adair enfatiza que los líderes efectivos necesitan equilibrar estos tres elementos, ya que descuidar cualquiera de ellos puede conducir a Al enfocarse en el logro de tareas, dinámica del equipo y el crecimiento individual, los líderes pueden crear un equipo bien redondeado y de alto rendimiento que sea capaz de lograr objetivos a corto plazo y éxito a largo plazo Es importante saber que el modelo de Adair es solo una aproximación al liderazgo y fue creado por un líder con antecedentes militares Sin embargo, como con todo tipo de situaciones y contextos diferentes, su estilo de liderazgo puede requerir ajustes y variaciones. 37. 8.5 Liderazgo en el ejército británico: El Ejército Británico pone un fuerte énfasis en desarrollar líderes en todos los niveles y garantizar que posean las habilidades, cualidades y valores necesarios para liderar manera efectiva en situaciones diversas y desafiantes. El liderazgo del ejército británico se basa en un conjunto de valores fundamentales, que incluyen el compromiso desinteresado, el coraje, la disciplina, la integridad, la lealtad y el respeto por los demás Estos valores forman la base del marco ético del ejército y guían el comportamiento y la toma de decisiones de sus líderes. El concepto de mando de misión es fundamental para el liderazgo del ejército británico. Empoderé a los líderes para que tomen decisiones y tomen acciones adecuadas en el contexto de su misión, y de las intenciones que fijen las autoridades superiores El mando de la misión fomenta decisiones descentralizada, la iniciativa y la adaptabilidad, permitiendo a los líderes responder de manera efectiva a entornos dinámicos y complejos. El Ejército Británico pone un fuerte énfasis en el desarrollo de la competencia profesional de sus líderes. Esto incluye el dominio de las habilidades técnicas, tácticas y operativas relevantes para sus roles, así como una amplia comprensión de la doctrina militar, la estrategia y el entorno de seguridad más amplio Se fomenta el desarrollo profesional continuo para garantizar que los líderes sigan siendo capaces y adaptables. El ejército británico espera que sus líderes demuestren altos estándares éticos y coraje moral. Ellos son responsables de defender el derecho de los conflictos armados, asegurar el bienestar y bienestar de sus subordinados, y fomentar una cultura de inclusividad, diversidad El liderazgo ético implica tomar decisiones difíciles , dar un ejemplo positivo y rendir cuentas de las propias acciones. liderazgo efectivo en el ejército británico consiste en construir equipos coercitivos y fomentar un clima de confianza mutua y cooperación Se espera que los líderes inspiren, motiven y desarrollen a sus subordinados, creando un ambiente donde todos se sientan valorados y La colaboración con otras unidades, organizaciones y socios internacionales también es vital para el éxito de las operaciones militares. Los líderes del ejército británico deben ser adaptables y resilientes, capaces de operar de manera efectiva en una variedad de entornos y en condiciones desafiantes. Necesitan pensar críticamente, resolver problemas y tomar decisiones acertadas mientras enfrentan a la incertidumbre y la adversidad resiliencia implica la capacidad de recuperarse de los contratiempos y brindar apoyo a otros en tiempos difíciles El Ejército Británico promueve una cultura de aprendizaje continuo y superación personal entre sus líderes. Esto implica buscar retroalimentación, reflexionar sobre experiencias y desarrollar activamente nuevas habilidades y conocimientos. valora aprender de los éxitos y fracasos, y se anima a los líderes a compartir sus ideas y lecciones aprendidas con sus compañeros. En general, el liderazgo en el ejército británico consiste en inspirar e influir otros para lograr objetivos compartidos mientras se mantienen los más altos estándares de profesionalismo, integridad y conducta ética Requiere una combinación de competencia técnica, cualidades personales y un compromiso con el aprendizaje permanente. Los líderes efectivos del ejército británico desempeñan un papel vital para garantizar la eficacia operativa del ejército y el bienestar de su personal. Es importante recordar que cada líder es único. Desarrollarás un estilo personal de liderazgo único. Tu estilo único se basará en tu carácter individual y la aplicación de diversas técnicas de liderazgo. Lograr un equilibrio entre la consistencia y el ajuste se basará en use su kit de herramientas de liderazgo personal y la experiencia que obtenga en su papel. 38. 8.6 Clasificación de estilos de liderazgo de Lewin: Kurt Lewin, pionero y psicólogo social, describió tres tipos fundamentales de estilos de liderazgo Estos estilos se basan en el nivel de autoridad de toma de decisiones que tiene el líder y el grado de implicación de los subordinados en el proceso de toma de decisiones Los tres estilos de liderazgo identificados por Lewin R, en primer lugar, el liderazgo autoritario o el liderazgo autocrático liderazgo autocrático El liderazgo autocrático implica un alto nivel de control y autoridad ejercida por el líder sobre el proceso de toma de decisiones En este estilo, el líder toma decisiones sin consultar ni involucrar a subordinados. La comunicación suele ser de una manera con el líder dando instrucciones y esperando el cumplimiento. El estilo está categorizado por una toma de decisiones de arriba hacia abajo y autonomía limitada para los subordinados. En segundo lugar, tenemos liderazgo democrático o participativo. El liderazgo democrático implica un enfoque más participativo e inclusivo. En este estilo, el líder involucra activamente a los subordinados en el proceso de toma de decisiones, buscando sus aportes, sugerencias y comentarios El líder fomenta la comunicación abierta, facilita la discusión y toma en consideración las opiniones de los subordinados antes de tomar una decisión final Este estilo promueve la colaboración, el empoderamiento y el sentido de propiedad entre los miembros del equipo. Por último, tenemos a L como liderazgo tarifario. liderazgo lesvare, también conocido como liderazgo manos fuera, se categoriza por la mínima participación o dirección del En este estilo, el líder brinda poca orientación o supervisión, permitiendo que los subordinados tomen sus decisiones y responsabilidad de sus acciones El líder brinda recursos y apoyo cuando se le solicita, pero generalmente permanece separado de las operaciones diarias. estilo puede ser efectivo en situaciones en las que los subordinados son altamente calificados, auto motivados y capaces de trabajar independientemente Es importante señalar que la clasificación de los estilos de liderazgo de Lewin es un marco teórico y no abarca toda la gama de enfoques y comportamientos de liderazgo observados en la práctica El liderazgo es un fenómeno complejo y multifacético, y existen varios otros modelos y teorías para profundizar en las diferentes dimensiones del liderazgo 39. 8.7 Los seis estilos de liderazgo de Daniel Goleman: Algunas otras teorías de los estilos de liderazgo han llevado el trabajo de Lewin hacia adelante y han desarrollado sus propias teorías sobre los estilos de liderazgo Daniel Goleman, psicólogo y autor conocido por su trabajo sobre inteligencia emocional, propuso un modelo de seis estilos de liderazgo basado en su investigación Estos estilos de liderazgo esbozados en su libro, liderazgo primordial, destacan diferentes formas en las que los líderes pueden interactuar con sus equipos e influir Aquí están los seis estilos de liderazgo de Goman. En primer lugar, líderes visionarios. Los líderes visionarios articulan una visión convincente e inspiran a los miembros de su equipo a trabajar para lograrla Proporcionan un sentido de dirección y propósito, fomentando la innovación y el pensamiento a largo plazo. Los líderes visionarios sobresalen en motivar y alinear a los miembros de su equipo en torno a una meta compartida En segundo lugar, tenemos liderazgo de coaching. Los líderes de coaching se enfocan en desarrollar el potencial de los miembros de su equipo. Proporcionan orientación, apoyo y retroalimentación para ayudar a las personas a mejorar sus habilidades y alcanzar su máximo potencial. Los líderes de coaching valoran el crecimiento personal e invierten en el desarrollo profesional de los miembros de su equipo. A continuación, tenemos liderazgo afiliativo. Los líderes afiliados priorizan la construcción relaciones sólidas y un ambiente de trabajo positivo Fomentan un sentido de pertenencia, confianza y colaboración dentro del equipo. Los líderes afiliados están capacitados para promover la armonía, resolver conflictos y crear una cultura de apoyo Liderazgo democrático. Los líderes demócratas involucran a los miembros del equipo en el proceso de toma de decisiones y valoran sus aportes e ideas. Fomentan la participación, solicitan retroalimentación y consideran diversas perspectivas a la hora de tomar decisiones Los líderes demócratas promueven un sentido de propiedad y empoderan a los miembros de su equipo para contribuir al éxito de la organización, marcando el liderazgo. Los líderes de establecimiento de salarios establecen altos estándares para ellos y los miembros de su equipo. Ellos lideran con el ejemplo, demostrando excelencia y una fuerte ética de trabajo Los líderes de establecimiento de salarios esperan un alto nivel de rendimiento y, a menudo adoptan un enfoque práctico para garantizar que las tareas se completen con un alto nivel. Por último, tenemos una dirigencia al mando. Los líderes comandantes se hacen cargo y brindan instrucciones y expectativas claras Son decisivos y asertivos, impulsan resultados y aseguran que las Tareas se completen de manera eficiente Los líderes comandantes son efectivos en tiempos de crisis o cuando se requiere una acción inmediata, pero la excesiva dependencia de este estilo puede ser desmotivadora Es importante señalar que los modelos Gomans sugieren que los líderes efectivos son flexibles y capaces de cambiar entre diferentes estilos de liderazgo dependiendo de la situación y las necesidades de su equipo Los líderes más exitosos son aquellos que pueden adaptar su estilo a los desafíos y oportunidades específicos que enfrentan. En última instancia, fomentando un ambiente de trabajo positivo y productivo. 40. 8.8 Teoría de contingencia: La teoría de contingencia del liderazgo, también conocida como teoría de contingencia del liderazgo, propone que el liderazgo efectivo depende de la coincidencia entre el estilo de los líderes y los factores situacionales Esta teoría sugiere que no hay un mejor estilo de liderazgo, y diferentes estilos de liderazgo pueden ser más efectivos en diferentes situaciones. La premisa básica de la teoría de contingencia del liderazgo es que la efectividad del líder depende de los diversos factores situacionales, como las características de los seguidores, la naturaleza de la tarea y el contexto organizacional Estos factores interactúan e influyen en la efectividad del líder y los resultados obtenidos. Son varias las teorías de contingencia prominentes del liderazgo. En primer lugar, está el modelo de contingencia de Fiedler. Desarrollado por Fred Fiedler, este modelo propone que liderazgo efectivo depende del estilo de los líderes, ya sea orientado a la tarea o orientado a las relaciones, y favorablemente de la situación de liderazgo, medido por las relaciones con los miembros líderes, medido por las relaciones con los miembros líderes estructura de tareas Fiedler argumentó que las diferentes situaciones requieren diferentes estilos de liderazgo para ser efectivas Tenemos la teoría del liderazgo situacional de Hersey Blanchard situacional Esta teoría desarrollada por Paul Hersey y Kenneth Blanchard, sugiere que el liderazgo efectivo depende del nivel de preparación de los El estilo de los líderes debe variar de dirigir a coaching, apoyar y delegar, basado en la competencia de los seguidores y compromiso con la tarea en cuestión También tenemos la teoría de metas de Pav. Desarrollada por Robert House, esta teoría enfatiza el papel del líder en aclarar metas, eliminar obstáculos y brindar recompensas para motivar y apoyar a Se sugiere que los líderes deben adoptar diferentes estilos de liderazgo, como directriz, solidario, participativo o orientado al logro, dependiendo de las características de la tarea y las necesidades de los seguidores Las teorías de contingencia del liderazgo reconocen que no existe un estilo de liderazgo universal que funcione en todas las situaciones En cambio, enfatizan la importancia de adaptar los comportamientos de liderazgo a las necesidades específicas y las demandas de la situación. Estas teorías proporcionan un marco para que los líderes evalúen los factores situacionales y ajusten su estilo de liderazgo en consecuencia para mejorar su efectividad y lograr los resultados deseados 41. 8.9 El continuo de Tannenbaum y Schmidt: modelo de 1958 de Tanner Bannon Schmitt, a menudo denominado Tanner Bana Schmitt Continuum examina las diversas fuerzas que influyen en el estilo de liderazgo y la cantidad de libertad que se da estilo de liderazgo y El modelo de 1958 de Tanner Bannon Schmitt, a menudo denominado Tanner Bana Schmitt Continuum, examina las diversas fuerzas que influyen en el estilo de liderazgo y la cantidad de libertad que se da a los subordinados. El modelo sugiere que el estilo de liderazgo está determinado por la interacción entre el estilo preferido del líder y las fuerzas presentes en la situación. Según Tanner Bannon Schmitt, hay siete fuerzas en juego que influyen en el estilo que influyen En primer lugar, las fuerzas en el directivo. Esto se refiere a las características personales, valores y creencias de los líderes . Abarca su estilo preferido de liderazgo y su disposición a delegar autoridad en subordinados. En segundo lugar, las fuerzas en el subordinado. Esto incluye las características, habilidades, experiencia y disposición de los subordinados para aceptar la responsabilidad y tomar decisiones los subordinados con alta competencia y motivación se les puede dar más libertad por parte del líder Tercero, fuerzas en la situación. Los factores situacionales como la naturaleza de la tarea, la cultura organizacional y las presiones externas influyen en el estilo de liderazgo Por ejemplo, en una situación de crisis, el líder puede necesitar adaptar un enfoque más directivo. Entonces tenemos fuerzas en la relación líder subordinada La relación entre el líder y los subordinados, incluyendo la confianza, la comunicación y el entendimiento mutuo, afecta el estilo de liderazgo Una relación más fuerte puede resultar en una mayor libertad dada a los subordinados. El quinto son las fuerzas en la organización. La estructura, las políticas y la cultura de la organización también dan forma al estilo de liderazgo. Algunas organizaciones tienen una cultura más autocrática, mientras que otras pueden fomentar la toma de decisiones participativas Entonces tenemos fuerzas en el entorno externo. Factores externos como un económico Entonces tenemos fuerzas en el medio ambiente. Factores externos como las condiciones económicas, competencia en el mercado y los requisitos legales pueden impactar el estilo de liderazgo. Los líderes pueden necesitar ajustar su estilo para abordar estos factores externos. Por último, somos fuerzas de la tarea. Las características de la tarea como su complejidad, claridad e importancia influyen en el estilo de liderazgo. Las tareas que son rutinarias y bien definidas pueden requerir una participación menos directa del líder. partir de estas fuerzas, Ten y Banner Schmidt propusieron un continuo de estilos de liderazgo, que van desde los autocráticos hasta los democráticos, con diversos grados de participación y modelo sugiere que el estilo de liderazgo apropiado se encuentra en algún lugar a lo largo de este continuo y debe ajustarse en función la interacción de las fuerzas presentes en la situación En general, el Continuum de Tana Bani Schmit destaca la naturaleza dinámica del liderazgo y la necesidad de los líderes consideren múltiples factores a la hora de determinar su estilo de liderazgo y la cantidad de autoridad de toma de decisiones que delegan 42. 8.10 Liderazgo situacional: Ya te has encontrado con una teoría de Dares del liderazgo situacional El modelo de liderazgo de Blanchard y Hershey, también conocido como el modelo de liderazgo situacional fue desarrollado por Paul Hersey Se centra en la relación entre los líderes y sus seguidores. Enfatizando la necesidad de que los líderes adapten su estilo de liderazgo basado en el nivel de preparación de sus seguidores. El modelo sugiere que el liderazgo efectivo depende del nivel de desarrollo de sus seguidores y de las demandas de la tarea o situación. El modelo de liderazgo situacional propone cuatro estilos de liderazgo y cuatro niveles de desarrollo de los seguidores Los cuatro estilos de liderazgo son, en primer lugar dirigir. En este estilo, el líder proporciona instrucciones específicas y supervisa de cerca la finalización de la tarea Es más efectivo cuando los seguidores no tienen experiencia o carecen las habilidades y confianza necesarias. En segundo lugar, el coaching. El líder brinda orientación, apoyo y retroalimentación para desarrollar las habilidades y la confianza de los seguidores. Implica un proceso de comunicación bidireccional y es adecuado cuando los seguidores tienen alguna experiencia, pero aún así requieren dirección. En tercer lugar, apoyando, el líder alienta y apoya a los seguidores, involucrándolos en la toma de decisiones y facilitando su crecimiento y desarrollo. Es apropiado cuando los seguidores tienen las habilidades necesarias, pero carecen de confianza o motivación. Entonces tenemos delegando. Líder empodera a los seguidores para que asuman la responsabilidad y tomen sus propias decisiones El líder brinda una supervisión mínima, permitiendo a los seguidores usar sus habilidades y hacerse cargo de su trabajo. Este estilo es efectivo cuando los seguidores son altamente capaces y autosuficientes. El modelo también identifica cuatro niveles de desarrollo de seguidores. En primer lugar, tenemos baja competencia, alto compromiso. Los seguidores son inexpertos o ne a la tarea y necesitan instrucciones y orientación claras En segundo lugar, tenemos cierta competencia, bajo compromiso. Los seguidores han adquirido algunas habilidades, pero su confianza o motivación es baja. Requieren apoyo y aliento. Entonces tenemos competencia moderada a alta, compromiso variable. Los seguidores poseen habilidades innecesarias, pero pueden carecer de consistencia o motivación. Se benefician de la participación y el apoyo de un líder. Por último, tenemos alta competencia, alto compromiso. Los seguidores son hábiles, seguros y motivados. Son capaces de asumir responsabilidades y tomar decisiones independientes. De acuerdo con el modelo de liderazgo situacional, los líderes necesitan adaptar su estilo de liderazgo para que coincida con el nivel de preparación de sus seguidores Los líderes efectivos diagnostican el nivel de desarrollo de sus seguidores y aplican el estilo de liderazgo apropiado para ayudarlos a aterrizar con éxito. El modelo enfatiza la importancia de la flexibilidad y la adaptación situacional en el liderazgo para maximizar el desempeño y lograr los resultados deseados Cabe destacar que el modelo de liderazgo situacional ha sido ampliamente utilizado y aplicado en diversos contextos organizacionales, y ha sido objeto de revisiones y actualizaciones a lo largo los años para reflejar el cambio en las perspectivas del liderazgo Se sugiere que en la organización más efectiva, es el líder el que se adapta a su entorno y situaciones. Por lo tanto, use el recurso de liderazgo situacional en su paquete para ayudar con esa noción y utilícelo en el futuro para evaluar a su equipo según sea necesario Por lo que esta sección ha contenido mucha teoría útil, que ojalá uses para solidificar tus conocimientos fundamentales en Ahora bien, no deberías esperar recordar en absoluto, pero probablemente ya hayas usado parte de la teoría para identificar algunos rasgos en ti mismo. Recuerda, continúa evolucionando y trabajando en tus técnicas de liderazgo a lo largo de tu carrera. No hay una solución única con liderazgo. Así que ten confianza, adáptate según sea necesario y abraza tu estilo de liderazgo personal, siempre y cuando tenga un impacto positivo en tu equipo y organización. 43. 9.1 Estructuras organizativas: Hola y bienvenidos de nuevo a la siguiente sección titulada Estructuras organizacionales. Ahora la estructura ideal de una organización exitosa puede variar dependiendo de su tamaño, industria y objetivos específicos. Sin embargo, hay algunos principios y elementos clave que se encuentran comúnmente en las organizaciones exitosas. Aquí hay una descripción general de algunos de ellos. Una organización exitosa comienza con una visión clara y convincente de lo que pretende lograr a largo plazo. Esta visión está bien respaldada por una declaración de misión bien definida que describe el propósito y los valores fundamentales de la organización. Un liderazgo fuerte es esencial para el éxito de cualquier organización. Los líderes deben poseer una visión estratégica clara, excelentes habilidades de comunicación y la capacidad de inspirar y motivar a sus equipos También deben fomentar una cultura de innovación, colaboración y mejora continua. Las organizaciones exitosas a menudo adoptan una estructura organizativa plana, minimizando las capas jerárquicas y promoviendo la comunicación abierta y la colaboración en diferentes niveles Esta estructura permite una toma de decisiones más rápida, un mayor empoderamiento de los empleados y una mejor geneidad. Cada empleado debe tener roles y responsabilidades bien definidos que alineen con los objetivos de la organización. Las descripciones claras de los puestos y las expectativas ayudan a minimizar la confusión, garantizar la rendición y fomentar un sentido de propiedad y orgullo en su trabajo. La comunicación abierta y transparente es crucial para el buen funcionamiento de cualquier organización. Debe haber canales efectivos para compartir información, ideas y retroalimentación de ambos verticalmente, lo que significa de arriba a abajo y horizontalmente entre equipos y departamentos. Las organizaciones exitosas reconocen el valor de sus empleados y se esfuerzan por crear un ambiente de trabajo de apoyo e inclusivo. Esto incluye brindar oportunidades de crecimiento y desarrollo, reconocer y recompensar los logros, y fomentar un equilibrio saludable entre la vida laboral y la vida. En un panorama empresarial que cambia rápidamente, la capacidad de tomar decisiones rápidas e informadas es vital. Las organizaciones exitosas empoderan a los empleados de todos los niveles para tomar decisiones dentro de sus áreas de especialización, al tiempo que establecen pautas y marcos claros para la toma de decisiones. La colaboración y el trabajo en equipo son fundamentales para lograr los objetivos organizacionales Las organizaciones exitosas promueven una cultura de cooperación, fomentan el intercambio de conocimientos y crean oportunidades para la colaboración interfuncional. medición regular del desempeño y los mecanismos de retroalimentación son esenciales para la mejora continua. Las organizaciones exitosas establecen indicadores clave de desempeño, o KPI, alineados con sus objetivos y evalúan regularmente el progreso También proporcionan retroalimentación constructiva a los empleados, reconociendo logros e identificando áreas de mejora. Prosperar en un entorno empresarial dinámico, las organizaciones deben ser adaptables y adoptar la innovación. Esto implica fomentar la creatividad, la experimentación y aprender tanto de los éxitos como de los fracasos. Las organizaciones exitosas fomentan una cultura que valora la innovación y busca continuamente oportunidades de crecimiento y mejora. Es importante señalar que si bien estos principios contribuyen a una estructura ideal, cada organización es única y la implementación específica puede variar. flexibilidad y la capacidad adaptar estos principios a los contextos y necesidades de la organización son cruciales para el éxito a largo plazo. En esta sección, explorarás algunas de las principales estructuras organizativas. Hay diferentes tipos estructurales que pueden ser adoptados en varias combinaciones por todas las partes de una organización fin de satisfacer los cambios de propósito, rol y debido a los avances en la tecnología. 44. 9.2 Funciones organizativas: El primer paso para determinar cualquier estructura es determinar aquellas funciones que son esenciales para el logro de las metas y metas de la organización. Estos podrían incluir cualquiera de los siguientes. Investigación y desarrollo, operaciones y producción, personal y desarrollo, o tecnologías de la información y las comunicaciones. Las grandes organizaciones pueden abarcar muchas funciones diferentes. Cuál es más probable que domine es la función más directamente relacionada con la producción de la organización. Siempre hay una función crítica, y esa es la gestión. El propósito de la gestión es definir el objetivo de la organización y aclarar sus metas intermedias. Definir los valores fundamentales de la organización, brindar liderazgo visionario, desarrollar y transformar la organización según lo dicten las circunstancias, y coordinar y controlar directamente los esfuerzos de los elementos individuales involucrados en las diversas 45. 9.3 Estructuras mecánicas: Se cree que la organización mecanicista proviene de la automatización de la industria a finales del siglo XIX La estructura mecanicista es un diseño organizacional tradicional categorizado por un proceso de toma de decisiones altamente centralizado, procedimientos formalizados, roles y responsabilidades claramente definidos, y una cadena de mando jerárquica A menudo se usa en grandes organizaciones estables que operan en entornos estables. Estas son algunas de las características clave de una estructura mecanicista En una estructura mecanicista, la autoridad de toma de decisiones se concentra en lo más alto de la jerarquía gerentes de alto nivel toman decisiones estratégicas clave y controlan de cerca el flujo de información y recursos en toda la organización. Existe una estructura vertical clara con múltiples niveles de gestión y supervisión. Cada nivel tiene roles, responsabilidades e informes bien definidos en las relaciones. La comunicación y la autoridad fluyen de arriba a abajo a través de la cadena de mando. Las tareas laborales son altamente especializadas y los empleados se agrupan en departamentos funcionales en función de su experiencia y habilidades. Esta división del trabajo permite la eficiencia y el desarrollo de conocimientos dentro de áreas específicas. Las organizaciones mecanicistas dependen en gran medida reglas, procedimientos y políticas formalizadas Los procedimientos operativos estándar o SOP y las pautas escritas dictan cómo deben realizarse las tareas, asegurando la consistencia y minimizando los errores El lapso de control o el número de subordinados que reportan a un gerente es relativamente estrecho Esto asegura una estrecha supervisión y control sobre el trabajo de un empleado. Sin embargo, puede ralentizar decisiones y la comunicación. roles y responsabilidades laborales están bien definidos y comunicados a los empleados a través de descripciones de puestos. Esta claridad ayuda a minimizar la confusión y establece expectativas claras de rendimiento. Las organizaciones mecanicistas priorizan la estabilidad, la previsibilidad Se esfuerzan por lograr la consistencia en las operaciones y tienen como objetivo minimizar las desviaciones de las reglas y procedimientos establecidos. decisiones se concentra principalmente en la parte superior, limitando la autonomía y empoderamiento de los empleados en los niveles inferiores. Se espera que los empleados sigan los procedimientos y pautas prescritos sin mucha discreción. La comunicación dentro de las organizaciones mecanicistas suele seguir canales formales La información fluye a través de rutas predeterminadas, como de supervisores a subordinados o de jefes de departamento a sus respectivos equipos Las estructuras mecanicistas pueden ser lentas para responder a los cambios en el entorno externo Esto se debe a su naturaleza rígida y formalizada. decisiones y la implementación de cambios a menudo requieren la aprobación de múltiples capas de administración, lo que puede generar demoras. Si bien la estructura mecanicista ofrece estabilidad, control y eficiencia, puede que no sea tan efectiva en entornos dinámicos o innovadores. Las organizaciones modernas a menudo combinan elementos de estructuras mecanicistas y orgánicas para encontrar un equilibrio que se adapte a sus necesidades específicas, promoviendo la adaptabilidad y flexibilidad mientras mantienen cierto nivel de control y estabilidad 46. 9.4 Estructuras orgánicas: La estructura orgánica es un diseño organizacional caracterizado por la toma de decisiones descentralizada, flexibilidad, adaptabilidad y un ambiente de trabajo colaborativo Se encuentra comúnmente en organizaciones dinámicas e innovadoras que operan en entornos que cambian rápidamente. Aquí están las características clave de una estructura orgánica. En una estructura orgánica, la autoridad de toma de decisiones está descentralizada y distribuida en toda la organización. El poder de toma de decisiones a menudo se delega en niveles inferiores, lo que permite a los empleados tomar decisiones dentro de sus áreas de especialización. Las organizaciones orgánicas tienen una jerarquía relativamente plana con menos niveles de gestión. Esto reduce el número de capas intermedias y promueve la comunicación directa y la colaboración entre empleados y gerentes. Los empleados en una estructura orgánica suelen tener roles más amplios y flexibles. Pueden estar involucrados en múltiples proyectos, colaborar en diferentes funciones y tener una gama más amplia de responsabilidades. Las organizaciones orgánicas suelen utilizar equipos multifuncionales donde individuos de diferentes departamentos o áreas de especialización se reúnen para trabajar en proyectos específicos o para resolver problemas. Esto fomenta la colaboración, el intercambio de conocimientos y una perspectiva más amplia en la toma de decisiones. La comunicación en estructuras orgánicas se caracteriza por canales abiertos e informales. La información fluye libremente sin un estricto apego a protocolos formales o límites jerárquicos el diálogo abierto y la retroalimentación Se fomenta el diálogo abierto y la retroalimentación en todos los niveles de la organización. Las organizaciones orgánicas empoderan a los empleados brindándoles autonomía, autoridad y libertad para innovar Se alienta a los empleados a tomar posesión de su trabajo, aportar ideas y tomar decisiones que se alineen con los objetivos y valores de la organización. El aprendizaje y el desarrollo se enfatizan en las estructuras orgánicas. Las organizaciones invierten en programas de capacitación, talleres y otras oportunidades para mejorar las habilidades y conocimientos de los empleados. aprendizaje continuo ayuda a los empleados a adaptarse a los nuevos desafíos y mantenerse competitivos. Las estructuras orgánicas prosperan en entornos dinámicos y que cambian rápidamente. Diseñado para ser flexible y adaptable, permitiendo a la organización responder rápidamente a los cambios del mercado, las oportunidades emergentes y las amenazas competitivas. Los procesos de toma de decisiones a menudo se simplifican para permitir respuestas más rápidas. La colaboración es un elemento central de las estructuras orgánicas. Los empleadores trabajan juntos a través de los límites funcionales para compartir información, aprovechar la experiencia y lograr objetivos comunes. Este enfoque colaborativo fomenta la innovación, la creatividad y un sentido de propósito compartido Las organizaciones orgánicas reconocen la importancia de construir y mantener relaciones externas. Interactúa con clientes, socios, proveedores y otras partes interesadas para recopilar información, mantenerse informado sobre las tendencias de la industria e identificar oportunidades de colaboración y crecimiento. La estructura orgánica promueve una cultura de innovación, agilidad y compromiso de los empleados. Permite a las organizaciones adaptarse rápidamente a los cambios, fomenta la creatividad y la colaboración, y permite a los empleados aportar sus habilidades y perspectivas únicas. Sin embargo, puede requerir fuertes mecanismos de comunicación y coordinación para asegurar alineación y evitar posibles problemas, como la duplicación de esfuerzos o falta de claridad en los roles y responsabilidades. 47. 9.5 Cultura organizacional: cultura organizacional se refiere a los valores, creencias, actitudes, normas y comportamientos compartidos que configuran la identidad colectiva y los comportamientos de los individuos dentro de una organización. Representa la personalidad y el carácter únicos de una organización. Influir en cómo los empleados interactúan entre sí, toman decisiones y abordan su trabajo. cultura organizacional puede considerarse el pegamento social que une a las personas y orienta sus acciones. Estos son algunos aspectos clave de la cultura organizacional. La cultura organizacional se construye sobre un conjunto de valores fundamentales que son sostenidos y abrazados colectivamente por los empleados Estos valores sirven como principios rectores, configurando la identidad de la organización e influyendo en el comportamiento y de decisiones de sus miembros La cultura también está conformada por creencias compartidas y los supuestos sobre cómo se deben hacer las cosas dentro de una organización. Estas creencias suelen estar profundamente arraigadas e influyen en las actitudes, acciones e interpretaciones de los eventos de los empleados acciones e interpretaciones de los eventos La cultura organizacional establece normas y expectativas sociales respecto al comportamiento apropiado. Estas normas rigen la forma en que los individuos interactúan, se comunican y colaboran dentro de la organización. Definen comportamientos aceptables e inaceptables creando una sensación de consistencia y previsibilidad La cultura influye en cómo se comunica la información dentro de una organización. Determina los canales de comunicación utilizados, la apertura y transparencia de la comunicación, y el estilo y tono de la comunicación. Las normas culturales pueden favorecer comunicación directa o indirecta, canales formales o informales y los patrones de comunicación jerárquicos o ecuarios Los líderes juegan un papel crucial en la conformación e influencia de la cultura organizacional Sus acciones, comportamientos y decisiones sirven como modelos a seguir para los empleados. Los líderes efectivos alinean sus acciones con los valores culturales deseados y promueven comportamientos que refuercen la cultura, buscan cultivar La cultura a menudo se refuerza y se transmite a través tradiciones organizacionales, rituales y ceremonias. Estos pueden incluir eventos como conferencias anuales, actividades de team building, ceremonias de reconocimiento y otras experiencias compartidas que refuerzan las normas y valores culturales. Una fuerte cultura organizacional promueve altos niveles de compromiso y compromiso de los empleados. Cuando los empleados resuenan con los valores de nuestra organización y sienten un sentido de pertenencia, es más probable que estén motivados, productivos y leales La cultura organizacional puede facilitar u obstaculizar el cambio y la adaptación organizacional Las culturas que abrazan la innovación, el aprendizaje y la flexibilidad tienden a ser más adaptables y abiertas al cambio. En contraste, las culturas que resisten el cambio o se aferran a prácticas anticuadas pueden obstaculizar el progreso y la innovación cultura contribuye a la formación de identidad y reputación de una organización. Da forma a cómo la organización es percibida por partes interesadas internas y externas e influye en su imagen de marca y reputación en el mercado. Organización para prosperar, debe haber alineación entre su cultura y sus objetivos estratégicos. Cuando la cultura se alinea con la visión y los objetivos de la organización, crea un ambiente positivo que fomenta el compromiso de los empleados, colaboración y el logro de los resultados deseados La cultura organizacional es tanto un resultado un motor del éxito de una organización. Da forma al comportamiento de los empleados, influye en el desempeño organizacional y contribuye al entorno laboral general. Cultivar una cultura fuerte y positiva requiere esfuerzos intencionales de los líderes y compromiso continuo de todos los miembros de la organización 48. 9.6 Las fuentes del poder en una organización: En las organizaciones, el poder se refiere a la capacidad de influir en los demás y hacer que las cosas sucedan. El poder puede derivarse de diversas fuentes dentro de una organización. Aquí están las principales fuentes de poder que se encuentran comúnmente dentro de las organizaciones. El poder legítimo se deriva de la posición o función de un individuo dentro de la organización. Se basa en la autoridad formal otorgada a alguien en una posición gerencial o de liderazgo El poder legítimo suele estar asociado con la estructura jerárquica de la organización y la autoridad conferida a los roles específicos poder experto establece a partir del conocimiento, las habilidades y la experiencia de un individuo en un área particular. Se basa en la percepción de que la persona posee conocimientos especializados o competencia. Otros dentro de la organización respetan y confían en la experiencia del individuo, lo que les permite influir en las decisiones y acciones relacionadas con su área de conocimiento. El poder de recompensa se deriva de la capacidad de un individuo para controlar o proporcionar recompensas, como aumentos salariales, promociones, bonificaciones o asignaciones deseables. Quienes tienen control sobre valiosas recompensas pueden utilizarlas como incentivos para influir y motivar a los demás. El poder coercitivo se basa en la capacidad de aplicar castigo o consecuencias negativas Surge cuando un individuo tiene la autoridad para imponer sanciones, reprimendas o acciones disciplinarias poder coercitivo se basa en el miedo y el potencial de repercusiones negativas para influir el comportamiento de los demás Referir y poder se basa en las características personales y carisma de un individuo Surge cuando otros admiran, respetan e identifican con las cualidades de una persona, como sus valores, personalidad o comportamiento. Las personas con poder de referencia pueden influir en otros a través de su capacidad de inspirar, ganar confianza y construir relaciones sólidas El poder de la información se deriva de tener acceso o control sobre la información valiosa que otros puedan requerir. Los individuos que poseen información crítica o exclusiva, pueden utilizarla como fuente de poder para influir en la toma de decisiones, negociaciones o direcciones estratégicas. El poder de conexión se basa en una red social individual y en las relaciones dentro y fuera de la organización. Aquellos que tienen fuertes conexiones y relaciones con individuos influyentes o partes interesadas clave pueden aprovechar estas conexiones para obtener apoyo, recursos o influir en las decisiones. El poder carismático está asociado con individuos que poseen cualidades excepcionales, rasgos de personalidad o habilidades de comunicación que atraen e inspiran Su capacidad para articular una visión convincente, motivar a otros y construir un fuerte seguimiento les da influencia y poder dentro de la organización Ahora bien, es importante señalar que diferentes individuos pueden poseer diversas combinaciones de estas fuentes de energía, y la efectividad del poder también puede depender del contexto organizacional y la cultura. Los líderes efectivos a menudo dependen una combinación de diferentes fuentes de energía con énfasis en enfoques positivos y empoderadores que generan confianza, colaboración y compromiso dentro de la organización. 49. 10.1 Los principios de la cohesión: Bienvenido a la siguiente sección llamada cohesión. Ahora, hemos explorado los conceptos de motivación y el papel que tomarás como líder sacar lo mejor de un individuo. El éxito de una organización depende lo bien que los individuos trabajen juntos en equipos. cohesión o el trabajo en equipo es la cualidad que une a los individuos en cualquier equipo y brinda resiliencia contra la dislocación y Esta sección desarrollará tu comprensión de cómo puedes construir cohesión en tu equipo o departamento. Los principios de cohesión se refieren a los factores que contribuyen a la unidad, colaboración y unión censurada dentro de un grupo La cohesión es esencial para un trabajo efectivo en equipo y puede impactar en gran medida el desempeño y la satisfacción del grupo Aquí están los principios clave de cohesión, metas comunes y propósito. La cohesión se fomenta cuando los miembros del equipo comparten una visión, misión y metas comunes Cuando todos entienden y alinean sus esfuerzos hacia un propósito compartido, se crea un sentido de unidad y dirección colectiva Comunicación y apertura. La comunicación efectiva es crucial para construir cohesión. Fomentar una comunicación abierta y transparente dentro del equipo permite a los miembros expresar sus ideas, preocupaciones y comentarios. La escucha activa y el diálogo respetuoso ayudan a crear un ambiente de confianza y comprensión. Confianza y respeto mutuo. La cohesión se fortalece cuando los miembros del equipo confían y se respetan mutuamente. La confianza se construye a través de acciones consistentes, integridad y confiabilidad. Una cultura de respeto mutuo asegura que todos los miembros del equipo se sientan valorados y apreciados por sus contribuciones. Colaboración y cooperación. La cohesión prospera en un entorno donde se fomenta la colaboración y la cooperación Los miembros del equipo deben estar dispuestos a apoyarse y ayudarse mutuamente, compartir conocimientos y recursos, y trabajar hacia objetivos comunes. Cuando los individuos se ven a sí mismos como parte de un esfuerzo colectivo, promueve un sentido de pertenencia y trabajo en equipo, Responsabilidad compartida La cohesión se mejora cuando los miembros del equipo se responsabilizan a sí mismos y a los demás sus compromisos y responsabilidades. Un sentido compartido de responsabilidad ayuda a crear una cultura de confiabilidad donde cada miembro comprenda su papel en el logro de los objetivos del equipo. Normas grupales positivas. Establecer normas y valores positivos de grupo contribuye a la cohesión. Las normas son las reglas y expectativas suscritas que guían el comportamiento del equipo Cuando estas normas enfatizan la cooperación, el apoyo, inclusión y la retroalimentación constructiva, fomentan una cultura de equipo cohesiva y productiva Reconocimiento y celebración. Reconocer y celebrar los logros individuales y de equipo promueve la cohesión. Reconocer las contribuciones e hitos de los miembros del equipo crea un ambiente positivo y motivador Celebrar los éxitos como grupo, refuerza el sentido de logros compartidos y fortalece el vínculo entre los miembros del equipo. Resolución de conflictos. cohesión requiere la capacidad de abordar conflictos y desacuerdos de manera constructiva Proporcionar mecanismos y procesos para resolver conflictos de manera justa y respetuosa, ayuda a mantener un ambiente de equipo cohesionado resolución de conflictos debe enfocarse en encontrar soluciones ganadoras y fortalecer las relaciones en lugar de dañarlas. Liderazgo solidario. El liderazgo efectivo juega un papel vital en el fomento de la cohesión. Los líderes deben crear un ambiente de apoyo e inclusivo, proporcionar una dirección y expectativas claras y facilitar la comunicación y colaboración abiertas. Los líderes solidarios inspiran y motivan a los miembros del equipo, promoviendo un sentido de cohesión y propósito compartido Actividades de team building. Participar en actividades de team building, tanto formales como informales, puede fortalecer la cohesión. Estas actividades brindan oportunidades para que los miembros del equipo se conozcan mejor, generen confianza y desarrollen relaciones más sólidas. Las actividades de team building pueden ir desde ejercicios estructurados hasta reuniones sociales informales Al adoptar estos principios de cohesión, miembros del equipo pueden crear un entorno de apoyo y colaboración que promueva un alto rendimiento, satisfacción y un sentido de pertenencia para todos los miembros 50. 10.2 Equipos efectivos: Si bien los términos grupo y equipo a menudo se pueden usar indistintamente, existen algunas diferencias clave entre los dos conceptos Aquí hay una visión general de sus distinciones. Grupo, un grupo se refiere a una colección de individuos que se reúnen para un propósito común o interés compartido. Los miembros de un grupo pueden interactuar y comunicarse entre sí, pero su enfoque principal está en sus contribuciones individuales. Las características clave de un grupo incluyen el enfoque individual. Los miembros del grupo trabajan de forma independiente y son los principales responsables de sus propias tareas y resultados. Sus esfuerzos a menudo no son interdependientes, y pueden tener diferentes objetivos u metas, colaboración limitada La colaboración dentro de un grupo es limitada con mínima interacción y coordinación requerida. Los miembros pueden compartir información o recursos cuando sea necesario, pero no dependen en gran medida del trabajo del otro. Estructura suelta. Los grupos pueden tener una estructura floja o informal con roles y responsabilidades formales mínimos. Puede que no haya un líder designado y la toma de decisiones puede ser descentralizada o ad hoc. Falta de rendición de cuentas compartida. En un grupo, los miembros son responsables individualmente de su propio trabajo y resultados. Puede que no haya un fuerte sentido de responsabilidad colectiva o compartir consecuencias para los resultados. Equipo. Un equipo por otro lado va más allá una mera colección de individuos. Se refiere a un grupo de personas que colaboran y trabajan juntas hacia un objetivo común, aprovechando sus habilidades y conocimientos colectivos Las características clave de un equipo pueden incluir el enfoque colectivo. Los miembros del equipo trabajan juntos hacia un objetivo u objetivo compartido. Tienen un propósito colectivo y sus esfuerzos son interdependientes con el trabajo de cada uno impactando en el desempeño general del equipo Colaboración intensiva. La colaboración dentro de un equipo es alta, con comunicación frecuente y activa, coordinación y cooperación entre los miembros. Dependen de las contribuciones y la experiencia de cada uno para lograr los objetivos del equipo. Estructura y roles claros. Los equipos tienen una estructura clara con roles y responsabilidades definidas. A menudo hay un líder designado que brinda orientación, facilita la toma de decisiones y maneja la dinámica del equipo. Rendición de cuentas compartida. Los miembros del equipo comparten la responsabilidad por el desempeño y los resultados del equipo. Se responsabilizan a sí mismos y a los demás de cumplir metas y expectativas con un sentido de responsabilidad colectiva por el éxito o el fracaso. Dinámica interpersonal. Los equipos tienden a desarrollar relaciones interpersonales más sólidas y confianza entre los miembros Fomentan un ambiente de apoyo y colaboración, valorando la comunicación abierta, retroalimentación constructiva y el respeto mutuo Sinergia y habilidades complementarias. Los equipos tienen como objetivo aprovechar las diversas habilidades, conocimientos y experiencia de sus miembros. Al combinar sus fortalezas y trabajar juntos, los equipos pueden lograr mayores niveles de productividad e innovación que los esfuerzos individuales. Si bien un grupo puede existir sin un alto nivel de colaboración o interdependencia, un equipo se forma específicamente para trabajar colaborativamente hacia un objetivo común, apoyándose en las contribuciones de los demás y logrando resultados sinérgicos a través de la cooperación y la coordinación 51. 10.3 Crea un equipo efectivo: proceso de cinco etapas del doctor Bruce Tuckman, conocido como las etapas de desarrollo grupal de Tuckman, describe las fases típicas por las que pasan los equipos a medida que se desarrollan en la pasan los equipos a medida que se Las etapas son secuenciales y proporcionan información sobre los desafíos y dinámicas que los equipos suelen encontrar. Aquí hay una descripción general de cada etapa. Formando. En la etapa de formación, los integrantes del equipo se reúnen por primera vez. A menudo son educados y cautelosos, tratando de entender sus roles y expectativas Puede haber cierta incertidumbre y ansiedad a medida que los individuos establecen relaciones iniciales y buscan claridad sobre el propósito, los objetivos y la estructura del equipo. Atormentando. La etapa de asalto se caracteriza por un aumento del conflicto y la tensión dentro del equipo A medida que los miembros se sienten más cómodos, expresan sus opiniones, ideas y personalidades individuales. Las diferencias en los estilos de trabajo, perspectivas y prioridades pueden conducir a desacuerdos y luchas de poder Esta etapa es crítica para establecer confianza, resolver conflictos y aclarar las normas del equipo Norman. En la etapa normanda, los miembros del equipo comienzan a desarrollar un sentido de cohesión y a establecer normas comunes, valores y formas de trabajar juntos. Reconocen y aprecian las fortalezas de los demás y encuentran sus roles dentro del equipo y desarrollan una mejor comunicación y colaboración. La confianza comienza a profundizarse y surge un sentido de propósito e identidad compartidos La etapa de ejecución se caracteriza por altos niveles de productividad, colaboración y sinergia. Los miembros del equipo están completamente comprometidos, confían unos en otros y trabajan juntos de manera efectiva para lograr los objetivos del equipo. Hay un enfoque en la resolución de problemas, decisiones y la entrega de resultados de alta calidad. El equipo opera como una unidad que funciona bien, utilizando las fortalezas de los demás miembros y logrando el máximo rendimiento. La etapa de suspensión, también conocida como etapa matutina, ocurre cuando el equipo se disuelva o completa sus objetivos Esta etapa implica reflexionar sobre los logros del equipo, reconocer las contribuciones individuales y prepararse para la disolución del equipo. Es un momento de celebración, cierre y transición a nuevos emprendimientos. Es importante saber que si bien el modelo de Tuckman presenta un marco generalizado para el desarrollo de equipos, no todos los equipos progresan linealmente Algunos equipos pueden volver a visitar etapas anteriores debido a cambios en la membresía del equipo, requisitos del proyecto u otros factores externos Adicionalmente, los equipos pueden experimentar variaciones en la intensidad y duración de cada etapa. Comprender el proceso de cinco etapas de Tuckman puede ayudar a los líderes de equipo y los miembros a anticipar y abordar los desafíos y la dinámica en cada Proporciona un marco para apoyar el desarrollo de equipos, fomentar una comunicación efectiva, gestionar conflictos y fomentar la colaboración y el alto rendimiento 52. 10.4 Comprensión de los roles de equipo: teoría del rol del equipo de la doctora Meredith Belbin sugiere que para que un equipo sea efectivo, necesita un conjunto diverso de roles desempeñados por sus Según Belbin, los individuos adoptan naturalmente roles de equipo específicos en función su personalidad, comportamiento y habilidades Identificó 19 roles que contribuyen al éxito de un equipo. Aquí hay una visión general de cada rol. Planta. La planta es un ker creativo e innovador que genera nuevas ideas y enfoques. A menudo son imaginativos y proporcionan soluciones poco convencionales a los problemas Las partes pueden ser introvertidas y prefieren trabajar independientemente para desarrollar sus ideas. Monitorear evaluar. Los evaluadores de monitores son pensadores críticos que proporcionan análisis y evaluación objetivos Tienen un enfoque lógico e imparcial, a menudo identifican fallas y riesgos potenciales en las decisiones del equipo. Los evaluadores de monitor son buenos para emitir juicios equilibrados. Especialistas. Los especialistas poseen conocimientos especializados y habilidades en un área particular que es valiosa para el equipo. Proporcionan experiencia y conocimientos técnicos que contribuyen al éxito del equipo. Los especialistas suelen enfocarse y prefieren trabajar forma independiente en su área de especialización. Moldeadora. Los moldeadores son individuos altamente motivados que prosperan en los desafíos y buscan resultados Empujan al equipo a lograr metas y mantener el impulso. Los shapers pueden ser asertivos y a veces pueden verse como provocativos, pero su energía y determinación impulsan al equipo hacia adelante Los implementadores son individuos prácticos y eficientes que sobresalen en la ejecución de planes y en la conversión de ideas en acción Son disciplinados, organizados y prestan mucha atención a los detalles Los implementadores aseguran que el trabajo del equipo se lleve a cabo de manera efectiva y eficiente Finalizador completo. Los acabados completos tienen una fuerte atención al detalle y un compromiso con Son minuciosos, diligentes y se enfocan en garantizar que las Tareas se completen con los más altos estándares Los acabados completos son concienzudos y buscan la perfección Coordinador. El coordinador actúa como líder y facilitador del equipo A menudo son tranquilos, maduros y seguros, y poseen excelentes habilidades interpersonales Los coordinadores sobresalen en delegar tareas, unir a las personas y garantizar que los miembros del equipo trabajen hacia objetivos comunes. Trabajador de equipo. Los trabajadores del equipo son individuos cooperativos y diplomáticos que promueven la armonía dentro del equipo. Sobresalen en la construcción de relaciones, resolución de conflictos y el mantenimiento de un ambiente de equipo positivo. Los trabajadores del equipo son miembros del equipo de apoyo y confiables, investigadores de resultados Los investigadores de recursos son individuos extrovertidos y extrovertidos que sobresalen en la creación de redes y explorando oportunidades externas Tienen buenas habilidades de comunicación y pueden conectar al equipo con valiosos recursos, información y contactos. Las teorías del rol del equipo de Belbin sugieren que un equipo equilibrado debe tener una mezcla de estos roles Permitir a cada miembro aportar sus fortalezas y compensar posibles debilidades. Cada miembro del equipo puede cumplir uno o más roles en función de sus características individuales. Comprender y aprovechar estos roles puede mejorar la dinámica del equipo, mejorar la colaboración y conducir a un trabajo en equipo más efectivo Es importante tener en cuenta que los individuos pueden exhibir diferentes roles en diferentes contextos o situaciones, y los equipos pueden beneficiarse de evaluaciones y ajustes periódicos de roles. 53. 10.5 Establecer objetivos individuales: Es vital que cuando le asignes un rol o una tarea a un individuo, lo hagas de una manera que no deje al individuo en ninguna duda sobre lo que se espera de. Como se explicó anteriormente, y como se proporciona en su paquete de recursos, Smart Mnemonic ayudará a garantizar que sus direcciones logren La hoja de recursos Smart se puede utilizar para establecer una variedad de objetivos. Al personalizar tus interacciones y establecer parámetros claros, aumentará la cohesión y creará un entorno de apoyo y colaboración Es importante destacar que proporcionará un sentido de pertenencia para el individuo que está estableciendo las metas. 54. 10.6 Trabajar con tu gerente de línea: Al trabajar con su gerente de línea, existen varias funciones clave que pueden ayudar a facilitar una relación laboral productiva y positiva. Estas funciones incluyen la comunicación. La comunicación regular y abierta con su gerente de línea es esencial. Esto incluye proporcionar actualizaciones sobre su progreso laboral, compartir desafíos o problemas que pueda enfrentar y buscar aclaraciones u orientación cuando sea necesario. La comunicación efectiva garantiza la alineación, la claridad y la comprensión mutua de las expectativas, establecimiento de metas y la gestión del desempeño. Trabaje con su gerente de línea para establecer metas claras y alcanzables que se alineen con los objetivos de la organización Revise y discuta regularmente su progreso hacia estos objetivos. Reciba comentarios sobre su desempeño e identifique áreas de mejora. Esto ayuda a garantizar que su trabajo esté alineado con las prioridades de la organización y respalde su crecimiento profesional. Apoyo y orientación. El gerente de línea puede brindarle soporte y orientación para ayudarlo a tener éxito en su rol. Pueden ofrecer conocimientos, recursos y experiencia para superar desafíos, desarrollar nuevas habilidades y mejorar su desempeño. Busque su asesoramiento cuando sea necesario y sea proactivo en la comunicación sus necesidades y aspiraciones de desarrollo . Asignación de recursos. Colabore con su gerente de línea para identificar y asignar los recursos necesarios, como tiempo, presupuesto y herramientas para llevar a cabo su trabajo de manera efectiva. Discuta cualquier restricción o requisito de recursos para asegurarse de que tiene lo que necesita para realizar su tarea de manera suficiente. Toma de decisiones y resolución de problemas. Involucre a su gerente de línea en los procesos de toma de decisiones y busque su opinión sobre temas complejos o críticos. Pueden brindar orientación, ofrecer diferentes perspectivas y ayudarlo a superar los desafíos. Colaborar con su gerente de línea en la resolución de problemas, fomenta un sentido de responsabilidad compartida y promueve una resolución más efectiva Retroalimentación y desarrollo del desempeño. La retroalimentación regular del rendimiento es crucial para su crecimiento y desarrollo. Su gerente de línea puede proporcionar comentarios constructivos, destacando sus fortalezas y áreas de mejora. Discuta sus aspiraciones profesionales y metas de desarrollo profesional con su gerente para identificar oportunidades de aprendizaje, capacitación o responsabilidades adicionales que puedan respaldar su progreso. Abogacía y reconocimiento. Su gerente de línea puede abogar por sus contribuciones y reconocer sus logros dentro de la organización. Puede proporcionar visibilidad para su trabajo, ofrecer recomendaciones para ascensos o avances profesionales, y reconocer sus esfuerzos para el reconocimiento formal o informal. Discuta abiertamente sus aspiraciones profesionales y logros laborales con su gerente para asegurarse de que esté al tanto de sus contribuciones Resolución de conflictos. En casos de conflictos o desacuerdos, su gerente de línea puede facilitar la resolución y mediar discusiones. Pueden brindar orientación, fomentar la comunicación abierta y ayudar a encontrar soluciones mutuamente beneficiosas. Participe en conversaciones constructivas con su gerente cuando surjan conflictos, enfocándose en encontrar puntos en común y mantener una relación laboral positiva. Recuerde que la naturaleza y el alcance de estas funciones pueden variar en función de la cultura organizacional, estilo gerencial y las preferencias individuales Es importante establecer una relación colaborativa y profesional con su gerente de línea. Comunique proactivamente sus necesidades y metas y busque activamente su apoyo y orientación mientras trabaja para lograr objetivos compartidos Debes darte cuenta de que como gerente, también tendrás tu propio papel que desempeñar en el desarrollo de la cohesión de tu organización, departamento y equipos. Hay tres funciones que se espera que realice en este proceso. Entiende lo que se espera de ti. Asegúrese de lo que su gerente de línea espera de usted. Si sus direcciones no están de acuerdo con el principio inteligente, pida aclaraciones. Descubre lo que le gusta y lo que no le gusta a tus gerentes de línea y aprende informalmente a hacer las cosas de la manera que les gusta que se hagan Aclare los mejores tiempos y formas de acercarse a su gerente de línea con sugerencias y problemas. Nunca discutas con una dirección de tu manager en público. Espera un momento más apropiado. Siempre que sea posible, haga espacio para el compromiso, o si esto no es posible, diseñar un mecanismo mediante el cual su gerente pueda conceder sin perder la cara. No ponga una demanda demasiado grande en el tiempo que sus pacientes. Su gerente tiene una agenda ocupada y rápidamente perderá interés en su problema si los empantanan con detalles innecesarios Ser un solucionador de problemas. Mantenga informado a su gerente de problemas como o preferiblemente antes de que lleguen. Da malas noticias temprano y nunca intentes ocultar algo que invariablemente vendrá como una terrible Explique qué ha pasado y por qué y qué va a hacer para rectificar la situación Siempre trata de presentar una solución en lugar de simplemente explicar el problema y desde luego no pongas excusas. Pide una opinión ya que a todos les gusta que te consulten. Tener un efecto positivo. Su gerente no puede permitirse el tiempo para alimentar con cuchara y cuidar de niños en todas las áreas de responsabilidad Por lo tanto, quieren que seas confiable y confiable. Siempre sé franco y abierto, admite errores y nunca mientas. Mantenga la intención general de su gerente a la vanguardia de su mente. Responda rápidamente a la dirección y orientación, y no importa cuáles sean sus reservas personales, adopte un aire de voluntad y cooperación. Será difícil distinguir trivial de lo grave al principio Y en caso de duda, siempre debes informar a tu gerente de los problemas en curso, pero tratar de no molestarlos innecesariamente con problemas menores. Ser leal. Como serías protector sobre tu propia familia, si su nombre fuera dicho en vano, la misma premisa debería ser la de tu manager y tu equipo. Sea protector, pero también de mente abierta. Esto tendrá beneficios a largo plazo sobre la unidad y cohesión de todos en su departamento. 55. 11.1 Por qué es vital la confianza: En la sociedad, en términos generales, estamos tratando con personas más inteligentes y mejor educadas que nunca. Las personas son más profesionales, les gusta estudiar y tomarse muy en serio sus carreras. Tienen una visión más externa, hacen más preguntas y desafían convenciones y prácticas aceptadas. Comprensiblemente, existe el deseo practicar un mayor grado de consenso, pero ese no siempre puede ser el caso Con eso en mente, el liderazgo no siempre puede basarse en quién puede gritar más fuerte La confianza tiene que ganarse, por lo que las decisiones son tomadas en acción rápidamente por un individuo o un equipo. La confianza es vital para un liderazgo efectivo por varias razones. Fomenta la colaboración y el trabajo en equipo. La confianza crea un entorno que los miembros del equipo se sienten seguros y apoyados, lo que les permite colaborar abierta y eficazmente. Cuando hay confianza, los individuos están más dispuestos a compartir ideas, tomar riesgos y contribuir al éxito general del equipo. Mejora la comunicación. La confianza permite una comunicación abierta y honesta. Los miembros del equipo tienen más probabilidades de expresar sus pensamientos, preocupaciones y comentarios sin temor a juicio o consecuencias negativas. Este diálogo abierto conduce a una mejor resolución de problemas, una mejor toma de decisiones y una mayor innovación dentro del equipo. Construye relaciones sólidas. confianza es la base de fuertes relaciones entre los líderes y los miembros de su equipo. Cuando los empleados confían en su líder, es más probable que se sientan valorados, respetados y comprendidos. Esto fomenta un sentido de lealtad y compromiso, lo que lleva a un mayor compromiso y retención de los empleados Aumenta la productividad y el rendimiento. Cuando hay confianza en el lugar de trabajo, los empleados están más motivados y dispuestos a hacer un esfuerzo adicional para lograr las metas organizacionales. confianza en los líderes empodera a los miembros de su equipo, delega responsabilidades y les brinda la autonomía para tomar decisiones. Esta autonomía y creencia en sus habilidades conduce a mayores niveles de productividad y desempeño. Resuelve conflictos de manera efectiva. En cualquier equipo u organización, los conflictos son inevitables. Sin embargo, la confianza ayuda a gestionar y resolver conflictos de manera sana y constructiva. Cuando hay confianza entre los miembros del equipo, los conflictos se abordan de manera abierta y colaborativa, enfocándose en encontrar soluciones en lugar de culpar Inspira lealtad y seguimientos. Los líderes confiables inspiran lealtad y seguimiento de los miembros de su equipo Cuando los empleados tienen confianza en la integridad, competencia y compromiso de sus líderes con su bienestar, es más probable que se alineen con la visión, metas y valores de los líderes Esta alineación se traduce en un mayor compromiso, lealtad y dedicación con el líder y la organización. En resumen, la confianza es crucial para los líderes porque promueve la colaboración, mejora la comunicación, construye relaciones, aumenta la productividad, resuelve conflictos de manera efectiva e inspira lealtad y seguidores. Un líder que prioriza la confianza crea un ambiente de trabajo positivo donde las personas pueden prosperar y contribuir con sus mejores esfuerzos 56. 11.2 Generación de confianza: Hay cuatro cualidades principales de las que hablaremos que generan confianza, y estas son la integridad. La integridad es la base de la confianza. Los líderes con integridad son honestos, éticos y consistentes en sus acciones y trabajos. Demuestran fuertes principios morales y éticos y su comportamiento se alinea con sus valores Cuando los líderes actúan con integridad, se ganan la confianza de los miembros de su equipo, ya que saben que pueden confiar en ellos para hacer lo correcto, incluso en circunstancias desafiantes. Competencia. La competencia se refiere a los conocimientos , habilidades y pericia que un líder posee en sus respectivos campos. Cuando los líderes demuestran competencia, son competentes en sus roles y responsabilidades Toman decisiones informadas, brindan orientación y apoyo basados en su experiencia y entregan resultados. La competencia infunde confianza en los miembros del equipo de que su líder sabe lo que están haciendo, que fomenta la confianza en sus habilidades Confiabilidad. La confiabilidad es la consistencia y confiabilidad de los líderes en el cumplimiento de sus compromisos y promesas Los líderes confiables cumplen con sus compromisos, cumplen con los plazos y cumplen con sus obligaciones. Son predecibles en sus acciones, y los miembros del equipo pueden confiar en ellos para hacer lo que dicen que harán. Los líderes que son confiables generan confianza al demostrar su responsabilidad y consistencia a lo largo del tiempo. Empatía. La empatía es la capacidad de comprender y relacionarse con las emociones, perspectivas y experiencias de los demás. Líderes que son empáticos, escuchan activamente, muestran una preocupación genuina por el bienestar de los miembros de su equipo y consideran sus puntos de vista y necesidades Demostrando empatía, los líderes crean un ambiente positivo e inclusivo donde los miembros del equipo se sienten valorados y comprendidos Esto fomenta la confianza y fortalece la relación de equipo líder Al encarnar integridad, competencia, confiabilidad y empatía, los líderes pueden cultivar la confianza dentro de sus equipos Estas cualidades construyen una base sólida para la confianza, permitiendo a los líderes inspirar y empoderar los miembros de su equipo para lograr objetivos compartidos e impulsar el éxito organizacional. 57. 11.3 Reconocer la confianza: Reconocer la confianza es una habilidad esencial para cualquier líder, ya que la confianza forma una base de relaciones sólidas y un trabajo en equipo efectivo Estas son algunas de las formas en que un líder puede reconocer la confianza dentro su equipo u organización, la comunicación abierta. En un ambiente de confianza y confianza, los miembros del equipo se sienten cómodos expresando sus ideas, preocupaciones y comentarios sin temor a ser juzgados o represalias Un líder puede reconocer la confianza cuando los individuos comparten abiertamente sus pensamientos y participan en discusiones constructivas. Confiabilidad y seguimiento. Los miembros del equipo de confianza cumplen constantemente sus promesas y compromisos. Un líder puede reconocer la confianza observando a individuos que cumplen con los plazos, honran acuerdos y asumen la responsabilidad de sus acciones, delegación y en el parlamento. Cuando existe confianza, los líderes están más dispuestos a delegar responsabilidades y empoderar a los miembros del equipo. las personas confiables se les da la oportunidad de asumir tareas importantes y se les confía para tomar decisiones en sus áreas de especialización. Retroalimentación y crítica constructiva. La confianza permite intercambios de comentarios abiertos y honestos. Los miembros del equipo se sienten cómodos brindando críticas constructivas y sugerencias sin preocuparse por las consecuencias negativas. Los líderes pueden reconocer la confianza cuando los comentarios se dan respetuosamente y se reciben con una mente abierta Colaboración y teamm En un entorno de confianza, los miembros del equipo tienen más probabilidades de colaborar de manera efectiva Comparten conocimientos, se apoyan mutuamente y trabajan hacia objetivos comunes. Un líder puede identificar la confianza observando interacciones positivas y cooperación entre los miembros del equipo. Vulnerabilidad y transparencia. Los líderes confiables demuestran vulnerabilidad y transparencia al admitir errores, compartir desafíos y ser abiertos sobre sus procesos de pensamiento Este comportamiento fomenta la confianza y autenticidad dentro del equipo. Moral positiva y compromiso. La confianza fomenta un ambiente de trabajo positivo donde los miembros del equipo se sienten motivados y comprometidos Los líderes pueden reconocer la confianza cuando los miembros del equipo demuestran entusiasmo, dedicación y sentido de propiedad por su trabajo. Apoye tu propia adversidad. La confianza se hace evidente cuando los miembros del equipo se apoyan mutuamente en tiempos difíciles. Un líder puede reconocer la confianza cuando las personas ofrecen asistencia, muestran empatía y trabajan juntos para superar desafíos Reconocimiento y aprecio. La confianza en los líderes reconoce y aprecia abiertamente los esfuerzos y logros de los miembros de su equipo Este reconocimiento fomenta un sentido de valor y fomenta una cultura de confianza y aprecio dentro de su equipo y organización Reducir la microgestión. En un entorno de confianza, los líderes pueden reducir las tendencias de microgestión ya que tienen confianza en las habilidades de los miembros de su equipo las personas confiables se les da autonomía para realizar sus tareas sin que su gerente busque constantemente por encima del hombro. Recuerde, generar confianza requiere tiempo, consistencia y esfuerzo. Como líder, es fundamental liderar con el ejemplo, demostrar la confiabilidad usted mismo y ser paciente a medida que se desarrolla la confianza dentro 58. 11.4 Las espirales de la confianza: A Las espirales de confianza es un concepto que ilustra cómo los fideicomisos pueden ser frágiles y autoreforzarse en las relaciones, los equipos y las organizaciones Sugiere que la confianza puede crear un bucle de retroalimentación positiva conduzca a más confianza y relaciones más sólidas, o un bucle de retroalimentación negativa que conduzca a menos confianza y debilitamiento de los vínculos. Las espirales de confianza se pueden clasificar en dos tiempos principales Espiral virtuosa o positiva de confianza. En una espiral virtuosa de confianza, las acciones y comportamientos positivos construyen confianza, lo que a su vez conduce a acciones y comportamientos más positivos Este ciclo refuerza confianza y fortalece las relaciones. Así es como suele funcionar. Acciones dignas de confianza. Un partido, ya sea un individuo o un líder, demuestra confiabilidad al ser confiable, honesto y Muestran empatía, respeto y apoyo a los demás. Percepción de confianza. La otra parte reconoce y percibe las acciones dignas de confianza, lo que lleva a la creencia de que se puede confiar en la primera parte y tiene en mente sus mejores intereses Toma de riesgos y vulnerabilidad. El partido de confianza se siente seguro para tomar riesgos, compartir información y ser vulnerable, sabiendo que serán tratados manera justa y respetuosa. Resultados positivos. La disposición a ser vulnerable y a asumir riesgos conduce a resultados positivos en la relación de t. Reforzar la percepción inicial de confianza, aumento de confianza. Los resultados positivos solidifican aún más la percepción de confianza, lo que lleva a un mayor nivel de confianza entre las partes, un comportamiento positivo continuado Ambas partes continúan exhibiendo acciones y comportamientos confiables, perpetuando el ciclo de confianza y fortaleciendo la relación a lo largo del tiempo La espiral viciosa o negativa de la confianza. Por el contrario, cuando la confianza se rompe o erosiona, puede llevar a una espiral viciosa de desconfianza, cuando las acciones y comportamientos negativos perpetúan Así es como puede desarrollarse este ciclo negativo , incumplimiento de confianza Una parte viola la confianza al ser deshonesta, poco confiable o traicionando la confianza de la otra parte Percepción de desconfianza. La otra parte percibe el quebrantamiento de confianza, lo que lleva al escepticismo y la duda sobre las intenciones y confiabilidad de la primera parte Reducir la vulnerabilidad. El partido que se siente traicionado se vuelve cauteloso y menos dispuesto a ser vulnerable o correr riesgos por temor un mayor corazón, resultados negativos La falta de vulnerabilidad y falta de voluntad para asumir riesgos conducen a resultados negativos en la relación o equipo, confirmando la percepción de desconfianza, profundizando la desconfianza Los resultados negativos refuerzan la percepción de desconfianza, conduciendo a un nivel más profundo de desconfianza entre las partes, escalando comportamientos negativos, Ambas partes pueden comenzar a actuar a la defensiva, a participar en conductas contraproducentes o a retener la confianza, participar en conductas contraproducentes o a retener conduciendo a un nivel más profundo de desconfianza entre las partes, escalando comportamientos negativos, Ambas partes pueden comenzar a actuar a la defensiva, a participar en conductas contraproducentes o a retener la confianza, empeorando aún más la situación. Tanto los virtuosos como los viciosos espiles de confianza pueden impactar significativamente la dinámica dentro de los equipos, las organizaciones y Reconocer la importancia de confianza y trabajar activamente para construirla y mantenerla puede ayudar a fomentar la confianza positiva, conduciendo a interacciones más productivas, armoniosas y exitosas Por el contrario, dar por sentada la confianza o descuidarla puede llevar a espirales negativas que pueden ser desafiantes de revertir Crea y mantén una espiral positiva de confianza, el líder debe ser, abrir, informar y explicar tus decisiones en cómo quieres que se lleven a cabo. Necesitas apoyar el fracaso de tu subordinado. Si no lo estás, esto romperá la confianza. Es necesario comprender sus deficiencias, errores y fracasos y ser constructivo discutir cómo pueden evitarlos en el futuro. Y lo más importante, dar los elogios apropiados, especialmente cuando alguien haya completado una tarea nueva o compleja. Para evitar o revertir una espiral negativa de confianza, el líder nunca debe. Nosotros nunca espiamos a tus subordinados, porque socava su sí mismos y la confianza en Nunca se debe retener información. El subordinado va a creer que no confías en ellos y se preguntará cuánto más no les estás diciendo. Nunca debes manipularlos. Sea sincero y específico sobre lo que quiere que se haga. No guardes agendas ocultas. 59. 12.1 Introducción al cambio: Bienvenido a la siguiente sección, que se titula Cambio. Ahora bien, esta sección es bastante grande. Hay bastante contenido, así que tal vez quieras tomarte algunos descansos solo para que tu cerebro pueda digerir la información. Bien, ahora, la gestión del cambio es muy importante. Por eso hay tanto contenido. Puede tener efectos positivos y negativos en una organización, equipos y usted como líder y gerente. Cambio y organización se refiere a cualquier alteración, modificación o transformación significativa que ocurre dentro de la estructura, procesos, cultura o estrategias de la entidad. Esto puede ser el resultado de diversos factores internos y externos, pero requieren adaptación y evolución para seguir siendo relevantes y competitivos en el panorama empresarial en constante cambio El cambio y la organización pueden manifestarse de varias formas, incluido el cambio estructural. tipo de cambio implica reorganizar la configuración jerárquica, departamentos, equipos o líneas de reporte dentro de la Puede incluir descentralización, centralización, fusiones, adquisiciones, o la creación de nuevas divisiones. Cambio de proceso. El cambio de proceso se centra en mejorar o rediseñar los flujos de trabajo y procedimientos existentes para mejorar la eficiencia, reducir costos y eliminar el cuello de botella A menudo implica adoptar nuevas tecnologías o agilizar las operaciones. Cambio cultural. cambio cultural implica alterar las creencias, valores, actitudes y comportamientos prevalecientes valores, actitudes de los empleados y la gerencia. Esto puede ser particularmente desafiante ya que afecta la identidad central de la organización y la forma en que las personas interactúan y trabajan juntas. Cambio tecnológico. Los cambios impulsados por la tecnología se refieren a la implementación de nuevos software, sistemas o maquinaria para mejorar la productividad, la innovación y las capacidades digitales. Cambio estratégico. El cambio estratégico se relaciona con los cambios en una organización hacia la misión general, la visión y los objetivos a largo plazo. Puede implicar ingresar a nuevos mercados, desarrollar nuevos productos o realinear el enfoque de la compañía. Cambio de personal. cambio de personal abarca alteraciones en la fuerza laboral, como la contratación, el despido, las promociones o la reestructuración de roles para adaptarse mejor a las necesidades de la organización. Cambio de políticas. El cambio de políticas implica revisar y actualizar las políticas y directrices de la compañía para adaptarse a nuevas leyes, regulaciones o para abordar temas internos Cambio de mercado. Las fuerzas externas del mercado como los cambios en las preferencias de los consumidores, las condiciones económicas o las tendencias de la industria, pueden requerir cambios dentro una organización para seguir siendo competitivos 60. 12.2 Gestión del cambio: Gestionar el cambio de manera efectiva es fundamental para el éxito de una organización. El proceso de cambio a menudo incluye los siguientes pasos, Evaluación, identificar la necesidad de cambio, analizar el estado actual y definir el estado futuro deseado. Planear, desarrollar una estrategia integral para implementar los cambios, incluyendo cronogramas, asignación de recursos y riesgos potenciales Comunicación, asegurando una comunicación abierta y transparente en toda la organización para ganar compras a empleados y grupos de interés. Capacitación y desarrollo, dotando a los empleados las habilidades y conocimientos necesarios para adaptarse con éxito al cambio Implementación, ejecución de los cambios del plan mientras se monitorean los avances y realizan los ajustes necesarios. Evaluación. Evaluar los resultados del esfuerzo de cambio y medir su efectividad en el logro de las metas deseadas. Debe recordar que el cambio es un proceso continuo, y las organizaciones que pueden adaptarse rápida y eficazmente al panorama empresarial en constante evolución tienen más probabilidades de prosperar a largo plazo. Ninguna organización opera en el vacío, y cada organización se enfrenta a factores y circunstancias cambiantes que impactan en su negocio principal. En los extremistas, estos pueden amenazar su propia supervivencia. Aquellas organizaciones incapaces de adaptarse a la dinámica de un cambio en el entorno fracasarán y colapsarán. Las organizaciones más capaces de soportar el impacto de la incertidumbre y cambio son las que responden transformándose y evolucionando en conjunto con el entorno. La capacidad de hacer esto depende de mantener la flexibilidad organizacional y la capacidad de respuesta, y esto solo es posible para una fuerza laboral altamente desarrollada y comprometida 61. 12.3 Las causas del cambio: El cambio en una organización puede ser desencadenado por una combinación de factores externos e internos. Estas causas pueden variar en su significación e impacto en la organización. A continuación se presentan algunos ejemplos de causas externas e internas de cambio, causas externas de cambio, cambios en el mercado y en la industria. Los cambios en las preferencias de los clientes, las tendencias del mercado y la dinámica de la industria pueden obligar a las organizaciones a adaptar sus productos, servicios o modelos de negocio. Presiones competitivas. aumento de la competencia de los rivales existentes o de los nuevos participantes puede obligar a las organizaciones a innovar y mejorar sus ofertas para Avances tecnológicos. rápidos avances tecnológicos pueden perturbar las industrias, lo que obliga a las organizaciones a adoptar nuevas tecnologías o adaptar sus procesos para seguir siendo relevantes, C cuelga en las condiciones económicas generales, como el crecimiento económico, la inflación o la recesión pueden influir desempeño de una organización y pueden requerir ajustes en las estrategias, cambios regulatorios y legales Las nuevas leyes, regulaciones o políticas gubernamentales pueden imponer requisitos de cumplimiento o crear oportunidades que las organizaciones necesitan para abordar, cambios sociales y culturales. Los cambios en las actitudes sociales, los valores o la demografía pueden afectar el comportamiento y la demanda de los consumidores Influencia en las ofertas de la organización y estrategias de mercado, eventos globales. Los eventos geopolíticos, los desastres naturales o las crisis de salud globales pueden tener efectos generalizados en las empresas y pueden requerir cambios inmediatos cambios inmediatos Causas internas de cambio. Crecimiento o declive organizacional. medida que una organización crece, es posible que necesite cambiar su estructura, procesos y sistemas para adaptarse a la mayor complejidad. Por otro lado, la disminución en el desempeño podría provocar una reestructuración por eficiencia, bajo desempeño o crisis. Las dificultades financieras, la disminución de las ventas o las ineficiencias operativas pueden provocar la necesidad de cambios para abordar los problemas subyacentes, Nuevo liderazgo Los cambios en la alta dirección pueden traer nuevas perspectivas y conducir a cambios estratégicos o culturales dentro de la organización. Rotación de empleados. altas tasas de rotación o las dificultades para reclutar y retener talento pueden llevar a las organizaciones a reevaluar sus prácticas de recursos humanos y la cultura de la empresa Obsolescencia tecnológica. La tecnología y los sistemas obsoletos pueden obstaculizar la productividad y la competitividad, lo que provoca la necesidad de un cambio impulsado por la tecnología, procesos Identificar ineficiencias en flujos de trabajo y procesos puede conducir a iniciativas de mejora de procesos, fusiones La integración de nuevas entidades debido a fusiones o adquisiciones a menudo puede requerir cambios en estructura, cultura Cambio de metas u objetivos. Cuando las metas o visiones de una organización cambian, puede requerir ajustes en estrategias y operaciones, Innovación y mejora continua. Las organizaciones enfocadas en la mejora continua y la innovación pueden buscar proactivamente cambios para mantenerse a la vanguardia de la competencia Es importante que las organizaciones respondan tanto a factores externos como internos que impulsan el cambio. Un enfoque proactivo para gestionar el cambio y ser adaptable es crucial para el éxito y la sostenibilidad a largo plazo en un entorno empresarial dinámico. 62. 12.4 Cambio organizativo: El concepto de cambio organizacional se refiere al proceso de realizar alteraciones o transformaciones significativas dentro una organización para adaptarse a factores internos o externos, mejorar el desempeño y lograr metas estratégicas. Implica modificar diversos aspectos de la organización, incluyendo su estructura, procesos, cultura, tecnologías y estrategias. El cambio organizacional es una respuesta natural y necesaria al entorno empresarial dinámico y en constante evolución. Los aspectos clave del concepto de cambio organizacional incluyen la adaptación. Cambios organizacionales impulsados por la necesidad de adaptarse al cambio en las circunstancias. Estos cambios pueden surgir de factores como cambios en las condiciones del mercado, preferencias de los clientes, avances tecnológicos o requisitos regulatorios Complejidad. Cambiar las organizaciones puede ser complejo, ya que a menudo involucra múltiples elementos interconectados. Alterar un aspecto de la organización puede tener efectos de onda en las otras áreas, lo que requiere una planificación y gestión cuidadosas la organización puede tener efectos de onda en las otras áreas, lo que requiere una planificación y gestión cuidadosas. Resistencia. El cambio se puede enfrentar con la resistencia de varias partes interesadas, incluidos empleados, gerentes e incluso clientes. La gente puede sentirse incómoda por la incertidumbre o sentir posibles consecuencias negativas La gestión efectiva del cambio implica abordar y superar la resistencia a través de la comunicación, la participación y el apoyo, proceso continuo. El cambio en las organizaciones no es un evento único, sino un proceso continuo. Las organizaciones deben abrazar una cultura de mejora continua y estar listas para adaptarse a los nuevos retos y oportunidades a medida que vayan surgiendo. Alineación estratégica. El cambio organizacional debe estar alineado con las metas y objetivos estratégicos generales de la organización. Es fundamental asegurar que los cambios propuestos contribuyan al éxito y competitividad a largo plazo de la organización, Liderazgo le. El liderazgo juega un papel crucial en la conducción y gestión del cambio organizacional. Los líderes efectivos brindan una visión clara, comunican la necesidad de cambio y guían a los empleados a través del proceso de transformación. Implicación de los empleados. Involucrar a los empleados en el proceso de cambio puede aumentar su compromiso y apoyo a los cambios propuestos. Involucrar a los empleados en la toma de decisiones y brindar oportunidades retroalimentación puede conducir a iniciativas de cambio más exitosas. Impacto en la cultura. El cambio puede impactar significativamente la cultura organizacional. El cambio cultural puede ser necesario para apoyar nuevas formas de trabajar, fomentar la innovación y fomentar un ambiente positivo para el cambio. Medición y evaluación. Medir los resultados y evaluar el éxito de las iniciativas de cambio es vital para comprender la efectividad de los cambios implementados y realizar los ajustes necesarios. El cambio organizacional puede tomar diversas formas, como la reestructuración, reingeniería de procesos, la implementación tecnológica, la transformación cultural o el realineamiento estratégico Los esfuerzos exitosos de cambio requieren una planificación cuidadosa, participación de las partes interesadas, una comunicación efectiva y la voluntad de aprender tanto de los éxitos como de los fracasos. En última instancia, las organizaciones que adoptan cambio como una oportunidad de crecimiento y mejora tienen más probabilidades de prosperar en un panorama empresarial dinámico y competitivo. 63. 12.5 Cambio incremental: El concepto de cambio incremental, también conocido como mejora continua o cambio gradual se refiere a un enfoque metódico y paso a paso para realizar pequeños ajustes o mejoras manejables dentro A diferencia de los cambios radicales o disruptivos, cambio incremental se enfoca en lograr un progreso constante mediante la implementación modificaciones menores en los procesos, productos o estrategias existentes , productos o estrategias El objetivo del cambio incremental es lograr mejoras y optimizar el rendimiento a lo largo del tiempo, sin causar interrupciones significativas estabilidad de la organización ni en las operaciones diarias Los aspectos clave del cambio incremental incluyen pequeños pasos. El cambio incremental implica tomar pasos o ajustes pequeños y manejables, en lugar de intentar implementar transformaciones radicales a gran escala de una vez Estos pequeños cambios suelen ser más fáciles de implementar, monitorear y ajustar si es necesario. Proceso continuo. El cambio incremental es un proceso continuo y continuo. Organizaciones que adoptan la mejora continua, buscan activamente oportunidades refinamiento y evalúan regularmente sus procesos para identificar áreas que pueden mejorarse. Aproximación iterativa El cambio incremental a menudo sigue un enfoque iterativo, lo que significa que las mejoras se realizan en función de la retroalimentación, evaluación y el aprendizaje de iteraciones anteriores Este enfoque permite flexibilidad y adaptación a medida que se dispone de nueva información. Minimizar la resistencia. Dado que los cambios incrementales son graduales y menos disruptivos, tienden a encontrar una menor resistencia por parte de los empleados y las partes interesadas en comparación con los cambios radicales La gente generalmente acepta más pequeños ajustes a lo largo del tiempo. Gestión de riesgos. cambio incremental minimiza el riesgo de consecuencias negativas repentinas e inesperadas que pueden surgir de la transformación a gran escala Al dar pequeños pasos, las organizaciones pueden gestionar y mitigar mejor los riesgos potenciales. Construyendo sobre los éxitos. Cambio incremental basado en éxitos anteriores. Cada pequeña mejora proporciona una base para la siguiente, creando un efecto acumulativo que conduce a un progreso significativo a lo largo del tiempo, la adaptación y la evolución. El cambio incremental permite a las organizaciones adaptarse gradualmente a los cambios en las circunstancias, las condiciones del mercado o las necesidades del cliente. Esta adaptabilidad mejora la resiliencia de la organización y la capacidad de mantenerse competitiva. Implicación de los empleados. Involucrar a los empleados en el proceso de mejora continua puede conducir a una cultura de innovación y empoderamiento. Los empleados en primera línea a menudo tienen valiosos conocimientos y sugerencias para mejorar. Ejemplos de cambios incrementales en las organizaciones podrían incluir hacer ajustes menores a un producto en función de los comentarios de los clientes y las tendencias del mercado. Implementar pequeñas mejoras en los procesos para agilizar los flujos de trabajo y reducir las ineficiencias Realizar sesiones regulares de capacitación para mejorar las habilidades y conocimientos de los empleados. Mejorando gradualmente los procedimientos de atención al cliente para mejorar la experiencia del cliente. Refinar iterativamente los planes estratégicos basados en el cambio en las condiciones del mercado y el desempeño organizacional El cambio incremental no significa que las organizaciones deban evitar transformaciones más significativas cuando sea necesario. Más bien, complementa iniciativas de cambio más grandes y puede actuar como un marco de apoyo para el crecimiento y la mejora continuos. Al adoptar un cambio incremental, las organizaciones pueden fomentar una cultura de adaptabilidad, innovación y éxito continuo 64. 12.6 Cambio transformacional: El concepto de cambio transformacional, también conocido como cambio radical o revolucionario, se refiere a un cambio profundo e integral en la estructura, los procesos, la cultura y las estrategias de una organización los procesos, la cultura y las estrategias A diferencia del cambio incremental, que implica pequeños ajustes graduales, cambio transformacional es una reimaginación fundamental y radical todo el enfoque de la organización para hacer negocios Su objetivo es lograr un impacto significativo y duradero en la organización, a menudo en respuesta a un gran desafío u oportunidad interna o externa. Los aspectos clave del cambio transformacional incluyen integral sobre. El cambio transformacional implica una revisión integral de diversos aspectos de la Puede abarcar la reestructuración de la jerarquía organizacional, rediseño de los procesos centrales, la adopción de nuevas tecnologías y la redefinición del propósito y la visión de la organización Naturaleza disruptiva. El cambio transformacional es disruptivo por naturaleza y puede causar cambios significativos en la forma en que opera la organización Puede desafiar las normas, prácticas y creencias establecidas , lo que lleva a la resistencia de los empleados y las partes interesadas. Visión estratégica. El cambio transformacional es impulsado por una visión estratégica para el futuro de la organización Se requiere un liderazgo fuerte para comunicar esta visión y reunir apoyo para los cambios necesarios. Perspectiva a largo plazo. El impacto del cambio transformacional a menudo se siente a largo plazo Requiere un compromiso con el esfuerzo sostenido y una disposición para navegar por los posibles desafíos y contratiempos Riesgo e incertidumbre. El cambio transformacional implica riesgos e incertidumbres inherentes, ya que el resultado puede no ser claro de inmediato Sin embargo, presenta oportunidades de crecimiento e innovación significativas. Turno cultural. El cambio transformador exitoso a menudo requiere un cambio cultural dentro de la organización Esto puede implicar fomentar una cultura, aprendizaje y adaptación más adaptativa, innovadora y colaborativa. Las organizaciones en proceso de cambio transformacional deben estar abiertas al aprendizaje, la experimentación y la adaptación Puede implicar un enfoque de prueba y error a medida que la organización navega por territorio inexplorado, alineándose con valores centrales A pesar de los cambios sustanciales, las iniciativas transformacionales deben permanecer alineadas con la ambición de valores fundamentales de la organización Ejemplos de cambio transformacional en las organizaciones podrían incluir una empresa de fabricación tradicional que hace la transición a un proceso de producción automatizado impulsado por la tecnología Una organización que pasa de una estructura organizacional jerárquica a un modelo organizacional plano y ágil Una empresa sometida a un completo cambio de marca y reposicionamiento de mercado para atraer a un nuevo público objetivo Un minorista establecido que adopta una estrategia de omni canal para integrar experiencias de compra en línea y fuera Proveedor de atención médica implementando un programa de Tele Medicine para ampliar el acceso a la atención remota del paciente. El cambio transformacional es una respuesta a grandes interrupciones, cambios del mercado, avances tecnológicos u otros factores externos que exigen un replanteamiento radical del modelo de negocio y las operaciones de la organización La gestión exitosa del cambio transformacional requiere un liderazgo visionario, una comunicación sólida, una comunicación sólida, compromiso con los empleados y las partes interesadas, y una hoja de ruta clara Las organizaciones que pueden navegar de manera efectiva y adoptar cambio transformacional están mejor posicionadas para prosperar en un entorno competitivo y que cambia rápidamente 65. 12.7 El cambio y sus efectos en una organización: El cambio en una organización se refiere a cualquier alteración, modificación o transformación significativa que ocurre dentro de la estructura, procesos, cultura o estrategias de la entidad. Puede ser impulsado por factores internos o externos, y es esencial que las organizaciones se adapten, sigan siendo competitivas y logren sus objetivos. El cambio puede tener diversos efectos en una organización, incluyendo impactos positivos y negativos, efectos del cambio en una organización, mejora de la eficiencia y productividad. Los cambios positivos pueden conducir a procesos simplificados, aumento de la productividad y uso más eficiente de los recursos, mayor innovación y adaptabilidad El cambio puede fomentar una cultura de innovación, alentando a los empleados a pensar creativamente y adaptarse a los nuevos desafíos Incrementar la competitividad. Las organizaciones que adoptan el cambio pueden responder rápidamente a las tendencias del mercado y mantenerse por delante de sus competidores. Mejor compromiso y satisfacción de los empleados. Los cambios positivos pueden impulsar la moral y el compromiso de los empleados, lo que lleva a una mayor satisfacción laboral y a una menor participación Alineación estratégica. Las iniciativas de cambio pueden alinear la organización con sus objetivos estratégicos, asegurando una dirección y enfoque claros. Aprendizaje organizacional. El cambio brinda oportunidades de aprendizaje y desarrollo a medida que los empleados adquieren nuevas habilidades y conocimientos, desempeño financiero. Los cambios positivos pueden conducir a un mejor desempeño financiero y rentabilidad. Por otro lado, el cambio también puede tener algunos efectos negativos en la organización. Resistencia y desvinculación de empleados. Los empleados pueden resistirse al cambio debido al miedo lo desconocido o preocupaciones sobre la seguridad laboral, lo que lleva a una disminución de la productividad y la moral, la interrupción y la incertidumbre Los cambios importantes pueden interrumpir el flujo normal de operaciones, lo que lleva a ineficiencias temporales e incertidumbre entre los empleados Implicaciones de costos y recursos. Algunos cambios pueden requerir inversiones significativas en tiempo, dinero y recursos. Desafíos culturales. El cambio en la cultura organizacional puede ser particularmente desafiante y puede encontrar resistencia de normas y valores de larga data Y el modelo McClinze Sevens es una herramienta de gestión que ayuda a ilustrar y analizar los diferentes elementos de una organización, mostrando cómo interactúan e influyen El modelo lleva el nombre de los siete componentes clave, cada uno comenzando con una letra S, estrategia, plan de la organización para lograr sus metas y objetivos, estructura. La jerarquía organizacional formal, las líneas de reporte y la división del trabajo. Sistemas, los procesos, procedimientos y rutinas que rigen la forma en que se realiza el trabajo, las habilidades, las capacidades y competencias de los empleados, el personal, los recursos humanos de la organización, incluyendo sus números y niveles de habilidad, valores compartidos, los valores fundamentales, creencias y normas que dan forma a la cultura de la organización Estilo. El estilo de liderazgo y el comportamiento de la alta dirección. El modelo McKenzie Sevens ayuda a los líderes a comprender cómo los cambios en un elemento pueden afectar a los demás Cuando una organización experimenta cambios, el modelo se puede utilizar para evaluar cómo afectará el cambio a cada componente y asegurar que todos los elementos estén alineados y soportados para la nueva dirección Por ejemplo, una estrategia cambiante puede requerir un cambio correspondiente en la estructura y los sistemas para apoyar los nuevos objetivos estratégicos. cambio en la cultura de la organización, sus valores compartidos, puede requerir ajustes en el estilo de liderazgo para reforzar y promover los atributos culturales deseados. La introducción de nuevas habilidades y capacidades puede requerir cambios en los reclutamiento y capacitación Al utilizar el modelo McKinzie Seven S, las organizaciones pueden comprender mejor la interacción entre diferentes elementos durante los tiempos de cambio, ayudándoles a administrar la transformación de ayudándoles a administrar la transformación manera efectiva y garantizar 66. 12.8 Liderazgo y la gestión del cambio: El liderazgo juega un papel crucial en la gestión cambio porque los esfuerzos de cambio requieren dirección, visión y la capacidad de influir y motivar a las personas a lo largo del proceso de transformación liderazgo efectivo puede ayudar a las organizaciones a superar El liderazgo efectivo puede ayudar a las organizaciones a superar los desafíos asociados con el cambio, superar la resistencia e impulsar resultados exitosos. He aquí por qué el liderazgo es esencial en la gestión del cambio. Estableciendo la visión. Los líderes definen la visión y el propósito detrás del cambio, proporcionando una dirección clara para que la organización siga. Esta visión sirve como luz orientadora y ayuda a alinear los esfuerzos hacia un objetivo común, creando un sentido de urgencia. Los líderes comunican la necesidad de cambio y crean un sentido de urgencia para movilizar a los empleados y a las partes interesadas. Sin un sentido de urgencia, gente puede ser reacia a aceptar el cambio, construir apoyo y comprar Los líderes involucran a empleados y partes interesadas, involucrándolos en el proceso de cambio y asegurando su apoyo. Este vínculo es crucial para la implementación exitosa de iniciativas de cambio, manejando la resistencia. resistencia al cambio es natural, pero los líderes efectivos abordan y manejan la resistencia al brindar apoyo, aclarar conceptos erróneos y abordar las preocupaciones Gestionar la complejidad del cambio. Los esfuerzos de cambio pueden ser complejos y requieren coordinación entre diversas funciones. Los líderes aseguran que los esfuerzos estén bien organizados e integrados. Adaptarse a los retos. Los líderes deben ser ágiles y capaces de adaptarse a los retos y obstáculos imprevistos que se presenten durante el proceso de cambio Inspirador y motivador. El cambio puede ser un desafío, pero un liderazgo sólido puede inspirar y motivar a los empleados a mantenerse comprometidos con el cambio y perseverar a través Dump y Stace propusieron un modelo que identifica cuatro estilos de liderazgo basados en dos dimensiones, el grado de cambio requerido de incremental a transformacional, y el enfoque preferido para el cambio, colaborativo o Los cuatro estilos de liderazgo son colaborativo incremental o participativo. En este estilo, los líderes involucran a los empleados en la realización de pequeños cambios incrementales. Promueve un enfoque colaborativo y participativo, fomentando el compromiso y compromiso de los empleados, transformación colaborativa o el empoderamiento Los líderes que adoptan este estilo, involucran a los empleados en un cambio transformador significativo Empoderan a los empleados para que tomen posesión e iniciativa para impulsar el cambio. El número tres es directiva incremental o reveladora. Los líderes que adoptan este estilo brindan una dirección y orientación claras para pequeños cambios incrementales. Se hacen cargo y comunican acciones específicas a tomar por parte de los empleados. El último es la transformación directiva o la venta. En este estilo, los líderes se hacen cargo y proporcionan dirección para cambios significativos de transformación Sin embargo, también se dedican a vender los beneficios del cambio a empleados y partes interesadas. Para enfrentar los desafíos del cambio, los líderes pueden adoptar uno o más de estos estilos basados en los contextos de cambio específicos que necesitan las organizaciones. Para enfrentar los desafíos del cambio, los líderes pueden adoptar uno o más de estos estilos basados en el contexto de cambio específico y las necesidades de la organización. Por ejemplo, estilos colaborativos. Estos estilos son beneficiosos cuando participación y el compromiso de los empleados son críticos. Funcionan bien para construir consensos, fomentar la innovación y fomentar una cultura organizacional positiva , los estilos Directivos. Estos estilos pueden ser efectivos cuando el cambio requiere una acción rápida, una coordinación fuerte y una comunicación clara. Ayudan en situaciones en las es necesario un liderazgo decisivo para implementar el cambio de manera efectiva. Al usar el modelo de Dump y Stacey, los líderes pueden evaluar la naturaleza del cambio y la cultura de la organización y elegir un estilo de liderazgo apropiado o una combinación de estilos que mejor se alineen con los objetivos de cambio Esta adaptabilidad permite a los líderes adaptar su enfoque para gestionar de manera efectiva los desafíos únicos de diferentes iniciativas de cambio y maximizar la probabilidad de resultados exitosos 67. 12.9 La barrera humana para cambiar: barreras humanas para el cambio son los obstáculos o desafíos que los individuos y grupos dentro de una organización pueden presentar al enfrentar iniciativas de cambio. Estas barreras pueden impedir la implementación exitosa del cambio y pueden conducir a resistencia, renuencia, o incluso una oposición absoluta a Comprender y abordar estas barreras humanas es esencial para una gestión eficaz del cambio. Las tres categorías de barreras humanas al cambio son barreras individuales, miedo a lo desconocido. El cambio puede crear incertidumbre y miedo entre las personas que pueden estar preocupadas por su posible impacto en su seguridad laboral, estatus o bienestar personal. Comodidad con el estatus me. Las personas suelen preferir la familiaridad y se sienten cómodas con las rutinas y prácticas existentes, haciéndolas resistentes al cambio Falta de comprensión y conciencia. Si los individuos no comprenden completamente las razones del cambio o sus resultados esperados, pueden dudar en apoyarlo Percibida de pérdida de control. Las personas pueden resistirse al cambio cuando sienten que se les está imponiendo sin su participación o aporte, lo que lleva a una sensación de pérdida de control sobre el entorno laboral. Barreras grupales o culturales, normas grupales y valores. Las culturas organizacionales pueden desarrollar normas y valores específicos que resisten al cambio, dificultando que nuevas ideas o enfoques ganen aceptación. Cosa de grupo. El pensamiento grupal ocurre cuando hay una excesiva búsqueda de conformidad y consenso dentro de un grupo, sofocante perspectivas alternativas y pensamiento innovador Inercia y tradición. Los grupos pueden adherirse a tradiciones y prácticas de larga data, resistiendo el cambio incluso cuando esas prácticas ya no sean efectivas Silos y conflictos interdepartamentales . Los conflictos departamentales o intergrupales pueden entorpecer colaboración y la cooperación necesarias para implementar el cambio de manera efectiva Equilibrio de liderazgo, Comunicación ineficaz. La mala comunicación de los líderes con respecto a las razones del cambio, sus beneficios y el plan de implementación puede generar confusión y resistencia. Falta de visión o dirección clara. Cuando los líderes no brindan una visión convincente o una dirección para el cambio, los empleados pueden carecer de motivación o entusiasmo. Apoyo al liderazgo inconsistente o insostenible. Si los líderes no demuestran apoyo consistente al cambio, lo largo de su implementación, los empleados pueden dudar de su importancia y validez, no involucrarse en empleados. No involucrar e involucrar a los empleados en el proceso de cambio puede llevar a una falta de propiedad y compromiso de la fuerza laboral. Abordar estas barreras humanas requiere un enfoque reflexivo e integral de gestión del cambio. Algunas estrategias para superar estas barreras incluyen la comunicación abierta y transparente. Proporcionar una comunicación clara y frecuente sobre el cambio, su justificación y sus beneficios puede ayudar a aliviar miedos e incertidumbres Implicación y empoderamiento de los empleados. Involucrando a los empleados en el proceso de planeación y toma de decisiones los empodera y fomenta un sentido de propiedad y compromiso con el cambio . Capacitación y desarrollo. Ofrecer capacitación y apoyo para ayudar a los empleados a desarrollar las habilidades y conocimientos necesarios para el cambio puede aumentar la confianza y reducir la resistencia. Campeones del cambio y modelos a seguir. Identificar y cambiar a los campeones dentro la organización y mostrar modelos positivos que acepten el cambio puede influir en otros para que sigan su Transformación cultural. Abordar las barreras culturales puede implicar redefinir valores, normas y prácticas para alinearse con el cambio deseado A la gente no le gusta el cambio. Ellos sospechan de ello y naturalmente lo resistirán. Cuando lo hacen colectivamente, el efecto puede ser una barrera sustancial para la implementación del cambio y un efecto perjudicial sobre la eficiencia de una organización. Las barreras humanas al cambio pueden clasificarse ampliamente en tres dimensiones, Lógica, psicológica y sociológica Estas dimensiones capturan las diferentes formas en que individuos y grupos dentro una organización pueden responder y resistir las iniciativas de cambio. Barreras humanas lógicas para el cambio. Aversión al riesgo. Las barreras lógicas se basan en la evaluación de posibles riesgos e incertidumbres asociados al cambio Los individuos pueden resistirse al cambio porque temen consecuencias negativas como la inseguridad laboral o efectos adversos en el desempeño. Disonancia cognitiva. Las personas pueden experimentar disonancia cognitiva cuando el cambio propuesto conflicto con sus creencias existentes o comprensión de cómo funcionan las cosas Esta discrepancia puede llevar a la resistencia y falta de voluntad para aceptar el cambio Análisis de costo-beneficio. Los individuos pueden realizar un análisis de costo-beneficio del cambio propuesto y decidir que los beneficios percibidos no superan los costos percibidos Esta evaluación racional puede llevar a la resistencia. Barreras psicológicas humanas para el cambio. Miedo a lo desconocido. Las barreras psicológicas humanas suelen estar enraizadas en las emociones y el sentimiento. La gente puede sentir esos aspectos desconocidos del cambio y sentirse ansiosos por la incertidumbre que trae consigo. Pérdida de versión. Las personas pueden experimentar una sensación de pérdida cuando el cambio interrumpe las rutinas o procesos familiares Esta pérdida de versión puede llevar a la resistencia ya que las personas son reacias a renunciar a lo que están acostumbradas Sesgos cognitivos. sesgos psicológicos, como el sesgo de status quo o el sesgo de conformación, pueden influir en las percepciones del cambio de un individuo y contribuir a Barreras humanas sociológicas al cambio, dinámicas de grupo y conformidad Las barreras sociológicas están relacionadas con forma en que los individuos interactúan dentro de los grupos La dinámica de grupo, incluida la presión de grupo y la conformidad, pueden disuadir a los individuos de apoyar un cambio que vaya en contra las normas de los grupos o el consenso Cultura organizacional. La cultura organizacional imperante puede ser una barrera sociológica significativa Si la cultura desalienta la toma de riesgos, la innovación o el diálogo abierto, las iniciativas de cambio pueden enfrentar una fuerte resistencia. Dinámica de poder. dinámica de poder dentro de la organización puede influir en cómo se percibe y recibe el cambio. Los individuos en posiciones de poder pueden resistir cambios que amenacen su autoridad o estatus. Es importante reconocer que estas barreras pueden superponerse e interactuar entre sí. Hacer de la gestión del cambio un esfuerzo complejo. Abordar estas barreras requiere un enfoque multifacético que considere los aspectos lógicos, psicológicos y sociológicos de la resistencia Algunas estrategias para superar estas barreras incluyen Comunicar la lógica y justificación detrás del cambio para abordar las barreras lógicas, brindar apoyo emocional y abordar miedos y ansiedades para abordar las barreras psicológicas Involucrarse con grupos y alinear las iniciativas de cambio con la cultura organizacional para abordar las barreras sociológicas Adicionalmente, involucrar a actores clave y agentes de cambio, fomentar una cultura de comunicación y colaboración abiertas, y ofrecer capacitación y apoyo para ayudar a los empleados a adaptarse al cambio también pueden contribuir a una gestión exitosa del cambio. 68. 12.10 Superar la resistencia al cambio: Superar la resistencia al cambio. Superar la resistencia al cambio requiere un enfoque sistemático y empático que aborde las preocupaciones y desafíos que los individuos pueden enfrentar al enfrentar los cambios organizacionales Si bien el proceso puede variar, dependiendo del contexto específico, hay cuatro pasos clave que guían las organizaciones en el manejo exitoso de la resistencia al cambio. Comunicación y transparencia. El primer paso es establecer una comunicación clara y transparente sobre el cambio propuesto. Los líderes deben articular las razones del cambio, los resultados deseados y cómo se alinea con la visión y los objetivos de la organización Abordar el qué, por qué y cómo del cambio ayuda a los empleados a comprender la necesidad y los beneficios de la iniciativa. Fomentar el diálogo abierto y brindar oportunidades para que los empleados hagan preguntas, expresen inquietudes y ofrezcan comentarios. Escuchar sus aportes demuestra que sus perspectivas son valoradas, compromiso e implicación. Involucrar a los empleados y a las partes interesadas relevantes en el proceso de cambio lo antes posible. Los empleados comprometidos tienen más probabilidades de adoptar el cambio y contribuir a su éxito. Crear campeones del cambio o una coalición de cambio, consistente de empleados influyentes que apoyan el cambio y pueden influir positivamente en otros. Empoderar a los empleados dándoles un papel en la toma de decisiones y resolución de problemas relacionados con el cambio. Cuando las personas tienen sentido de propiedad, están más invertidas en los resultados. Capacitación y apoyo, ofrecer programas de capacitación y desarrollo para dotar a los empleados de las habilidades y conocimientos necesarios para adaptarse al cambio con éxito. Apoye a los empleados durante la transición proporcionando recursos, herramientas y asistencia para ayudar a navegar los desafíos que conlleva el cambio. Reconocer y celebrar alas pequeñas en el camino, para impulsar la moral y motivar los empleados a continuar con sus esfuerzos Alineación y refuerzo cultural. Evaluar su cultura organizacional e identificar cualquier aspecto que pueda obstaculizar o apoyar el esfuerzo de cambio Alinear el cambio con los valores fundamentales y las normas culturales de la organización . Si el cambio se alinea con la identidad de la organización, es más probable que los empleados la acepten. Reforzar los comportamientos y actitudes deseados a través del reconocimiento, recompensas e incentivos, reconocer y celebrar individuos y equipos que se adaptan positivamente al cambio. Endurecer el proceso de cambio, es crucial que los líderes sean empáticos y comprendan los desafíos que pueden enfrentar los empleados Reconocer la resistencia al cambio es una reacción natural y los individuos pueden necesitar tiempo y apoyo para adaptarse. Evaluar regularmente el avance de la iniciativa de cambio y estar preparado para adaptar el enfoque según sea necesario en función retroalimentación y las necesidades cambiantes de la organización. Al seguir estos cuatro pasos clave y mantener un enfoque centrado en las personas, las organizaciones pueden manejar eficazmente la resistencia al cambio y aumentar la probabilidad de una implementación exitosa del cambio. Hola. 69. 12.11 Liderazgo situacional y cambio de Adair: El modelo de liderazgo situacional de Adair y el cambio. modelo de liderazgo situacional de John Adair es importante cuando se considera el cambio organizacional porque proporciona un enfoque flexible y adaptativo del liderazgo, que es esencial en tiempos de El modelo enfatiza la adaptación estilos de liderazgo para adaptarse a las necesidades y niveles de desarrollo de individuos, equipos y tareas al implementar el cambio organizacional Este enfoque se vuelve especialmente valioso por las siguientes razones. apoyo individualizado El liderazgo situacional de apoyo individualizado reconoce que diferentes individuos o grupos pueden tener diferentes niveles de preparación y comodidad con Al comprender estas diferencias, los líderes pueden brindar apoyo y orientación personalizados durante el proceso de cambio. Incrementar la probabilidad de adopción exitosa, flexibilidad y adaptabilidad El cambio organizacional suele implicar un entorno dinámico y evolutivo. El modelo de liderazgo situacional permite a los líderes adaptar su estilo en función las circunstancias específicas y el nivel de competencia y compromiso demostrado por los individuos, o los equipos involucrados en el esfuerzo de cambio Abordar la resistencia y la incertidumbre. La resistencia al cambio es un desafío común durante la transformación organizacional. El liderazgo situacional reconoce que los individuos pueden tener diferentes preocupaciones y emociones relacionadas con el cambio, y los líderes pueden abordar estos problemas a través de la empatía, comprensión y el entrenamiento apropiado Empoderar a los empleados. El modelo alienta a los líderes a delegar responsabilidades y tomar decisiones de manera adecuada. Empoderar a los empleados para que se hagan cargo del proceso de cambio. Este empoderamiento impone un sentido de propiedad y compromiso, aumenta la probabilidad de una implementación exitosa del cambio Desarrollo y crecimiento El liderazgo situacional enfatiza un enfoque de desarrollo del liderazgo, con el objetivo de desarrollar la competencia y confianza de los empleados a lo largo del tiempo Este enfoque en el crecimiento se alinea bien con los aspectos de aprendizaje y desarrollo a menudo se requieren durante el cambio organizacional Construyendo confianza y relaciones. Un liderazgo efectivo durante el cambio, requiere construir confianza y relaciones positivas con los empleados. liderazgo situacional enfatiza la importancia de construir una relación y comprender las necesidades de los individuos para crear un ambiente positivo y colaborativo Cohesión y colaboración del equipo. Los esfuerzos de cambio a menudo implican la colaboración interfuncional. El modelo de liderazgo situacional permite a los líderes evaluar la preparación de los equipos y ajustar su estilo de liderazgo para promover el trabajo en equipo efectivo y Potenciar la comunicación. La comunicación efectiva es crucial durante la gestión del cambio. El modelo de liderazgo situacional enfatiza la comunicación abierta y transparente, asegurando que los empleados estén bien informados y tengan la información necesaria para navegar con éxito el cambio En general, modelo de liderazgo situacional de John Adair promueve el liderazgo adaptativo que se alinea con los desafíos y dinámicas únicos del Al reconocer las diversas necesidades y niveles de preparación de individuos y equipos, los líderes pueden brindar el apoyo, orientación y empoderamiento necesarios , orientación y empoderamiento para navegar el cambio con éxito, fomentando un ambiente positivo y propicio para la transformación dentro de la organización. 70. 12.12 El modelo de gestión del cambio de Lewin: proceso de gestión del cambio de tres pasos de Lewin desarrollado por el psicólogo social Kurt Lewin es un modelo ampliamente reconocido para implementar el cambio El modelo enfatiza un enfoque sistemático y práctico del cambio, enfocándose en descongelar el estado actual, pasar al estado deseado y luego volver a congelar para solidificar Los tres pasos se están congelando. En este paso, la organización se prepara para el cambio creando conciencia de la necesidad de cambio y construyendo un sentido de urgencia. Implica superar la resistencia y romper el status quo existente o estado congelado de la organización. descongelación requiere una comunicación efectiva de los líderes, explicando las razones detrás del cambio y sus beneficios para la organización, los equipos y los individuos Mudanza o transición. El segundo paso consiste en implementar el cambio real. Durante esta etapa, la organización pasa del estado descongelado al nuevo estado deseado Este es el período de transición y puede ser un desafío, ya que implica cambiar las mentalidades, actitudes y comportamientos para adaptarse a los cambios Los líderes deben brindar apoyo, recursos y orientación a los empleados durante esta fase para garantizar una transición sin problemas Recongelación. El paso final consiste en estabilizar y solidificar el cambio en la cultura y los sistemas de la organización recongelación tiene como objetivo reforzar los nuevos comportamientos, procesos y valores para que se conviertan en la nueva norma y formen parte de la identidad de la organización Implica alinear estructuras, políticas y procedimientos para apoyar y sostener el cambio. proceso de gestión del cambio de tres pasos de Lewin a menudo se representa como una analogía con el cambio en la forma de un bloque de hielo Descongelar, fundir el bloque de s para hacerlo maleable, mover, remodelar el hielo en la forma deseada, y luego volver a congelar, permitiendo que el sí remodelado se solidifique en la remodelado El modelo es sencillo y proporciona una base sólida para comprender las etapas del cambio y los desafíos asociados con cada paso. Sin embargo, es esencial saber que implementar cambio organizacional puede ser más complejo de lo que sugiere el proceso de tres pasos. La aplicación del modelo en el mundo real puede implicar ciclos iterativos, y el proceso puede no ser siempre lineal Además, el modelo no da cuenta de la naturaleza continua y continua del cambio en el dinámico entorno empresarial actual. proceso de gestión del cambio de tres pasos de Lewin sigue siendo un marco valioso para guiar a las organizaciones a través de iniciativas de cambio, ayudando a los líderes y agentes de cambio a facilitar transformaciones exitosas al reconocer la importancia de une, mover y volver a congelar durante el viaje de cambio 71. 12.13 El modelo de gestión del cambio de la investigación en acción: El modelo de gestión del cambio de investigación de acción es un enfoque estructurado utilizado para implementar el cambio organizacional. Combina los principios de la investigación accional y la gestión del cambio para crear un proceso cíclico de mejora continua El modelo fue desarrollado por Kurt Lewin, pionero y psicólogo en la década de 1940, y ha sido ampliamente adoptado en diversos campos, incluyendo negocios, educación y El modelo consta de tres etapas principales. Planeación. La primera etapa consiste en identificar la necesidad de cambio, identificar los objetivos y establecer las metas para la iniciativa de cambio. Esta etapa incluye la recolección de datos, la realización de investigaciones y el análisis del estado actual de las cosas para comprender el contexto y las áreas que requieren mejora. Acción. En esta etapa, los cambios de plan se implementan en la organización. Implica introducir nuevos procesos, estructuras o prácticas basadas en los hallazgos de la etapa de planeación. El cambio generalmente se introduce de manera controlada y el progreso es monitoreado de cerca. Reflexión. Una vez implementado el cambio, esta etapa se enfoca en evaluar los resultados y reflexionar sobre los resultados. De nuevo se recolectan datos para evaluar el impacto de los cambios y determinar si se cumplieron los objetivos. Si es necesario, se realizan ajustes y modificaciones con base en los resultados de la evaluación. Las características clave del modelo de gestión del cambio de investigación de acción modelo de gestión del cambio de investigación son el enfoque colaborativo. El modelo enfatiza la participación de las partes interesadas, empleados y partes relevantes en cada etapa del proceso de cambio. colaboración asegura que todos afectados por el cambio estén comprometidos, y se considere su aporte, lo que puede conducir a mejores soluciones y una mayor aceptación del cambio. Mejora continua. El modelo sigue un proceso cíclico, donde cada iteración se basa en el aprendizaje y la experiencia de la anterior Este enfoque permite a las organizaciones adaptar y perfeccionar sus estrategias a lo largo del tiempo, aumentando las posibilidades de implementación exitosa del cambio. Toma de decisiones basada en datos. La investigación de acción pone un fuerte énfasis en la recopilación y análisis de datos para nuestro proceso de cambio. Este enfoque basado en datos proporciona percepciones subjetivas y ayuda a tomar decisiones informadas reduciendo el riesgo de cambios infructuosos Aprendizaje participativo. La investigación accional promueve una cultura de aprendizaje dentro de la organización. Alienta a las personas y equipos a participar activamente en el proceso de cambio, fomentando un sentido de propiedad y rendición de cuentas, flexibilidad. El modelo reconoce que el cambio suele ser complejo e impredecible. Ser flexible y abierto a la adaptación. Las organizaciones pueden responder eficazmente a los desafíos y oportunidades imprevistos que surjan durante el proceso de cambio La investigación de acción, el modelo de gestión del cambio generalmente implica los siguientes pasos, identificación del problema o necesidad de cambio. El primer paso es identificar y definir el problema o la necesidad cambio dentro de la organización. Esto podría ser motivado por diversos factores como la disminución en el rendimiento, las quejas de los clientes, el avance tecnológico o los cambios en el entorno externo. Es crucial articular claramente el tema que requiere atención y mejora Recolección de datos y diagnóstico. Una vez que se identifica un problema, se recopilan datos para obtener una comprensión integral de la situación actual. Estos datos pueden ser recopilados a través de encuestas, entrevistas, observaciones u otros métodos de investigación. El objetivo es diagnosticar las causas fundamentales del problema e identificar áreas que necesitan mejora. Planeación y diseño de acciones. Con base en el diagnóstico, se formula un plan de manejo del cambio. Este plan describe los objetivos, metas y estrategias para implementar los cambios deseados. El plan debe ser específico, medible, alcanzable, relevante y limitado en el tiempo como se enseñó anteriormente para garantizar claridad y efectividad Implementación y cambio. Los cambios de plan se ponen en acción durante esta etapa. El proceso de implementación puede implicar la introducción de nuevos procesos, sistemas, programas de capacitación o cualquier otra iniciativa que aborde el problema identificado. Es esencial comunicar los cambios de manera efectiva e involucrar a manera efectiva e involucrar todas las partes interesadas a lo largo de esta fase. Monitoreo y recolección de datos durante la implementación. Mientras se están implementando los cambios, monitoreo continuo es esencial para rastrear el progreso y recopilar datos sobre los resultados. Estos datos ayudan a evaluar la efectividad de los cambios e identificar cualquier problema o desafío que pueda surgir durante el proceso de implementación. Evaluación y reflexión. Una vez que los cambios han sido implementados por un periodo suficiente, se realiza una evaluación integral. Los datos recopilados durante la implementación se analizan para determinar en qué medida se han logrado los objetivos y metas. Esta evaluación proporciona información sobre el éxito de la iniciativa de cambio y destaca áreas que pueden necesitar mejoras adicionales. Retroalimentación y aprendizaje. Con base en los resultados de la evaluación, se proporciona retroalimentación a todos los actores involucrados en el proceso de cambio. Las lecciones aprendidas de las etapas de implementación y evaluación se utilizan para perfeccionar y mejorar las estrategias de gestión del cambio para futuras iniciativas. Mejora continua. El modelo de gestión del cambio de investigación-acción es cíclico, por lo que el proceso continúa en bucle Los conocimientos obtenidos de las etapas de evaluación y retroalimentación se utilizan para informar la planificación y los cambios posteriores. Este enfoque iterativo permite a la organización aprender, adaptarse y mejorar continuamente sus esfuerzos de gestión del cambio En general, el modelo de gestión del cambio de investigación de acción ofrece un enfoque sistemático para gestionar el cambio organizacional, asegurando que las iniciativas de cambio estén bien informadas, colaborativas y orientadas hacia la mejora continua. Es importante señalar que los pasos en el modelo de gestión del cambio de investigación de acción pueden variar en secretos e intensidad dependiendo del contexto específico y naturaleza del cambio organizacional. La flexibilidad es un aspecto clave del modelo, permitiendo ajustes y adaptaciones según sea necesario durante todo el proceso de cambio 72. 13.1 Introducción a la gestión de proyectos: Bienvenido a esta siguiente sección titulada Introducción a la Gestión de Proyectos. Ahora los proyectos pueden variar en tamaño e importancia desde un proyecto de cambio a gran escala como la introducción y mantenimiento de un importante sistema de TI para honrar a los pequeños como organizar la fiesta de Navidad. Ahora, como gerente junior, tu enfoque obviamente estará en el extremo inferior del espectro, pero los principios clave seguirán siendo los mismos. Veamos algunas definiciones, un proyecto. Un proyecto es un esfuerzo único transitorio emprendido para lograr cambio y lograr los objetivos planeados Veamos la gestión de proyectos. La gestión de proyectos es esa aplicación de procesos, métodos , conocimientos, habilidades y experiencia para lograr objetivos específicos de cambio. Conseguir el equipo adecuado es fundamental para el éxito de cualquier proyecto. Los equipos de proyecto generalmente se pueden clasificar en dos tiempos principales. Equipos de proyecto funcionales. Los equipos de proyectos funcionales se forman al reunir a individuos de diferentes departamentos o unidades funcionales dentro una organización para trabajar en un proyecto específico. Cada miembro del equipo conserva su papel principal y responsabilidades en sus respectivos departamentos, y colaboran en el proyecto según sea necesario. Por ejemplo, un equipo de proyecto funcional para un nuevo proyecto de desarrollo de productos podría estar formado por miembros de los departamentos de marketing, ingeniería, diseño , fabricación y control de calidad. Cada miembro aporta su experiencia y conocimiento para contribuir al éxito del proyecto mientras continúa cumpliendo con sus deberes departamentales regulares Ventajas de la proyección funcional. Acceso a experiencia especializada. Cada miembro del equipo es experto y experimentado en su área funcional, aporta un conocimiento profundo y las mejores prácticas, la utilización eficiente de los recursos. Los miembros del equipo pueden continuar su trabajo regular cuando no participan activamente en el proyecto, maximizando la utilización de los recursos Alineación clara con objetivos departamentales. Dado que los miembros del equipo permanecen en sus respectivos departamentos, el proyecto está estrechamente alineado con las metas y prioridades de cada departamento, desventajas de la proyección funcional. Posibles conflictos sobre prioridades de recursos. Como los miembros del equipo tienen líneas de reporte duales para el gerente del proyecto y su gerente funcional, puede haber conflictos sobre asignación de recursos y las prioridades. Desafíos de comunicación. Los miembros del equipo pueden tener una interacción limitada entre ellos fuera del proyecto, lo que lleva a posibles brechas de comunicación y silencio. Equipos de proyectos multifuncionales. Los equipos de proyectos interfuncionales, también conocidos como equipos de proyectos interdisciplinarios o matriciales están compuestos por individuos de diferentes áreas funcionales que trabajan juntos como una unidad cohesiva exclusivamente en el proyecto específico En este tipo de equipos, los miembros apartan temporalmente sus roles departamentales regulares para enfocarse completamente en los objetivos de los proyectos Usando el mismo desarrollo de nuevos productos, el ejemplo, un equipo de proyecto multifuncional podría incluir representantes de los departamentos de marketing, ingeniería, diseño , fabricación y control de calidad. Estos miembros del equipo trabajan juntos tiempo completo durante la duración del proyecto, aunan su experiencia y recursos para lograr los objetivos del proyecto. Ventajas de la proyección funcional cruzada, experiencia integrada. Los equipos multifuncionales aportan diversos conjuntos de habilidades y perspectivas, fomentando una solución innovadora e integral. Mejor comunicación y colaboración. Los miembros del equipo trabajan en estrecha colaboración, facilitando una mejor comunicación y reduciendo los silos potenciales Mejorar la propiedad del proyecto. Como los miembros del equipo se dedican únicamente al proyecto, tengo un sentido más fuerte de propiedad y compromiso con su éxito. Desventajas de los equipos de proyectos multifuncionales. Posibles conflictos de recursos. Con miembros del equipo dedicados al proyecto a tiempo completo, puede haber conflictos de recursos cuando son necesarios para otros proyectos o tareas, desafíos de alineación organizacional. Los miembros del equipo pueden experimentar desafíos para equilibrar los objetivos del proyecto con sus responsabilidades y metas departamentales En resumen, los equipos de proyectos funcionales aprovechan la experiencia existente de diferentes departamentos, mientras que los equipos de proyectos multifuncionales reúnen a personas con diversas habilidades para trabajar juntos exclusivamente en un proyecto específico. Ambos tipos de equipo tienen sus ventajas y desafíos, y la elección entre ellos depende de la naturaleza, el alcance y el contexto organizacional de los proyectos . Esto es algo que entenderás y construirás con experiencia, una proyección dedicada. Proyectos más grandes e importantes pueden justificar el compromiso de considerables recursos de personal y experiencia. Estos pueden formarse en torno a un núcleo permanente compuesto por el director del proyecto y su personal, con experiencia proveniente de más allá de la cadena de mando inmediata para dedicarse al proyecto para las fases relevantes y la proyección improvisada Más proyectos rutinarios no justificarán el compromiso de recursos a tiempo completo. Los involucrados en el proyecto bien pueden tener que ajustar sus aportes en torno a su carga de trabajo diaria normal. Lo más probable es que el personal de un equipo de proyecto improvisado se encuentre dentro de su cadena de mando inmediata 73. 13.2 Alcance y objetivos del proyecto: Determinar los alcances y objetivos del proyecto es crucial por varias razones. Estos aspectos forman la base del proyecto y juegan un papel importante en su éxito. Estas son las razones clave que es tan importante establecer el alcance y los objetivos de un proyecto. Claridad y enfoque. Definir los alcances y objetivos aporta claridad sobre lo que pretende lograr el proyecto. Establece los límites y describe lo que se incluye y excluye del proyecto. Esta claridad ayuda a enfocarse en esfuerzos, recursos y actividades para lograr los objetivos específicos del proyecto. Alineaciones de objetivos Los objetivos claramente definidos aseguran que el proyecto se alinee con la misión general, la visión y las metas estratégicas de la organización visión y las metas estratégicas Ayuda a las partes interesadas a comprender cómo el proyecto contribuye a los objetivos organizacionales más amplios, facilitando la obtención de apoyo y recursos. Gestión de recursos. Establecer los alcances y objetivos ayuda a estimar con precisión los recursos requeridos para el proyecto Esto incluye recursos humanos, finanzas, equipo y tiempo. asignación adecuada de recursos es esencial para la ejecución exitosa del proyecto. Planeación de proyectos. Los alcances y objetivos sirven de base para desarrollar el plan del proyecto. Un alcance bien definido permite a los gerentes de proyecto descomponer el trabajo en trozos manejables Crear un horario y asignar los recursos afectados. Gestión de riesgos. Comprender ese alcance y objetivos permite a los equipos del proyecto identificar riesgos potenciales al principio del ciclo de vida del proyecto. Esto permite la gestión proactiva del riesgo y el desarrollo de planes de contingencia para abordar los desafíos que puedan surgir durante el proyecto Comunicación con las partes interesadas. Alcances y objetivos claramente definidos facilitan una comunicación efectiva con las partes interesadas. Las partes interesadas deben ser conscientes de lo que el proyecto entregará y cuáles son sus resultados esperados. Esta transparencia genera confianza y ayuda a gestionar las expectativas. Medición del desempeño. El alcance y los objetivos proporcionan puntos de referencia para medir el progreso y el éxito del proyecto. Al comparar los resultados reales con los objetivos definidos, los gerentes de proyecto pueden evaluar el desempeño y hacer los ajustes necesarios. Gestión del cambio. Tener un alcance y objetivos bien definidos facilita la gestión de los cambios que puedan surgir durante el proyecto. Los colgados C pueden evaluarse en función de los objetivos originales del proyecto para determinar su impacto en el éxito de los proyectos. Satisfacción del cliente. En proyectos que involucran clientes externos o clientes, objetivos claramente definidos ayudarán a gestionar las expectativas de los clientes. Cuando los clientes entienden lo que el proyecto entregará y los resultados deseados aumenta la probabilidad de satisfacción del cliente. Éxito del proyecto. En última instancia, el éxito de un proyecto está determinado por su capacidad para cumplir con sus objetivos y entregar los resultados previstos. Definir el alcance y los objetivos desde el principio mejora significativamente las posibilidades de éxito del proyecto. Entonces, en resumen, determinar el alcance y los objetivos de un proyecto es un paso crítico que establece la dirección del proyecto, define su propósito y guía su ejecución. Garantiza que todas las partes interesadas del proyecto estén alineadas, se optimicen los recursos, se gestionen los riesgos y se pueda lograr el éxito 74. 13.3 Planificación de proyectos: El costo, el tiempo y la calidad son tres factores esenciales a considerar al planear un proyecto, ya que impactan directamente en el éxito del proyecto, la eficiencia y el valor general. Exploremos por qué estos factores son cruciales. Restricción financiera. El costo es un aspecto fundamental de la planeación del proyecto , ya que determina el presupuesto requerido para completar el proyecto con éxito. Los proyectos tienen recursos finitos y administrar costos de manera efectiva asegura que el proyecto siga siendo financieramente viable Asignación de recursos. Comprender la implicación de costos ayuda a asignar los recursos de manera adecuada, incluyendo mano de obra, materiales, equipos y Retorno de la inversión o ROI. análisis de costos del proyecto ayuda a las partes interesadas a evaluar el ROI potencial del proyecto y a tomar decisiones informadas sobre su viabilidad y rentabilidad. Control de costos. monitoreo de costos durante el proyecto permite ajustes oportunos y asegura que los gastos estén en línea con el presupuesto previsto. tiempo. Cronograma del proyecto. La gestión de Tim es esencial para establecer cronogramas realistas, crear un cronograma de proyecto y definir hitos Esto asegura que el proyecto avance de manera organizada y estructurada Plazos de cumplimiento. Adherirse a los plazos ayuda a cumplir con los plazos y lograr los objetivos del proyecto Es fundamental para el éxito del proyecto y la satisfacción del cliente. Planeación de Recursos. La gestión adecuada del tiempo permite una planificación efectiva de los recursos y garantiza que los recursos estén disponibles cuando sea necesario. Evitar plazos y cuellos de botella. Costos de oportunidad. El tiempo es un recurso finito, y los retrasos en la finalización del proyecto pueden llevar a oportunidades o a una mayor competencia La calidad, la satisfacción del cliente, entrega de un producto o servicio de calidad es vital para la satisfacción del cliente y el cumplimiento sus expectativas. Evitando rebur Enfatizar la calidad reduce la probabilidad de errores y reelaboración, ahorrando tiempo y recursos a largo plazo Reputación e imagen de marca. entregables de alta calidad mejoran la reputación del proyecto y contribuyen a una imagen de marca positiva tanto para el equipo del proyecto como para la organización Impacto a largo plazo. Los proyectos de calidad tienen un impacto positivo duradero, contribuyendo al crecimiento y éxito organizacional. Cuando el costo, el tiempo y la calidad están bien equilibrados y se gestionan de manera efectiva durante la planeación del proyecto, contribuyen a la finalización exitosa del proyecto dentro del presupuesto designado, cronograma y el nivel de calidad deseado. Estos factores también ayudan a mantener la confianza de las partes interesadas, promover la asignación eficiente de recursos y lograr los objetivos del proyecto de una manera que agregue valor a la organización o al cliente. 75. 13.4 Evaluación y control de proyectos: La evaluación y el control son componentes esenciales de la gestión de proyectos, ya que desempeñan un papel fundamental para garantizar el éxito del proyecto y mejorar el desempeño general del proyecto. Estas son las razones clave por las que la evaluación y el control son importantes en la gestión de proyectos. Evaluación y avances. La evaluación y el control permiten a los gerentes de proyecto evaluar regularmente el progreso del proyecto contra el plan y los objetivos del proyecto. Esto ayuda a identificar cualquier desviación del plan original y tomar acciones correctivas con prontitud. Mediciones de desempeño. Al implementar mecanismos de evaluación y control, los gerentes de proyecto pueden medir el desempeño real del proyecto contra el desempeño planificado. Esto proporciona información sobre qué tan bien se está desempeñando el proyecto y si está en camino de lograr sus objetivos. Gestión de riesgos. Evaluación y control, ayudando e identificando posibles riesgos y problemas tempranos en el ciclo de vida del proyecto. Al monitorear el progreso del proyecto y compararlo con los puntos de referencia planificados, los gerentes de proyecto pueden abordar de manera proactiva los riesgos y tomar medidas preventivas Gestión de recursos. Evaluación y control efectivos, ayudar en la gestión eficiente de los recursos del proyecto. Los gerentes de proyecto pueden evaluar utilización de recursos, identificar cuellos de botella de recursos y reasignar recursos según sea necesario para la utilización de recursos, identificar cuellos de botella de recursos y reasignar recursos según sea necesario para optimizar el rendimiento del proyecto. Toma de decisiones. La evaluación y el control proporcionan a los gerentes de proyectos y las partes interesadas los datos e información relevantes necesarios para tomar decisiones informadas. Les permite decidir sobre las acciones adecuadas, priorizar tareas y asignar recursos de manera efectiva. Aseguramiento de la calidad. La evaluación y el control ayudan a mantener la calidad de los entregables del proyecto Al monitorear la calidad del trabajo y realizar evaluaciones periódicas, los gerentes de proyectos pueden garantizar que puntos de venta del proyecto cumplan con los estándares requeridos. Comunicación y transparencia. implementación y evaluación y Los mecanismos de implementación y evaluación y control promueven la transparencia y la comunicación efectiva entre los actores del proyecto. Permite a los gerentes de proyectos compartir informes de progreso, discutir desafíos y buscar comentarios de las partes relevantes. Mejoras continuas. La evaluación y el control facilitan una cultura de mejora continua dentro del equipo del proyecto y la organización. Las lecciones aprendidas de las evaluaciones se pueden utilizar para mejorar los procesos, perfeccionar estrategias y optimizar proyectos futuros. Cierre del proyecto. La evaluación y el control son especialmente cruciales durante la fase de cierre del proyecto. Ayudo a invalidar todos los entregables del proyecto se han completado Se han cumplido todos los objetivos y que el proyecto pueda cerrarse formalmente. Satisfacción del cliente. Evaluando regularmente el progreso de los proyectos y controlando su desempeño, los gerentes de proyectos pueden garantizar que se cumplan las expectativas de los clientes. Esto fomenta la satisfacción del cliente y fortalece la relación entre el equipo del proyecto y el cliente En resumen, la evaluación del control es vital en la gestión de proyectos. Supervisan el progreso, miden el desempeño, administran riesgos, optimizan los recursos y aseguran que los proyectos tengan éxito y entreguen los resultados deseados. Estas prácticas no solo mejoran la eficiencia del proyecto, sino que también contribuyen al éxito y crecimiento general de la organización. 76. 13.5 Gestión de riesgos de proyectos: La gestión de R isk es crucial en la gestión de proyectos, ya que ayuda a identificar posibles amenazas e incertidumbres que podrían afectar el éxito del proyecto Al abordar los riesgos de manera proactiva, los gerentes de proyecto pueden minimizar su impacto negativo y aumentar la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto He aquí por qué la gestión de riesgos es importante en la gestión de proyectos, enfoque proactivo. La gestión de riesgos permite a los equipos de proyecto adoptar un enfoque proactivo ante posibles problemas. En lugar de reaccionar a los problemas a medida que surgen, el equipo puede anticipar y planificar riesgos, reduciendo las posibilidades de retrasos o fallas del proyecto , planeación de contingencia Al identificar los riesgos, los gerentes de proyectos pueden desarrollar planes de contingencia para abordar posibles problemas Tener estos planes en marcha ayuda al equipo a responder de manera rápida y efectiva si se materializa un riesgo . Asignación de recursos. gestión efectiva del riesgo permite una mejor asignación de recursos. El equipo puede asignar recursos para abordar riesgos de alta prioridad, asegurando que el proyecto siga encaminado. Gestión de costos. La gestión del riesgo puede evitar costos inesperados y sobrecostos presupuestarios, así como proteger contra pérdidas financieras debidas a imprevistos Comunicación mejorada. gestión de riesgos facilita una mejor comunicación entre los grupos de interés. Abordar de manera transparente el riesgo y su impacto potencial ayuda a gestionar las expectativas y generar confianza Mejora de la toma de decisiones. Con una comprensión clara de los riesgos potenciales, los gerentes de proyectos pueden tomar decisiones bien informadas y asignar recursos sabiamente Aumentar la tasa de éxito. Los proyectos con estrategias sólidas de gestión de riesgos tienen más probabilidades de tener éxito, cumplir con los plazos y lograr sus objetivos. A la hora de gestionar un proyecto, es necesario considerar varias áreas en el contexto de la gestión de riesgos. Alcance del proyecto. Los riesgos asociados con el alcance de un proyecto, incluidos los requisitos incompletos o cambiantes pueden afectar el cronograma y el éxito del proyecto. Horario y cronograma. Los riesgos relacionados con retrasos, dependencias y actividades de ruta crítica pueden poner en peligro la finalización oportuna del proyecto. Presupuesto y costo. Los riesgos asociados con sobrecostos presupuestarios , gastos inesperados o estimaciones de costos inexactas pueden afectar la salud financiera del proyecto Recursos. Los riesgos relacionados con la disponibilidad de recursos, las brechas de habilidades o la rotación pueden dificultar el progreso del proyecto Desafíos técnicos. Los riesgos asociados con la complejidad tecnológica, problemas de integración o limitaciones de hardware de software pueden afectar los resultados del proyecto. Las dependencias externas, los riesgos derivados de factores externos, como los retrasos en la oferta, los cambios regulatorios o los cambios del mercado pueden afectar el progreso del proyecto Gestión de partes interesadas. Los riesgos relacionados con la falta de comunicación, las expectativas insatisfechas o la resistencia al cambio pueden dificultar Control de calidad. Los riesgos relacionados con defectos , errores o aseguramiento inadecuado de la calidad pueden afectar los entregables finales Impacto ambiental y social. los riesgos asociados con el cumplimiento ambiental, responsabilidad social y la participación comunitaria Siempre se deben considerar los riesgos asociados con el cumplimiento ambiental, la responsabilidad social y la participación comunitaria. Seguridad y protección. los riesgos relacionados con la seguridad en el lugar de trabajo Es necesario abordar los riesgos relacionados con la seguridad en el lugar de trabajo, la seguridad de los datos y la confidencialidad. Cumplimiento legal y normativo. Los riesgos relacionados con el incumplimiento de leyes, regulaciones y estándares de la industria deben ser manejados. Al considerar a fondo estas áreas e implementar las estrategias adecuadas de gestión de riesgos, los gerentes de proyectos pueden mejorar las posibilidades de éxito de los proyectos y reducir la probabilidad de consecuencias negativas causadas por riesgos imprevistos. Oh. 77. 13.6 revisión del proyecto después de la acción: El papel final y esencial del gerente de cualquier proyecto es la realización de una revisión formal posterior a la acción o AAR. Llevar a cabo un AAR formal cuando termina un proyecto es crucial por varias razones. El AAR es un proceso estructurado y sistemático de evaluación del desempeño y los resultados de un proyecto después de su finalización. He aquí por qué es importante llevar a cabo un AAR formal, aprendiendo de la experiencia. AAR brinda la oportunidad de aprender tanto de los éxitos como de los desafíos encontrados durante el proyecto. Permite a los equipos de proyectos reflexionar sobre sus experiencias, identificar lo que funciona bien y entender qué podría mejorarse en proyectos futuros. Identificar las mejores prácticas. Al analizar los resultados y procesos del proyecto, el equipo puede identificar las mejores prácticas que contribuyeron al éxito del proyecto. Estas mejores prácticas se pueden documentar y compartir en toda la organización promoviendo mejora continua en la gestión de proyectos, obteniendo conocimientos sobre el desempeño. AAR ayuda a los gerentes de proyectos y equipos a obtener información sobre su desempeño, incluidas las áreas de fortaleza y las áreas que necesitan desarrollo. Fomenta una evaluación honesta y constructiva de la ejecución, rendición de cuentas y responsabilidad del proyecto . La realización de un AAR formal fomenta una cultura de rendición de cuentas Los miembros del equipo se apropian de sus acciones y decisiones que conducen a una mayor responsabilidad por los resultados del proyecto. Mejorar la toma de decisiones. Las lecciones aprendidas del AAR pueden informar futuros procesos de toma de decisiones. Comprender las consecuencias de decisiones pasadas permite tomar decisiones más informadas y efectivas en proyectos posteriores, evitando futuros errores. AAR ayuda a identificar errores o problemas que ocurren durante el proyecto. Prevenir futuros errores. AAR ayuda a identificar errores o problemas que ocurren durante el proyecto. Al comprender las causas fundamentales de estos problemas, los miembros del equipo pueden tomar medidas preventivas para evitar problemas similares en el futuro, construyendo la cohesión del equipo AAR promueve la comunicación abierta y la colaboración entre los miembros del equipo. Proporciona una plataforma para compartir comentarios, apreciar las contribuciones de los demás y fortalecer la cohesión del equipo. Al mejorar los procesos de gestión de proyectos, AAR ofrece la oportunidad de evaluar la efectividad de los procesos y herramientas de gestión de proyectos . Permite a los gerentes de proyectos perfeccionar su enfoque e implementar mejoras en la planificación y ejecución de proyectos. Satisfacción del cliente y tarifa AAR puede incluir comentarios de clientes y partes interesadas, lo que ayuda a medir la satisfacción del cliente con los resultados del proyecto. Esta retroalimentación se puede utilizar para abordar inquietudes y mejorar relaciones futuras con los clientes, el aprendizaje organizacional. AAR contribuye al aprendizaje organizacional y al intercambio de conocimientos. Los conocimientos obtenidos de la revisión se pueden documentar y poner a disposición de otros, asegurando que la organización beneficie de las experiencias del proyecto. Mejora continua. En última instancia, la realización de un AAR formal apoya una cultura de mejora continua dentro de la organización. Fomenta la reflexión y adaptación continuas, lo que lleva a un mejor desempeño en futuros proyectos. En conclusión, una revisión formal después de la acción es esencial porque permite a los equipos de proyecto aprender de sus experiencias, identificar las mejores prácticas y realizar mejoras informadas. Apoya una cultura de rendición de cuentas, fomenta la cohesión del equipo y contribuye a la mejora continua y al aprendizaje organizacional 78. 14.1 Declaración de cierre: Bueno, llegamos al final del curso. En primer lugar, tengo que decir, grandes felicitaciones. Había mucho contenido en este curso, pero me has demostrado tanta confianza usando tu valioso tiempo, completando el curso y confiando en que el contenido que proporcioné es adecuado para propósito en tu rol actual o futuro como líder y gerente Espero que el contenido y los recursos se mantengan actualizados y transferibles a medida que avanza en su carrera No obstante, nuestro esfuerzo por actualizar el contenido según sea necesario, pero también agregar contenido nuevo, si noto algo que pueda ser un beneficio para usted o los cursos Así que vuelve a registrarte de vez en cuando y sígueme en tu plataforma de redes sociales preferida para estar al día. Más importante aún, aunque para construir también nuestra red , a veces puede aislarse como gerente. Por lo tanto, es importante construir conexiones con nuestros compañeros para poder continuar y compartir las mejores prácticas y colaborar según corresponda. Ojalá, al inicio del curso, transmití lo suficiente sobre lo importante que es seguir siendo un gerente de enfoque de personas. Recuerda que nuestros empleados son seres humanos. No son robots, así que trátelos con la confianza y el respeto que merecen, y serás respetado a cambio. Lo que a su vez asegurará que seas capaz de completar tus tareas y proyectos mucho más fácilmente, porque como dicen, muchas manos se hacen responsables. Obviamente, tengo que darte un último plug sobre mis otros cursos que están disponibles y los cursos que estarán disponibles en el futuro. Algunos de los cuales están diseñados para felicitarse entre sí, pero los publicaré en mis canales a medida que se lancen, así que búscalos si a ti también te interesa Por último, espero que disfrutes de tu trayectoria profesional elegida. Pero recuerda, y esto es importante. Recuerda, si no eres feliz, eres el dueño de tu propio destino, y nunca es tarde para elegir otro camino. Así que tenlo en mente. Pero buena suerte, te deseo todo el éxito y la felicidad del mundo. Te lo mereces. Cuídate, y gracias de nuevo.