Retrospectiva ágil para principiantes: Parte 1/6

1. Descripción del curso: Hola a todos. Mi nombre está bien, Jeffrey. Y bienvenidos a mi curso. Retrospectivas ágiles. 101 Soy un entrenador ágil, ayudando a los equipos a mejorar y haciendo lo que les gusta. retrospectivas ágiles, también conocidas como retrospectivas de Sprint, son reuniones que se realizan para recapitular cada generación de un proyecto en curso. Son una gran oportunidad para hacer una pausa, salir de la burbuja de trabajo y evaluar lo que está funcionando y lo que no. Pero sé que es solo un difícil justificar pasar más tiempo y más reuniones cuando estás lo suficientemente ocupado como está. En este punto, tal vez te estés preguntando dónde encontrarás el tiempo para las retrospectivas de Andrew o, si incluso valen tu tiempo, aguanta conmigo porque absolutamente lo están. Algunos de los temas principales que cubriremos incluyen por qué las retrospectivas ayudan a aumentar la calidad del producto en la vida laboral de los integrantes del equipo y uno de los beneficios de utilizar la estructura retrospectiva de cinco fases en las siguientes secciones. Vamos a cubrir los siguientes rubros. ¿ Por qué tener retrospectivas? Uno. retrospectivas no funcionan para algunos equipos. Una de las características de las retrospectivas, uno de los beneficios de las retrospectivas. ¿ Por qué es necesario un marco de reunión? ¿ Qué hay en el marco? A qué procesos apoya el marco 2. Inspira y adapta: Cuando decimos retrospectiva, Esto es lo que tenemos en mente una reunión especial donde el equipo se reúne tras completar un incremento de trabajo para inspeccionar y adaptar sus métodos y trabajo en equipo. retrospectivas permiten que el aprendizaje de todo el equipo actúe como catalizadores del cambio y genere acción. retrospectivas van más allá de la lista de comprobación, las auditorías de proyectos o los cierres de proyectos superficiales. retrospectivas del proyecto ayudan a los equipos a examinar qué salió bien y qué salió mal en un proyecto . Pero tradicionalmente retrospectivas, también conocidas como postmortems, sólo se llevan a cabo al final del proyecto. Demasiado tarde para ayudar. Necesitas retrospectivas ágiles que sean iterativas e incrementales. Es necesario encontrar y solucionar con precisión los problemas para ayudar al equipo. hoy. Nuestro enfoque principal en esta clase son las retrospectivas cortas, retrospectivas que ocurren después de una semana de dedo del pie un mes de trabajo, Ya sea que estuvieras usando métodos ágiles o desarrollo incremental o iterado más tradicional , tu tiene la oportunidad de reflexionar al final de cada incremento e identificar cambios y mejoras que incrementarán la calidad del producto y la vida laboral de los miembros del equipo . Las retrospectivas son un ajuste natural en un entorno laboral anual. Scrum incluye explícitamente inspeccionar y adaptar ciclos para los métodos y el trabajo en equipo junto con mecanismos para examinar y mejorar el producto. Si bien las facturas continuas, las pruebas unitarias automatizadas y las demostraciones frecuentes de código de trabajo son siempre para enfocar la atención en el producto y permitir que el equipo realice ajustes, retrospectivas enfocan la atención en cómo el equipo realiza su trabajo en interactúa. También son los últimos, pero de ninguna manera el principio menos 12 del manifiesto para el desarrollo ágil de software, lee, tienen intervalos regulares. El equipo reflexiona sobre cómo llegar a ser más efectivo que las melodías y ajustar su comportamiento en consecuencia. Al ser regular la palabra operativa sin comprobar regularmente cómo van las cosas y hacer pequeñas mejoras, es bastante difícil hacer que las cosas grandes sucedan. retrospectivas funcionan mejor a intervalos establecidos. retrospectivas también son un ajuste natural en un entorno de equipo donde la membresía en el equipo es menor a 10 y el trabajo es interdependiente. retrospectivas ayudan a las personas a mejorar las prácticas, manejar problemas y superar obstáculos de manera regular. lo mejor sólo has escuchado estos mencionados en un contexto de desarrollo, pero en los últimos años, retrospectivas ágiles han trabajado su salida del desarrollo y en todas las facetas del negocio, desde el marketing hasta gestión, cualquiera podría beneficiarse de la retribución. Al final de este curso, tendrás una mejor idea de lo que es 3. ¿Por qué tienes retrospectivas?: un equipo podría tener esta discusión alrededor de la máquina de café. ¿ Cómo van las mejoras? Tenemos un montón de sugerencias apuntando en diferentes direcciones, y no parece que se haga nada. Necesitamos una forma más enfocada de mejorar. Responder a estas preguntas es básicamente el propósito de las retrospectivas. realización de retrospectivas permite establecer un proceso de mejora continua, que comprueba constantemente si estás o no en el camino correcto. Inspeccionar y también le da la oportunidad de intervenir y realizar cualquier cambio necesario con prontitud. Adaptarse programando un tiempo dedicado para la reflexión. Inspeccionar. Te das la oportunidad de resolver problemas de manera inmediata y evitar el riesgo de olvidar lo que has aprendido durante el sprint. También se obtiene la oportunidad de implementar mejoras en cada iteración adaptarse ya que experimentos y cambios aire elegido, no impuesto desde arriba, no impuesto desde arriba, gente se arman o invirtió en su éxito. retrospectivas ayudan a los equipos incluso a los grandes a seguir mejorando. Una retrospectiva es la mejor oportunidad que tenemos para aprender juntos e intervenir antes de que sea demasiado tarde. retrospectivas se centran en acciones futuras positivas y las utilizan como catalizador del cambio. Representan hitos en proceso de mejora continua 4. [Start-Stop-Continue]: una manera sencilla de ejecutar las retrospectivas: hay tal vez tantas formas de ejecutar una retrospectiva como hay equipos para conducirlos. Quiero describir mi manera favorita, sobre todo porque es un enfoque que ha resistido la prueba del tiempo. Habiendo trabajado durante años con muchos, muchos equipos, me gusta realizar una retrospectiva anual preguntando a los miembros del equipo qué iniciarían, pararían y continuarían haciendo. Este tipo de reuniones se conoce como inicio stop y continue meeting. Los elementos de inicio son cosas que un miembro del equipo piensa que el equipo debe sumar a su proceso. Algunos ejemplos serían mostrar el software a los clientes especificando tempranamente pruebas de aceptación , con los clientes haciendo inspecciones de código llegando a tiempo para los stand ups diarios, terminando una historia antes de comenzar. Los siguientes elementos de la lista de paradas son cosas que alguien en el equipo piensa que son ineficientes o están perdiendo tiempo. El equipo debe dejar de hacer. Estos ejemplos de retrospectivas pasadas incluyen revisar el código sin estar seguro de que pasarán todas las pruebas, tomar más de 15 minutos para las reuniones diarias de scrum, acumulación de productos durmiendo, reuniones de refinamiento cuando estamos sintiéndome atrás al final de un sprint. El listado continue contiene ítems que el equipo quisiera seguir enfatizando pero que aún no son hábitos. Por lo que cualquiera de los elementos de inicio o parada anteriores podría ir a la lista de continuar y quedarse ahí por unos sprints. Eventualmente quiere que el artículo se convierta en un hábito, se eliminaría de la lista de continuar. De lo contrario continúan se volverían tremendamente largos. Ah, facilitador puede pedir artículos a los miembros del equipo de diferentes maneras. El más fácil es solo decir que lo gritaron y los miembros del equipo son libres de intercalar elementos de inicio con paradas y continúa. Este es mi modo predeterminado. Después de haber generado suficientes ideas, ¿han votado los integrantes del equipo por el ítem o ítems más importantes? A menudo es obvio cuando es hora de hacer esto, porque la creatividad se ha extinguido y las nuevas ideas no vienen muy rápidamente. El facilitador puede hacer que cada miembro del equipo vote por la idea más importante o puede utilizar cualquier enfoque típico de multivoto. Por ejemplo, dar a cada miembro del equipo tres votos para asignar como desee, incluyendo los tres votos a los mismos rubros. Además de votar a favor de nuevos temas que perseguir, discutir si se han logrado los puntos de la lista de continuar ya no son importantes o deben ser eliminados de la lista de otras formas. En la siguiente retrospectiva, sugiero que el facilitador traiga la lista de ideas generadas en la retrospectiva anterior. Tanto las ideas elegidas para trabajar en esas no estas pueden ayudarte a iniciar discusión para la siguiente retrospectiva. Tiendo a escribirlas en una gran hoja de papel y pegarlas a la pared sin ninguna fanfarria ni discusión. El aire artículos justo ahí si el equipo los necesita eran quiere referirse a ellos. Entonces facilito un nuevo inicio. Dejar de continuar la discusión. 5. ¿Por qué las retrospectivas no funcionan?: esta sección es para quienes hacen retrospectivas, pero no parecen estar mejorando. Veamos ahora algunas razones por las que las retrospectivas podrían no funcionar para algunos equipos. Empezamos con cinco anti patrones hashtag no retro. No hay retrospectiva como cree el equipo. No hay nada que mejorar cuando tenemos prisa. Puede ser tentador actuar como estos dos tipos en la imagen. Podríamos estar demasiado ocupados para detenernos y reflexionar sobre nuestro proceso para mejorarlo. Tampón prescindible. El equipo cancela retrospectivas si se necesita más tiempo para cumplir el compromiso de sprint . Pronóstico de Slash. Retrospectiva apresurada. El equipo tiene prisa y asigna mucho menos de los 60 a 90 minutos necesarios para una retrospectiva. Otros dos patrones anti. ¿ Qué mejora? El equipo no comprueba el estado de los ítems de acción de retrospectivas anteriores. No es seguro. El además con anti patrones, hay lo que llamamos olores retrospectivos. ¿ Qué es eso que Retrospectiva huele indicaciones de superficie de aire que suelen corresponder a un problema más profundo en la retrospectiva. ¿ A qué huele? Todos hablan, nada de acción muy bien. Hablando de problemas. Lo que ocurrió en por qué pero ninguna solución sale toda acción. No se hable demasiado rápido sobre decidir qué hacer que lleve a diferentes planes de acción. Conversación a facilitador controlado tiene interés en el resultado de la conversación impactado negativamente a formato repetitivo. Predecible y aburrido. Sin preparación, sin agenda para empezar con demasiados objetivos. Objetivo Retrospectivo. No está claro. Va por todo el lugar. Acciones mal formadas demasiado grandes para lograr o no asignadas en. Supongamos así que será tratado por otros. Una persona es dueña de todas las acciones. Siempre el mismo integrante del equipo descansó el equipo no involucró demasiado tiempo quejándose. Se gasta demasiado tiempo quejándose, culpando o señalando con el dedo. Demasiada conversación bullying dominada por uno o dos miembros del equipo. Sin participación. Los integrantes del equipo están presentes pero no están participando. Nada cambió los mismos temas o temas siguen subiendo porque Angela lo dice Team sólo está teniendo una retrospectiva porque ágil o scrum así lo dice. Equipo se distrae o no participa plenamente. Toma mis clases 6. ¿Cuáles son las características de las retrospectivas?: qué atributos hacen que las retrospectivas sean distintivas de otras reuniones, aunque pueden parecer salvajemente diferentes en la superficie, hay algunas características subyacentes detrás de todas las diversas actividades. Lo que se examina. El retrospectivo es un encuentro especial donde el equipo se reúne tras completar un incremento de trabajo para inspeccionar y adaptar sus métodos y trabajo en equipo por métodos. Nos referimos al proceso de desarrollo que tengo. El trabajo avanza de listo a inicio a hecho. No obstante, no podemos ignorar el entorno, el contexto en el que se desarrolla este trabajo. Por lo que las retrospectivas también se centran en el trabajo en equipo y, en otras palabras, las personas que integran el equipo y en cómo tratar sus temas. Esto puede venir como un alivio. Es bastante posible que un facilitador esté abrumado porque el área de las habilidades blandas puede parecer como si casi no fuera límite. Establecer límites al tener un alcance claramente definido puede hacer que la tarea parezca manejable . Si bien es deseable una mejora general en los métodos y el trabajo en equipo, Tener metas específicas en las que enfocarse ayudará a lograrlo. objetivos útiles para retrospectivas pueden incluir lo siguiente, no una lista completa. Sólo ejemplos. Descubre lo que estábamos haciendo bien entender las razones detrás de los objetivos de miss, encontrar formas de mejorar nuestras prácticas. Reconstruir las relaciones dañadas. Encuentre formas de mejorar nuestra capacidad de respuesta a los usuarios. Lograr cualquiera de estas metas puede requerir un examen tanto de los métodos como del trabajo en equipo, no sólo de uno u otro. ¿ Cómo avanzamos hacia la mejora? Al igual que con cualquier procedimiento, por ejemplo, una receta. Empezamos con ingredientes, realizamos algún tipo de trabajo y luego logramos un resultado, una comida satisfactoria con retrospectivas. Empezamos con insumos, formulamos acciones y producimos salida. En otras palabras avanzar hacia el logro de la mejora. insumos identifican éxitos, descubren lo que estábamos haciendo Bien. Obstáculos de superficie. Razones detrás de Miss objetivos aprenden lecciones de los éxitos y obstáculos. Obtenemos perspicacia, permitiéndonos identificar mejoras. ¿ Cómo podemos hacer lo que ya estamos haciendo? Pero mejor identificaron los cambios. ¿ Qué necesitamos hacer de manera diferente? Acciones manejan temas. Por ejemplo, reconstruir las relaciones dañadas. Prácticas mejoradas. Obtener consenso sobre los ajustes a realizar en el próximo sprint. Aplicando nuevas prácticas. Formular experimentos para ser probados en el próximo sprint sale los beneficios. Pero más sobre eso después. Advertir las metas con las que iniciamos una retrospectiva podría enfocarse en insumos específicos, acciones específicas o incluso salidas específicas. Pero siempre debemos estar abiertos al descubrimiento. No dejes que una agenda ahogue la capacidad de resolución de problemas del equipo. Considera cómo las tres preguntas que hicimos emergen los insumos y junto con nuestras metas, nos ayudan a formular las acciones que nos impulsarán hacia nuestra esperanza de beneficios. ¿ Qué salió bien, cuál es el punto? Para explorar y celebrar las buenas prácticas del equipo? Esto imparte energía al equipo, impulsándolos a experimentar más. Esto, a su vez, proporciona retroalimentación positiva sobre cualquier ensayo de cambios, cimentando esos cambios en su lugar. Esto, su vez, ayuda a los individuos a explorar otras formas de amplificar cambios ya exitosos. Lo que salió menos bien, cuál es el punto para sumarse a los convenir los puntos de dolor que se experimentaron al explorar el fondo de los problemas en lugar de los síntomas que cada individuo ha visto. Esto, a su vez, desarrolla una comprensión compartida de los temas. Esto, a su vez, es necesario elegir soluciones productivas para ensayar juntos. ¿ Qué todavía nos enloquece para abordar temas que no caen dentro de las dos categorías anteriores, esprintando tan rápido que la gente no tiene oportunidad de preguntar por algo que simplemente los rompecabezas ? Revelación. Nadie más sabe la respuesta, tampoco. Puede que no sea solo tu oportunidad de aprender ideas sorprendentes. Una variación al respecto es el procedimiento estándar de revisión posterior a la acción para el Estados Ejército de los EstadosUnidos desde los 19 años setenta. ¿ Qué nos propusimos dar a dio lo que realmente pasó? ¿ Por qué sucedió? ¿ Qué vamos a hacer la próxima vez? Estas preguntas pueden no necesariamente reemplazar a las tres preguntas, pero podrían ser útiles a la hora de evaluar nuestros experimentos. Ahora lleguemos a lo que realmente esperamos lograr los beneficios o la salida de la retrospectiva. 7. ¿Cuáles son los beneficios de las retrospectivas?: por qué las retrospectivas regulares aire benéficas, capaces de enfocarse en problemas reales encontrados durante la adoración, no en toda la historia registrada. Aquí la ventaja es que los participantes todavía pueden recordar los eventos muy bien terminan. Porque el proyecto sigue en curso. Tienen la oportunidad de reaccionar a problemas desde el principio, capaces de experimentar con bajo riesgo. Se pueden probar cosas nuevas con relativamente poco riesgo, pues se puede comprobar qué efecto tuvo el experimento durante la próxima retrospectiva. Capaz de asegurar una inversión en éxito porque se mide el éxito y los cambios fueron elegidos por el equipo no impuesto desde arriba, un sentido de propiedad resulta y la gente se arma o se invierte fácilmente en el éxito. Existen dos categorías de prestaciones. Los resultados de la línea de fondo afectan la calidad del trabajo. El destino. Mejorar la productividad, reduciendo el retrabajo. Por ejemplo, Encontrar defectos antes, Capacidad mejorada hasta Skilling, ejemplo, mediante la identificación de oportunidades para aprender y compartir conocimientos. Mejorar la calidad, reduciendo los malos requerimientos, por ejemplo, identificando oportunidades para colaborar con los interesados. Mejorar la capacidad entregando el mayor valor, por ejemplo, mejorando la forma en que se divide el trabajo. Los resultados ambientales son los que afectan la vida laboral de los integrantes del equipo. El propio viaje métodos mejorando el proceso de desarrollo. Mejor colaboración en ítems de trabajo, mejor manejo de cuellos de botella. Vamos ¿Dónde encuentro este artefacto técnico? Por ejemplo? Defectos de aseguramiento de calidad. Trabajo en equipo. Estableciendo reglas de terreno recortan acuerdos de trabajo para reuniones en el resto del sprint. Definen un estándar de comportamiento común y aceptable y eviten malentendidos. Por ejemplo, no hay reuniones paralelas porque todos se encargan de vigilarlas. Es más fácil para el facilitador concentrarse en el trabajo real de la retrospectiva desarrollando habilidades para navegar en conflicto. Cómo tener las conversaciones incómodas pero necesarias para resolver desacuerdos antes de que escalen la satisfacción laboral, Aumentar el empoderamiento debido a poseer los cambios, aumentar el disfrute como éxitos alcanzados. Entonces, ¿a qué estamos apuntando? Queremos realizar dinámicas de equipo para que tengamos un equipo de alto rendimiento. ¿ Cuál es el equipo de alto rendimiento? No sólo sobre la salida. Entender mejor el contraste con los equipos disfuncionales. Falta de compromiso, falta de atención a los resultados, evitación de rendición de cuentas. Las conversaciones se convierten en argumentos que resultan en decisiones no aceptadas fácilmente por todos. Miedo al conflicto No se pueden abordar los temas directamente, a menudo evitándolos. Los riesgos se convierten en temas. Miembros del equipo esperan a que otros se ocupen de los problemas, esperando que no termine con ellos características de equipos de alto rendimiento comienza con relaciones fuertes, entender las fortalezas, debilidades y demostrar respeto mutuo. Enfrenta temas difíciles, abriéndose paso a través de desacuerdos para mantener intactas las relaciones laborales. Sugiere e implementa sin esperar a una reunión formal, tomando medidas para mitigar el riesgo antes de que se conviertan en temas. También queremos tener un efecto positivo en el medio ambiente, la cultura, la organización y el espacio físico en el que trabaja el equipo. Deberíamos estar apuntando a un ambiente nutritivo. Qué es un ambiente nutritivo, no sólo abrazos cálidos y tarjetas de agradecimiento. Una vez más, el contraste ayuda. AH, ambiente hostil. Proteger el statu quo se valora más que buscar implementar mejoras. Evite sugerir mejoras porque el miedo a fallar en público o a ser reprendido intentando sólo un resultado está garantizado en otras palabras, hostil al cambio. Por otro lado, en entornos nutritivos, no hay temor a que el fracaso premie a quienes aprenden de experimentos fallidos, se espera una actitud innovadora de todos todo el tiempo. Se favorece y se premia la acción de mejora. Se cambia lo que nutrimos con miras al crecimiento 8. ¿Por qué un marco de reunión es necesario?: Entonces, ¿por qué necesitamos un marco durante una retrospectiva? Existe el peligro de que las personas salten a conclusiones y recomienden en acción antes de que todos tengan un entendimiento compartido de los temas. Esta acción casi siempre será subóptima o abordará el problema equivocado. Un psicólogo, Kris Are Gris, exprofesor de Harvard Business School, introdujo el concepto de la escalera de inferencia para explicar cómo las personas procesan la información . Entender este concepto nos ayudará a obtener el valor de tener un marco para retrospectivas. Este modelo describe la forma en que las personas comportan las acciones y qué factores impulsan esos comportamientos. Este último intenta explicar la forma en que interactuamos con los datos del rial mundial y experiencia en la parte inferior de la escalera. Vivimos algún evento. Jane arregla reunirse con Mary para tomar un café a las 10:30 a.m Mary llega tarde y no explica por qué Datos seleccionados sobre experiencia. Cada individuo interpretará este evento de manera selectiva, en su mayoría inconscientemente, con base en sus creencias actuales. Y así cada uno recuerda la experiencia de manera diferente. Veamos cómo interpreta Jane las cosas. De hecho, Mary no parece haber notado que ella lo ha puesto todo. Ah, reunión fija. Rápidamente nos trasladamos a un significado fijo a los eventos. Jane decide que a Mary simplemente no se le podría molestar en aparecer en supuestos de tiempo, aplicando a menudo supuestos sin control. María valora su propio tiempo más alto que las conclusiones de Jane. Esto inevitablemente nos lleva a saltar a una conclusión. Jane concluye que no vale la pena molestarse encontrarse en futuras creencias. Estas conclusiones aún más nuestras creencias. Mary obviamente no quiere ver acciones de Jane qué retroalimentación para informar la base de nuestras acciones. Cuando Mary sugiere reunirse la próxima semana, Jane hace una excusa para evitarlo. Al final de esto, Todo lo que ve Mary es que Jane no quiere volver a encontrarse. Puede que no tenga idea de por qué podría haber alguna cantidad de razones por las que Mary llegó tarde y no ha explicado una cita con el médico, tal vez. O podría ser una simple ya que su reloj siendo lento para que no tenga ni idea de que llega tarde. En tanto, Jane ha decidido que la amistad no vale la pena perseguir. El problema es que tendemos a subir esta escalera tan rápido en nuestras mentes que ni siquiera nos damos cuenta de que lo estamos haciendo. ¿ Qué podría pasar cuando los miembros del equipo saltan por la escalera? Aquí está el impacto de saltar por la escalera. Nuestras propias conclusiones nos parecen evidentemente correctas. La gente puede y sí llegar a conclusiones diferentes cuando cada uno ve sus propias conclusiones es obvio. No ven necesidad de decir cómo les llegan. gente ve las diferentes conclusiones de los demás, obviamente está equivocada e inventan razones para explicar por qué otros dicen cosas que son tan obviamente equivocadas. Cuando la gente no está de acuerdo, a menudo se quedan en la cima de sus respectivas escaleras al no revelar plenamente sus conclusiones, lo que dificulta resolver las diferencias y aprender unos de otros. Este último de inferencia explica por qué la gente puede ya estar con ganas de tomar medidas, Pero a menudo la acción elegida de una persona aborda el problema equivocado. Para un grupo en su conjunto. El marco retrospectivo ha sido diseñado para ayudar a todos en el grupo a pasar de los datos a las acciones juntos 9. ¿Qué hay en el Framework?: en su libro definitivo, Agile Retrospectives, Making Good Teams Great Esther Derby y Diana Larson se les ocurrió un marco de cinco fases para reuniones retrospectivas. Hagamos un recorrido rápido por este marco. La fase uno marcó el escenario. ¿ Cuál es el propósito de este rostro? Crear un ambiente donde la gente se sienta cómoda discutiendo temas. Empieza con Bienvenido un aprecio por reservar tiempo. Consigue que todos en la sala hablen cuando alguien no habla aquí como tener permiso para permanecer en silencio por el resto del tiempo. Establecer un entorno donde las personas puedan plantear temas difíciles y tener conversaciones desafiantes . Utilizar los acuerdos de trabajo. Hacen que todos sean responsables de la conducta civil en colaboración. Pide a tu equipo que monitoree sus acuerdos de trabajo durante el tiempo retrospectivo ahorrando omitiendo esta parte. Costo tiempo más tarde cara para reunir datos. El propósito de recopilar datos es crear una imagen compartida porque las personas tienen diferentes perspectivas del mismo evento. ¿ Qué datos se están recabando? Reunir acciones de revisión de datos duros tomadas como resultado de retrospectivas previas. Recoger fax o memorias clave que destaquen. Recoger sentimientos. Los sentimientos dicen lo que es importante para que la gente haga. una rápida revisión se pidió al equipo escanear los datos recabados y comentar patrones, turnos y sorpresas. Cuando las personas sólo miran sus propios datos, es menos probable que el equipo se comprometa a los cambios en los experimentos. La fase tres genera insights. El propósito es interpretar los datos recabados y discernir patrones, explorar por qué ciertos eventos sucedieron causas y el impacto que tuvieron en los efectos de equipo y proyecto . Descubre estas causas y efectos antes de identificar posibles soluciones. Examina las condiciones, interacciones y patrones que contribuyeron al éxito en los temas. Si te saltas esto, el equipo no entenderá cómo los eventos, comportamientos y circunstancias afectan su capacidad para desarrollar cara para decidir qué hacer. El objetivo es acordar como grupo qué acciones tratar. Durante esta fase, los participantes estrechan la lista de alternativas viables y coinciden en que es un grupo qué acciones intentarán. Identificar enfoques. Hizo una gran lista de cosas posibles para probar, si no de la fase anterior y lluvia de ideas aquí, escoge los elementos principales. Facilitador ayuda a su equipo a elegir artículos con los que pueden comprometerse, y eso tendrá un efecto positivo planeado. Qué dio. Definir quién gana. Hacer visibles estas acciones durante el próximo sprint face cinco cierran la retrospectiva. El punto es que en la retrospectiva, ayudar decisivamente a los equipos a reconocer un resultado exitoso, documentar la experiencia y planificar el seguimiento. Esto genera entusiasmo para hacer cambios. Performer retrospectiva sobre la retrospectiva Cerrar con aprecio por el duro trabajo todos hicieron, tanto durante la adoración como durante la retrospectiva. ¿ Qué puede pasar si saltamos caras? Los equipos que saltan una fase tienden a sufrir con discusiones de mala calidad y cambios menos efectivos . Este marco funciona porque atiende a los pueblos tendencia a tener conversaciones a un ritmo diferente, utilizando las aseguradoras marco que todo el mundo avanza. Al mismo tiempo, es más probable que los cambios tengan éxito porque todos forman parte del proceso. ¿ Necesitamos tener una actividad separada para cada fase? Todos los rostros son necesarios, pero no hace falta que haya una actividad separada para cada cara. Por ejemplo, recopilar datos y generar insights se pueden combinar en una sola actividad 10. ¿Qué procesos presta el Framework de la estructura?: primero Vamos a sumar en el grupo dinámico Proceso de pensamiento. Durante una retrospectiva, presenté el diamante para la toma de decisiones grupales en esta clase titulada Toma de decisiones participativas . Cómo tomar decisiones inteligentes y dejar de perder el tiempo en reuniones. Hagamos un resumen rápido de lo que ISS. Se inicia con la introducción de un nuevo tema. Una vez que un grupo cruza la línea desde emitir opiniones familiares hasta explorar perspectivas diversas , los miembros del grupo tienen que luchar para integrar nuevas y diferentes formas de pensar con las suyas propias. En este punto, el grupo está entrando en la Zona Cultivada. Este periodo de confusión y frustración es parte natural de una toma de decisiones grupales. Entonces el grupo pasa al pensamiento convergente para acotar las ideas a las más factibles. Por último, los miembros del grupo toman una decisión. El marco de diamante nos enseña que el pensamiento divergente y el pensamiento convergente no pueden suceder al mismo tiempo que interfieren entre sí. El facilitador debe hacer espacio para ambos. Por separado, el marco para las retrospectivas hace cumplir la separación entre estos rostros de pensamiento divergentes y convergentes. ¿ Cómo coincide nuestro marco de retrospectivas con esto? Diamantes se enfrenta a nuevos partidos de tema con set el escenario pensamiento divergente que incluye opiniones familiares y perspectivas diversas. Partidos con reunir datos, gemidos propios partidos con generar insights, convergente pensamiento coincide con decidir qué dio Punto de decisión coincide con Cerrar la retrospectiva y aquí está el panorama general. Se puede apreciar cómo cada rostro del marco retrospectivo coincide con las etapas del proceso dinámico de pensamiento grupal. Si damos un paso atrás para mirar el panorama general, vemos las fases retrospectivas. Es parte del mayor erato del ciclo de vida, no sólo partes de una reunión. Primero construyes un producto y scrum, por ejemplo, significa que tendrás eventos scrum como Sprint Planning, Daily Scrum y Sprint Review. Después entregas un producto incrementos al menos un final de cada sprint. Si trabajas con sprints, entonces viene inspeccionar y adaptar métodos y trabajo en equipo a través de la retrospectiva de cinco fases. Por último, incorporas experimentos y mejoras a la siguiente generación. En conclusión, retrospectivas son esenciales para inspeccionar y adaptar nuestros métodos de equipo y el trabajo en equipo. Deseamos destacar que es tarea del facilitador recordar a los participantes que el marco retrospectivo simple está ahí por alguna razón. Para obtener el máximo efecto de la retrospectiva, todos deben avanzar a través de las cinco fases al mismo ritmo 11. Un ejemplo de una retrospectiva completa: en esta sección se iniciará con un ejemplo de una hora de adoración retrospectiva. Observaremos lo que hace el líder retrospectivo, y luego analizaremos el ejemplo para que puedas aplicar el proceso a tus retrospectivas. Echemos un vistazo a un equipo que escribe software financiero es Ellos mantienen su retrospectiva al final de una dos semanas it oration. Jeff está liderando la retrospectiva. Después de todo, los integrantes del equipo aire sentados en un semicírculo, frente a una gran pizarra blanca con varios carteles. En un extremo, Jeff inicia la retrospectiva. Aquí nuevamente nos estamos tomando tiempo para examinar nuestro trabajo. En la última generación, tenemos un bloque de horas para enfocarnos en nuestros métodos de trabajo de equipo. Ya son las cuatro PM. Deberíamos estar terminados por cinco. Esta vez, nos vamos a centrar en nuestros procesos de desarrollo porque hemos notado que el número de defectos va en aumento. Antes de ver los datos, hagamos un check in rápido en una palabra o dos. ¿ Qué está pasando para ti? Al iniciar esta retrospectiva, cada uno de los 16 integrantes dio una respuesta corta. Estoy desconcertado, dijo el primero curioso del segundo chocado por los defectos respondió el tercero Hey, eso es más que una palabra o dos, dijo el primer integrante del equipo y le dio al wordy equipo integrante de Poke en el brazo. De acuerdo, Bum, ella corrigió. Los dos últimos dieron sus respuestas y Jeff siguió adelante. ¿ Necesitamos alguna modificación a nuestros acuerdos de trabajo habituales para esta reunión? Preguntó Jeff, haciendo gestos a los acuerdos de trabajo publicados en el muro. Después de todo, coincidieron los acuerdos de trabajo fueron suficientes, Jeff esbozó el proceso para la reunión. En primer lugar, vamos a ver nuestros datos y luego una lluvia de ideas y agrupar posibles causas después de eso generarán algunas ideas para abordar el problema en nuestra próxima generación, elegir una y diseñar un experimento. Suena bien? Cuando todos estuvieron de acuerdo, Jeff pasó al siguiente paso. Echemos un vistazo a nuestros datos de defectos, dijo Jeff, señalando un gráfico grande que mostraba una característica en la que habían trabajado en la cantidad de defectos que encontraron en sus propias pruebas. ¿ Qué pasaba aquí? Preguntó: Déme que siga leyendo. Lo que pasaba es que trabajabas en cada una de estas características. Entregó pequeñas notas pegajosas de colores. Echemos un vistazo a lo que pasaba durante la adoración, publiquemos los eventos que recuerdas, luego pongamos una nota pegajosa naranja donde había frustración, miembro del equipo se divertió mientras ponía la última nota naranja y pegajosa en la pared. Me sorprende que la frustración no esté agrupada con los defectos. Me pregunto de qué se trata eso. Veamos si podemos contestar eso. Tómese cinco minutos para anotar todo lo que sabemos y luego ver qué patrones podemos discernir. Jeff repartió notas y marcadores más grandes y pegajosos. Un miembro del equipo montó furiosamente otra escalera, al gráfico por un minuto y luego comenzó a anotar notas. Otros dos hablan tranquilamente y compararon ideas mientras empezaron a escribir. Al final de cinco minutos, los integrantes del equipo caminan a la pizarra blanca y le pegaron sus notas pegajosas. ¿ Cuál de éstos parece que podría tener una causa similar? Preguntó Jeff. Los integrantes del equipo movieron las notas pegajosas alrededor, poniendo dos o tres juntas para luego separarlas mientras hablaban de lo que estaba escrito en cada nota pegajosa. Al final de los 10 minutos, había cuatro clústeres distintos, que el equipo etiquetó de la siguiente manera emparejamiento inconsistente para apresurarse a hacer olores de código de desarrollo impulsado por pruebas y código heredado. ¿ Qué ves aquí? Jeff preguntó, iniciando una discusión de los factores contribuyentes, preguntó Jeff, ¿Cuál de estas causas está causando la mayoría de los defectos? La respuesta fue unánime. Código heredado. Tomemos un minuto para experimentos de lluvia de ideas que podemos hacer en la próxima generación para bajar las tasas de defectos. El equipo identificó rápidamente cinco enfoques diferentes. No voten. Jeff comandaba dos puntos por persona. Úsalos de la forma que quieras. En dos minutos. Tenían una elección de primera. Ahora diseñemos nuestro experimento. Jeff pidió. El equipo trabajó durante 15 minutos, identificando los pasos de acción requeridos para el experimento. Agenda una caminata para Con Sally del grupo de apoyo. Trabajó con este código durante años. tocaban las pruebas unitarias adecuadas para el área de código Legado. Enlista a Sally para emparejar con nosotros una o dos mañanas a la semana. Jeff miró su reloj. A ellos les faltaban cinco minutos. ¿ Y el emparejamiento? Acordamos que emparejaríamos cuatro horas al día. Así es, Jeff, miembro del equipo respondió Jeff, miembro del equipo. Tenemos que hacerlo mejor en eso. Pondré un tablero de emparejamiento, así que nos recordamos. De acuerdo, hora de terminar. ¿ Cómo sabremos que estamos teniendo éxito con nuestro experimento de código heredado. Veremos menos defectos en esta área de la base de código, ofreció un miembro del equipo, y los demás estuvieron de acuerdo. Sí, esa es la prueba de ácido. Eso lo comprobaremos en nuestra próxima retrospectiva, dijo Jeff. Gracias por su arduo trabajo. Tomaremos estos pasos de acción en nuestra reunión de planeación, que es mañana por la mañana a las 9 de la mañana Vamos a revisar lo que hizo Jeff en esta retrospectiva. ¿ Reconocías el marco discutido en esta clase? Establecer el escenario? Jeff hizo saber al grupo el propósito, enfoque y tiempo permitido para la retrospectiva. Él les dijo cómo pasarían su tiempo. Utilizó un pollo breve para permitir que todos hablen y revisen los acuerdos de trabajo ya establecidos por el equipo . Reunir datos. Jeff revisó los datos de defectos del equipo y luego preguntó sobre eventos y áreas de frustración. Él hizo esto por lo que todos estaban considerando los mismos datos en lugar de sólo los datos que cada individuo conocía. Pidió al equipo examinar el fax el defecto, los datos y los sentimientos. En las áreas de frustración se generan insights. Jeff dirigió al grupo a interpretar los datos y discernir patrones. Decidir qué dio. Jeff ayuda al grupo a identificar enfoques, elegir un enfoque y planificar para lograr una meta relacionada con el enfoque de la retrospectiva cerrar la retrospectiva. Jeff terminó la sesión de manera decidida. Confirmó con el grupo cómo evaluarían los avances y les agradecerían su participación. 12. Para terminar: el equipo se reúne regularmente, por lo general apegándose al ritmo de sus iteraciones para reflexionar explícitamente sobre los acontecimientos más significativos que se han producido desde la anterior dicha reunión y tomar decisiones encaminadas a remediar o mejorar. retrospectivas aprovechan los beneficios del desarrollo iterado. Ofrecen oportunidades explícitas para mejorar el desempeño del equipo durante la duración del proyecto. retrospectivas promueven la propiedad y responsabilidad por parte del equipo del proyecto. Con respecto a todos los aspectos del proceso, los participantes podrían entender la justificación detrás de todas las decisiones del proceso. La estructura retrospectiva ayuda al equipo a seguir un orden natural de pensamiento, tomar una visión integral, entender diferentes puntos de vista, permitir que la discusión vaya donde necesita salir con acción concreta y experimentos. De esta manera, una retrospectiva brinda un relato colectivo de la historia y una minería de la experiencia del equipo para la sabiduría.