Habilidades de Facilitación para Retrospectivas ágiles

1. Descripción del curso: Hola a todos. Mi nombre es Will Jeffrey y bienvenido a mi curso de cómo facilitar retrospectivas ágiles. Yo soy un entrenador ágil, ayudando a los equipos a mejorar y haciendo lo que les gusta. Como líderes retrospectivos. Podemos seguir el contenido de la retrospectiva, pero nuestra responsabilidad primordial es el proceso. Cuando hablamos de proceso, no estamos hablando de una metodología de peso pesado. En otra palabra, no queremos agregar más burocracia. El proceso debe atender las necesidades y dinámicas del grupo y ayudar al grupo a alcanzar una meta. Algunos de los temas principales que cubriremos incluyen cómo gestionar actividades, dinámicas de grupo, tiempo y tú mismo, sin técnicas de facilitación para liderar el grupo para que alcanzaran la meta en las siguientes secciones. Vamos a cubrir los siguientes rubros. ¿ Por qué explicó el propósito de una actividad antes de comenzar? ¿ Cuál es el método de debrief de cuatro pasos? Cómo asegurarse de que las personas que tienen algo que decir tengan una oportunidad. Cómo asegurarse de que las personas que tienen mucho que decir no dominen. Cómo quedarse dentro del cuadro de tiempo. Cómo no sentirse abrumado por la dinámica interpersonal 2. Gestión de actividades: introduce las actividades: en esta sección, vamos a ver por qué la gestión de actividades implica. Introducir cada actividad, monitorear la sala durante la actividad y debrief la actividad. Cuando se haga, empecemos con el primer ítem introduciendo cada actividad. Los facilitadores necesitan entender por qué es importante introducir cada actividad. No, el nivel de detalle a incluir en la introducción aprender a introducir una actividad través de un ejemplo. Una buena razón para introducir cada actividad es que la mayoría de las personas quieren saber algo sobre el propósito de una actividad antes de que comiencen. Si no cubres esta necesidad, podrían no estar completamente involucrados ni enfocados. Dar un sentido amplio del territorio que explorará el equipo. Queremos enfatizar el objetivo de la actividad, no detalles del proceso con el resultado. Para ello, no reveles todos los detalles de lo que sucederá. La mayoría de las personas, incluso las personas realmente inteligentes, no pueden absorber instrucciones detalladas para una actividad multiparte. Dar los detalles de cada parte justo a tiempo. No especifiques lo que aprenderá el equipo. Deja que el equipo descubra por sí mismo. Aquí una introducción para una actividad para recrear la línea de tiempo de un sprint definiendo el territorio, se puede decir para entender nuestro sprint, necesitamos contar toda la historia desde la perspectiva de todos creará una línea de tiempo que muestra eventos que sucedieron durante el sprint después de que tenemos una línea de tiempo. Tan completa como puede ser por ahora, buscaremos patrones interesantes y exploraremos rompecabezas. Esto te habla del territorio de entender nuestro sprint y enumera los pasos a un nivel alto , crea la línea de tiempo, busca patrones interesantes y explora rompecabezas. No le dice a tu equipo exactamente cuál será el resultado. Eso es para que el equipo cree, dando detalles justo a tiempo para la línea de tiempo. A continuación se detallan los detalles del primer paso. Entrémonos en grupos de dos o tres en tu grupo. ideas todos los eventos que tuvieron lugar durante las últimas dos semanas. Un evento no tiene por qué ser un hito. Podría ser cualquier cosa que sucediera durante el Sprint haciendo preguntas después de dar las instrucciones. Preguntar por preguntas sobre la tarea. Pausa. Cuenta hasta 10. Alguien tendrá una pregunta. Espéralo. Pro tip. La primera vez que uses una actividad, escribe un guión para recordar qué decir y no dejes algo fuera práctica diciéndolo voz alta. Refinar el guión y practicar de nuevo puede no seguir el guión al final, pero preparar y practicar ayudará a describir la actividad de manera clara y concisa. 3. Gestión de actividades: monitor: monitorear la habitación durante la actividad. Tenemos que tarea durante una actividad. Estar disponible para responder preguntas sobre la actividad. Aclarando. Vigilar la sala al estar atento al nivel de ruido para que todos puedan participar en la actividad. Todos necesitan saber qué esperas de ellos con esta actividad. Requiere del facilitador estar disponible durante toda la actividad. Para eliminar cualquier impedimento, corte obstáculos preguntas tema con material. Ser capaz de responder cualquier duda sobre la actividad. Esté bien preparado sobre la actividad y familiarizado con las instrucciones. En tanto que el grupo está trabajando en una actividad, Escuchar el nivel de ruido. ¿ Haría mucha conversación indicaría para una discusión? La actividad podría ser una indicación de buena energía. Necesito más tiempo le pidió al equipo una actividad tranquila que implique la escritura o el trabajo individual . Buzz conversacional indica que las personas se hacen han empezado a hablar con su vecino 4. Gestión de actividades: Debrief: debrief la actividad cuando se hace. Ayuda a extraer insights. Utilice el método de cuatro pasos. Wendy Briefing Un debrief ayuda a tu equipo a examinar su experiencia y extraer insights. Evalúe sus datos y haga información significativa a partir de ellos. Hacer conexiones conscientes y formar nuevas ideas. Interpretar los datos, analizarlos, generar ideas y destapar las implicaciones para el cambio. Cuatro. Método de paso. Pide eventos observables e insumo sensorial. Por ejemplo, ¿Qué ves aquí dentro? Se le preguntó cómo respondía la gente a esos eventos e insumos, por ejemplo, ¿Qué te sorprendió? ¿ Dónde te desafiaron? Pide insights y análisis con preguntas, ayudando a las personas a formular sus ideas y conectar la actividad con el proyecto. Por ejemplo, ¿qué tienes dentro de esto? Seguido de ¿Qué te dice esto de nuestro proyecto? Pregunte a los miembros del grupo cómo aplicarán sus ideas. Completar el ciclo de aprendizaje. Después de haber establecido el vínculo entre la actividad y el proyecto, por ejemplo, por ejemplo, ¿qué es una cosa que podrías hacer de manera diferente? Nota. A continuación se sigue. El mismo flujo es la estructura retrospectiva. Reunir datos. Tanto el fax como los sentimientos generan insights y deciden qué dio pro tip. Para una actividad de 20 minutos, gasta del 50 al 100% tanto. El tiempo de debriefing es sobre la actividad. Por ejemplo, para un 50% de debriefing durante 20 minutos, dedique siete minutos informando 13 minutos sobre la actividad misma para un 100% de debriefing durante 20 minutos. Dedica 10 minutos informando 10 minutos sobre la actividad en sí. Lección aprendida. Preste atención al cuadro de tiempo de lo contrario puede no tener tiempo para formular acciones significativas. 5. Gestión de la dinámica del grupo: elige la participación: Discutamos otro tema. Cómo gestionar la dinámica de grupos. Esto requiere desde facilitadores hasta solicitar, participación, moderar interacciones, escuchar hábilmente en el siguiente apartado. Vamos a ver cómo gestionar el grupo para que todos estén habilitados para participar. Gestionar el grupo para que quienes tienen algo que decir lo hagan equitativamente apliquen estrategias para ayudar al equipo a avanzar. Progresista. Queremos asegurar que las personas que tienen algo que decir tengan la oportunidad. Cuidado con las personas que están hablando más o mucho menos que otras. Hacer una apertura para los miembros más tranquilos del equipo pidiendo escuchar otras opiniones. Observe cuando alguien parece que él o ella estaba a punto de hablar pero fue cortado. Al preguntarle si él o ella tiene algo que decir, crear una oportunidad sin poner a la gente en el lugar o exigir una respuesta. Por ejemplo, no hemos escuchado a Tom y Julia. ¿ Qué añadirías? Asegúrate de que las personas que tienen mucho que decir no dominen. Cuando un miembro del equipo es el primero en hablar sobre cada pregunta, levanta una mano y dice: Hemos escuchado de ti en cada pregunta. Oigamos de alguna otra gente. Mantén tu tono neutro. Una entrega enfática transmite culpa y no ayudará a la retrospectiva. Por ejemplo, hemos escuchado de ustedes en cada pregunta. Algunos son particularmente propensos a dominar la conversación, particularmente para llenar el aire muerto, les pidieron que dejaran hablar primero a otros, reconocieron las contribuciones que otros hacen, y tengan cuidado en cómo discrepan. Si alguien nunca guarda silencio, habla con la persona antes de la retrospectiva en privado. Describa sus observaciones. El impacto en el equipo. Otras personas han dejado de participar. Pídele a él o a ella que se detenga. Si la conversación privada no funciona, esté dirigiendo las estrategias retrospectivas para ayudar a su equipo a avanzar. Restaurar sus jugos creativos. Hacer un buen uso de las preguntas. ¿ Qué hemos probado antes? ¿ Qué pasó? ¿ Qué nos gustaría que ocurriera de manera diferente? ¿ Qué ganaríamos si tuviéramos eso? ¿ Alguna vez hemos probado esto de una manera diferente? ¿ Qué pasó? Utilice las siguientes estrategias. Pide más opiniones, sobre todo de personas que han estado pensando más que hablando. Sugerir investigación adicional antes de comprometerse con una solución no debe usarse como excusa para la indecisión, sino sólo cuando se amerite. Despegue El líder retrospectivo tuvo una oferta. Contenido conocimiento de la experiencia personal sólo se debe utilizar cuando el equipo ha tropezado, decirle al equipo qué hacer, pero solo si quieres hacer trampa. Su aprendizaje sólo debe utilizarse cuando sugieren algún tipo de acción que sea un patrón anti . 6. Gestión de la dinámica del grupo: moderación de las interacciones: administrar Dinámica de Grupo implicó moderar al grupo cuando suceden emociones fuertes y mantener productiva la sesión. No eres responsable de las emociones ajenas, sino de su líder retrospectivo. Eres responsable de mantener productiva la sesión. Necesitas anticipar cómo responderás comportamientos negativos y tener en cuenta estrategias para tratar con individuos, emociones, emociones, mayoría de las interacciones y emociones. Ayuda al grupo a avanzar. Algunos no lo hacen antes de saltar para arreglar las cosas. Observe su propia respuesta en retrospectiva. Tu responsabilidad principal es con las interacciones del equipo en su conjunto, no con los individuos. Eso no significa ignorar lo que está pasando con las emociones individuales. Significa lidiar con las emociones de una manera que sea útil y respetuosa con el equipo en el individuo. Tener una imagen mental de cómo responderás te da más opciones en el momento. Piensa en el fuerte arrebato de emoción por un comportamiento negativo que te asusta lo más ensayado mentalmente. Usando una de estas siguientes estrategias en las siguientes secciones, vamos a ver estrategias para tratar con individuos, emociones y conductas negativas 7. Gestión de la dinámica del grupo: moderando el reproche de moderación: culpa inicia una espiral descendente de defensividad. Encuentro culpa que torpedará o retrospectiva cómo manejarlos. Escucha tu idioma. Rompiste el proyecto de ley y las declaraciones de etiquetado. Tu aficionado ambos señalizan la culpa. culpa duele la retrospectiva al distraer la atención de problemas reales. Describir el comportamiento hace que las personas se detengan y consideren lo que están haciendo. Describe lo que has visto y escuchado. Estoy oyendo etiquetas en tu idioma. Anime el lenguaje ah, los centros de idiomas en los hablantes, observación y la experiencia en lugar de etiquetar a la otra persona. Cuando escuche culpas o críticas personales, intervenga y redirija la discusión al contenido. Ejemplo. Durante una retrospectiva, un miembro del equipo culpa a otro por romper la construcción. Hemos cumplido con nuestro objetivo si no fuera por ti, dice el líder retrospectivo. Aguanta. Se puede decir que usando nuestro lenguaje, el miembro del equipo cosas por un tiempo y luego dice que estoy enojado de que nos perdimos nuestro objetivo porque tuvimos tantos problemas para arreglar la construcción. Entonces el equipo es capaz de mirar temas más grandes con la construcción sin culpar a un individuo. Cómo manejar los gritos, intervenir de inmediato, sostener una mano como señal de stop y decir con calma pero con fuerza sostenerla, después decir que quiero escuchar lo que tienes que decir y no puedo cuando estás gritando. Nos puede decir por qué? Sin gritar, no se sorprenda si la persona responde. No estoy gritando cuando alguien está molesto o excitado. posible que él o ella no esté al tanto del aumento del volumen vocal. No hace falta decir que sí, estás llamando la atención sobre los gritos suele ser suficiente para detenerlo. Si tu miembro del equipo sigue culpando o gritando, llama a un descanso y habla con la persona en privado. Hágale saber cómo el comportamiento está afectando al grupo. Pide acuerdo para expresar emoción de manera no amenazante. Si la persona no está dispuesta, pregunte , no le digas que se vaya y regrese cuando tenga más autocontrol. 8. Gestión de la dinámica del grupo: moderando el rechazo: cómo manejar risas o payasadas inapropiadas. Entra cuando notes una situación inapropiada. El risas tiene una ventaja o tu equipo evita repetidamente un tema. Hacer una observación y hacer una pregunta. He notado que cada vez que nos acercamos a este tema, alguien cuenta una broma. ¿ Qué está pasando? Escucha al equipo. Te lo digo. Participar en el tema. Cómo manejar las corrientes debajo de la superficie Las conversaciones laterales podrían indicar que hay que aclarar algo o algunos en el equipo se sienten incómodos con algo. Cuando las conversaciones laterales son intensas, pregunta al grupo ¿qué está pasando? Te lo dirán. 9. Gestión de la dinámica del grupo: moderando el dolor: cómo manejar las lágrimas. Ofrecer una caja de pañuelos. Cuando la persona sea capaz de hablar, pregúntale qué está pasando por ti. ¿ Puedes compartirlo con una pausa grupal Dado el tiempo, la persona a menudo comparte algo sincera y generalmente relevante sobre el tema en discusión. Cómo manejar Stolping out Cuando un miembro del equipo sale pisoteado, déjalo ir preguntarle al equipo ¿Qué acaba de pasar? Tendrán una idea. pregunta de si es posible continuar sin la persona que se fue la mayor parte del tiempo, dirán que pueden continuar. Es posible que necesiten hablar de la salida. Si esto sucede más de una vez, otro tema está en juego. Hablar con el individuo fuera de la retrospectiva. El hecho de que un equipo se quede callado puede no significar nada que puedan estar pensando cansados o simplemente un grupo tranquilo Cuando el silencio es repentino estaban fuera de carácter. Es una pista que vale la pena seguir. En ese caso, interese con una observación. Por ejemplo, me parece que el grupo está siendo terriblemente tranquilo. Había mucha energía y conversación antes. Haga una pregunta, por ejemplo, ¿qué está pasando ahora? Potenciales razones por las que tu equipo solo puede estar cansado y necesitar un descanso, Pueden no estar seguros de cómo abordar un tema. Una vez que hagas la pregunta, alguien descubrirá cómo abordar el tema, y la dinámica grupal volverá a empezar. 10. Gestión de la dinámica del grupo: escucha Skillfully: en esta parte, vamos a ver cómo mejorar las prácticas de facilitación conectadas al problema de escucha. Una idea que se expresa en un estilo de comunicación aceptable será tomada más en serio por más personas. Por el contrario, las ideas que se presentan mal o ofensivamente o más difíciles para que la gente escuche. Por ejemplo, muchas personas se vuelven inquietas cuando un orador es repetitivo. Los miembros del grupo pueden estar impacientes con miembros tímidos o nerviosos que hablan con reticencia. Es posible que otros no quieran escuchar exageraciones, distorsiones o pronunciamientos infundados. Algunas personas se abruman cuando un orador va en tangente y plantea un punto que parece no relacionado con el tema. Y algunas personas se sienten profundamente incómodas con cualquiera que muestre demasiada emoción. En un mundo ideal, se valorarían ideas e ideas útiles independientemente de cómo se expresaran. Pero de manera realista tenemos en tendencias perfectas es decir. Cuando un orador tiene un estilo de comunicación desagradable, gente simplemente dejó de escuchar la sustancia de las ideas que se están expresando. Por muy valiosas que fueran esas ideas, Goal ayudó al grupo a tolerar y acomodar diversos estilos de comunicación en lugar de necesitar que las ideas se expresaran de manera aceptable. De esta manera, el grupo obtendrá un ancho de banda más amplio de ideas y sugerencias y así, al final, un mejor resultado. Al utilizar buenas habilidades de escucha, un facilitador puede ser un excelente apoyo a dichos grupos. Buena escucha es una habilidad más importante facilitadores. Para algunos, puede venir de forma natural. Para otros, es una obra en curso. Por suerte, practicar las siguientes técnicas puede ayudarnos a mejorar. 11. Gestión de la dinámica del grupo: escucha Skill! : confirma tu comprensión: en esta parte, vamos a ver cómo mejorar la facilitación. Prácticas conectadas a la meta de escucha demuestran a un orador que sus pensamientos fueron escuchados y comprendidos. Parafrasear es la forma más sencilla de hacer esto. Parafraseando brinda al orador la oportunidad de escuchar cómo sus ideas están siendo escuchadas por otros. El poder de parafrasear es que no es juzgador. Esto es validador, permitiendo a la gente sentir que sus ideas son respetadas y legítimas. Parafrasear es la herramienta de elección para apoyar a la gente a pensar en un problema en voz alta Cuando un orador declara aire enrevesado o confuso, Parafrasear es especialmente útil en esos momentos. Sirve como cheque para la aclaración. ¿ Esto es a lo que te refieres? Seguido de la solución de paráfrasis en sus propias palabras? Di lo que piensas, dijo el orador. Si la declaración speaker contiene una o dos oraciones, use aproximadamente el mismo número de palabras cuando parafrasee. Si la declaración de los oradores contiene muchas oraciones, resumirla. Fortalecer la confianza del grupo en tu objetividad ocasionalmente prefacio en tu paráfrasis con un comentario como uno de estos. Suena como si estuvieras diciendo, déjame ver si te estoy entendiendo. Es a esto a lo que te refieres después. Busca la reacción de los altavoces comprobando que lo que escuchaste era lo que significaba el orador. ¿ He entendido eso, verdad? Fue eso lo que querías decir? ¿ Lo conseguí verbalmente o no verbalmente? El orador indicará si s slash se siente entendido. Si no, siga pidiendo aclaraciones hasta que haya parafraseado correctamente su punto de vista o problema de idea Algunas personas experimentan Parafrasear es crítica velada. Por ellos. Acercándose es evidencia de la neutralidad de los facilitadores. Grupos y grupos recién formados que no están familiarizados con el uso de un facilitador se benefician especialmente del espejado. Establecerás tu propia neutralidad, es el facilitador y construirás confianza en el grupo. El espejado es una versión formal altamente estructurada de parafraseamiento en la que el facilitador repite las palabras del orador de manera literal. Esto permite que el orador escuche exactamente lo que acaba de decir. En general, cuanto más facilitador sienta la necesidad de establecer la neutralidad más frecuentemente debe espejarse en lugar de parafrasear. espejado acelera el tempo de una discusión en movimiento lento. Por lo tanto, es la herramienta de elección a la hora de facilitar una solución de proceso de lluvia de ideas. Si el orador ha dicho una sola frase repetida de nuevo literal en las propias palabras del orador . Si el orador ha dicho más de una frase, repita de nuevo las palabras o frases. En cualquier caso, usa las palabras del orador, no tus palabras. La única excepción es cuando el orador dice que luego te cambio el pronombre. Acercarse a las palabras del orador y duplicar el tono de voz de los altavoces son dos cosas diferentes . Quieres que tu tono de voz se mantenga cálido y aceptado, independientemente de cómo suene la voz del altavoz. Sé tú mismo con tus gestos y tono de voz. No seas ni farsante. Recuerde, un propósito clave del espejado es construir confianza. Discutamos qué es reunir ideas y cómo implementarlas. Qué reunión ayuda a los participantes a construir una lista de ideas a un ritmo de movimiento rápido. Gathering combina espejado y parafraseando las habilidades de escucha reflexiva con gestos físicos . Dar unos pasos para info o hacer movimientos de mano o brazo son gestos físicos que servas potenciadores de energía. Dichos gestos ayudan a las personas a mantenerse comprometidas al reunirse. Asegúrate de duplicar con más frecuencia de lo que Parafraseas. Esto establece un tempo animado pero cómodo que es fácil de seguir para la mayoría de los participantes . Muchas personas se mueven rápidamente a un ritmo de expresar sus ideas en frases cortas típicamente 3 a 5 palabras por idea. Estas frases son mucho más fáciles de grabar en rotafolios que frases largas. Cuán efectiva la recolección comienza con una descripción concisa de la tarea. Por ejemplo, para los próximos 10 minutos, desempacar esta propuesta llamando a todas las áreas que pudieran ameritar una mayor discusión. Me gustaría reunir todas las ideas primero para que podamos ver toda la gama de temas antes de que nos pongamos específicos. Si es la primera vez que el grupo enlistó ideas, dedique un poco de tiempo enseñándoles juicio suspendido. Ejemplo. Para esta próxima actividad. A mí me gustaría que todos se sintieran libres de expresar sus ideas, incluso las desvencionadas o impopulares. Entonces por favor que este sea un momento para generar ideas, no juzgarlas. El debate puede llegar en cuanto termines de hacer una lista. Ahora que comience un grupo mientras los miembros llamen a sus ítems, espejo o parafrasear lo que se diga, puntos de vista honorables. Si alguien dice algo que suena fuera de la pared, simplemente espejearlo y seguir moviéndose 12. Gestión de la dinámica del grupo: escuchar Listening - cómo escuchar Skill! cómo dibujar personas a : en esta parte, vamos a discutir otra técnica de escucha. Cómo sacar a la gente. Problema. Una persona está teniendo dificultades para expresar claramente su idea o una declaración es tan confusa como ser comprensible. Objetivo. Ayudar a los participantes a aclarar, desarrollar y refinar sus ideas sin coaching ni intrusión. Es común hacer preguntas de directiva como ¿Cuál es tu objetivo, o cuánto tiempo tardará o cómo puedes solucionar ese problema? Directiva? Preguntas como estas suelen ser útiles, pero funcionan apuntando al orador en la dirección de que la cuestión de las cosas sería útil. Esto interrumpe el tren de pensamiento zona de altavoces, lo que podría ser problemático cuando el orador todavía está formulando su slash su propio punto de vista. Por el contrario, preguntas no direccionales de extremo abierto ayudan al orador en lugar de al Askar a hacer el pensamiento. Dibujar a la gente manda este mensaje. Yo estoy con ustedes. Te entiendo hasta ahora. Ahora cuéntame más. Este mensaje apoya a las personas a pensar en más muerte y a lo mismo o en lo que están pensando . Solución primero, parafrasee la declaración de los oradores, Luego haga preguntas abiertas no direccionales. Cuéntame más. ¿ Se puede decir más sobre eso? ¿ Qué más me puedes decir cómo es así? ¿ A qué te refieres con cómo funciona eso para ti? ¿ Qué viene para ti ahora? ¿ Cuál es tu opinión sobre eso? ¿ Qué te importa de eso? ¿ Me puede dar un ejemplo? Un método menos común que también funciona bien. En primer lugar, parafrasee la declaración de los altavoces, Luego use un conectores como así o fin o porque, por ejemplo, está diciendo que espere seis semanas más antes de que firmemos el contrato porque 13. Gestión de la dinámica del grupo: escucha Skillfully validación: en esta parte, vamos a discutir otra técnica de escucha. ¿ Cómo validar eso? Hay una divergencia de grupos Validar también cubre la cuestión del manejo de emociones y se construye a partir del reconocimiento de sentimientos problema. Apoyar la expresión de una opinión controvertida sin aparecer a tomar partido. ¿ Podemos reconocer los sentimientos de alguien sin implicar que estamos de acuerdo con los ponentes? Justificación para sentirse de esa manera. Golpear, legitimar y aceptar la opinión o sentimiento de un orador sin estar de acuerdo en que la opinión es correcta. Validar significa reconocer a grupos opiniones divergentes, no tomar partido con nadie de ellos. Simplemente a No tienes que estar de acuerdo con una opinión. Para parafrasearlo, no hay que estar de acuerdo en que se justifica un sentimiento para aceptarlo invalidarlo. El mensaje básico de validar es sí. Claramente, esa es una forma de mirarlo. Otros pueden verlo de manera diferente. Aun así, tu punto de vista es totalmente legítimo. Solución. Validar tiene tres pasos. En primer lugar, parafrasee en segundo lugar, evalúe si el orador necesita soporte agregado. En tercer lugar, ofrecer el apoyo Paso uno parafrase y sacar la opinión o sentimiento de la persona. Paso dos. Pregúntate a ti mismo. ¿ Esta persona necesita apoyo extra? ¿ Ha dicho simplemente algo que se arriesgue? El tercer paso ofrecen ese apoyo al reconocer la legitimidad de lo que acaba de decir la persona . Por ejemplo, veo lo que estás diciendo. Entiendo por qué esto te importa. Sé justo cómo se siente eso. No uses esto. Más bien usa el siguiente. Ya veo cómo llegaste ahí. Ahora ya veo de dónde vienes. Algunas personas, cuando se sienten validadas, son propensas a abrirse y decir aún más cuando esto pasa a ser respetuoso, No estás de acuerdo que estás apoyando a alguien a hablar es perspectiva veraz. 14. Gestión de la dinámica del grupo: escucha Listening enlace a la: en esta parte, vamos a discutir otra técnica de escucha. Cómo vincular Ideas entre sí Problema en conversaciones sobre temas complejos. Es difícil para todos mantenerse enfocados en lo mismo al mismo tiempo, similar al problema abordado rastreando donde las personas tienden a enfocarse en su propio ángulo. Pero aquí el tema no es sesgo, sino sólo que todos son diferentes. La gente suele plantear cuestiones que parecen tangenciales, decir, irrelevantes para todos los demás. Cuando esto ocurre, no es raro escuchar a los miembros de un grupo decir algo así como, Volvamos a encarrilarnos. ¿ O podemos sacar esto fuera de línea comentarios como esos aire difícil de tomar? A menos que intervenga el facilitador, es probable que el orador simplemente deje de hablar. ¿ Por qué esto es algo malo? El pensamiento que viene del campo izquierdo que está de la nada es a menudo el que desencadena la ruptura a través de la portería. Invitar a un orador a explicar la relevancia de una declaración que él o ella acaba de hacer ideas que parecen no relacionadas con el tema principal en realidad pueden estar conectadas con ella, a menudo de formas inesperadas. Solución. Vinculación es un proceso de cuatro pasos. En primer lugar parafrasear la declaración, segundo lugar, pidió al orador que vinculara la idea con el tema principal. Tercera paráfrasis. Invalidar la explicación de los oradores. Cuarto, seguir con otra técnica apropiada. Paso uno parafrase. ¿ Por qué? Avergonzados por las quejas del grupo, algunos oradores necesitarán el apoyo. Paso dos. Pide la vinculación. ¿ Cómo se vincula tu idea con nuestro tema? Nos puede ayudar a hacer la conexión? Paso tres. Validar la explicación. ¿ Estás diciendo paráfrasis? ¿ Entonces? Di que veo a qué te refieres. Paso por seguir con uno de estos. Dibujar la idea de los ponentes, haciendo preguntas abiertas para su aclaración. Usa el equilibrio o alentador para tirar para otras reacciones. Regresar al apilamiento. De acuerdo, tenemos la idea de Jim. De quién le toca ir a continuación si la idea es genuinamente fuera tema grabado en un rotafolio de estacionamiento . 15. Gestión de la dinámica del grupo: escuchar Listening con Skill! : cómo reconocer los sentimientos: en esta parte, vamos a discutir otra técnica de escucha. Cómo reconocer y aceptar sentimientos del grupo. Esto se construye a partir de dos habilidades previamente cubiertas que es parafrasear y sacar a la gente. Problema. Las personas frecuentemente desconocen lo que están sintiendo, sin embargo, su lenguaje de conducta, tono de voz y expresiones faciales comunican estos sentimientos. Esta comunicación suele ser impulsada o moldeada por información de la que ni siquiera somos conscientes. El envío de estas comunicaciones tiene un impacto directo en cualquier persona que las reciba. Ese impacto es mucho más fácil de manejar cuando los sentimientos se comunican directamente en lugar indirectamente e intencionalmente, en lugar de apuntar inconscientemente, elevar la conciencia de todos identificando un sentimiento y nombrándolo, especialmente en conversaciones y discusiones que abordan temas difíciles. entonces parafraseando en sacar a la gente, el facilitador ayuda al grupo a reconocer y aceptar los sentimientos de sus miembros. Solución. Reconocer sentimientos es un proceso de tres pasos. En primer lugar, cuando un grupo se está involucrando en una conversación difícil, presta atención al tono emocional. Busquen acusados que pudieran indicar la presencia de sentimientos. Segundo, plantea tus observaciones como una pregunta que nombra a los sentimientos. Ya ves, suenas un poco preocupado. Slash preocupado es así de preciso. Parece que estás teniendo una reacción a eso. Creo que estás frustrado. Y mi ropa de tu tono de voz. Pareces enojado. frustrado, triste, feliz. ¿ Es cierto que esta discusión parece estar trayendo algunos sentimientos por ti? ¿ Estás molesto? Es esto lo que estás sintiendo? En tercer lugar, el uso de facilitar la escucha para apoyar a las personas para que respondan a los sentimientos que usted nombró. Aquí es donde es posible que necesites usar parafraseando y sacando más a la gente. 16. Gestión de la dinámica del grupo: escuchar Listening - Resumen: Hagamos una recapitulación de esta sección sobre escuchar hábilmente. Entonces volvamos a nuestro problema inicial y veamos cómo estas habilidades de escucha deberían mejorar las cosas. Problema. El fondo de las buenas ideas que se presentan mal u ofensivamente es más difícil que la gente escuche en valor. Por ejemplo, muchas personas se vuelven inquietas cuando un orador es repetitivo. Los miembros del grupo pueden estar impacientes con tímidos son los miembros nerviosos que hablan haltingly. Es posible que otros no quieran escuchar exageraciones, distorsiones o pronunciamientos infundados. Algunas personas se abruman cuando un orador va en tangente y plantea un punto que parece no relacionado con el tema. Y algunas personas se sienten profundamente incómodas con cualquiera que muestre demasiada emoción. Solución. Tratar a cada participante con respeto escuchando atentamente termina si es necesario ayudándoles a expresarse. Por ejemplo, cuando alguien se repite constantemente, un facilitador puede usar parafraseos para ayudar a esa persona a resumir el pensamiento cuando alguien está hablando en frases rotas incómodas, un facilitador puede ayudar al orador relájese dibujándolo con preguntas no directivas de extremo abierto. Cuando alguien está exagerando o distorsionando a un facilitador, transmitir validar el punto central sin pelearse por su exactitud. Cuando alguien parece estar iniciando una discusión completamente nueva. Un facilitador puede pedir a la persona que ayude a todos a ver cómo su punto se conecta con el contexto más amplio. Cuando alguien se expresa con sentimiento intenso, un facilitador primero puede reconocer la emoción, luego parafrasear el contenido del punto de los oradores para asegurarse de que no se pierda en medio las reacciones que tiene el grupo. Si quieres descubrir más habilidades de escucha, toma mi clase. ¿ Estás escuchando? Aprende 19 poderosas habilidades de escucha para mejorar tus reuniones anuales. 17. Gestión del tiempo: en esta sección se discutirá cómo gestionar el tiempo durante las retrospectivas. Los facilitadores tienen la responsabilidad de cumplir con la meta de la retrospectiva. Esto es para producir acciones de mejora dentro del cuadro de tiempo. Esto significa que tenemos que identificar y planificar experimentos para mejorar. Para ello, primero necesitamos fomentar el pensamiento divergente para ideas frescas. Después de eso, necesitamos fomentar el pensamiento convergente para decidir el mejor curso de acción. Al mismo tiempo, debemos hacerlo dentro del cuadro de tiempo de 1.5 horas para un sprint de dos semanas. Esto toma todas las habilidades de facilitación que puedas reunir, y también crea un dilema. Aquí está nuestro dilema. Al dirigir una retrospectiva simultáneamente, debemos responder a las necesidades del grupo para facilitar la discusión. interpuso en el camino previniendo digresiones. Preste atención al tiempo, respetando en la medida de lo posible el tiempo asignado para cada punto del orden del día. Manténgase dentro de la configuración del cuadro de tiempo y manteniendo un ritmo adecuado. Tenemos que hacer todo esto para alcanzar nuestra meta como se mencionó anteriormente. Decidir sobre experimentos para la mejora. Veamos cómo resolver este dilema 18. Gestión del tiempo: responde a las necesidades del grupo: facilitadores responden a la aportación del grupo orientándolos hacia un plan de acción que atienda las necesidades del grupo. Cómo guiar el camino hacia unos resultados que valgan la pena para que puedas evaluar desviaciones, manejar digresiones importantes. No dejes que el reloj ejecute la reunión. El facilitador se encarga de guiar el camino y prevenir tangentes que retrasarían el viaje o morirían agresores del camino. Pero esa orientación no debe impedir un pensamiento virgen y contribuciones útiles que al principio no parezcan directamente relevantes para el tema que se examina. Facilitación hábil permite flexibilidad y permite tangentes que son beneficiosas por lo no viejas desviaciones son ilegítimas. Tendrás que decidir. Sí, eso es una llamada de juicio. El facilitador debe saber que está bien apartarse de la agenda si surgen temas más importantes . Debe entonces pedir cortésmente el permiso del grupo para permitir la digresión. Al hacerlo, les muestra que es su reunión que el proceso y los resultados dependen de ellos. No dejes que el reloj ejecute tus reuniones. El proceso retrospectivo debe determinar el flujo de cada reunión, no el reloj. El grupo nunca debe permitir el dedo del pie del reloj, limitar discusiones o impulsar decisiones, él el viejo adagio. Si vale la pena hacerlo, vale la pena hacerlo bien. El tiempo no es una excusa válida para evitar el trabajo arduo. El horario de la agenda no está tallado en piedra, por lo que no permitirán que se utilice para justificar escatimar en discusión o apresurar una decisión. Hazlo bien ya sea ahora o más tarde en otra reunión. 19. Gestión del tiempo: haz una atención al tiempo: es fácil perder la noción del tiempo a la hora de cuidar las necesidades del grupo. En esta sección, conseguiremos algunos consejos para que la reunión siga funcionando de acuerdo a lo programado. Todos sabemos el dicho de que el tiempo es dineroguión, y que las reuniones cuestan mucho de ambos tiene un recordatorio muy real de su hecho básico. Es posible que quieras poner un temporizador de cocina o un cronómetro donde todos los participantes lo puedan ver si luchas por estar al tanto de facilitar la reunión, algunos han fundado útil para designar a un miembro del equipo como cronometrador. El guardián del tiempo debe ayudar al grupo a mantenerse al día con el tiempo a través de la reunión. Por supuesto , tendrá que sopesar. Si esta responsabilidad añadida afectará negativamente a la participación de las reuniones de los cronometradores para cada punto del orden del día. El facilitador puede establecer el temporizador para el tiempo permitido en la agenda. Para demostrar que el medidor está funcionando el uso de un medidor también facilita el trabajo del cronometrador . De hecho, el medidor hace posible que todos los participantes compartan la responsabilidad de mantener la reunión funcionando de acuerdo al horario. Si lo hacen, es posible que encuentres que el grupo ni siquiera necesita el rol de cronometrador. Si estás trabajando con un grupo mucho mayor que ocho personas, necesitarás una forma de indicarle a la gente que es hora de pasar al siguiente paso. puede señalar a la gente que es hora de pasar a otro paso con un timbre de campana o algún otro sonido no demasiado desagradable se preocupa por la dignidad. Gitar por el grupo no es efectivo y envía el mensaje equivocado. Evita sonidos indignos. Vaca suena silbando. 20. Gestión del tiempo: permanece en la caja de tiempo: vamos a discutir en esta sección cómo establecer y mantener un ritmo apropiado para el grupo en la retrospectiva Cómo Manejar Discusiones Incompletas Cuando se haya agotado el tiempo , el facilitador deberá establecer un ritmo adecuado para lograr las características clave de que las reuniones exitosas sean productivas o al menos progresen, manteniendo a los participantes involucrados y enfocados a quejas comunes sobre malas reuniones, o que los participantes se aburran y se confundan. El facilitador debe estar mirando alrededor de la habitación Beeler a cualquier señal de que deba ralentizar las cosas o acelerarlas. También, ser sensibles a cualquier signo de sobrecarga, tener que aferrarse a demasiada información y o demasiadas ideas y opiniones a la vez. También debe mirar al medidor regularmente para estar listo para avanzar hacia una decisión o para cerrar la discusión o, si usa un cronometrador para estar listo para una señal en ese sentido, evitar el síndrome de hora punta, apretar demasiada agenda en muy poco tiempo. Al término de una reunión con una agenda cronometrada y una gestión diligente del tiempo, el facilitador puede encabezar al grupo para decidir qué puntos concluir y qué puntos seguir en otra reunión. ¿ Cómo se toma esta decisión? Contestemos eso. ¿ Qué puedes hacer cuando la discusión aún tiene energía en el momento que planeaste se ha agotado Si la reunión va bien, los participantes están trabajando juntos de manera efectiva, y parecen tener el deseo y la energía de continuar. Tendría sentido considerar ir más allá del tiempo de parada ya sea de la actividad o de la retrospectiva. En este último caso, esto depende de la disponibilidad de la gente en Roma. Esto es especialmente cierto de algunos de los participantes tienen citas inmediatamente después de la hora de parada. Si la sala está programada para otra actividad en ese momento, o cuando la reunión sea lo último de un viernes por la tarde, ponga la decisión en manos del grupo. Pregunta al grupo qué quieren dio durante una actividad retrospectiva. Se podría decir que me preocupa que si continuamos con esta discusión, no vamos a cumplir están en meta. ¿ Qué quieres dio? O el grupo volverá a enfocarse en la meta y seguir adelante, o te dirán que esta conversación es más importante que la meta original. En el momento de parada de la retrospectiva, manera similar se puede tirar de los participantes para continuar. Todos ellos deben estar de acuerdo, Si no bastante claro. Busca un compromiso con una de estas opciones. Caja del Tiempo. Conclusión a la discusión. Acordar volver a examinar el tema más adelante durante otra retrospectiva o una reunión dedicada a fin de terminar a la hora de parada programada. Esto dependerá de la naturaleza del ítem, por ejemplo, ítems de importancia secundaria producidos durante generar insights o posiblemente incluso recopilar datos. Además, si ya has acordado en Maurin experimentos importantes para tratar de estar preparados para intercambiar a una actividad de tiempo más corta se está quedando corto. Todavía tienes la responsabilidad de cumplir con el objetivo de la retrospectiva, identificar y planificar experimentos para mejorar. 21. Gestión del tiempo: sé decisivo: ser decisivo implica tener en cuenta la diferencia entre eficiencia y efectividad , dejando de lado el tiempo suficiente para formar acciones efectivas. El facilitador siempre debe tener en cuenta. Los objetivos son más importantes que los minutos que es más importante que el grupo sea efectivo que eficiente. Después de todo, ¿qué tiene más sentido para que el grupo sea eficiente? Eso implicaría apurar una discusión a 50 mucho tiempo y tomar una decisión prematuramente? ¿ O es para ser efectivo? Tómese el tiempo necesario para llegar a una decisión informada y considerar. No queremos olvidarlo a la hora de liderar una retrospectiva. En algún momento de la retrospectiva, el grupo acordará qué acciones tomar antes de la siguiente retrospectiva. A pesar de que el grupo ha acordado que las acciones aún no estén plenamente formadas, debe reservarse tiempo suficiente para formar acciones efectivas plenamente. ¿ Qué queremos tomar en cuenta para formar plenamente las acciones? Busca cualidades inteligentes específicas, medibles, alcanzables, relevantes y con tiempo en caja? Úsalos para dirigir a los participantes a sugerir acciones que califiquen. Por ejemplo, si alguien dice que necesitamos hacer más pruebas automatizadas, podría preguntar qué tipo de pruebas automatizadas, pruebas unitarias de rendimiento, aceptación, pruebas todas estas, o se puede cuantificar? Hacemos decir por más un signo de acción propietarios. Toda acción se empareja con un solo propietario. Antes de salir de la retrospectiva, veremos más detalles cuando cubramos la fase de decidir qué hacer en una reunión futura. 22. Gestión de ti mismo: ansiedad: Discutiremos cómo manejarse durante retrospectivas. ¿ Por qué necesitas manejarte tú mismo? Cuando las emociones son altas, tu equipo te necesita. El líder retrospectivo para mantenerse fuera de la agitación. Si no estás manejando tu propio estado, ninguna técnica o estrategia te ayudará. Entender y gestionar su propio estado emocional y sus respuestas es la clave para gestionar dinámica de grupo. Veamos cuál es el primer elemento qué hacer cuando tu ansiedad está subiendo. Vamos a contestar tres preguntas. Cómo detener este viral. Cómo volver a centrar, cómo estrategizar. ¿ Qué puedes hacer cuando tu ansiedad está subiendo Para obtener perspectiva? Recuerda, tu ansiedad es una pista de que necesitas resolver qué hacer a continuación para servir al grupo. No causaste las emociones en la habitación. Ojalá no tengas la responsabilidad de hacer que todo y a todos sean felices y amables. En casos raros y extremos, llame a un descanso. Tómate un momento para sacudir las manos y los pies para liberar tensión y conseguir que tu sangre vuelva a fluir. Toma tres respiraciones profundas. La ansiedad reduce el flujo sanguíneo al cerebro, lo que reduce la capacidad de pensar con claridad, lo que contribuye a una mayor ansiedad. Así que rompe la espiral descendente y recuerda respirar para re centro. Trata de entender lo que está pasando. Pregúntate ¿qué acaba de pasar? Cuánto había dentro de mí y cuánto estaba fuera de mí. ¿ Cómo llegó el grupo hasta aquí? ¿ A dónde necesita ir el grupo a continuación? ¿ Cuáles son las tres opciones que tengo para los próximos pasos? ¿ Qué ofreceré el grupo? Definir una estrategia? Escoge una de las estrategias de dinámica de grupo gestora. ¿ Fomentar un cambio al lenguaje no culpar? Convierte las lágrimas en compartir una forma reconfortante con calma interviene llamando la atención a gritar instantáneamente postmortem, pisoteando. Pide ayuda para entender las risas inapropiadas, silencio poco característico y las corrientes bajo la superficie. Mientras tengas una estrategia, no tendrás que pararte ahí congelado, sin saber qué dio. Con el tiempo, tu comodidad al tratar situaciones emocionales cargadas crecerá pro tip. Encuentra un mentor para ganar confianza y aprender más opciones para manejar situaciones emocionales. 23. Controla tu cuenta: neutralidad: líderes retrospectivos siguen siendo neutrales en las discusiones, incluso cuando tienen opiniones fuertes. Examinemos este reto. Vamos a discutir tres temas. Importancia de la neutralidad. Desafío de neutralidad. Cómo mantener la neutralidad en esta parte. Vamos a ver cómo mantener tu neutralidad. Considera el riesgo de dar entrada personal cuando salta el líder retrospectivo. A menudo anula la discusión grupal, combinando el rol de facilitador con una posición de liderazgo. Por ejemplo, el jefe de equipo amplifica este problema. Envía señales mixtas sobre lo que es aceptable. El aumento de la percepción de autoridad a menudo reduce la autonomía de los participantes y significa que están menos dispuestos a explorar temas en la muerte. En cambio, queremos moderar eficazmente. Eso significa asegurarse de que todos tengan la oportunidad de hablar para asegurarse de que se alcance un consenso común . Esto sólo es posible cuando somos neutrales, ya sea cuando no tenemos punto de vista personal o cuando somos capaces de suprimirlo. ¿ Por qué la neutralidad es dura cuando el contenido involucra a su propio equipo? Es fácil quedar atrapado en la discusión. No te engañas. Si eres parte del equipo, Mantenerse neutral es muy difícil. El deseo de desempeñar dos papeles durante una retrospectiva puede convertirse en un problema. Como miembro del equipo, se desea contribuir activamente a la retrospectiva y a la mejora del equipo. Como facilitador, debes moderar la retrospectiva y apoyar al equipo. Mantener ambos roles es extremadamente difícil, principalmente por tener que cambiar entre ellos. Aquí la clave es concentrarse en el proceso, permitiendo al equipo avanzar. No introduzcas sesgo con tu opinión preconcebida. Resiste la tentación de saltar a una conversación atractiva, sobre todo cuando te preocupas por el tema. Forma de ser para determinar si tus pensamientos son necesarios. En la mayoría de las ocasiones, tu equipo lo hará muy bien sin tu aportación. Preste toda la atención a su rol es facilitador. La aseguradora tendrá la oportunidad de expresar sus opiniones. Asegurarse de que se discutan todos los temas relevantes y cada uno sea una porción de tiempo suficiente. Sólo serás aceptado como facilitador cuando los demás integrantes del equipo vean que estás interesado en asegurarte de estas cosas 24. Gestión de ti yo: ofreciendo conocimientos de expertos: El hecho es que sí tienes experiencia para ofrecer cuándo ofrecer contenido, pericia, conflicto de intereses. Necesitas perspectiva. Periodicion regular. Si te encuentras actuando como miembro del equipo así como facilitador, declara tu conflicto de intereses. Explica durante el set la fase escénica que, aunque te estás facilitando, a veces tendrá opiniones que pueden interferir en tu facilitación. Anima a las personas a que hablen si sienten que estás influyendo en lugar de facilitar , como los canarios que detectan gases venenosos por debajo de una mina, podrían verse influenciados detectores por el bien del proceso. Otra alternativa es enfocarse en la facilitación. Únicamente de acuerdo con los demás participantes en que no aportarás opiniones a la retrospectiva a riesgo de todo el panorama. ¿ Qué puedes hacer cuando tienes contenidos importantes para ofrecer que nadie más en el grupo ha dejado temporalmente el rol de líder retro para contribuir a la discusión? Marque su rol actual visualmente para dejar claro qué rol está desempeñando actualmente, use una señal visual para distinguir sus diferentes roles. Chaleco de colores brillantes Large Badge tenía diferentes ubicaciones físicas para entrar o salir de papel. Llama por ejemplo, entrega tu marcador a otro miembro del equipo para simbolizar que no estás en el rol de facilitador mientras participas. Asegúrate de obtener el marcador y una reversión. ¿ Qué puedes hacer cuando regularmente tienes contenidos que ofrecer? Girar el papel de un facilitador dentro del equipo de retrospectiva a retrospectiva. Esto te perjudica mucha esquizofrenia. Se puede obtener más variedad en las retrospectivas. Esto podría ser útil cuando otro miembro del equipo quiera asumir el papel de facilitador. Este aumento de la redundancia es algo bueno. Equipos pro tip pantano facilitadores retrospectivos entre sí. Todos pueden enfocarse en ser un participante del equipo. Nadie tiene que preocuparse por quién va a facilitar. Ah, facilitador de fuera del equipo no tiene opinión preconcebida y por lo tanto puede moderarse de manera neutral. Esto evita que los resultados de discusión sean sesgados involuntariamente. Si el facilitador externo sí tiene alguna aportación, es más probable que proporcione insights que sean nuevos para el equipo. 25. Para terminar: resumen. Si quieres convertirte en un buen facilitador, debes saber dónde trabajan continuamente tus fortalezas y debilidades que yacen para mejorar. Por supuesto, la mejor manera de mejorar es liderando tantas retrospectivas como sea posible. Hacer retrospectivas no se trata de las actividades, se trata del cambio. Entonces si las actividades nos ayudan a llegar a algún cambio, genial que no deban ser solo de team building y diversión. Para lograrlo, nada será más importante que tu capacidad para proporcionar un proceso, gestionar el flujo de ideas y guiar al grupo a descubrir su sabiduría. Una lista de comprobación puede ser útil para evaluar sus habilidades de facilitación en otras palabras, su capacidad para facilitar el proceso de retrospectivas o, hecho, cualquier elemento del marco anual. Un buen facilitador relacionado con la gestión de actividades está bien preparado, es confiado, observador y flexible, hace las preguntas correctas. Por ejemplo, debriefing relacionado con la gestión de la dinámica grupal crea una atmósfera en la que todos se sienten seguros. Asegurarse de que todos tengan la oportunidad de hablar. Visualizar es la entrada de los eventos que los participantes tienen una sensación para cuando una discusión sigue orientada a objetivos o cuando debe interrumpirse. Aborda el conflicto constructivamente es respetuoso y un buen oyente. Asegúrate de que todo el mundo escuche a los demás. Opiniones sobre un tema relacionado con la gestión del tiempo. Mantiene el nivel de energía al alza durante el evento, ayuda al grupo a tomar una decisión y relacionado con la gestión de ti mismo. Se mantiene neutral, pero también puede cuestionar las suposiciones del equipo. Tiene sentido del humor en otras palabras mantiene su perspectiva. No lo olvides. Es responsabilidad de los facilitadores ayudar al equipo a mantener la discusión enfocada en productiva. El facilitador es un papel clave en la realización de una retrospectiva exitosa.