Gestión de talentos

1. Introducción al curso: Hola a todos. Mi nombre es Will Jeffrey y bienvenido a mi curso. Había sido entrenador ágil certificado y entrenador ágil profesional para equipos multidisciplinarios. Les he estado enseñando desde hace más de 15 años cómo trabajar juntos de manera más inteligente. Mis talleres, Dr. ground-up colaboración para resultados mucho mejores y más integrados. Estoy feliz de ayudarte a mejorar y hacer lo que amas. Como dijo enjoy Kumar Molly, si te das cuenta de que un empleado es altamente talentoso y valioso justo después de su renuncia, hay un gran problema en tu proceso de gestión de talentos. Amablemente arréglalo. Es crucial diseñar y encontrar el sistema de gestión del desempeño adecuado que apoye los objetivos de su negocio y fomente el desarrollo de cada empleado individual. Este curso muestra de manera práctica cómo se puede medir y mejorar el desempeño del equipo de Scrum y cómo lograr e implementar una cultura de gestión del desempeño a nivel de organización. Este curso está diseñado para todas las personas que necesitan conocimientos de gestión del desempeño en un entorno ágil. Esto incluye a todos los que trabajan en un equipo Scrum, Scrum Masters, propietarios de productos y desarrolladores, y también generalistas de RRHH en todos los niveles de sus carreras, así como especialistas que se enfocan en el rendimiento y la compensación y todos los directivos de todas las funciones que tienen que gestionar el desempeño de los equipos Agile. Espero que este curso te resulte útil en tu viaje Ágil. 2. Una nueva época en la gestión de rendimiento: Aprende a reinventar la gestión del desempeño reemplazando el proceso anual ineficaz y tradicional por uno más simple enfocado en resultados críticos como retroalimentación, coaching, establecimiento de metas y relaciones entre directivos y empleados. Únete a las organizaciones líderes que están desguazando su ciclo anual de evaluación y reemplazándolo por este nuevo modelo. De acuerdo con Deloitte University Press Human Capital Trends Report 2015, la revisión del desempeño fue concebida a comienzos del siglo XIX. En su momento, los empleados eran vistos estrictamente como trabajadores cuyo desempeño podía medirse con precisión por salida, número de lazos ferroviarios instalados, horas trabajadas. Otras medidas numéricas. actualidad, más del 70% de todos los empleados trabajan en trabajos de servicio o relacionados con el conocimiento. Su desempeño está impulsado por sus habilidades, actitud, y por su capacidad para innovar e impulsar el cambio a través de Equipos. Estas habilidades deben construirse a lo largo del tiempo y la gestión del desempeño que sea exitosa. Estaremos enfocados en desarrollar constantemente estas capacidades en lugar de clasificarlas en un momento en el tiempo. En su libro, Piensa de nuevo, derechos de Adam Grant. Dirigentes comúnmente dicen, solo contratamos a jugadores. No toleramos a los jugadores. El hecho es que los jugadores pueden convertirse en jugadores si los tratas de una manera que los haga sentir verdaderamente agradecidos. El clima empresarial y las prioridades de hoy rara vez siguen el ciclo anual de evaluación. Los objetivos cambian, las estrategias evolucionan, y los empleados a menudo cambian entre múltiples proyectos bajo diversos líderes de equipo. El movimiento Agile ha permeado a los negocios, cambiando la forma en que las empresas establecen metas y gestionan a las personas. gestión ágil del rendimiento crea un jugador a través de un ciclo continuo de interacciones positivas entre empleados, directivos y ejecutivos. Coaching y colaboración entre gerente y empleado. Observar y resaltar las conductas correctas. Reconociendo las mejores acciones, valores, y actitudes de manera inmediata y pública. Construyendo comunidad y pertenencia. Todas estas interacciones requerían conexiones humanas bidireccionales de confianza. Más o menos lo contrario de la vieja idea de mando y control, en la que un directivo escribe una evaluación anual retroactiva de cómo lo está haciendo el empleado. Conversaciones continuas y significativas entre gerentes, compañeros y ejecutivos proporcionan un nuevo modelo para el lugar de trabajo humano. gestión ágil del desempeño está diseñada para el Nuevo Mundo del Trabajo. Cambia el enfoque de la evaluación anual y rankings a la retroalimentación y el desarrollo continuos. Es más colaborativo, social y de movimiento más rápido. Este curso proporciona herramientas para cómo pensar y conducir gestión del desempeño de esta forma nueva, más ágil. Te apoyará a medida que empiezas a defender este cambio en tus propias organizaciones. 3. Desempeño en el nivel del equipo de Scrum: Scrum nos impulsa a promulgar el primer principio del Manifiesto Ágil. Nuestra máxima prioridad es satisfacer al cliente a través entrega temprana y continua de valioso software. Se nos invita a buscar formas de realmente entregar valor. Si bien el valor en sí mismo es difícil de cuantificar, podemos medir absolutamente para mejorar la forma en que lo entregamos de manera efectiva. En el pasado mundo impulsado por proyectos, se logró el éxito si se diseñó y entregó un conjunto completamente definido de características y funciones a tiempo y inicio del presupuesto preestablecido. Los practicantes en todo el mundo hicieron de Scrum la definición más preferida de ágil. Pasar nuestro enfoque a nuestros productos es una definición de Scrum. Scrum. Ahora, un marco simple para la entrega de productos complejos. Un marco sencillo para abordar problemas complejos. Cuando iterativo, en evolución incremental de un producto con Scrum, los criterios del proyecto para el éxito ya no se aplican, si alguna vez lo hicieron. Consideramos qué valor es, qué valiosas versiones de productos son, y cómo saber si realmente estamos entregando valor. 4. Inspect a adaptarse: Si nuestra capacidad de entregar valor definió el éxito, ¿cómo evaluar el éxito? El valor no es una característica directa de un producto como la huella, el tamaño o el peso. El valor no puede reducirse a un solo parámetro. Al igual que el dinero. El valor no se puede predecir durante la creación del producto ya que necesita ser validado al liberarlo. El valor se refleja en el impacto de un producto. El valor está en el resultado de nuestro trabajo. La productividad del equipo no es un indicador de valor. La capacidad de producir grandes cantidades de producto no es una garantía de valor. El valor no está en volumen. Tenemos que medir al menos un nivel arriba. Necesitamos áreas clave de valor, kVA, para inspeccionar y determinar si realmente estamos entregando valor. Más por venir después. Scrum implementa el empirismo para aumentar en las organizaciones agilidad. Inspeccionamos con el fin de adaptar los resultados laborales de una organización, el mejor lugar para buscar para determinar si está entregando valor o no. Estas observaciones deberán entonces informar a la organización sobre cómo optimizar la forma en que se crea y mantiene el producto. Un enfoque empírico de gestión requiere de inspección y adaptación al valor. El kVA es indicar si el valor se entrega o no. De no ser así, no son como se esperaba, una mirada más cercana según sea necesario a cómo se produce tentativamente el valor, los procesos, las prácticas y las herramientas que se están aplicando. Cada sprint es una inversión en un resultado observable nuevo incremento de producto. Cada sprint Review ofrece una oportunidad para evaluar si valor se está entregando a través de la observación, las hipótesis de negocio se validan para negadas con la opción de potencialmente cambiar radicalmente curso o dirección en medio de sprints como el incremento fue liberado? ¿ O tiene todas las cualidades para ser liberable? ¿ Cuánto valor ha entregado potencialmente el equipo durante el sprint? Nos alejamos de juzgar a las personas por horas dedicadas a tareas y en su lugar impulsamos hacia adelante la mejora del entorno laboral. Nuestro propósito es identificar y alinear con el valor más alto para trabajar hacia el siguiente. 5. No obsesionen la velocidad: Los gerentes hacen suposiciones equivocadas sobre la velocidad y no conocen su verdadero propósito. Escuchemos de un maestro scrum. En el trabajo, mi dirección rastrea la velocidad del equipo como objetivo de rendimiento. Mi equipo ha comenzado recientemente a trabajar en un nuevo trabajo complejo y crítico, pero la velocidad del equipo ha bajado de lo que era antes. Al tratarse de una pieza crítica de trabajo la gestión ha proporcionado a tres personas más en el último sprint, pero aún así la velocidad no ha mejorado. Del peor lado, ha bajado. Tengo mi revisión anual de desempeño mañana, me temo que no va a ser buena. ¿Qué debo hacer? Velocity es una de las herramientas para que el equipo scrum se autoorganice. Se trata de una cantidad promedio de trabajo en el que el equipo puede convertir realizado durante un sprint. La velocidad se calcula dividiendo la cantidad de trabajo realizado por número de sprints. Punto de historia es ampliamente utilizado métricas de estimación. Por ejemplo, si un equipo ha entregado 30 medida de trabajo hecho en tres sprints, la velocidad es de 10. La velocidad del equipo es una herramienta útil para el equipo de scrum. Ayuda a tres roles de las siguientes maneras. Equipo de Desarrollo y planeación de sprint para identificar cuánto trabajo pueden sacar del rezago del producto. Generalmente, el equipo utiliza evidencia empírica de los sprints anteriores y crea una velocidad objetivo. También ayuda a los equipos en su propia inspección e identificando acciones de mejora continua para aumentar la velocidad sin comprometer la calidad. Dueño del producto. En la planificación de lanzamientos y gestión de las expectativas de los interesados, él o ella utiliza el promedio histórico para crear proyecciones futuras. Por ejemplo, la velocidad es de 10 ahí dentro, 100 puntos de trabajo. Entonces el dueño del producto puede aplicar matemáticas simples para llegar a una cifra de diez sprints para completar el trabajo. No obstante, un buen P0 se asegurará de que los stakeholders slash clientes estén conscientes que sigue siendo una proyección estimada y vamos a incluir este riesgo en sus comunicaciones. Scrum Maestro. Velocity da scrum master algunos aspectos que deben hacerse transparentes al equipo para que puedan inspeccionar y adaptarse. Recuérdalo como Scrum Masters responsabilidad de hacer que el equipo sea más productivo. Usando datos de velocidad. El Scrum Master puede construir algunos insights que ayudarán al equipo a ser más productivo. Velocity es útil, pero no queremos recordar que la velocidad no es una medida de valor. La obsesión de la gerencia por la velocidad puede conducir a un estrés innecesario. Con el tiempo. Podemos trabajar conflictos. Esto va a afectar la salud mental de los miembros del equipo. Velocity es una herramienta muy buena. Pero si no se usa correctamente, esta buena herramienta puede convertirse en un perjuicio para la moral de un equipo y también puede construir algunas malas prácticas como jugar con los números. Esto reduce la transparencia. Sin transparencia, la inspección no puede ser correcta y no se puede hacer la correcta adaptación. En pocas palabras, se pierde el empirismo. Sin empirismo, Scrum falla. Todos deben entender que la velocidad sólo es valiosa cuando es utilizada únicamente por el equipo de Scrum con su uso previsto. Esta no es una medida para la gestión del desempeño. formas ágiles de trabajar consisten en entregar valor y hacer que el lugar de trabajo sea más agradable y feliz al tener personas motivadas y empoderadas. 6. Área de valor clave (KVA): La capacidad de entregar valor se refleja típicamente en una combinación de parámetros, como la capacidad de satisfacer regularmente a los usuarios y consumidores de una emperatriz a un costo razonable y un retorno financiero positivo para la organización en un manera sustentable y agradable para quienes crean y sustentan el producto. Esto se convierte en indicadores para medir y evaluar esta capacidad. ¿ Cómo hacer eso en proyectos de Scrum? Gestión basada en evidencias, EBM es un framework creado por scrum.org Para ayudar a scrum team a medir, administrar y aumentar el valor que derivaron de su entrega de productos. Evm mira cuatro áreas clave de valor. Las medidas definidas variarán según la organización, pero las cuatro áreas contribuyeron a la capacidad de una organización para entregar valor empresarial. Para áreas de valor clave para Scrum, nuestro valor actual, valor no realizado, capacidad de innovar y tiempo de comercialización. Vamos a detallar cada uno de esos valores en las siguientes secciones. 7. KVA: valor actual: El primer kVA como valor actual. El propósito de mirar el valor actual es entender el valor que una organización entrega a los clientes y partes interesadas en la actualidad, considera sólo lo que existe en este momento , no el valor que podría existir en el futuro. Preguntas que las organizaciones necesitan volver a evaluar continuamente para CurrentValue son. Uno, ¿qué tan felices o usuarios y clientes hoy en día está mejorando o disminuyendo su felicidad? ¿ A qué tan contentos son sus empleados hoy? ¿ Está mejorando o disminuyendo su felicidad? Tres, ¿qué tan felices o sus inversionistas y otros interesados en la actualidad, está mejorando o disminuyendo su felicidad? Considerar el valor actual ayuda a una organización a entender el valor que sus clientes o usuarios experimentaron hoy en día. Ilustremos esto con un ejemplo. Si bien el beneficio, una forma de medir la felicidad de los inversionistas, te dirá el impacto económico del valor que entregas. Saber si los clientes están contentos con su compra te dirá más sobre dónde puede que tengas que mejorar para mantener a esos clientes. Si sus clientes tienen pocas alternativas a su producto, puede que tenga un alto beneficio a pesar de que la satisfacción del cliente es baja. Considerando el valor actual desde varias perspectivas te dará una mejor comprensión de tus retos y oportunidades. La felicidad del cliente y la felicidad del inversor tampoco cuentan toda la historia sobre su capacidad para entregar valor. Considerando las actitudes de los empleados reconoce que los empleados son en última instancia los productores de valor. Los empleados comprometidos que saben mantener, sostener y potenciar el producto son uno de los activos más significativos de una organización. Y los empleados felices son más comprometidos y productivos. 8. KVA: valor no realizado: El segundo salvedad es el valor no realizado. El potencial valor futuro que se podría realizar si la organización cumpliera con las necesidades de todos los clientes o usuarios potenciales. Mirar el valor no realizado ayuda a una organización a maximizar el valor que realiza a partir de un producto o servicio a lo largo del tiempo. Cuando los clientes, usuarios o clientes experimentan una brecha entre su experiencia actual y la experiencia que les gustaría tener. La diferencia entre ambos representa una oportunidad. Esta oportunidad se mide por valor no realizado. Preguntas que las organizaciones necesitan volver a evaluar continuamente por valor no realizado R. Uno. ¿ Puede crear algún valor adicional nuestra organización en este mercado u otros mercados? ¿ Demasiado? ¿ Vale la pena el esfuerzo y el riesgo de perseguir estas oportunidades sin explotar? Tres, en caso de que se hagan más inversiones para captar valor adicional no realizado. El examen tanto del valor actual como del valor no realizado proporciona las organizaciones una manera de equilibrar los beneficios presentes y los posibles beneficios futuros. Las metas estratégicas se forman a partir de alguna brecha de satisfacción y una oportunidad para que una organización disminuya el valor no realizado al aumentar el valor actual. Vamos a discutirlo. Un producto puede tener bajo valor actual debido a que es una versión temprana que se está utilizando para probar el mercado. Pero muy alto valor no realizado, lo que indica que existe un gran potencial de mercado. Invertir en el producto para tratar de impulsar el valor actual probablemente está garantizada dadas las rentabilidades potenciales, pesar de que actualmente el producto no está produciendo alto valor corriente. Por el contrario, un producto con muy alto valor corriente, gran cuota de mercado, no cerca de competidores y clientes muy satisfechos puede no querer mucha nueva inversión. Este es el producto clásico de vaca en efectivo que es muy rentable. Pero acercándose al final de su ciclo de inversión de producto con bajo valor no realizado. 9. KVA: capacidad de innovar: El tercer kVA es la capacidad de innovar la efectividad de una organización para entregar nuevas capacidades que podrían satisfacer mejor las necesidades de los clientes. El objetivo de mirar la capacidad de innovar es maximizar la capacidad de la organización para entregar nuevas capacidades y soluciones innovadoras. Las organizaciones deben volver a evaluar continuamente su capacidad de innovar preguntando a uno, ¿qué impide que la organización entregue un nuevo valor? ¿ A? Qué impide que los clientes o usuarios se beneficien de esa innovación. Mejorar la capacidad de innovar ayuda a una organización a ser más efectiva para asegurar que el trabajo que realiza mejore el valor, es decir, productos o servicios entregados a clientes o usuarios. Una variedad de cosas puede impedir que una organización pueda entregar nuevas capacidades y valor. Gastar demasiado tiempo reparando la mala calidad del producto. Necesidades de mantener múltiples variaciones de un producto debido a la falta de excelencia operativa, la falta de de decisiones descentralizada, y la capacidad de contratar e inspirar a miembros del equipo talentosos y apasionados, etcétera. A medida que se acumulan bajo valor de las características y los impedimentos sistémicos, se consume más presupuesto y tiempo manteniendo el producto o superando impedimentos, reduciendo su capacidad disponible para innovar. Además, cualquier cosa que impida que los usuarios o clientes se beneficien de la innovación, como los productos de instalación de barra inclinada difíciles de montar o las nuevas versiones de productos también reducirá la capacidad de innovar. 10. KVA: hora de comercializar: El último kVA es el momento de comercializar la capacidad de la organización para entregar rápidamente nuevas capacidades, servicios o productos. El motivo para mirar el tiempo a comercializar es minimizar la cantidad de tiempo que tarda la organización para entregar valor sin administrar activamente el tiempo al mercado. desconoce la capacidad de entregar valor de manera sostenible en el futuro. Preguntas que las organizaciones necesitan volver a evaluar continuamente para el tiempo de comercialización son. Uno. ¿ A qué velocidad puede aprender la organización de nuevos experimentos e información? ¿ A qué tan rápido puedes adaptarte en base a la información? Tres, ¿qué tan rápido puedes probar nuevas ideas con los clientes? Mejorar el tiempo de salida al mercado ayuda a mejorar la frecuencia a la que una organización puede potencialmente cambiar el valor actual. Reducir el número de características en nuestra versión de producto puede mejorar drásticamente el tiempo de comercialización. El lanzamiento más pequeño posible es aquel que entrega al menos alguna mejora incremental en valor a algún subconjunto de los clientes slash usuarios del producto. Muchas organizaciones también se enfocan en eliminar las actividades no relacionadas con el valor agregado del proceso de desarrollo y entrega de productos para mejorar su tiempo de salida al mercado. 11. KVA: resumen: Y recapitular. Estas son las cuatro áreas clave de valor para Scrum. El valor actual mide el valor entregado al cliente o usuario en la actualidad. valor no realizado mide el valor que podría realizarse al satisfacer todas las necesidades potenciales del cliente o usuario. La capacidad de innovar mide la capacidad de entregar una nueva capacidad que podría servir mejor a una necesidad del cliente o del usuario. Tiempo para comercializar, mide la capacidad de entregar rápidamente nuevas capacidades, servicio o producto. ¿ Cómo podemos hacerlos trabajar juntos? El primer paso en el camino hacia una meta estratégica es entender tu estado actual. Si tu enfoque es lograr una meta estratégica relacionada con el valor no realizado, como suele ser el caso. Entonces medir el valor actual que entrega su producto o servicio es donde debe comenzar. Por supuesto, si su producto o servicio es nuevo, entonces su valor actual será 0. Para entender dónde necesitas mejorar, posible que también necesites entender tu efectividad, habilidad para mejorar y tu capacidad de respuesta. Tiempo de salida al mercado. Todo conocimiento es imperfecto e incompleto. Las cifras exactas son menos importantes. importante un conjunto de métricas. Es importante la evolución de las métricas. Todos los indicadores se actualizan y comprueban regularmente, revelando patrones y tendencias. Los insights obtenidos al medir en valiosas optimizaciones organizacionales cuentan más 12. El compromiso es clave: compromiso es el aspecto más ignorado del valor, sin embargo uno en el que se pueden hacer enormes ganancias para aumentar la capacidad de entregar valor. Imagina una situación con una alta tasa de satisfacción del cliente y un alto rendimiento financiero. Cuán sustentable es que cuando tu organización también tiene un alto índice de ausentismo, qué sucede cuando la gente de creación de producto sufre de agotamiento físico y mental o cuando finalmente se van. Estos problemas se agravan aún más por la dificultad de atraer nuevos talentos. Scrum tiene el potencial de crear mejores productos al tiempo que humaniza el lugar de trabajo. Construye tu experiencia con Scrum para tus actividades de desarrollo de productos para inyectar empirismos en tu práctica gerencial. Mejora tu capacidad para entregar valor. Dejar de tratar de controlar a los individuos, gestionar usando los límites del marco Scrum. Fomentar un entorno sustentable de creatividad, dominio y conectividad. Enfócate primero en el sospechoso inusual, el compromiso del equipo. compromiso es la clave para desbloquear un aumento en la satisfacción del cliente y los beneficios financieros. Los empleados que están comprometidos realmente se preocupan mucho más por los resultados del cliente y la rentabilidad. 13. Adaptar: Adaptar el proceso de gestión del desempeño para que coincida con esta forma de trabajar. Pie incluyen sprint o revisiones de rendimiento basadas en proyectos dirigidos por gerentes. uso de una plataforma específicamente construida brinda a los líderes del equipo la flexibilidad y poder para configurar las revisiones según sea necesario en cuestión de minutos, eliminando las molestias, solicitando comentarios al final de un sprint. Las mejores personas para recibir retroalimentación de nuestras personas con las que trabajas más de cerca, permiten que tus empleados se apropien de su desarrollo, dándoles la capacidad de solicitar comentarios a los miembros de su equipo, ya sea durante el revisión o con carácter ad hoc. Retroalimentación en tiempo real, equipos ágiles presentan una oportunidad única para mejorar y hacer crecer tu talento orgánicamente. Aproveche al máximo esto facilitando el intercambio de retroalimentación en tiempo real fuera de las revisiones de rendimiento, colegas pueden compartir elogios y consejos entre sí en cualquier momento, aumentando las oportunidades de aprender. A medida que los equipos comparten y reúnen retroalimentación de manera más regular. Esto también te brinda mejores conocimientos sobre cómo se están desempeñando los equipos en toda la organización. También podrás ver emerger patrones sobre cómo los equipos se impactan unos a otros. En tanto, reunir comentarios de desempeño más frecuentes permite a los gerentes hacer que sus equipos sean más eficientes y sacar el máximo provecho de los colaboradores individuales. Al igual que el punto con retrospectivas corriendo. Para asegurar que estos hábitos se arraiguen entre los equipos. Esto debería comenzar por la parte superior. Grandes maestros de scrum piden regularmente a sus equipos comentarios después de retrospectivas para ver cómo se pueden mejorar. Liderar por el ejemplo ayuda a mostrar al resto del equipo Está bien pedir y recibir comentarios. 14. Appraisals de rendimiento en Scrum: Después de adoptar Scrum, cualquier organización continúa haciendo evaluaciones de desempeño utilizando sus métodos tradicionales. Por ejemplo, apilar empleados de ranking o calificaciones basadas en curvas. En estos sistemas, como de vuelta en la universidad, el patrón generalmente establece el número de a, b, c's, etcétera, para asignar al desempeño del empleado. Estos enfoques basados en la competencia podrían ser efectivos en ciertos contextos laborales. Por ejemplo, dentro del equipo de ventas. Pero dentro de los equipos de software, socavan el trabajo en equipo y colaboración que son la base de la efectividad del equipo. No es raro ver a un equipo de desarrollo cambiar de una mentalidad nosotros. Hacer Amy versus nueva mentalidad en el mes o dos previos a las evaluaciones de desempeño con una disminución correspondiente en el desempeño general del equipo. Esto es particularmente desafortunadamente, ya que el objetivo de hacer estas evaluaciones es mejorar los resultados, las organizaciones más exitosas evolucionan su enfoque para evaluar y recompensar el desempeño de los empleados como parte de su adopción de Scrum, el objetivo es desplazar la evaluación y las recompensas de un modelo competitivo y hacia uno más colaborativo. Veamos un ejemplo. 50% de la evaluación de desempeño individual de cada empleado se basa en el desempeño general del equipo. El otro 50 por ciento se basa en el desempeño individual del empleado. La mitad de esa calificación proviene del gerente del empleado y la otra mitad de calificaciones dadas por compañeros de equipo. Este enfoque pone un fuerte enfoque en el desempeño general del equipo y en reconocer la contribución del equipo en contraposición a fomentar la competencia entre compañeros. 15. Desempeño en el nivel de la organización: Organizaciones tradicionales diseñadas principalmente para la estabilidad que implican una jerarquía estructural en silos estáticos. Los objetivos y los derechos de decisión fluyen la baja con los órganos de gobierno más poderosos en la cima. Estas organizaciones operan a través de la planeación y control lineales para captar valor para los accionistas. A pesar de que tal estructura puede ser fuerte, a menudo es rígida y de movimiento lento. En contraste, las organizaciones ágiles están diseñadas tanto para la estabilidad como para el dinamismo. Están conformados por una red de equipos dentro de una cultura centrada en las personas que cuenta con ciclos rápidos de aprendizaje y decisiones rápidas habilitados por la tecnología y guiados por un poderoso propósito común de co-crear valor para todos los interesados. Dichos modelos operativos ágiles permiten reconfiguraciones rápidas y eficientes de los procesos de estructura estratégica, personas y la tecnología hacia la creación de valor. El acrónimo VUCA, volátil, incierto, complejo y ambiguo, fue acuñado en la década de 1990. Representa la experiencia de muchas personas en sus lugares de trabajo extremadamente bien. En este tipo de clima, puede ser difícil sentir que estás sobreviviendo, y mucho menos prosperando. Y tal contexto desafiante en las organizaciones a velocidad y adaptabilidad a la estabilidad, creando una fuente crítica de ventaja competitiva. Según McKinsey, cinco marcas distinguen a estas organizaciones. Un Northstar encarnado en toda la organización. liderazgo establece una dirección amplia y prioridades contra las cuales los equipos detienen sus propios objetivos. Iterando a ritmo. Una red de equipos empoderados, estructura organizacional plana con jerarquía limitada y sin gestión media. Equipos empoderados y autónomos con rendición de cuentas de extremo a extremo y propósito claro. Ciclos rápidos de decisión y aprendizaje. asunción de riesgos, el fracaso, y el aprendizaje más rápido fomenta, el desarrollo continuo de las personas encaminado a mejorar el nivel de desempeño. Un modelo de personas dinámicas que enciende la pasión, la cultura que empodera la forma ágil de trabajar. Artesanía II, desarrollo de la pericia como piedra angular. Tecnología habilitante de próxima generación. La gestión del rendimiento no es materialmente diferente solo por la tecnología habilitadora. 16. Gestión de modelos de Tribe: Antes de ir más allá, necesitamos definir cuál es la gestión del modelo. La gestión del modelo de tribu forma parte de una estrategia de escalado ágil, utilizada por primera vez para ayudar al Departamento de Desarrollo de Spotify en crecimiento. El enfoque consiste en romper equipos de ingeniería en escuadras autónomas que trabajan en conjunto en aspectos específicos del producto. Escuadras cerebrales que trabajan en la misma área de negocios. La tecnología de búsqueda, por ejemplo, se agrupa entonces en un equipo más grande llamado tribu. ¿ Cuáles son los principales componentes de la gestión del modelo de tribu? modelo de ingeniería trive de Spotify incluye varios componentes, entre ellos un plantel que es la unidad de desarrollo más pequeña en el modelo de tribu. Escuadras se compone de un grupo de ingenieros que trabajan en estrecha colaboración en un área específica del producto. Están diseñados para ser equipos autónomos que pueden tener amplios objetivos de negocio y pueden liberar productos al mercado siempre que estén listos. Una tribu es una colección de escuadrones agrupados por un enfoque empresarial común. Por ejemplo, una tribu para Spotify y podría incluir a un grupo de escuadrones trabajan en la versión móvil del capítulo del reproductor de música. Un capítulo es un pequeño grupo de desarrolladores dentro de una tribu, pero que trabajan a través de diferentes escuadrones. A menudo se trata de desarrolladores que tienen habilidades similares, pero que las estaban utilizando para trabajar en aspectos ligeramente diferentes del producto. Veamos gremio ahora, mientras que los capítulos siempre están confinados a una sola tribu, un gremio como una comunidad más amplia que puede incluir a miembros de múltiples tribus. Lo que une a los miembros de un gremio es el interés por compartir conocimientos, mejores prácticas y herramientas. ¿ Cuándo tiene sentido la gestión del modelo de tribu para una organización? Para que una organización considere implementar el marco tri modal, primero debe estar preparada para adoptar una estrategia ágil de gestión de productos. La organización debe estar dispuesta a trabajar de manera iterativa, actualizando y liberando la funcionalidad del producto regularmente y ajustándose en función de la retroalimentación del mercado. Otra razón por la que una organización consideraría gestión del modelo de tribu es que la empresa es grande o crece rápidamente. Por ello, Spotify desarrolla su modelo de escuadras y tribus después de haber construido decenas de equipos de ingeniería, la compañía diseñó su modelo de tribu basado en el famoso número Dunbar. De acuerdo con este concepto desarrollado por el antropólogo robin Dunbar, las personas pueden mantener relaciones sociales estables con sólo unas 150 personas. Spotify diseñó Son tribus para incluir a no más de 100 personas. Si tu organización o departamento de ingeniería es pequeño, posible que el modelo de la tribu no tenga sentido para tu equipo. ¿ Cuáles son los beneficios del modelo de tribu? El modelo de tribu puede ayudar a una organización en crecimiento a desarrollar autonomía, concentrar la experiencia donde sea más valiosa y acelerar el desarrollo de productos. Al implementar un modelo de ingeniería de tribu, una organización de productos puede realizar varios beneficios, como acortar el tiempo de lanzamiento y actualizaciones del producto. Mejora de la experiencia de dominio en cada área de un producto o una cartera. Minimizar las dependencias. Producción de procesos innecesarios, mayor transparencia y rendición de cuentas, y mayores oportunidades para la innovación y la solución creativa de problemas. 17. 3 cambios para organizaciones ágiles: La gestión del desempeño es lo suficientemente dura en las organizaciones tradicionales. En las organizaciones ágiles, tres cambios son esenciales para el éxito. Las pruebas son claras. Un pequeño número de prácticas prioritarias marcan la diferencia entre un enfoque de gestión del desempeño efectivo y justo y uno que se queda corto. Organizaciones que Lincoln Floyd objetivos a las prioridades de negocio, invierten en capacidades de gerentes y diferencian recompensas por los extremos del desempeño. Un 84% más de probabilidades de tener enfoques de gestión del desempeño que sus empleados perciben y reconocen como justos. Además, estas prácticas se refuerzan mutuamente, la implementación de una práctica bien puede tener un efecto positivo en el desempeño de los demás. Lo que lleva a un impacto positivo en el desempeño de los empleados y de la organización, lo que a su vez impulsa a las organizaciones a superar a los Pero, ¿cómo funcionaron estas prácticas prioritarias en el contexto de organizaciones ágiles, que cuentan con redes han empoderado a los equipos y se basan en un modelo de personas dinámico. Los colegas hacen legítimamente una serie de preguntas relacionadas. ¿ Por qué necesito metas individuales cuando el locus del desempeño organizacional es mi escuadrón, capítulo y tribu. Quién me entrenará y me evaluará cuando no tenga jefe. ¿ Cómo puedo evaluar o entender mi desempeño cuando él o ella no ve hoy mi jornada laboral. ¿ Cómo podemos mantener un espíritu de equipo mientras seguimos diferenciando bastante a los compañeros de mayor y menor rendimiento. La buena noticia es que hay respuestas a estas preguntas. Y yendo más allá, la agilidad puede ser un trampolín para mejorar las prácticas de gestión del desempeño con las que las organizaciones tradicionales luchan. Casi todas las organizaciones, por ejemplo, sienten la necesidad de retroalimentación más frecuente. Trabajar en sprints ágiles de unas pocas semanas cada uno crea una cadencia en la que encaja naturalmente la retroalimentación colectiva e individual. De igual manera, una cultura de más autonomía y asunción de riesgos abre oportunidades para que los empleados se estiren , asuman más responsabilidades y descubran rápidamente cómo pueden mejorar. Mckinsey ha identificado tres prácticas que se correlacionan más estrechamente con el factor clave de la efectividad de la gestión del desempeño, la percepción de equidad del sistema. La primera práctica de los tres, vincular los objetivos de desempeño del empleado individual las prioridades de negocio no sólo se correlaciona con un mayor nivel de equidad percibida, sino que también ayuda a las empresas a alcanzar sus metas estratégicas. La segunda práctica es invertir en habilidades de coaching de gerentes. No sólo eso, el coaching efectivo es el motor más fuerte de la equidad percibida, sino también que existe una relación directa entre los gerentes efectivos y la efectividad del sistema de gestión del desempeño de una empresa. La tercera práctica es diferenciar consecuencias. Diferenciar la contribución individual al desempeño del equipo en función de los valores deseados, las mentalidades y los comportamientos. Sin embargo, las organizaciones ágiles necesitarán adaptar cada una de tres prácticas básicas de gestión del desempeño para que las recomendaciones sean accionables en el modelo operativo ágil. Estas adaptaciones se discuten en las siguientes secciones de este curso. 18. #1 Objetivos y prioridades de las prioridades de tu negocio: Vinculando de manera transparente las metas del empleado con las prioridades del negocio y manteniendo un fuerte elemento de flexibilidad o prácticas básicas de formas ágiles de trabajo. También son prácticas significativas si los empleados tener sentido de sentido y propósito en su trabajo. Pero las organizaciones ágiles pueden preocuparse por cómo el énfasis en los objetivos individuales se casa con los equipos autónomos que caracterizan la agilidad. Existen tres enfoques que pueden ayudar a las organizaciones ágiles a adaptarse y garantizar que las metas sigan siendo significativas y vinculadas a las prioridades empresariales. El primer enfoque se introduce objetivos de equipo además o en lugar de metas individuales. El segundo son sus objetivos como equipo, discutir los resultados con frecuencia y pivote según sea necesario. Y por último, crear transparencia de metas y desempeño. Echémosles un vistazo. 19. #1.1 Introduce objetivos de equipo: Introducir objetivos de equipo además o en lugar de metas individuales. Equipos empoderados y autónomos son centrales para la agilidad. Por lo tanto, tiene poco sentido administrar el desempeño únicamente, o incluso principalmente a nivel individual. Las organizaciones ágiles exitosas se centran en el desempeño del equipo, estableciendo metas y evaluando el desempeño, menudo permite a los equipos definir sus propias metas para impulsar la propiedad. En un banco, por ejemplo, los objetivos de desempeño son una combinación de metas de equipo, contribuciones individuales al equipo, dominio de competencias requeridas a nivel de empleos individuales, y alineación de profesionales comportamiento a los valores de los bancos. El peso de estos componentes varía según el rol. Con especialistas en particular, más inclinados hacia el desempeño del equipo para fomentar la colaboración. Y otra institución financiera experimentó con la sustitución objetivos individuales en centros de contacto con objetivos de equipo. A los pocos meses y vio ganancias de productividad de más del 10 por ciento en comparación con los centros de grupo de control. Además de un notable aumento en el trabajo en equipo y la cohesión. 20. #1.2 Configure objetivos como un equipo: Establecer objetivos en equipo, discutir los resultados con frecuencia y pivote según sea necesario. Equipos en organizaciones ágiles trabajan de manera autónoma y al ritmo con un claro enfoque en la salida. Siguen direcciones establecidas de manera amplia y prioridades estratégicas en lugar de instrucciones detalladas de arriba hacia abajo. Las organizaciones ágiles típicamente confían en un proceso de ejecución apretada, a menudo revisión trimestral de negocios, QBR para asegurar la alineación entre los equipos autónomos. Aquí es donde los OKR de Objetivos y Resultados Clave popularizaron en Intel en la década de 1970 y ahora se utilizan en muchas organizaciones. El Bill y Melinda Gates Foundation a Google vienen en cada trimestre. Una cascada clara a partir de prioridades estratégicas. Se crean dos objetivos a nivel de equipo, mientras que el rendimiento versus Resultados Clave se hace transparente y disgusto. Para permitir cambiar las prioridades que salen de la QBR, los objetivos de equipo e individuales deben ser dinámicos en lugar de fijarse en un ejercicio una vez al año. Establecer objetivos colectivamente también puede tener otros beneficios, particularmente en lo que respecta al compromiso y la ambición. extrañar, el compromiso con los objetivos que te has fijado para ti es típicamente más fuerte que con los que te han fijado otros. Y la organización de ventas B2B, cambiar al establecimiento de metas de abajo hacia arriba frente a la fijación de arriba hacia abajo por los ejecutivos resultó en metas generales 20 por ciento más altas. Un objetivo de OKR establece lo que queremos lograr. Sin embargo, los okrs no son suficientes, porque pierden un elemento vital de la planeación estratégica, el desenlace. Como tal, sus medidas no dan a Ejecutivo de vista si iniciativas de inversión o un valor o no. Donde la gente usa OKR para medir el progreso de actividades explícitas y entregables. Pbms se centra en el valor, el resultado y los impactos. Como se explicó anteriormente, EBM cuenta con cuatro áreas clave de valor, kVA, para describir el resultado. El resultado se describe como una hipótesis. Es importante destacar que en su nivel estratégico, representa un resultado en el que vale la pena invertir. Evm es un recordatorio oportuno de que la rentabilidad y supervivencia del mercado en el siglo XXI no dependen sólo del valor actual, sino también del valor no realizado y de la capacidad interna para mejorar, innovar y reaccionar ante las necesidades cambiantes de manera ágil. Somos OKR fallan en proporcionar una perspectiva holística de la gestión del producto y el rendimiento de la entrega. áreas clave de valor de Pbms proporcionan una perspectiva equilibrada tanto de los factores enfrentados al cliente como internos que respaldan la mejora ante un cambio disruptivo ubicuo. 21. #1.2.1 Ejemplo: Vamos a ilustrar por qué las organizaciones Agile necesitan adaptar su enfoque de establecimiento de metas. Imaginemos que su organización decide expandir los negocios en China. Junta Ejecutiva establece meta para expandir los negocios a China, comunica dirección estratégica a los liderados de Capítulo y tribu. Estaremos en China el próximo año. Entonces los objetivos de expansión empresarial se asignan a una tribu. Tribu lidera, proporcionar retroalimentación y dar forma más objetivo de organización. Lograremos 150 ventas en China para fin de año, Jason liderará este proyecto está asignado a capítulos y escuadras. Tribu en Capítulo lidera traducir proyecto en capítulo de tribu y OKR individuales. Tendremos abierta nuestra oficina y nuestro primer cliente en China a fin de trimestre. Mary se encargará de abrir oficina y Juan de desarrollo empresarial. Después se asigna proyecto a un plantel. Los propietarios de productos proporcionan retroalimentación y más modelan metas de tribu y capítulo. Anunció María, abriremos nuestra primera oficina a fin de trimestre. Los propietarios de productos traducen el proyecto en OKR. Se establecen OKR tangibles como contrataremos a 45 personas en cinco funciones, tener requisitos reglamentarios, gestión de riesgos cumplida, tener un espacio de oficina rentado, y toda la infraestructura de TI comprada y configurada a fin de trimestre. Plazos de capítulo o propietarios de productos hechos con individuos para establecer metas. Evaluar a los individuos sobre el impacto contra metas empresariales y los atributos conductuales deseados. Para equipos de flujo al trabajo y mano calificados, los leads de capítulo se reúnen con todos los miembros de medio tiempo para establecer metas. Y para su escuadrón multifuncional por abrir la oficina, el dueño del producto se compa con integrantes de plantel individuales, ventas, relaciones gubernamentales, cadena de suministro, RHH, TI para establecer metas. Como se muestra en este ejemplo. El examen periódico de las metas ayuda a asegurar que los individuos de la organización sigan creyendo que el sistema es justo y también tiene un impacto positivo en la gestión del desempeño. 22. #1.3 Crea transparencia: Crear transparencia de metas y desempeño. El carácter descentralizado de las organizaciones ágiles crea un riesgo de que la dessolución y, y el empoderamiento puedan derivarse en el caos. Una forma de evitar esto es introducir una transparencia extrema de objetivos y desempeño. En Google, todos los OKR, empezando por un CEO, son visibles para todos los demás empleados. En LinkedIn. El equipo ejecutivo de los CEOs revisa semanalmente los OKR. Este tipo de transparencia también tiene varios beneficios. Surgiendo interdependencias entre equipos y unidades, creando urgencia y mentshare y reforzando la cultura y mentalidad no jerárquicas que caracterizaron a organizaciones verdaderamente ágiles. 23. #2 habilidades de coaching: Las investigaciones muestran que los gerentes, típicamente los gerentes de línea, son importantes administradores de la gestión efectiva del desempeño. Invertir en sus habilidades de coaching para ayudarlos a convertirse en mejores árbitros de la equidad del día a día es a menudo las transformaciones de intervención y gestión del rendimiento más poderosas. La organización Agile, sin embargo, desafía el modelo tradicional del gestor de línea, quien luego actúa como árbitro cotidiano de la equidad y cuya capacidad necesita construirse. Las organizaciones ágiles pueden abordar estas cuestiones a través de tres enfoques. Aclarar los papeles que juegan los líderes en el desarrollo y la evaluación. Centrarse en la retroalimentación continua y las conversaciones de desarrollo en curso. Y frecuentemente recolecta insumos de múltiples fuentes a la hora de evaluar el desempeño. 24. #2.1 Clarifica los roles aprendedores: Aclarar los papeles que juegan los líderes en el desarrollo y la evaluación. En un apartado anterior, describimos tres tipos diferentes de gerentes en organizaciones ágiles. En el contexto de la gestión del desempeño, cada uno realiza diferentes roles. Los líderes de capítulo evalúan, promueven, entrenan, y desarrollan a su gente. Los líderes de las tribu establecen direcciones vinculadas a las prioridades empresariales. Emparejar a las personas adecuadas con oportunidades o escuadras. Entrenar a sus equipos sobre cómo habilitar la colaboración a través límites organizacionales y empoderar a las personas. Los líderes de escuadras se esfuerzan por mantener un equipo cohesionado inspirando, entrenando y brindando retroalimentación a todos. 25. #2.2 En enfoca la respuesta continua: Centrarse en la retroalimentación continua y las conversaciones de desarrollo en curso. Al igual que en cualquier organización, los individuos en organizaciones ágiles se desarrollan a través de recibir retroalimentación y estar expuestos a oportunidades de desarrollo. Y organizaciones ágiles exitosas, retroalimentación como el latido del corazón y una cultura de tomar riesgos, fallando rápido y persiguiendo el desarrollo personal continuo en todos los niveles. Estas organizaciones animan a los empleados a pedir y dar retroalimentación constantemente. El feedback más valioso es el reconocimiento que alguien acaba de hacer una contribución positiva al trabajo. Ya sea que eso sea cerrar una gran venta, agilizar el proceso, resolver un problema o ayudarnos a luchar compañero de equipo. Cualquier empleado puede reconocer a otro siempre y cuando sea específico, señalando públicamente lo que hizo alguien, por qué importa y a quién se beneficia. Captura miles de estos momentos en una base de datos y escribes una narrativa de actividad que es el registro real de cómo se hace el trabajo. Haciendo que esto suceda tan a menudo difícil, los gerentes y los no gerentes por igual pueden necesitar superar las barreras de mentalidad y capacidad para dar y recibir retroalimentación con mayor frecuencia, no solo arriba y abajo de la jerarquía, sino también para compañeros. Una institución financiera europea, por ejemplo, invirtió en la creación de capacidades dedicadas para equipos sobre cómo tener conversaciones valientes de una manera pura como. 26. #2.3 Recoger de varias fuentes: Con frecuencia recolecta insumos de múltiples fuentes al evaluar el desempeño. El gerente de línea ha sido tradicionalmente el conducto para toda la información sobre el empleado. Pero sin el gerente de línea que actúa para el empleado, miss requiere que una sola persona recopile comentarios sobre un individuo de varias fuentes, sintetizándolo y trabajando con otros compañeros para asegurarse de que las evidencias y las decisiones sean calibrado. En Sistemas Telco. Por ejemplo, un plomo de capítulo evalúa el desarrollo de un individuo dentro del capítulo. Reúne y sintetizadores insumos de los miembros del equipo del propietario del producto y entrenadores ágiles con los que ha trabajado el individuo. El plomo capitular presenta entonces el caso del individuo a una Junta de Revisión del pueblo conformada por las pistas de Capítulo. El consejo toma una decisión de desempeño colectivo y asesora al individuo sobre cómo desarrollarse más, que luego es retratado por el liderato de capítulo. La tecnología puede ayudar aquí. Un jugador líder en comercio electrónico desarrolló una aplicación para sus empleados en facilita la retroalimentación y permite a los empleados compartir comentarios con otros. Después de cada interacción. El objetivo es que cada empleado recoja más de 200 puntos de retroalimentación durante el año. 27. #3 CONSECUENCIAS Diferenciadoras: Es más probable que los empleados vean sus enfoques de gestión del desempeño justos si se diferencian los resultados, particularmente en los dos extremos del desempeño. De alguna manera que esto puede ser organizaciones más duras y ágiles en las que los equipos colaborativos y altamente interdependientes significan que es difícil rastrear resultados a esfuerzos individuales, a las prácticas pueden ayudar a mantener la diferenciación y el sentido de equidad acompañante sin restar importancia al Espíritu de Equipo. Diferenciar la contribución individual al desempeño del equipo en función de los valores deseados, las mentencias y los comportamientos, y aumentar el énfasis en la motivación intrínseca y las recompensas no monetarias. 28. #3.1 rendimiento individual de los equipos: Diferenciar la contribución individual al desempeño del equipo en función de los valores deseados, las mentalidades y los comportamientos. Las organizaciones ágiles exitosas encarnan metodologías ágiles y formas de trabajo que son tangibles y visibles en el trabajo cotidiano. Menos tangible. Pero nuestra práctica crítica estable de las organizaciones Ágiles es la cultura, los fuertes valores compartidos, mentalidades y comportamientos que sustentan y habilitan esas metodologías y formas de trabajo. Organizaciones ágiles exitosas evalúan y gestionan el desempeño de los individuos, no sólo contra objetivos duros, sino también por la medida en que el individuo ha mostrado y vive los valores deseados. Mentalidades y conductas. Las recompensas potenciales son consecuencias deben estar bien alineadas con estos objetivos. En el caso de una compañía de telecomunicaciones, por ejemplo, recompensas para los equipos de ventas se basan en el logro contra objetivos individuales y de equipo, además de lo bien y con qué frecuencia los empleados ofrecen coaching y tutoría a los miembros de su equipo. Estas aportaciones deben estar bien codificadas y reconocidas porque ambas motivan a los individuos y crean tirón para la próxima oportunidad. Por el contrario, las organizaciones deben tomar decisiones claras con los empleados que no viven activamente y muestran los valores, las mentalidades y los comportamientos deseados. Al igual que en el caso de una empresa FinTech en la que los individuos no alineados con sus valores culturales centrales y definen comportamientos asociados simplemente son dejados ir. 29. #3.2 Enfatizar recompensas no monetarias: Aumentar el énfasis en la motivación intrínseca y las recompensas no monetarias. Trabajar en organizaciones ágiles más exitosas se caracteriza por un sentido de cumplimiento y diversión. Es común escuchar a los empleados describir cómo su actividad diaria no se siente como trabajo. Netflix ofrece beneficios flexibles, como días de vacaciones ilimitados. Los empleados se quedan porque les apasiona su trabajo y la cultura única. Si bien los individuos esperan que se les pague de manera justa por sus contribuciones, ofrecer beneficios flexibles brinda organizaciones ágiles y oportunidad de poner mayor énfasis en la motivación intrínseca y frecuentes recompensas no monetarias, incluyendo especiales asignaciones, oportunidades para presentarse externamente o asistir a eventos especiales, alto reconocimiento en el ámbito laboral, premios y celebraciones, y tiempo para el trabajo pro Bono. Por ejemplo, en América del Norte la empresa FinTech ofrece oportunidades únicas de exposición al liderazgo y programas de mentoría para recompensar el rendimiento y aumentar la retención. 30. Conclusión: Las organizaciones que se embarcan en transformaciones ágiles no pueden permitirse el lujo de ignorar la gestión del desempeño. Incluso los equipos de Scrum que se someten a pilotos necesitan ser anillo-valla desde enfoques tradicionales para asegurar que las prácticas y mentías Agile tengan la libertad de tomar posesión y sean adecuadamente reconocidos y recompensados. Hecho bien, la gestión del desempeño que se personaliza a las metas ágiles y al contexto de una organización permitirá la plena captura y sustentabilidad de los beneficios prometidos por la agilidad. Use Agile performance management para hacer Agile mensurable. Dejar de medir la velocidad del equipo no es el indicador en el que quieres enfocarte. En cambio, medir el progreso y el valor. Utilizar OKR para medir el progreso de actividades explícitas y entregables. Y utilice las áreas de valor clave de IBM para medir el resultado y los impactos del valor. El compromiso del equipo de Scrum es clave. Crea un entorno de trabajo más humano para desbloquear tu mayor ventaja competitiva no utilizada. Su fuerza laboral. Una parte importante de crear un ambiente exitoso y cómodo es tomándose tiempo para celebrar el éxito en equipo. Hágale saber a la gente que su arduo trabajo no pasará desapercibido. No hay un tamaño único que se ajuste a todo el proceso de gestión del desempeño. En cambio, es hora de construir un proceso ágil que permita a los directivos mantenerse flexibles a las necesidades de sus equipos de Scrum.