Masterclass für fortgeschrittenes agiles Projektmanagement: Führung, Skalierung und Teamleistung

1. Willkommen zum Fortgeschrittenenkurs Projektmanagement!: Willkommen zur Masterclass „Agiles Projektmanagement, Führung und Verbesserung von Teams“. Mein Name ist Luke Phillips und ich bin Projektmanager und Agile-Praktiker mit über sieben Jahren Erfahrung in der Leitung funktionsübergreifender Teams, Coaching von Agile-Praktiken und Projekten in einer Vielzahl von Branchen Wir werden zunächst untersuchen, was es bedeutet, ein Agile-Team zu leiten Sie lernen die Prinzipien der dienenden Führung kennen, verstehen, wann Sie ein Team coachen, leiten oder leiten müssen , und entwickeln Moderationstechniken die agile Zeremonien produktiver machen Wir werden auch besprechen, wie Sie schwierige Gespräche so bewältigen können, dass Vertrauen und nicht Konflikte entstehen. Als Nächstes werden wir die Retrospektiven auf die nächste Ebene bringen Retrospektiven auf die nächste Anstatt bei jedem einzelnen Sprint dasselbe Meeting abzuhalten, werden Sie neue Retrospektivenformate entdecken und lernen, wie Sie Diskussionen in sinnvolle Verbesserungen umsetzen Diskussionen in sinnvolle Anschließend werden wir mit der Skalierung von Agile beginnen und untersuchen, wann größere Frameworks wie Safe, Less und Scrumm Scale sinnvoll sind und, was genauso wichtig ist, wann sie Sie lernen praktische Ansätze kennen, um mehrere Teams zu koordinieren, ohne die Komplexität unnötig zu erhöhen. Behandeln Sie Qualitäts- und Risikomanagement und erfahren Sie, wie agile Teams Qualität in ihre Arbeit integrieren, Unsicherheiten umgehen und Risiken durch Experimente reduzieren Schließlich werden wir uns auf kontinuierliche Verbesserung, Teamgesundheit und nachhaltige Produktivität konzentrieren Teamgesundheit und nachhaltige Produktivität Sie werden lernen, wie Sie eine Kultur schaffen in der Teams ständig lernen, verbessern und Mehrwert schaffen, ohne dabei auszubrennen. Am Ende dieses Kurses werden Sie über die Denkweise, die Tools und die Führungstechniken verfügen, um agile Teams effektiver zu führen und langfristigen Erfolg zu unterstützen . Lass uns anfangen 2. Vom Macher zum Führer: Willkommen. In diesem Kurs geht es um einen einzigen karriereprägenden Wandel, den Übergang von der Arbeit zur Führung der Menschen, die sie tun. Sie können bereits einen soliden, agilen Prozess ausführen. Jetzt werden wir die Fähigkeiten entwickeln, die aus einem fähigen Praktiker eine Führungskraft machen einem fähigen Praktiker , der andere folgen möchten in dieser ersten kurzen Lektion Lassen Sie uns in dieser ersten kurzen Lektion einen Überblick über diesen Wandel geben und einen Blick darauf werfen , was im kommenden Kurs vor uns Hier ist also das Erste , was Sie verstehen müssen. Führung bedeutet nicht nur , die Arbeit in größerem Umfang zu erledigen, die Arbeit gut zu machen und einem ganzen Team zu helfen , sie gut zu machen, das sind wirklich unterschiedliche Fähigkeiten Eine, die Sie wahrscheinlich jahrelang aufgebaut haben, die andere beginnt Und das deutlichste Zeichen dieses Wandels ist die Art und Weise, wie Erfolg gemessen wird Früher war es einfach, was Sie persönlich an einer bestimmten Woche geliefert Ab jetzt ist Ihr Erfolg der Erfolg des Teams, was es geleistet hat und wie stark es dabei gewachsen ist. Es ist eine ganz andere Anzeigetafel, und es ist die ganze Reise, sich damit vertraut zu machen Was verändert also ein Team, wenn man es leitet? Es ist dasselbe Ziel, aber ein völlig anderer Job. Lassen Sie uns das etwas konkreter machen. Als Macher erbringst du die Arbeit, du entscheidest, du baust und du wirst nach deiner eigenen Leistung beurteilt Als Führungskraft ermöglichen Sie die Arbeit. Das Team liefert, Sie ebnen ihnen den Weg, der vor ihnen liegt, und Sie werden nach ihrem Erfolg beurteilt, nicht nach Ihrem eigenen Erfolg Es lohnt sich, eine Weile damit zu warten , weil es sich zunächst seltsam anfühlen kann Ihr Instinkt, der vielleicht im Laufe der Jahre geschärft wurde, besteht darin, einzugreifen und das Problem selbst zu lösen Führung bedeutet oft , diesem Instinkt zu widerstehen und die Person aufzubauen , die ihn stattdessen löst Das ist eine Beförderung in Richtung Verantwortung, nicht nur eine Änderung des Schauen wir uns also an, was in diesem Kurs vor uns liegt und was wir im Laufe des Kurses gemeinsam aufbauen werden . Zunächst müssen Sie Mitarbeiter führen, Ihrem Team dienen, sie coachen, ihre Treffen moderieren und schwierige Gespräche führen. Dann bessere Retrospektiven, also solche , die tatsächlich die Arbeitsweise eines Teams verändern , als solche, vor denen sich alle im Stillen fürchten Dann Skalierung, Koordination von mehr als einem Team ohne alle in Prozessen zu ertränken Schließlich die kontinuierliche Verbesserung, der Aufbau eines Teams, das selbst immer besser wird ohne dass Sie jeden einzelnen Schritt vorantreiben müssen Das ist also der Weg, der vor uns liegt, vom Macher zum Anführer. Es ist eine größere Veränderung, als es sich anhört, und sie ist zutiefst lohnend Danke, dass du zu mir gekommen bist. In der nächsten Lektion beginnen wir mit den Grundlagen von allem, was es wirklich bedeutet, ein Team zu führen , indem man ihm dient. Ich werde dich dort sehen. 3. Servant Leadership in der Praxis: Willkommen zurück. In dieser Lektion werden wir uns mit etwas befassen, werden wir uns mit etwas befassen Servant Leadership genannt Das ist die Grundlage , auf der alles andere in diesem Kurs basiert. Der Name kann manche Leute abschrecken, da er ein bisschen weich klingt, aber in der Praxis ist er eine der anspruchsvollsten und effektivsten Arten der Führung, die es gibt. Am Ende dieser Lektion werden Sie also wissen, was es eigentlich bedeutet, es von Tag zu Tag aussieht und, was genauso wichtig ist, was es nicht ist. Lassen Sie uns mit der Kernidee beginnen, und sie ist eine echte Umkehrung des üblichen Bildes Bei Servant Leadership ist der Manager dazu da, dem Team zu dienen, nicht umgekehrt Das traditionelle Image sieht vor, dass das Team daran arbeitet, den Leiter gut aussehen zu lassen. Dreh das jetzt um. Die Aufgabe des Managers ist es, die Bedingungen zu schaffen denen gute Leute ihre beste Arbeit leisten können. Der Leiter sitzt also unter dem Team hält es hoch, anstatt darauf zu sitzen und es nach unten zu drücken. Alles Praktische, was wir in diesem Kurs behandeln werden, ergibt sich also aus dieser einen Umkehrung Diese ganze Denkweise lebt also in einer veränderten Frage. Die meisten Führungskräfte fragen also leise: Wie kann ich mehr aus dem Team herausholen Sie behandelt das Team als eine Ressource, deren Leistung unter Druck gesetzt werden muss Servant Leadership verlangt nun etwas anderes. Was brauchen sie, um erfolgreich zu sein? Es behandelt das Team als Menschen, die unterstützt werden müssen , und vertraut darauf, dass der Output daraus resultiert Es ist also dasselbe Team, dieselben Ziele und dieselben Termine, aber es ist eine völlig andere Beziehung, und die Leute können innerhalb von etwa einer Woche, nachdem sie für Sie arbeiten, spüren, welche Frage Sie wirklich stellen Das ist also nicht nur eine vage Einstellung. Dies ist eine Reihe konkreter täglicher Aufgaben. Und hier haben wir vier davon. Also zuerst müssen Blocker entfernt werden. Verbringen Sie Ihren Tag damit, Hindernisse zu beseitigen , die dem Team noch bevorstehen, wie Genehmigungen, Abhängigkeiten und kaputte Tools Als Nächstes müssen Sie sich vor Lärm schützen. Nehmen also die ganze Politik auf, die Unterbrechungen in letzter Minute, die nervösen Stecknadeln von oben, damit sich Ihr Team tatsächlich konzentrieren kann Die nächste Möglichkeit besteht darin, die Mitarbeiter weiterzuentwickeln, also Arbeit zu verteilen, die sie ein wenig überfordert, aber auch die Unterstützung zu bieten, die es dem Team ermöglicht, sich weiterzuentwickeln. Und schließlich geht es darum, es sicher zu machen. Schaffen Sie also eine Umgebung, in jemand einen Fehler ohne Angst eingestehen kann , denn nur so können Probleme auftauchen, solange sie noch klein sind. Nun, eines der häufigsten Missverständnisse, und es lohnt sich, es direkt korrigieren, ist, dass es nicht gleichbedeutend ist, dem Team zu dienen, dem Team zu gefallen Servant Leadership bedeutet nicht, nett zu sein, Konflikte zu vermeiden oder zu allem Ja zu sagen Halte immer noch an Standards fest. Du sagst immer noch nein. Du führst immer noch das schwierige Gespräch, wenn es nötig ist. Tatsächlich ist es schon ein aktiver Service, diesen hohen Standard aufrechtzuerhalten, denn so wachsen die Menschen. Stellen Sie sich also zwei Wählscheiben vor, die beide hoch sind: Support und Standards Sie haben Ihre Teams wirklich jeden Tag zurück. Und Sie erwarten ihr Bestes. Sich um Menschen zu kümmern, bedeutet, viele von ihnen zu erwarten. Lassen Sie also eine der Wählscheiben fallen und Sie bedienen niemanden. Also hier ist ein einfacher Weg , um ehrlich zu bleiben. Hier sind vier Fragen , mit denen Sie den Tag beenden Sie können sie dann am Ende eines beliebigen Tages durchgehen. Die erste ist, habe ich jemanden entsperrt? Nennen Sie ein bestimmtes Hindernis, das Sie heute tatsächlich für das Team beseitigt haben. Als Nächstes: Habe ich ihren Fokus geschützt? Hast du Geräusche aufgenommen, die von oben herabkamen, oder hast du sie einfach sofort an das Team weitergegeben? Als Nächstes: Habe ich jemanden aufgrund einer Entscheidung, die Sie getroffen haben , einer Aufgabe, die Sie übergeben haben, oder einer Frage, die Sie gestellt haben, anstatt sie zu beantworten, ein wenig gewachsen Aufgabe, die Sie übergeben haben, oder einer Frage, die Sie ? Und zu guter Letzt, habe ich die Lorbeeren verschenkt? Wenn etwas gut lief, wessen Namen haben Sie dann ins Rampenlicht gerückt? Wenn du diese vier Fragen jeden Abend ehrlich stellst, wirst du viel schneller ein dienender Anführer werden, wirst du viel schneller ein dienender Anführer werden als es dir jedes Buch vermag. Dienerschaft ist also anspruchsvoll. Sie ist nicht weich, sondern bietet eine hohe Unterstützung und hohe Standards, die dem Erfolg des Teams dienen. Wenn Sie also die richtige Grundlage schaffen, wird alles andere einfacher. Dafür, dass du dich mir angeschlossen hast. In der nächsten Lektion werden wir uns mit drei verschiedenen Arten des Führens, Coachings, Managements und Leitens befassen und uns damit befassen , wann wir jeweils zu ihnen greifen sollten. Wir sehen uns in der nächsten 4. Coaching vs Management vs Leitung: Willkommen zurück. In dieser Lektion werden wir drei Begriffe klären, die in Bezug auf Führung, Coaching, Management und Regie ständig durcheinander geraten Coaching, Management und Sie sind keine Persönlichkeitstypen, und keiner von ihnen ist die einzig richtige Art Es sind verschiedene Werkzeuge, und eine gute Führungskraft wählt das richtige für den richtigen Moment aus. Am Ende dieser Lektion werden Sie also wissen, was die einzelnen sind. Wann Sie es verwenden sollten und welche Fehler Sie vermeiden sollten. Zunächst die zentrale Idee: Führung ist nicht nur ein einziger Stil, auf den Sie sich einlassen und den Sie für den Rest Ihrer Karriere verteidigen. Es gibt drei Modi, und die eigentliche Fähigkeit besteht darin, den richtigen für die Person vor Ihnen und für die Situation, in der Sie sich befinden, auszuwählen. Anstatt also zu fragen, ob ich ein praktischer Anführer oder ein Anführer ohne Hände bin , was in erster Linie die falsche Frage ist, lernen Sie, sich fließend und bewusst zwischen allen drei Modi zu bewegen und bewusst zwischen allen drei Modi Schauen wir uns also alle an. Stellen Sie sich also ein Spektrum vor , das von der Übernahme Kontrolle auf der linken Seite bis zur Übergabe der Kontrolle auf der rechten Seite Auf der linken Seite ist Regie. Sie leiten, sie folgen. Sie geben klare Anweisungen und erwarten, dass sie ausgeführt werden. In der Mitte ist das Managen. Sie koordinieren und verfolgen und sie führen aus. Sie organisieren das Wer und das Wann und Sie lassen die Arbeit auf Schienen laufen. Und auf der rechten Seite ist Coaching. Du fragst, sie entscheiden, du hilfst jemandem, seine eigene Antwort zu finden. Anstatt sie ihnen zu geben. Die nützlichste Regel hier ist also, je fähiger die Person ist, desto weiter nach rechts können Sie sie sicher bewegen, und das Geschick und das Vertrauen, dass sie Ihnen den Griff genommen hat, lockern Also, wie wählst du eigentlich? Du solltest den Modus an die Person und den Moment anpassen. In einer Krise oder einem anderen Sicherheitsproblem sollten Sie also Regie führen. Seien Sie klar und schnell. Dies ist nicht die Zeit für offene Fragen. Bei einem brandneuen Teammitglied könnten Sie beispielsweise zunächst Regie führen und dann zur Verwaltung übergehen, sobald es sich zurechtfindet. Und wenn Sie eine vertraute Arbeit haben und mehrere Personen koordiniert werden müssen, wäre das Management auch Ihre Heimatbasis Sie müssen es organisieren und nachverfolgen. Mit einer fähigen Person, die bereit ist zu wachsen, sollten Sie sie coachen. Du solltest dem Drang widerstehen, es ihnen zu sagen und zu fragen, stattdessen bestimmt die Situation den Modus, nicht deine Stimmung an diesem bestimmten Morgen. Von den drei Modi verdient Coaching besondere Aufmerksamkeit, weil es derjenige ist, der Menschen weiterbringt, und Führungskräfte neigen dazu, ihn zu überspringen , wenn sie beschäftigt sind. Also hier ist der Kompromiss in einer Zeile. Regie behebt das heutige Problem. Coaching schafft jemanden, der Sie beim nächsten Mal für dieses Problem braucht Regie zu führen ist momentan schneller. Wohingegen Coaching Verbindungen. Das Team, das gecoacht wird, wird jedoch immer leistungsfähiger bis es dich eines Tages kaum noch braucht, was genau das Ziel ist In der Praxis bedeutet Coaching also, offene Fragen zu stellen, anstatt Antworten zu geben , Menschen produktiv mit einem Problem zu kämpfen und dem starken Drang zu widerstehen, und dem starken Drang zu widerstehen sie zu retten , sobald sie Im Kampf findet das Lernen tatsächlich statt. Endlich die Fehler , die fast immer mit dem richtigen Tool zusammenhängen, aber zur falschen Zeit. Also zuerst geht es darum, fähige Leute zu leiten. Sich über einen Experten zu stellen und ihm Schritte vorzuschreiben beleidigt ihn und macht auch das Urteilsvermögen zunichte, für das Sie Als Nächstes steht Coaching in Krisenzeiten an und fragen: Was sollten wir Ihrer Meinung nach tun, solange das Gebäude brennt Es ist nicht der richtige Moment , um einfach direkt zu fragen. Als Nächstes, niemals die Regie verlassen. Wenn Sie immer den Anruf tätigen, hört Ihr Team nie zu, tut mir leid, Ihr Team lernt nie und es wird still und leise von Ihnen abhängig, was eine Falle ist, die Sie sich selbst gebaut haben Und schließlich Coaching ohne Sicherheit. Wenn die Leute dir noch nicht vertrauen, wirken deine offenen Fragen vielleicht als Fallen , nicht als Einladungen Vertrauen sollte also immer an erster Stelle stehen. Deshalb haben wir drei Modi gewählt: Leitung, Management und Coaching, wobei wir langfristig auf Coaching setzen gewählt: Leitung, Management und Coaching, wobei wir langfristig , wenn Ihre Mitarbeiter wachsen Danke, dass Sie sich mir angeschlossen haben. In der nächsten Lektion werden wir uns mit den Treffen selbst vertraut machen und uns mit den Moderationsfähigkeiten vertraut machen, die dafür sorgen, dass agile Zeremonien tatsächlich funktionieren In der nächsten sehen wir uns. 5. Moderationsfähigkeiten für agile Zeremonien: Willkommen zurück. In dieser Lektion konzentrieren wir uns auf eine Fähigkeit, die im Stillen darüber entscheiden kann, ob Ihre Besprechungen nützlich oder schmerzhaft sind. Und diese Fähigkeit heißt Moderation. Jede Agile-Zeremonie, der Stand Up, die Planung, die Überprüfung, die Retrospektive ist also der Stand Up, die Planung, die Überprüfung, die nur so gut wie die Person, die sie leitet Am Ende dieser Lektion werdet ihr also wissen, wie man eine Sitzung vorbereitet, wie man sie am Laufen hält, wie man mit den kniffligen Charakteren und vor allem, wie man im richtigen Moment aus dem Weg Fangen wir damit an, was der Job eigentlich ist, denn manchmal kann es leicht sein, etwas falsch zu machen. Ihre Aufgabe als Moderator besteht nicht darin, alle Antworten zu haben. Es soll der Gruppe helfen, sich selbst zu finden. Es ist also eine saubere Arbeitsteilung , die sich in diesem Satz versteckt. Ihnen gehört der Prozess und der Inhalt gehört dem Team. Sie sind dafür verantwortlich, wie die Konversation abläuft, ob sie zielgerichtet, fair und produktiv ist , und das Team ist dafür verantwortlich , was es entscheidet und welche Inhalte es produzieren wird. In dem Moment, in dem du diese Grenze verwischst und anfängst, deine eigene Antwort durchzusetzen, hörst du auf zu moderieren und du fängst an zu streiten Wenn Sie diese Einteilung beibehalten, wird sich alles andere Gute von selbst ergeben Die meisten schlechten Treffen gehen also verloren, bevor sie überhaupt begonnen haben, und das liegt an der mangelnden Vorbereitung. Hier sind also drei Dinge , die Sie im Voraus klären können. Erstens haben Sie ein klares Ziel. Also ein klarer Satz darüber, warum Sie sich überhaupt treffen und wie es am Ende aussieht, als ob Sie fertig sind. Wenn du das nicht schreiben kannst, dann sage das Treffen ab. Zweitens geht es darum, die richtigen Leute zu haben. Also jeden zu haben, der wirklich gebraucht wird, und niemanden, der nicht gebraucht wird, weil das Einladen von Leuten nur aus Gewohnheit ihre Zeit verschwendet und auch den Raum verwässert Und drittens ein Plan und eine Zeitbox, eine grobe Tagesordnung und ein festes Zeitlimit , damit die Sitzung eine Form und ein Ende hat Diese 10 Minuten Vorbereitung können Ihnen routinemäßig etwa eine halbe Stunde Drift ersparen Sobald Sie im Raum sind, haben Sie hier vier Gewohnheiten, mit denen die Energie und den Fokus hoch halten können Also zuerst ist Timebox rücksichtslos. Schützen Sie die Uhr , denn ein Treffen, das regelmäßig zu lange dauert, lehrt die Beteiligten, sich vor ihr zu fürchten Als Nächstes gilt es, die Stille zu beenden. Laden Sie also aktiv die Leute ein, die noch nicht namentlich gesprochen haben, zu sprechen, denn die beste Einsicht ist oft, still in der Ecke zu sitzen Drittens müssen Sie die Tangenten parken. Wenn ein guter Punkt angesprochen wird, der aber nicht zum Thema passt, notieren Sie ihn auf einer sichtbaren Liste und fahren Sie fort , damit er berücksichtigt wird, ohne die Besprechung zu beeinträchtigen Und schließlich sollten Sie all das sichtbar machen. Schreiben Sie also Dinge so, dass jeder sie sehen kann, egal ob auf dem Board oder auf einem geteilten Bildschirm, weil der gemeinsame Speicher dann zu einem gemeinsamen Fokus wird. Jetzt trifft jeder Moderator auf dieselbe Handvoll Charaktere, und hier erfahren Sie, wie Sie mit jedem einzelnen freundlich umgehen können An erster Stelle steht der Dominator , der jedes Schweigen ausfüllt. Also solltest du ihnen aufrichtig danken und dann sagen: Lass uns von jemandem hören, von dem wir noch nichts gehört Der nächste ist der stille. Laden Sie sie also vorsichtig mit Namen zu etwas ein, von dem Sie wissen, dass sie es wissen, damit es ein einfacher erster Schritt ist. Ist der Skeptiker Bekämpfen Sie den Zweifel nicht, sondern begrüßen Sie ihn, machen Sie ihn spezifisch und machen Sie daraus eine Frage, an der die Gruppe tatsächlich herumkauen kann Und schließlich haben Sie den Hasenhalter, der tief in jedes einzelne Detail eintaucht Dafür sollte man sagen, tolles Thema. Parken wir es und kommen zurück, wenn wir Zeit haben. Beachten Sie, dass es bei keinem davon um Kontrolle geht. Es geht darum, Platz für alle zu schaffen. Eine Angewohnheit, die einen guten Moderator von einem großartigen unterscheidet , ist Neutralität, und das ist wirklich eine ziemlich schwierige Fähigkeit In dem Moment, in dem Sie Ihre eigene Antwort herausdrücken, hören Sie auf, zu moderieren, weil der Raum den Daumen des Leiters auf der Waage spüren kann und das Team still und leise aufhört, eigenständig zu denken Du leitest also, wie die Gruppe entscheidet, und lässt los , was sie entscheidet. Wenn Sie ehrlich gesagt eine klare Meinung zu den Inhalten haben, ist es am saubersten, die Rolle des Moderators für einen Moment zu verlassen und dies offen zu sagen Äußern Sie Ihre Meinung mit einer Stimme und kehren Sie dann zur Neutralität zurück Du kannst nicht auf einem Stuhl sitzen und steuern. Leute hören in dem Moment auf, ihren Beitrag zu leisten, wenn sie spüren, dass das Ergebnis bereits entschieden ist Und zum Schluss noch eine kurze Moderationsnotiz für jede der Zeremonien Halten Sie sich beim täglichen Stand Up kurz und lenken Sie es eher auf Blockaden als auf eine Runde Achten Sie bei der Planung darauf, dass Sie den Rahmen ehrlich festlegen und nicht zulassen, dass der Optimismus des Teams den Sprint überlastet Ihre Aufgabe ist es oft, vorsichtig zu bremsen. Prüfen Sie, lassen Sie sie echte, funktionierende Produkte vorführen, anstatt Folien zu präsentieren und Feedback von den weniger wichtigen Beteiligten einzuholen Und im Rückblick steht Sicherheit an erster Stelle, denn ohne sie würden die Leute nicht wirklich sagen, was Und es wird ein Retro ohne Ehrlichkeit sein, was überhaupt nichts ändern wird Kurz gesagt, Moderation bedeutet, den Prozess selbst in die Hand zu nehmen, dem Team die Inhalte zu geben und neutral zu bleiben, auch wenn es schwierig ist Wenn Sie das meistern können, Ihre Besprechungen nicht mehr etwas sein, das die Leute aushalten, sondern es wird etwas das die Leute aushalten, sein , das Also danke, dass du mich bei dieser Lektion unterstützt hast. In der nächsten Lektion werden wir uns mit den schwierigen Gesprächen befassen, denen die meisten Führungskräfte aus dem Weg gehen, und wie man mit ihnen gut umgeht. Ich werde dich im nächsten Video sehen. 6. Schwierige Gespräche über agile Teams: Willkommen zurück. In dieser Lektion werden wir uns mit einem Teil der Führung auseinandersetzen, dass fast jeder die schwierige Konversation lieber vermeiden würde . Die schlechte Leistung, der schwelende Konflikt, die verpasste Verpflichtung, diese zu vermeiden, mag sich im Moment freundlicher anfühlen, aber es ist die teuerste Angewohnheit, die eine Führungskraft Am Ende dieser Lektion werden Sie also über eine einfache und humane Struktur verfügen, werden Sie also über eine einfache und humane Struktur verfügen mit der Sie diese schwierigen Gespräche gut Lassen Sie uns also mit der ehrlichen Wahrheit beginnen , die diese Gespräche lohnenswert macht Ein unausgesprochenes Problem verschwindet nicht. Es verstärkt sich leise in verpasster Arbeit, im Groll in einem Team, das zusieht, wie man etwas toleriert , und dann still und leise seinen eigenen Standard entsprechend senkt Die wirkliche Wahl ist also niemals Konversation oder keine Konversation Es ist jetzt ein kleines, freundliches und zeitgemäßes Gespräch oder ein großes und schmerzhaftes später, nachdem das Problem gewachsen ist. Der Anführer, der das kleine Problem früh bekommt, ist freundlicher und nicht härter als derjenige, der es eitern lässt Vorbereitung ist hier also der größte Teil der Schlacht, und der Kern besteht darin, das, was tatsächlich passiert ist, von der Geschichte zu trennen, die Sie darauf aufgebaut haben. Also hier sind drei Schritte. Nummer eins, Beobachtung, keine Geschichte. Bringen Sie also die Tatsache mit, nicht die Interpretation. Also hast du diese Woche drei Stand Ups verpasst. Ist eine Beobachtung. Das Team ist dir egal eine Geschichte, die du vielleicht erfunden hast , um das zu erklären, und sie wird einen Kampf auslösen. Zweitens geht es darum, dein Ziel zu kennen, bevor du reingehst, zu entscheiden, wie ein gutes Ergebnis tatsächlich aussieht , damit das Gespräch weitergeführt werden kann. Und drittens: Wählen Sie Ihre Zeit und Ihren Ort privat, ruhig und bald, niemals in der Hitze des Gefechts und niemals vor dem Rest des Teams In der Konversation selbst sorgt eine einfache Struktur aus vier Schritten dafür, eine einfache Struktur aus vier Schritten dass alles fair und nützlich ist Also eine Bemerkung: Nennen Sie das spezifische Verhalten, das Sie gesehen haben, deutlich und ohne Tadel. Zwei davon ist Wirkung. Erläutern Sie, welche Auswirkungen dies auf die Arbeit oder das Team hatte , damit klar wird, warum das wichtig ist und warum es nicht nur um Kleinigkeiten geht. Drei Fragen sollten Sie wirklich nach ihrer Sichtweise stellen, denn es gibt sehr oft einen Grund, von dem Sie noch nichts wissen Und vier ist Zuhören. Also hör mal zu, das ist ein Gespräch. Also hör dir die Antworten an, die sie geben. Und der dritte und vierte Schritt hier führen eher zu einem Gespräch als zu einer Verurteilung Sie könnten also sicher reingehen und wieder herauskommen, nachdem Sie die wahre Geschichte erfahren haben Lassen Sie uns das also an vier Situationen anwenden, in denen Sie mit ziemlicher Sicherheit auf diejenigen stoßen werden, die unterdurchschnittlich abschneiden. Seien Sie also konkret und früh dran. Vage Hinweise und hoffnungsvolles Warten helfen niemandem. Benennen Sie die Lücke klar und bieten Sie Unterstützung an, um sie zu schließen. Konflikte zwischen zwei Menschen, bringen Sie sie ans Licht, anstatt sie eitern lassen, und bringen Sie ihnen bei sie selbst zu lösen denn jeden Konflikt für immer zu leiten, ist keine Führung Als nächstes kommt die verpasste Verpflichtung. Konzentrieren Sie sich also auf das Muster und seine Ursache, nicht darauf, eine einmalige Entschuldigung herauszuholen Und schließlich haben wir die dominierende Persönlichkeit , die die Auswirkungen auf den Rest des Teams freundlich und privat benennt des Teams freundlich und privat damit sie sehen können, was sie im Moment nicht fühlen können Unter all dem stehen also drei Regeln, die ein hartes Gespräch eher konstruktiv als kämpferisch gestalten Sie also zunächst von einer guten Absicht aus, es gibt wahrscheinlich einen Grund dafür und nicht nur ein Problem Sie können Ihre Meinung später immer noch verschärfen, aber Sie können eine Anschuldigung nicht immer rückgängig machen Verhalten ist nicht Charakter, also rede darüber, was jemand getan hat, niemals darüber, wer er Wenn Sie zum Beispiel die Frist verpasst haben , ist das praktikabel Ihre Unzuverlässigkeit ist ein Angriff. Und sei endlich spezifisch, nicht allgemein. Die Worte „Immer und nie beginnen zu Kämpfen“ und sind fast nie wahr, während ein klares, konkretes Beispiel der Person etwas gibt , auf das sie tatsächlich reagieren kann. also sehr wichtig, jedes Mal sicher und spezifisch zu sein ist also sehr wichtig, jedes Mal sicher und spezifisch zu sein. Nun, schwierige Gespräche machen nie Spaß, aber sie werden zu einer Fähigkeit, vorbereitet, strukturiert und freundlich. Sie gesund zu führen, ist also eines der angesehensten Dinge, die eine Führungskraft tun kann. Danke , dass Sie sich mir angeschlossen haben. In der nächsten Lektion setzen wir Ihre Führungsqualitäten in die Praxis um, indem Arbeitsvereinbarung für Ihr Team gemeinsam die Arbeitsvereinbarung für Ihr Team ausarbeiten. Ich werde dich dort sehen. 7. Übung: Schreiben Sie die Arbeitsvereinbarung Ihres Teams auf: Willkommen zurück. Dies ist eine Übungsstunde, also sind Sie an der Reihe, etwas Reales zu machen. Wir werden eine Arbeitsvereinbarung für Ihr Team erstellen. Dabei handelt es sich um eine kurze Reihe von Normen, die das Team für sich selbst schreibt. Ich zeige Ihnen also die, die ich bereits in Notion erstellt habe, und dann führen Sie die Übung mit Ihrem eigenen Team durch. Notion ist also kostenlos, läuft im Browser und alles funktioniert heute mit dem kostenlosen Plan ohne Add-Ons oder Abonnements. Schauen wir uns das mal an. Erstens, was eine Arbeitsvereinbarung eigentlich ist. Sie ist eine kurze und klare Erklärung darüber, Sie ist eine kurze und klare Erklärung wie sich dieses Team bereit erklärt, zusammenzuarbeiten. Also, wie Sie kommunizieren, was Qualität für Sie bedeutet, wie Sie mit Meinungsverschiedenheiten umgehen und so weiter Das entscheidende Wort hier ist Zustimmung. Das sind keine Regeln, die Sie von oben auferlegt haben. Es sind Normen, die das Team gemeinsam für sich selbst festlegt , und genau deshalb funktionieren sie. Leute neigen dazu, sich an die Vereinbarungen zu halten , an deren Ausarbeitung sie mitgewirkt haben, und sie ignorieren die Vereinbarungen, die ihnen überliefert wurden. Ihre Rolle besteht auch hier darin, zu erleichtern, nicht zu diktieren Ist die Übung in vier Schritten. Nummer eins ist, das Team zusammenzustellen , weil dies gemeinsam geschrieben und nicht von Ihnen im Voraus entworfen wurde Die zweite Möglichkeit besteht darin, offen über Normen nachzudenken und zu fragen, was uns hilft, gut zu arbeiten, und was uns im Weg steht Sammle zuerst alles und urteile später. Drei sind sich auf eine kurze Liste einigen. Also fünf bis acht Vereinbarungen , die Sie wirklich einhalten werden denn eine riesige Liste ist eine, an die sich niemand erinnert, und vier machen sie sichtbar Also irgendwo, wo das Team sie oft sieht und bei Bedarf darauf zeigen kann Wenn das Team bei der Suche nach Ideen nicht weiterkommt, gibt es vier Bereiche, die in der Regel das meiste abdecken, was wichtig ist. An erster Stelle steht die Verfügbarkeit, also Ihre Kernzeiten, Ihre erwarteten Reaktionszeiten und die Art und Weise, wie jemand signalisiert, dass er mehr Fokuszeit benötigt. Dann kommt die Qualität, also Ihre gemeinsame Definition von erledigt und die Dinge, von denen Sie sich einig sind, dass Sie sie niemals unter Druck überspringen werden. Dann kommt die Uneinigkeit, die Art und Weise, wie Sie Bedenken äußern und wie Sie eine Entscheidung treffen, wenn Sie sich alle wirklich Und schließlich haben wir Treffen, welche Sie abhalten, wie lange sie dauern und wie sich alle bereit erklären, zu ihnen zu erscheinen Also Dinge wie Kameras, Pünktlichkeit und so weiter Also haben wir hier vier Eingabeaufforderungen, und die Vereinbarung würde sich fast von selbst schreiben Also, ich schreibe es in einer Vorstellung, ja, eine kostenlose Seite, die das ganze Team bearbeiten kann. In diesem Fall verwenden wir einfach eine einfache Liste mit einer Seite. Ja, eine Liste mit kurzen Stichpunkten in einfacher Sprache, die jeder versteht. Die Pronomen sind W, nicht ich oder du Es sollte immer so sein, dass wir eine gemeinsame Stimme mit gemeinsamer Verantwortung schaffen eine gemeinsame Stimme mit gemeinsamer Verantwortung Schließlich sollten Sie auch ein Überprüfungsdatum haben, d. h. das Datum, an dem Sie Ihren Vertragsplan überprüfen. Gehen wir also zu Notion und schauen uns an, wie das aussehen könnte. Hier haben wir also meinen EdTech-Projekt-Hub. Unten habe ich eine Seite mit dem Namen Arbeitsvereinbarung hinzugefügt, habe ich eine Seite mit dem Namen Arbeitsvereinbarung hinzugefügt nur um Sie daran zu erinnern, wie das Wenn Sie den Schrägstrich drücken und dann Seite eingeben und dann die Eingabetaste drücken, werden Sie auf eine neue Und wenn Sie den Titel auf dieser neuen Seite eingeben, wird er hier wie angezeigt. Also habe ich auf dieser Seite vier der Vereinbarungen hinzugefügt, habe ich auf dieser Seite vier der Vereinbarungen hinzugefügt auf die sich das Team geeinigt hat. Die erste ist, dass wir den täglichen Stand Up um 9:30 Uhr beginnen und er dauert 15 Minuten. Als Nächstes schalten wir die Kameras für Retrospektiven ein, sodass wir alle die Gesichter aller sehen und auch ihre Emotionen verstehen können und auch ihre Emotionen verstehen Drittens führen wir keinen Code zusammen, ohne ihn vorher überprüft zu Das hat also mit der Qualität zu tun und damit, wie das Team in dieser Hinsicht arbeitet. Und dann haben wir endlich etwas, das sich mit Meinungsverschiedenheiten befasst und wie man damit umgeht. Wenn wir also nicht einer Meinung sind und sie nicht lösen können, entscheiden wir mit einer kurzen Abstimmung mit Daumen hoch oder Daumen runter und Und das ist alles. So einfach ist das. Es muss nicht lang sein, eine lange Seite voller Vereinbarungen. Vier kurze und präzise Vereinbarungen sind in Ordnung. Ich meine, bis zu sechs sind wahrscheinlich eine gute Zahl, alles andere, und es wird etwas kompliziert und schwieriger, und schwieriger Und wie Sie hier sehen können, habe ich ein Überprüfungsdatum hinzugefügt, das in ein paar Monaten liegt Ab jetzt werden wir diese Arbeitsvereinbarung überprüfen und prüfen, ob es Änderungen gibt , die vorgenommen werden müssen oder ob etwas hinzugefügt werden muss. Diese Art von Dokument wäre sehr, sehr wichtig, wenn Sie als Projektmanager in ein Unternehmen einsteigen als Projektmanager in ein Unternehmen ersten Wochen den ersten Wochen, in denen Sie sich einarbeiten, sollten Sie auch lernen, wie Ihr Team funktioniert also eine Arbeitsvereinbarung erstellen lassen oder ihnen frühere Arbeitsvereinbarungen zeigen lassen, falls sie diese haben, ist das eine hervorragende Möglichkeit, sich mit den Grundlagen vertraut zu machen und zu erfahren, wie Projekte in Ihrem neuen Unternehmen voranschreiten Schauen wir uns also an, wie gut aussieht. Gehen Sie jetzt und führen Sie diese Übung mit Ihrem eigenen Team durch, und wenn Sie einen Entwurf haben, können Sie ihn anhand dieser vier Dinge überprüfen. Zuerst hat das Team ihn geschrieben. Wenn du es alleine geschrieben hast, ist es deine Richtlinie, nicht ihre Vereinbarung. Als Nächstes ist es spezifisch. Sei also respektvoll. Also, die Kameras im Retro-Look an zu haben, ist eine echte Vereinbarung. Drittens ist es kurz, so wenige Vereinbarungen, dass sich das Team tatsächlich daran erinnern kann. Und schließlich wird es ab und zu überarbeitet, und es ändert sich, wenn es nicht mehr passt Wenn Sie also diese vier Punkte erreichen, haben Sie etwas, das das Team wirklich besitzen kann , und das gibt Ihnen wirklich ein sehr gutes Verständnis dafür, wie sie funktionieren Arbeitsvereinbarung ist ein kleines Artefakt mit großer Wirkung. Sie macht Ihr Team zu einem Team, das selbst entschieden hat, wie es arbeiten möchte, anstatt dass es Vielen Dank, dass Sie sich mir bei dieser Lektion angeschlossen haben. In der nächsten werden wir uns damit befassen, wie man Retrospektiven durchführt , die das Verhalten wirklich ändern , sodass diese Vereinbarungen immer besser werden und die Arbeit weiter besser werden und die Arbeit Retrospektiven durchführt , die das Verhalten wirklich ändern, sodass diese Vereinbarungen immer besser werden und die Arbeit weiter verbessert wird. Ich werde dich dort sehen 8. Warum die meisten Retros scheitern und wie Sie Ihre reparieren können: Willkommen zurück. In dieser Lektion wir sehr ehrlich sein, was Retrospektiven Auf dem Papier ist Retro das einflussreichste Meeting in Es ist das Treffen, bei dem sich ein Team selbst verbessert, aber in der Praxis ist es sehr oft das, vor dem sich die Leute tatsächlich fürchten Am Ende dieser Lektion werden Sie also die vier Gründe kennen, warum Retro veraltet ist, und die spezifischen Veränderungen , die einen wieder zum Leben erwecken können Sie haben wahrscheinlich schon einmal in einer Besprechung wie dieser gesessen beschwert, mit demselben Kopfnicken, demselben, danach ist nichts passiert Und nach ein paar Runden hören die Leute auf, sich die Mühe zu machen, um ehrlich zu sein weil Ehrlichkeit ziemlich viel Energie kostet, besonders wenn sich nichts zu ändern scheint Das zeigt sich normalerweise auf eine von zwei Arten, die höfliche und die leere Retro-Version, von der jeder sagt, dass sie gut gelaufen ist, aber niemand nennt, was tatsächlich schief gelaufen ist, und in 50 Minuten sind Sie alle draußen fühlen Und das zweite ist ein ehrliches, aber vergebliches Treffen bei dem echte Probleme sehr klar und mutig benannt werden , bei dem echte Probleme sehr klar und mutig benannt werden, aber dann ändert sich nichts. Nun, dieses zweite Treffen, dieser zweite Typ ist das schädlichere von beiden, weil Sie das Vertrauen der Menschen missbraucht haben und ihnen dafür nichts zurückgegeben Also echte Probleme benannt, dann ändert sich nichts. Das ist schlimmer als Schweigen. Mittlerweile hat fast jedes tote Retro eine oder vier Ursachen. Erstens gibt es keine Sicherheit. Also werden die Leute das wahre Problem nicht beim Namen nennen wenn die Möglichkeit besteht , dass es ihnen vorgeworfen wird. Sie erhalten also eher eine sichere als die echte Antwort. Als nächstes kommt keine Struktur. Also eine offene Frage, wie ist es gelaufen? Führt zu einer vagen und formlosen Konversation , die dahin driftet, wo auch immer die lauteste Person hinführen will Als Nächstes folgt kein Follow-Through, bei dem Maßnahmen vereinbart werden, niemandem gehören sie, und dann ändert sich bis zum nächsten Mal nichts Und dann endlich, für immer dasselbe Format, das 15. identische Retro liefert zuverlässig die 15. identische Antwort , weil Sie immer wieder dieselbe Frage stellen. Die gute Nachricht ist, dass es für jedes dieser Probleme eine einfache Lösung gibt. Und wir werden sie uns einzeln ansehen. Also zuerst steht Sicherheit an erster Stelle. Ohne Sicherheit ist alles andere nur Dekoration. Diese Kette ist also sehr einfach. Keine Sicherheit, keine Ehrlichkeit, keine Ehrlichkeit, keine Verbesserung. Die Menschen müssen wirklich glauben, dass nicht zur Last gelegt werden, wenn sie ein Problem benennen, und der Glaube kommt von dem, was sie gesehen haben, nicht davon, dass Sie einfach die Worte sagen Diese beiden Dinge erhöhen die Sicherheit also schneller als alles andere Erstens sollten Sie sich auf das System konzentrieren, nicht auf die schuldige Person. Fragen Sie eher, was das schwierig gemacht hat, als wessen Schuld es war. der ersten Frage erhalten Sie eine Ursache, die Sie beheben können, während Sie mit der zweiten Frage eine defensive Antwort und beim nächsten Mal einen ruhigeren Raum erhalten eine defensive Antwort und beim nächsten Mal einen ruhigeren Raum Als Nächstes müssen Sie zuerst selbst vorgehen. Also nenne deinen eigenen Fehler früh und deutlich, als ob ich das Sprintziel zu spät gesetzt habe und das uns zwei Tage gekostet hat Jetzt, wo der Anführer sichtbar fehlbar ist, haben alle anderen das Gefühl, dass sie die Erlaubnis haben , ebenfalls fehlbar zu sein. Jeder ist ein Mensch. Diese Dinge werden sich im Nachhinein schneller verändern als jede Form nach Belieben Als Nächstes folgt eine Struktur, die funktioniert. Ein Retro, das umherwandert, erzeugt seltsame Gefühle, wohingegen ein Retro mit Form Veränderung hervorruft Es gibt also fünf Stufen , die hier den Job erledigen werden. Eine besteht darin, die Voraussetzungen zu schaffen, alle daran zu erinnern, während sie im Raum sind , und die Leute früh zum Reden zu bringen. Stellen Sie sicher, dass jede einzelne Person etwas sagt, denn wer in den ersten 5 Minuten schweigt , schweigt in der Regel durchweg. Die zweite Möglichkeit besteht darin, Daten darüber zu sammeln, was tatsächlich passiert ist, Fakten und Gefühle zu sammeln, bevor jemand voreilige Schlüsse zieht Die dritte Möglichkeit besteht darin, Erkenntnisse zu generieren. Warum ist es passiert? Hier suchen Sie eher nach Mustern und Ursachen als nach Symptomen. Viertens entscheiden, was zu tun ist, eine kleine Anzahl konkreter Aktionen mit den Eigentümern auswählen, und fünf sind Kleidung. Bestätigen Sie also die Aktionen laut und überprüfen Sie, wie sich das Retro selbst angefühlt hat. Diese fünf Stufen sind dein verlässliches Rückgrat, egal in welchem Format du sie kleidest. Was kannst du also bei deinem nächsten Retro-Outfit ändern? Es gibt vier kleine Dinge mit teilweise sehr großen Effekten Nummer eins ist, mit den Aktionen vom letzten Mal zu beginnen. Nichts signalisiert, dass dieses Treffen wichtiger ist. Und wenn wir mit D beginnen, tun wir , was wir letztes Mal gesagt haben? Nummer zwei: Beschränken Sie sich auf ein oder zwei Aktionen, denn eine kurze Liste, die passiert, ist Sie sich auf ein oder zwei Aktionen, denn eine kurze Liste, die passiert, besser als eine lange Liste, an die sich niemand erinnert. Drittens müssen Sie jeder Aktion einen benannten Besitzer geben. Wenn Sie sagen, dass das Team sie zuverlässig prüfen wird , bedeutet das, dass das niemand tun wird. Und dann hat Four ab und zu das Format geändert, weil eine neue Frage eine Antwort durcheinander bringt, die die alte nie erreichen würde Wenn Sie also diese vier Dinge tun, werden Sie den Unterschied in einem einzigen Sprint spüren Retros scheitern aus vier vorhersehbaren Gründen, aber alle vier dieser Dinge sind reparabel Wenn Sie Sicherheit aufbauen, wenn Sie ihr Struktur geben, wenn Sie sie durchziehen und wenn Sie die Frage variieren, werden Sie Ihre Rückblicke verbessern Danke, dass du zu mir gekommen bist. In der nächsten Lektion werden wir uns fünf retrospektive Formate ansehen denen Sie weit über dieselben drei Spalten hinausgehen Wir sehen uns in der nächsten. 9. Fünf Retrospektivformate jenseits von Start-Stop-Continue: Willkommen zurück. In dieser Lektion werde ich Ihnen fünf retrospektive Formate vorstellen, die Sie sofort verwenden können und die Ihnen aussagekräftiger sagen können , wann jedes der beiden Formate die richtige Wahl ist Die meisten Teams kennen ein Format, und sie verwenden es und Wenn Sie fünf in der Tasche haben und wissen, welches genau zum richtigen Zeitpunkt passt, ist das eine echte Führungskompetenz. Gehen wir sie also alle durch. Also zuallererst, warum das Format überhaupt variieren? Warum sich die Mühe machen, etwas zu ändern? Weil das Format die Frage ist, die Sie stellen. Wenn Sie jedes Mal dieselbe Frage stellen, erhalten Sie, was nicht überraschend ist, jedes Mal dieselbe Antwort Verschiedene Rahmenoberflächen — Dinge, an denen das Vertraute immer wieder vorbeirutscht Hier gibt es jedoch zwei Vorsichtsmaßnahmen. Also das ist keine Neuheit um ihrer selbst willen. Jedes dieser Formate ist darauf ausgelegt, eine bestimmte Art von Einsicht zu gewinnen, sodass Sie dann bewusst wählen und auch rotieren können , anstatt zu wechseln. Wechseln Sie also alle paar Sprints, nicht jedes einzelne Mal, denn die Teilnehmer brauchen genug Vertrautheit, um entspannt in das Meeting starten zu können Zuerst ist er wütend, traurig und froh, und das fängt eher mit Gefühlen als mit Fakten Also drei Kolumnen verrückt, was dich im Sprint frustriert Traurig ist, was Sie enttäuscht oder hinter Ihren Hoffnungen zurückgeblieben ist, und glücklich ist, was Sie wirklich erfreut Es fühlt sich beim ersten Mal ein wenig entlarvend an, und genau darum Emotionen sind hervorragende Problemdetektoren, und Menschen haben oft das Gefühl, dass etwas nicht stimmt , lange bevor sie überhaupt erklären können, warum. Dieses Format ist also am besten, wenn es Spannungen im Team gibt, weil Gefühle die Probleme benennen, bei denen es sich um rein sachliche Diskussionen handelt, die höflich auf Zehenspitzen umgangen werden könnten Nummer zwei ist das Segelboot. Das ist ein Bild. Ihr Team versucht, eine Insel zu erreichen. Der Wind treibt dich voran, alles, was dir hilft, dich zu bewegen. Die Anker sind es, was dich zurückhält. Also etwas, das sich im Wasser zerrt. Die Felsen sind die Gefahren, die vor uns liegen und die du immer noch umgehen kannst , wenn du sie jetzt entdeckst, und die Insel ist es, wo du eigentlich hinwillst Die letzte ist also das stille Geschenk dieses Formats. Es kommt auffallend häufig vor, dass ein Team während einer Diskussion feststellt, dass die Leute unterschiedliche Vorstellungen davon haben , wo sich die Insel überhaupt befindet Wenn Sie also ein Segelboot benutzen und das Team sich beschäftigt fühlt, aber auch driftet An dritter Stelle stehen die vier S, die gemocht, gelernt, gefehlt und nach denen man sich gesehnt hat Also, was hat uns an dem Verlauf dieses Sprints Spaß gemacht? Gelernt ist, was machen wir jetzt? Was wissen wir jetzt , was wir vorher nicht wussten? LED ist das, was uns gefehlt hat, was wir wirklich brauchten und nach dem wir uns sehnten, ist das, was wir uns gewünscht haben und was wir immer noch nicht haben Der clevere Teil besteht darin, Gefallenes von Gelerntem zu trennen , denn ein Sprint kann durchaus unangenehm und gleichzeitig sehr lehrreich Und das übliche Format könnte diese Dinge miteinander verwischen. Aber dieser glänzt nach einem sehr harten Sprint oder nach allem, was experimentell war Vierter ist der Seestern , eine schärfere Version des bekannten Start-Stop-Continue-Modells des bekannten Start-Stop-Continue-Modells Also hier fünf Kategorien statt drei, mehr von. Das funktioniert. Wir wollen eine größere Dosis davon. Mach weiter gut so wie es ist. Mach es nicht kaputt. Weniger weg. Es ist nicht wertlos, aber es nimmt mehr als es gibt. Hör auf zu tun Das kostet uns aktiv etwas, also lass es fallen und fange an, Dinge zu tun , die wir noch nicht tun, aber wir denken, dass wir es tun sollten. Zwei mittlere Kategorien, mehr von und weniger von, machen die zusätzlichen Spalten wert. Das wirkliche Leben ist also selten so binär zwischen Keep und Kill. Die meisten Dinge müssen nur nach oben oder unten gedreht werden. Verwenden Sie also den Seestern , wenn das Team Gewohnheiten hat , die seit einiger Zeit niemand mehr in Frage gestellt hat Fünftens magerer Kaffee, der sich von der Art her unterscheidet. Anstatt dass Sie die Fragen stellen, legt das Team seine eigene Agenda fest. Und für diesen gibt es drei Schritte. Nummer eins ist, dass jeder Themen schreibt. Also ein paar Minuten Stille, ein Thema pro Notiz, ohne Diskussion. Zweitens stimmt das Team in der Regel mit zwei Stimmen ab und die Themen mit den meisten Stimmen steigen an die Spitze. Und drei Zeitfelder, jeweils etwa 5 Minuten, und stimmen Sie dann kurz ab weitermachen oder weitermachen möchten. Das ist also das Format, nach greifen sollten, wenn Sie vermuten, dass es ein echtes Problem gibt, Sie aber nicht genau wissen, um welches es sich handelt, weil Sie die Tagesordnung nicht steuern. Das, was die Leute tatsächlich beschäftigt, hat mehr Spielraum, um an die Oberfläche zu kommen Nun, es erfordert etwas Nerven als Moderator, das Team so steuern zu lassen, aber da man im Allgemeinen nicht weiß, wohin es führen wird, funktioniert es genau deshalb und warum es hilft Also, wie wählt man, passt das Format an das an, was man sieht. Wenn das Team angespannt oder frustriert ist, benutze Mad Sar und freue dich Wenn sie das Ziel aus den Augen verlieren, ist das Segelboot eine gute Option Wenn sie einen großen Lernsprint hinter sich haben, die vier S, wenn das Team in Gewohnheiten feststeckt, die niemand in Frage stellt, dann benutze den Seestern Und wenn es eindeutig etwas Unausgesprochenes gibt oder Sie mit einem unbenannten Problem konfrontiert sind , verwenden Lesen Sie also zuerst den Raum und wählen Sie dann das Format. Also da hast du es. Sie haben fünf Formate, von denen jedes eine andere Frage stellt und die eher für den Moment als für Abwechslung ausgewählt wurden . Sie, dass Sie mich in dieser Lektion begleitet haben. In der nächsten werden wir uns mit dem schwierigsten Teil von all dem befassen , nämlich das, was aus einem Retro herauskommt, in eine Veränderung umzuwandeln , die tatsächlich anhält. Ich werde dich dort sehen 10. Verwandeln Sie Retro-Ergebnisse In Echte Veränderungen: Willkommen zurück. In dieser Lektion werden wir die Lücke schließen, die mehr Retrospektiven ruiniert als alles andere, nämlich die Lücke zwischen dem Reden über ein Problem und dessen Behebung Nun, gute Erkenntnisse sind üblich, aber Veränderungen sind selten. Am Ende dieser Lektion haben Sie also eine konkrete Methode , mit der Sie sicherstellen können, dass das, was Ihr Team im Raum entscheidet, auch wirklich außerhalb dieses Raums passiert Also hier ist die Diagnose. Die meisten Retros scheitern nicht darin, Probleme zu finden. Sie scheitern daran, sie zu beheben. Teams sind normalerweise ziemlich gut darin, zu erkennen, was falsch ist. Die Erkenntnis war direkt im Raum, richtig erkannt, und dann wurde daraus nie etwas Bei der Arbeit dieser Lektion geht es also nicht um bessere Diskussionen. Es geht darum, was in den letzten 15 Minuten des Treffens passiert . Und dann in den zwei folgenden Wochen. Fangen Sie also mit der Disziplin an, die am wichtigsten ist, und sie ist kontraintuitiv. Wähle eine Sache aus. In der Regel einigen sich Teams also auf acht Verbesserungen. Alles, was Rays für wichtig hält und niemand möchte den Standpunkt eines Kollegen abweisen, also kommt alles auf die Liste Und dann passiert nichts davon, weil acht gleichzeitige Änderungen zusätzlich zu einer normalen Lieferung kein richtiger Plan Was stattdessen funktioniert, ist, einer Änderung zuzustimmen und sie dann tatsächlich abzuschließen Eine abgeschlossene Änderung ist also besser als acht, die immer nur jedes Mal besprochen wurden Wenn Sie das rechnen, weil es wirklich motivierend ist, wird aus einem Team, das bei jedem Sprint erfolgreich eine Sache ändert, innerhalb eines Jahres ein transformiertes Team Langsam ist völlig in Ordnung, aber Sobald Sie sich für eine Sache entschieden haben, benötigt sie drei Eigenschaften, um den Kontakt mit sehr geschäftigen zwei Wochen zu überstehen Kontakt mit sehr geschäftigen zwei Wochen Ein benannter Besitzer, eine Person mit Namen, nicht das Team, was übrigens niemand bedeutet Der Besitzer muss nicht die ganze Arbeit machen, aber er ist die Person, die dafür sorgt, dass es passiert. Zwei ist eine Frist. Also spätestens bis zum Ende des nächsten Sprints, denn aus etwas Unklarem wird es still und leise nie Und eine sichtbare Ziellinie. Also einigt euch jetzt im Raum darüber, wie ihr wissen werdet, dass es erledigt ist. Und wenn du nicht beschreiben kannst, wie erledigt aussieht, dann hast du noch keine Aktion. Du hast einen Wunsch. Lassen Sie uns das etwas konkreter machen , denn ehrlich gesagt, hier fallen die meisten Aktionspunkte auseinander. Eine verbesserte Kommunikation ist also sehr vage. Ein schriftliches Update vor oder nach dem Schreiben an jedem Freitag ist umsetzbar. Bessere Tests sind vage. Keine Zusammenführung ohne Eine Bewertung ab Montag ist umsetzbar Weniger Unterbrechungen sind vage. Support-Anfragen werden in eine Warteschlange gestellt und nicht in die Direktnachrichten der Benutzer. Das ist etwas, das umsetzbar ist Beachten Sie also das Muster dort. Die umsetzbare Version nennt, wer, was und wann, und man konnte von außen erkennen , ob es passiert ist oder nicht Wenn du das nicht kannst, dann wird es stillschweigend nicht passieren. Das ist also ein praktischer Schritt, den einige Teams überspringen. Ein Aktionselement , das nur auf einer Retro-Seite zu sehen ist, ist eine Aktion , die niemand je wieder sieht. Stellen Sie also sicher, dass Sie es dort platzieren, wo sich das Werk auf der Tafel befindet. Du kannst es im nächsten Sprint als Karte hinzufügen. Neben der normalen Arbeit sitzen, was bei jedem Stand Up sichtbar sein sollte. Sie könnten es auch in den Plan aufnehmen und der tatsächlichen Kapazität die tatsächliche Zeit im Sprint geben . Nun, das ist der ehrliche Teil. Wenn eine Verbesserung niemals Lieferarbeiten um Zeit konkurriert, wird sie jedes Mal an Lieferarbeit verlieren , denn am Ende des Tages ist die Lieferung das, was dringend ist also eine Führungsentscheidung, Raum für Verbesserungen ist also eine Führungsentscheidung, Raum für Verbesserungen zu schaffen, und es liegt allein bei Ihnen Schließe den Kreis schließlich, indem du dort anfängst , wo dein nächstes Retro aufgehört hat, wo das letzte aufgehört hat. Schauen Sie sich also zuerst die Aktionen des letzten Mal an, bevor Sie etwas Neues entdecken. Haben wir es getan und was ist passiert? Feiern Sie die abgeschlossenen Treffen und machen Sie es laut, denn der Beweis, dass dieses Treffen Dinge verändert, ist das, was die Leute ehrlich hält und die Leute dazu bringt, an den Treffen teilzunehmen. Und seien Sie schließlich ehrlich, wenn etwas nicht passiert ist, ohne jemandem die Schuld zu Fragen Sie also einfach, warum die Antwort in neun von zehn Fällen eher Kapazität als Bereitschaft lautet, was Ihnen sagt, dass Sie kleinere Aktionen auswählen oder die Zeit angemessen schützen sollen Nun, das sind alles wirklich sehr nützliche Informationen und kein Fehlschlag. Eine Aktion, ein Besitzer, eine Frist. Platziere das Werk dort, wo es sich tatsächlich befindet, und stelle sicher, dass es zu Beginn der nächsten Neuauflage überprüft wird. So wird aus Reden Veränderung. Also danke, dass du zu mir gekommen bist. In der nächsten Lektion werden wir die Ansicht verkleinern und uns ansehen, wie Sie verfolgen können, ob sich Ihr Team im Laufe der Zeit wirklich verbessert Wir sehen uns in der nächsten. 11. Verfolgen von Verbesserungen im Laufe der Zeit: Willkommen zurück. In dieser Lektion werden wir die einzelne Retrospektive verkleinern und uns die längere Ansicht ansehen Geht es Ihrem Team tatsächlich besser? Es ist überraschend schwer, diese Frage allein aus dem Gedächtnis zu beantworten , und es ist sehr einfach mit einer einfachen Aufzeichnung zu beantworten. Lassen Sie mich Ihnen also das neustmögliche System zeigen , das diese Aufgabe erfüllt. Nun, hier ist das Problem mit der Verbesserung. Woche für Woche kann ein Team seine eigenen Fortschritte wirklich nicht spüren Das liegt wahrscheinlich daran, dass die Arbeit immer voll ist und immer etwas schief läuft Und das im letzten Monat behobene Problem wird gerade deshalb unsichtbar, weil es bereits behoben ist, aber eine einfache Aufzeichnung zeigt die Veränderung, die sich hinter der täglichen Arbeit verbergen könnte. Und es verdient seinen Lebensunterhalt auf zweierlei Weise. Erstens hält es die Dynamik aufrecht. Konkrete Fortschritte sind es also ein Team davon überzeugen, weiter in Verbesserungen zu investieren, anstatt rückläufige Entwicklungen wie eine Steuer zu behandeln Und schließlich wird aufgedeckt, was feststeckt . Ein Problem , das bei fünf Retros hintereinander angesprochen wurde, sagt Ihnen also etwas Wichtiges , das kein einzelnes Retro-Modell allein aufdecken würde Nun, dieses System ist bewusst unglamourös. Es ist eine Reihe pro Retro, und das war's. Vier Spalten sind also ausreichend. Die Sprint-Nummer, die Aktion, der Sie zugestimmt haben, der Besitzer und ob sie ausgeführt wurde. Sprinten Sie also jeden Freitag mit 12 schriftlichen Updates. Vorher fertig. Sprint 13, keine Fusion ohne Überprüfung. Sam, fertig. Sprint 14, Support-Anfragen an Alex, teilweise erledigt. Sprint 15, kürzen, bis zu 10 Minuten stehen lassen. Vorher fertig, noch nicht. Das Ausfüllen am Ende jeder Retro dauert etwa 30 Sekunden , aber nach ein paar Monaten wird es wahrscheinlich eines der ehrlichsten Dokumente sein , die Ihr Team hat. Beachten Sie also, wie viel Ihnen diese kleine Tabelle schon sagt, wenn Sie nur da sitzen und pro Retro nur eine Zeile haben. Sobald Sie diese Tabelle für ein paar Monate genutzt haben, gibt es drei Signale, auf die es sich zu achten lohnt. Das erste ist die Abschlussquote. Welcher Teil der Maßnahmen, die Sie vereinbart haben, wurde tatsächlich durchgeführt? Diese einzige Zahl ist der Gesundheitscheck für deine gesamte Retro-Gewohnheit. Zwei davon sind wiederkehrende Themen, deren Problem immer wieder Retro nach Retro in leicht unterschiedlichen Klamotten auftaucht. Das letzte ist die Teamstimmung. Bitten Sie also bei jedem Retro um ein Wort und notieren Sie es sich, denn der Trend über die Monate hinweg sagt Ihnen weit mehr aus als jedes einzelne Wort an einem einzelnen Tag. Drei Signale sind also ausreichend. Widerstehen Sie dem Drang, hier etwas Aufwändiges zu bauen. Das ist eine Gewohnheit, keine Berichtsübung, und der Moment, in dem es sich wie ein Administrator anfühlt , ist der Moment, in dem Sie damit aufhören werden. Was machst du also mit dem, was du siehst? Es gibt drei gängige Muster, und hier ist die Antwort auf jedes. Eine niedrige Abschlussquote bedeutet also , dass Sie zu viel Die Lösung besteht nicht darin, das Team zu nerven. Es ist, auf eine einzige Aktion pro Retro zu reduzieren , bis Sie sie zuverlässig beenden Als Nächstes ist dasselbe Thema wiederkehrend, was bedeutet, dass Sie ein Symptom behandelt haben anstatt die Ursache zu behandeln. Wenn es immer wieder zu einer langsamen Codeüberprüfung kommt, dann ist das eigentliche Problem möglicherweise die Arbeitslast oder unklare Eigentümerschaft oder vielleicht etwas , das noch niemand laut ausgesprochen hat. Also grabe richtig. Und dann endlich, stetiger Abschluss mit steigender Stimmung bedeutet, dass es funktioniert. In diesem Fall sollten Sie also weitermachen und, was noch wichtiger ist, es dem Team laut sagen. Die Leute bemerken selten ihren eigenen Fortschritt, es sei denn jemand anderes benennt ihn und weist sie darauf hin. Also ein kleines Protokoll, drei einfache Signale und die Angewohnheit, sie alle paar Monate zu lesen. Das ist wirklich alles, was Sie brauchen, um zu sehen, ob sich Ihr Team im Laufe der Zeit wirklich verbessert oder nicht Vielen Dank, dass Sie sich mir bei dieser Lektion angeschlossen haben. In der nächsten Phase sind Sie an der Reihe, etwas zu arbeiten, und Sie entwerfen eine komplette Retrospektive für Ihr eigenes Projekt Wir sehen uns im nächsten Video. 12. Übung: Entwerfen eines Retro-Designs für Ihr Projekt: Willkommen zurück. Dies ist eine Übungsstunde. Jetzt sind Sie an der Reihe, etwas zu erstellen , das Sie tatsächlich als Projektmanager verwenden werden. Wir entwerfen eine vollständige Retrospektive für Ihr Projekt, das Format, den Zeitplan, die Fragen und die weitere Also werde ich dir meine auf dem Bildschirm in Notion zeigen, und dann kannst du eine Pause machen und deine eigene planen Also nur zur Erinnerung, dass Notion kostenlos ist, im Browser läuft und alles heute mit dem kostenlosen Plan funktioniert , ohne dass zusätzliche Erweiterungen erforderlich sind. Fangen wir also an. Vier Schritte. Nummer eins ist, den Raum zu lesen, denn was Ihr Team gerade braucht, entscheidet später über alles andere. Nummer zwei ist, ein Format zu wählen, das die Frage stellt, die Ihr Team wirklich beantworten muss. Nummer drei besteht darin, die fünf Phasen mit realen Zeitvorgaben zu planen , damit das Meeting eine Form hat Nummer vier ist bereit, die Maßnahmen umzusetzen und im Voraus zu entscheiden, wohin die Aktion gehen soll und wer sie verfolgt vierte Schritt ist der, den die meisten Leute überspringen, und er ist derjenige, der hier den größten Unterschied macht. Schritt eins ist also, den Raum zu lesen. Lesen Sie den Raum zunächst ehrlich und lassen Sie ihn das gewünschte Format auswählen. Wenn Sie unter der Oberfläche Frustration spüren, verwenden Sie wütend, traurig, froh und lassen Sie die Gefühle hinter sich. Das Team driftet vom Ziel weg, benutzt das Segelboot, das auftaucht , ob ihr euch auch einig seid, wohin ihr alle Wenn es Gewohnheiten gibt, die niemand mehr in Frage stellt, dir der Seestern die Nuance, die du Und wenn Sie sich ziemlich sicher sind , dass etwas ungesagt geblieben ist, verwenden Sie mageren Kaffee und lassen Sie das Team die Tagesordnung festlegen Wählen Sie also für die Situation, die vor Ihnen liegt, nicht für das Format, das Ihnen gerade am besten gefällt Schritt zwei besteht darin, die fünf Phasen mit den tatsächlichen Minuten zu planen . Hier ist ein 60-minütiger Retrofilm, im Allgemeinen funktioniert. Also bereitest du die Bühne vor. Es dauert 5 Minuten, der Zweck, ein kurzes Wort von jeder Person und eine kurze Erinnerung an die Sicherheit. Nummer zwei besteht darin, Daten für 15 Minuten zu sammeln , zuerst stumm zu schreiben und dann zu teilen, weil diese Stille die leiseren Stimmen davor schützt, übertönt zu Drittens: Erkenntnisse generieren, 20 Minuten für diesen Abschnitt, gruppieren Sie die Themen und gehen sorgfältig auf die beiden Themen ein , die am wichtigsten Entscheiden Sie, was Sie für etwa 15 Minuten tun möchten, eine Aktion, einen benannten Besitzer, eine Frist und eine sichtbare Ziellinie. Und schliessen Sie dann für etwa 5 Minuten, lesen Sie die Aktionen zurück in den Raum und fragen Sie, wie sich das Retro selbst angefühlt hat. Schreiben Sie diese Zeitpunkte auf , denn ein Retro ohne sie überfordert immer das Sprechen und lässt die Entscheidung verhungern Okay, also plane ich es in Gedanken. Auch hier sollte eine kostenlose Seite ohne Add-Ons als Erstes der Plan sein. Also dein Format auf fünf Etappen und den Zeitplan für jede Phase Die Eingabeaufforderungen, das sind die genauen Fragen Sie stellen werden, wurden im Voraus schriftlich niedergeschrieben Das hängt also mit dem Framework zusammen, das Sie wählen. Und schließlich das Aktionsprotokoll, das nur die kleine Tabellenaktion für den Eigentümer, für die Frist und den Status ist. Schauen wir uns also an, wie das in Noon aussehen würde. Wenn Sie zu meinem EdTech-Projekt zurückkehren, habe ich hier einen Retro-Plan eingefügt, und nur für ein zufälliges Beispiel, wir haben Sprint Nummer 16, also sind wir bei diesem Projekt ziemlich weit vorne Los geht's. Also habe ich mich für das Segelboot-Format entschieden , weil wir alle waren, dass das Team seit einiger Zeit auf die gleiche Weise arbeitet Also wollte ich ja noch einmal überprüfen, ob wir in die gleiche Richtung gehen Also hier habe ich nochmal die fünf Phasen des Treffens und wie lange jede Phase dauern sollte Und dann habe ich die drei Fragen. Was ist unser Wind? Was sind unsere Anker? Welche Felsen können wir vor uns sehen und wo ist die Insel Ich habe dort Platz für die Antworten gelassen , die das Team geben sollte, nicht Sie. Das Team sollte diese Antworten geben. Und dann weiter unten, also wenn wir sagen, dass das Sprint 16 ist, habe ich eine Aktion aus den vorherigen drei Sprints ausgewählt Ich habe es zu dieser Tabelle hinzugefügt in der wir die Sprint-Nummer haben, wir haben die Aktion vereinbart Wir haben den Besitzer und wir haben den Status. Sie könnten die Frist auch hier in diese Tabelle aufnehmen , wenn Sie möchten, aber wenn Ihre Sprints normalerweise zwei Wochen dauern, dann ja, die Frist sollte impliziert werden , dass es das Ende dieses Sprints ist Aber wenn Sie dieser Tabelle eine Frist hinzufügen möchten, ist das in Ordnung und auch völlig normal Nun, Sie werden vielleicht feststellen, dass Sie, wenn Sie dies in Bewegung setzen, eine kleine Benachrichtigung erhalten, die angezeigt wird Ich glaube, es ist von der KI, die dich fragt , ob das eine Retrospektive ist Und ich denke, wenn du darauf klickst, hast du weitere Optionen , die du mit KI formatieren kannst So sieht also ein einfacher Retro-Plan aus, wiederum einfache Aufzählungszeichen und eine einfache Tabelle, und das war es auch schon Schauen wir uns an, was gut aussieht also sollten Sie Ihren Plan anhand dieser vier Dinge überprüfen Also pausiere das Video. Sie können Ihren Rückblicksplan entwerfen. Wenn es fertig ist, können Sie den Check machen. Das Format passt also in den Moment. Der erste Check, den du machen solltest, ist das, was das Team gerade braucht, und nicht, weil es etwas Neues ist. Zweitens ist die Sicherheit durch stilles Schreiben und Fragen, die sich eher an das System als an Einzelpersonen richten, eingebaut und Fragen, die sich eher an das System als an Einzelpersonen richten eher an das System als an Einzelpersonen Drittens endet es in einer eigenen Aktion, also nicht in einer Wunschliste, sondern in einer Sache mit einem Namen und einem Datum. Und schließlich, befolge seinen Plan. Sie wissen bereits , wohin diese Aktion führt und wer sie überprüfen wird. Wenn du diese vier Dinge triffst, dann hast du ein Retro-Design entworfen, das tatsächlich Veränderungen bewirken wird. Eine gut gestaltete Retrospektive ist also quasi der Motor des Teams , das sich ständig verbessert Und jetzt können Sie eine bewusst gestalten, anstatt immer wieder dasselbe Meeting aus Gewohnheit abzuhalten Danke, dass Sie sich mir bei dieser Lektion angeschlossen haben. In der nächsten Lektion und im nächsten Abschnitt werden wir eine Stufe höher und uns mit der Skalierung Agile über ein einzelnes Team hinaus befassen. Ich werde dich dort sehen. 13. Wann wird Skalierung wirklich notwendig?: Willkommen zurück. In dieser Lektion werden wir eine Frage stellen, die viele Organisationen direkt überspringen. Müssen Sie überhaupt skalieren? Skalierung von Agile ist eine große, teure und weitgehend unumkehrbare Entscheidung, die routinemäßig viel zu früh getroffen wird Am Ende dieser Lektion werden Sie die Signale kennen, dass Sie mehr als ein Team benötigen, die echten Signale und die falschen Signale, die die Leute täuschen, und einige billigere Dinge, die Sie zuerst ausprobieren können Die ehrliche Antwort lautet: Sie sollten nur skalieren, wenn ein Team wirklich nicht die gesamte Arbeit selbst erledigen kann Nicht, wenn sich die Arbeit einfach umfangreich anfühlt und nicht wenn ein Vorgesetzter in einer Besprechung das Wort Skalierung sagt Und der Grund, bei all dem streng zu sein, sind die Kosten. Skalierung erhöht die Koordination. Jedes einzelne Team fügt Besprechungen, Übergaben und Abhängigkeiten zwischen Personen die sich früher einfach auf ihrem Stuhl umdrehten , um miteinander zu sprechen Schlimmer noch, die Kosten sind dauerhaft und Sie zahlen sie für jeden einzelnen Sprint solange die Struktur existiert Die Messlatte für das Hinzufügen eines Teams sollte also wirklich ziemlich hoch Hier sind vier ehrliche Indikatoren dafür, dass es wirklich an der Zeit ist, zu skalieren Erstens ist das Team wirklich voll besetzt. Es besteht seit Monaten eine anhaltende Nachfrage , die weit über das hinausgeht, was ein Team liefern kann, und eine stärkere Priorisierung hat keine Lücken geschlossen Zweitens haben Sie unterschiedliche Produktbereiche. Die Arbeit teilt sich sauber in Teile auf, die sich kaum berühren, was bedeutet, dass separate Teams nicht übereinander stolpern Nummer drei, separate Fähigkeiten. Die jeweiligen Fachgebiete sind so unterschiedlich , dass ein Team realistischerweise nicht alle beherrschen Und vier unabhängige Release-Anforderungen, verschiedene Teile des Produkts müssen tatsächlich zu unterschiedlichen Zeiträumen ausgeliefert Beachten Sie nun, was all diese vier Indikatoren gemeinsam haben Jeder von ihnen beschreibt eine strukturelle Realität, nicht ein Gefühl von Druck oder Überforderung Nun zu den falschen Signalen, und das sind es, die die Leute auffrecken, weil jedes einzelne nach einem durchaus vernünftigen Problem klingt Erstens, wir sind hinter dem Zeitplan zurück. Durch das Hinzufügen von Teams kommt die Arbeit fast nie früher an. Kurzfristig macht es die Dinge sogar langsamer, macht es die Dinge sogar langsamer weil neue Mitarbeiter eingestellt werden müssen, und die Koordinationskosten fallen sofort an . Zweitens ist der Rückstand riesig. Ein langer Rückstand ist ein Problem der Priorisierung, kein Problem mit der Mitarbeiterzahl. Und wenn Sie die Kapazität verdoppeln , um eine schlecht geordnete Liste durchzuarbeiten eine schlecht geordnete Liste bekommen Sie einfach mehr vom Falschen Drittens: Die Führung will es. Skalierung als Statussymbol ist eine der teuersten Arten von Statussymbolen, die es gibt, und alle anderen tun es. Strukturen anderer Unternehmen wurden geschaffen , um die Probleme anderer Unternehmen zu lösen, und das Kopieren der Form ohne den Kontext überträgt sich selten Bevor Sie also ein Team hinzufügen, finden Sie hier vier günstigere Spielzüge, von denen oft jeder für sich alleine ausreicht Nummer eins: Priorisieren Sie stärker. Also weniger besser zu machen, ist wirklich besser , als alles langsam mit mehr Leuten zu machen Zweitens: Beseitigen Sie den Engpass. Es kommt erstaunlich häufig vor, dass ein langsamer Schritt, eine Prüfwarteschlange, ein einzelner Genehmiger, eine Umgebung, auf die alle warten mehr Durchsatz kostet, als ein Drittens: Das Team leicht vergrößern. Ein oder zwei Personen mehr sind in Bezug auf die Koordination erheblich günstiger , als ein ganzes zweites Team zusammenzustellen. Und schließlich: Kürzung der laufenden Arbeiten. Wenn Sie das beenden, was Sie bereits begonnen haben, werden oft mehr reale Kapazitäten frei als bei der Einstellung von Mitarbeitern, denn die Hälfte der erledigten Arbeit ist ungenutzte Kapazität Wenn Sie diese vier Dinge zuerst ehrlich durcharbeiten das Problem dann alle übersteht, haben Sie ein echtes Skalierungsproblem, und wir werden den Rest dieses Abschnitts damit verbringen , wie Sie damit umgehen können Sie sollten also skalieren, wenn die Struktur der Arbeit erfordert, nicht wenn der Druck es erfordert , und zuerst die billigen Lösungen ausprobieren, weil sie normalerweise funktionieren Danke, dass du mich bei dieser Lektion unterstützt hast. In der nächsten werden wir die drei bekanntesten Skalierungs-Frameworks fair miteinander vergleichen , einschließlich ihrer Kritikpunkte. Wir sehen uns dort 14. SAFe, LeSS und Scrum@Scale: ein fairer Vergleich: Willkommen zurück. In dieser Lektion werden wir die drei bekanntesten Frameworks für die Skalierung von Agile, Safe, Less und Scrum at Scale vergleichen die drei bekanntesten Frameworks für die Skalierung von Agile, Safe, Less und Scrum at Scale Ich werde Ihnen sagen, was jedes einzelne tatsächlich tut, wem es passt und was wahrscheinlich noch wichtiger ist, was seine Kritiker sagen Mein Ziel ist hier eher ein fairer Vergleich als eine einzige Empfehlung. Alle drei sind dazu da, dieselbe Frage zu beantworten. Wie arbeiten viele Teams zusammen an einem Produkt? Sie unterscheiden sich hauptsächlich darin wie strukturiert sie Ihnen zur Verfügung stellen. Und das ist der eigentliche Kompromiss hier. Also behalte das im Hinterkopf. Mehr Struktur bedeutet klarere Leitlinien, bedeutet aber auch mehr Rollen und mehr Prozesse. Weniger Struktur bedeutet, dass es leichter zu handhaben ist, aber Sie müssen viel mehr selbst herausfinden. Keines der beiden Enden dieses Spektrums ist tugendhaft. Nun, keine dieser drei ist abstrakt die richtige Antwort Einer von ihnen könnte jedoch das Richtige für Sie sein. An erster Stelle steht also SAFe, was für Scaled Agile Framework steht Es ist das am weitesten verbreitete und mit Abstand präskriptivste der drei, und es richtet sich direkt an große Unternehmen. Hier gibt es also vier Ideen, die Sie kennen sollten. Der Agile Release Train wird oft mit ART abgekürzt. Die Teams werden zu einem Zug gruppiert, eine Mission und einen Rhythmus teilt, typischerweise zwischen 50 und 125 Personen Als nächstes steht ein großes Planungsereignis an. Alle Teams in einem Zug nehmen alle acht bis zwölf Wochen gemeinsam an denselben Sitzungen teil. Dies wird als PI-Planung bezeichnet, als PI-Planung bezeichnet wobei PI für Planungsintervall steht. Als Nächstes folgen mehrschichtige Ebenen. SAFe organisiert die Dinge in einem Teamprogramm und Portfolioanliegen Die Strategie erstreckt sich also bis hin zur Umsetzung und zusätzlichen Rollen führt spezielle Koordinationsrollen ein, wobei die bekannteste Rolle der Release-Train-Engineer RTE) ist, der den Zug effektiv betreut. Nun zu dem fairen Urteil, und hier ist das Interessante, dass größte Stärke von Safe und die Kritik, die ihm entgegengebracht wird dasselbe Merkmal sind Die Stärke liegt darin, dass es einem sagt, was zu tun ist. gibt es sehr detaillierte und dokumentierte Anleitungen Für fast jede Situation gibt es sehr detaillierte und dokumentierte Anleitungen, was für eine sehr große und vorsichtige Organisation, die einen vertretbaren Plan benötigt , wirklich wertvoll ist eine sehr große und vorsichtige Organisation, die einen vertretbaren Plan benötigt , Und es gibt auch Hunderte von Mitarbeitern, die sich abstimmen müssen. Der Kritikpunkt ist, dass es sich aufgrund des Prozessgewichts und der zusätzlichen Ebenen, die die Hierarchie, die Agile eigentlich glätten wollte, im Stillen wieder aufbauen kann, als unagil anfühlen zusätzlichen Ebenen, die die Hierarchie, die Agile eigentlich glätten wollte, im Stillen wieder aufbauen kann , als unagil Und Kritiker argumentieren, dass man Agile-Zeremonien am Ende innerhalb einer im Wesentlichen traditionellen Struktur durchführen Agile-Zeremonien innerhalb einer im Wesentlichen Hier gibt es einen praktischen Hinweis: SAFe wird aktiv überarbeitet und seine Terminologie ändert sich zwischen den Versionen Wenn Sie also mit diesem Framework arbeiten, lesen Sie die aktuellen offiziellen Leitlinien anstatt sich auf älteres Material zu verlassen. Second is Less steht für Large Scale Scrum, bei dem sicheres Hinzufügen weniger bewusst entfernt Der Leitgedanke ist, dass Skalierung mehr Scrum bedeuten sollte , nicht mehr Es gibt also vier Dinge, die es definieren. Erstens: Produktrückstand. Jedes Team nutzt eine einzige gemeinsame Bestellliste. Es gibt also eine Wahrheit über Priorität für alle. Sie haben einen Product Owner, eine einzige Person, die alle Teams bevorzugten Zugriff hat, und Sie haben einen gemeinsamen Sprint. Teams haben den gleichen Rhythmus, und sie integrieren ihre Arbeit alle ständig und nicht alle am Ende. Und schließlich haben wir nur sehr wenige neue Rollen, anstatt Koordinationsebenen hinzuzufügen. Less versucht, die organisatorische Komplexität komplett zu umgehen. Es gibt sie also in zwei Größen : einfach weniger für eine Handvoll Teams und weniger groß für deutlich mehr Teams. Die ehrliche Kritik ist, dass weniger einfach ist, aber es ist nicht einfach, weil es von Ihnen verlangt, Ihre Organisation wirklich zu vereinfachen und häufig Rollen und Schichten zu entfernen, und das erfordert einen echten Strukturwandel, potenziell viel schwieriger ist, als einen Prozess zusätzlich zu der Struktur , die Sie bereits haben, zu übernehmen einen Prozess zusätzlich zu der Struktur , die Sie bereits haben Als Nächstes haben wir Scrum im großen Maßstab. Die Idee hier ist also, dass Sie skalieren, indem Sie Scrum wiederholen und Sie übernehmen das Framework in Teilen und nicht auf einmal Wir haben hier also vier Funktionen, das Scrum of Scrums Vertreter jedes Teams treffen sich regelmäßig, um gemeinsame Probleme zu besprechen, und dieses Muster wiederholt sich, wenn Ihr Unternehmen wächst Sie haben zwei Zyklen, einen, der sich mit der Lieferung und der Art und Weise befasst, wie die Arbeit erledigt wird, und der andere mit Prioritäten und dem, was gebaut wird, und sie treffen sich an der Spitze der Organisation Ist nur minimal präskriptiv. Sie verwenden nur die Komponenten Sie gerade wirklich benötigen, sodass sich der Start weitaus weniger störend anfühlt Und schließlich ist Führung ausdrücklich Teil definierter Foren, in denen Führungskräfte Dinge entsperren , anstatt die Teams zu unterbrechen Die Stärke von Scrumma Scale besteht darin, dass es schrittweise und modular eingeführt wird Ihre Kritik ist die Kehrseite. Da es nur minimal präskriptiv ist, müssen Sie viele Details entwerfen Sie benötigen also echte interne Agile-Erfahrung , damit dies Schauen wir sie uns nun Seite an Seite an. Nun, SAFe eignet sich am besten für große Unternehmen, die detaillierte Beratung benötigen, und worauf Sie achten sollten , ist die Gewichtung der Prozesse. Less eignet sich am besten für Unternehmen mit einem gemeinsamen Produkt. Dabei gilt es zu beachten, dass dafür eine echte Umstrukturierung erforderlich ist . Scrum at Scale eignet sich am besten für Unternehmen, die eine schrittweise Einführung nicht alles auf einmal anstreben Das Problem besteht darin , dass Sie viele Details selbst entwerfen werden viele Details selbst entwerfen Nun, diese drei sind nicht die einzigen Optionen. Eine weitere Option ist Nexus, ein leichteres Framework aus dem gleichen System wie Scrum und dem sogenannten Spotify-Modell mit seinen Squads und Tribes, das stark kopiert wurde, obwohl es sich lohnt zu wissen, dass es sich um die Beschreibung eines Unternehmens zu einem bestimmten Zeitpunkt handelte und nicht um ein bestimmtes Framework, das zur Wiederverwendung veröffentlicht wurde und immer wieder wieder, wie diese drei Also, wie sollten Sie Ihr Framework ehrlich wählen? Die drei Prinzipien , die den Kontakt mit der Realität überleben , sind diese. Beginne mit deinem eigenen Problem. Nennen Sie also den spezifischen Schmerz , den Sie empfinden, im Klartext und suchen Sie dann nach dem Rahmen, der diesen bestimmten Schmerz lindert Ein Framework auszuwählen und dann nach Problemen zu suchen , die es löst, ist der falsche Ansatz, und das passiert ziemlich oft Adoptiere jetzt das Mindeste , was du kannst. Nehmen Sie die Teile, die Ihnen helfen, und lassen Sie den Rest weil Sie keinem Framework absolute Loyalität schulden, was auch immer das Zertifizierungsprogramm beinhaltet. Und schließlich, urteilen Sie nach den Ergebnissen. Wenn sich Leistung und Moral nicht verbessern, dann funktioniert das Framework nicht wirklich Wie genau Sie auch immer alle Richtlinien befolgen. Dabei handelt es sich um drei verschiedene Frameworks mit drei unterschiedlichen Strukturgraden, und es gibt keinen allgemeingültigen Gewinner, den Sie auf der Grundlage der Bedürfnisse Ihrer Organisation auswählen Vielen Dank, dass Sie sich mir bei dieser Lektion angeschlossen haben. In der nächsten Lektion werden wir uns konkret mit den Koordinationsmustern befassen, die dafür sorgen, dass mehrere Teams gut zusammenarbeiten, unabhängig davon, für welches Framework Sie sich entscheiden , wenn Sie skalieren. Ich werde dich dort sehen 15. Teamübergreifende Koordinationsmuster: Willkommen zurück. Egal für welches Framework Sie entscheiden oder ob Sie sich für gar keines entscheiden, Sie benötigen immer noch eine Handvoll konkreter Muster, damit mehrere Teams als ein Team zusammenarbeiten können. In dieser Lektion werden wir uns mit vier Mustern befassen, die Sie sofort anwenden können, und einer klaren Methode, wie Sie mit der Hauptsache umgehen können, die Skalierung tatsächlich erschwert, nämlich Abhängigkeiten. Lassen Sie uns zunächst das eigentliche Problem benennen, da es leicht falsch diagnostiziert werden Skalierungsprobleme sind fast immer Abhängigkeitsprobleme. Es ist also nicht die Anzahl der Personen, die dich ausbremst. Es ist die Anzahl der Verbindungen zwischen Teams. Teams, die aufeinander warten, sind also genau das , was mehrere Teams langsamer macht als eines, und die beste Lösung ist struktureller Natur. Sie gestalten Ihre Teams so, dass sie einander so wenig wie möglich benötigen jedes Team einen Teil des Produkts von Anfang bis Ende besitzt Und wo Abhängigkeiten wirklich existieren müssen, ist es am besten, sie sichtbar zu machen und ihnen zu eigen zu machen, sodass sie bewusst verwaltet werden , anstatt im ungünstigsten Moment zu entdecken Hier ist also das Toolkit, das Sie verwenden können, vier Muster, die alle unabhängig von einem bestimmten Framework funktionieren von Da ist zunächst das Scrum of Scrums , ein kurzer und regelmäßiger Abgleich zwischen den Vertretern der einzelnen Teams Als nächstes folgt die gemeinsame Planung. Teams planen zur gleichen Zeit im selben Raum. Abhängigkeiten tauchen also eher im Gespräch als in einer Krise auf. Drittens gibt es Praxisgemeinschaften , Menschen, die sich Tester, Designer Frontend-Entwickler über Teamgrenzen hinweg treffen , um sich über ihre Arbeitsweise zu einigen, und schließlich ein gemeinsamer Standard Eine Definition von erledigt alle Teams, sodass abgeschlossen überall dasselbe bedeutet, was in dem Moment, in dem Sie die Arbeit mehrerer Teams integrieren, tatsächlich enorm wichtig Sie die Arbeit mehrerer Teams integrieren Das Scrum of Scrums ist also das am häufigsten verwendete Muster, und es ist mit Abstand das am häufigsten verpfuschte Schauen wir uns das also genauer an. Es gibt vier Regeln. Man schickt einen Vertreter, also eine Person pro Team, nicht das gesamte Team. Oder Sie haben einfach ein sehr teures Meeting erfunden. Zwei sind 50 Minuten im Stehen. Es ist eine Senke, kein Statusmeeting, also schützen Sie die Uhr aufs Schärfste es sich nur um ein teamübergreifendes Thema handelt, Da es sich nur um ein teamübergreifendes Thema handelt, geht alles Interne rücksichtslos an das Team zurück, denn in dem Moment, in dem dieses Meeting zu einem allgemeinen Update wird, lohnt es sich nicht mehr, es sich nicht Und zum Schluss Schluss mit eigener Aktion. Jede Abhängigkeit, die angesprochen wird, verlässt also den Raum, mit einem Namen dagegen, oder sie wird nächste Woche immer noch da sein. Wenn Sie das also richtig machen, das 15 Minuten pro Tag für ein ganzes Programm von Teams, und wenn es schlecht läuft, könnte es am Ende zu einer Stunde oder mehr Theater kommen, alle davon überzeugt, dass Koordination Zeitverschwendung ist Wenn ich Ihnen nur eine Koordinationsgewohnheit geben könnte, wäre es diese eine gemeinsame Planung Es ist wahrscheinlich das wertvollste, was Sie tun können. Es gibt drei Teile des Plans im selben Raum, also alle Teams zur gleichen Zeit, weil Abhängigkeiten in dieser Konversation ganz natürlich auftauchen, wenn sich die beteiligten Personen alle in Hörweite voneinander befinden Nummer zwei, stellen Sie die Frage explizit. Also sagt jedes Team laut, was es von wem und bis wann benötigt , sodass nichts als private Annahme übrig bleibt. Und schließlich müssen Sie sich auf die Reihenfolge einigen, also ordnen Sie die Arbeit so an, dass niemand auf den Sprint eines anderen wartet also ordnen Sie die Arbeit so an, dass niemand auf den Sprint eines anderen wartet, um seine Arbeit beenden zu können. Dies ist die grundlegende Erkenntnis, die hinter den großen Planungsereignissen im Rahmen der Skalierung steckt. Sie benötigen nicht ihren kompletten Maschinenpark , um den größten Teil der Vorteile zu nutzen. Sie brauchen nur, dass die Teams miteinander sprechen, bevor sie sich verpflichten , und nicht danach. Nun, das ist ein Artefakt, das die meiste Arbeit mit dem geringsten Aufwand erledigt , eine einfache gemeinsame Abhängigkeitsliste gemeinsame Liste ist besser als jedes clevere Tool , weil die Leute sie tatsächlich lesen werden Drei Spalten reichen aus , was von wem und bis wann benötigt wird. Also Login-Endpunkt vom Plattformteam von Sprint 17, genehmigte Kopie vom Content-Team von Sprint 17 und Design für eine übergeordnete Ansicht vom Designteam von Sprint 18. Sie sollten das dann bei jeder Synchronisation überprüfen, und das ist die ganze Disziplin, mehr oder weniger. Eine Abhängigkeit, die niemand sehen kann, ist eine Abhängigkeit, die niemand verwaltet, und sie wird wahrscheinlich als Überraschung an dem Tag wieder auftauchen , an dem sie eine Veröffentlichung blockiert Sie es also aufschreiben, wird einer zukünftigen Krise ein gewöhnlicher Plan Eine Warnung, mit der Koordinierung fertig zu werden, ist ein Kostenfaktor, kein Vorteil. Geben Sie es also vorsichtig aus. Es ist sehr leicht, am Ende so viele Ausrichtungsgespräche , dass niemand Zeit hat, etwas zu planen. Es gibt also drei Gewohnheiten , die dafür sorgen, dass es schlank bleibt. Führen Sie die wenigsten Besprechungen durch, die funktionieren, also koordinieren Sie es nur dann, wenn ein echtes Problem besteht, und nicht präventiv Verweisen Sie schriftlich auf die Besprechung. Eine gemeinsame sichtbare Liste ersetzt also den Großteil der sinkenden Liste, und sie funktioniert zeitzonenübergreifend Wenn Sie also Remote-Teams haben, ist das sehr gut. Und schließlich sollten Sie den Overhead selbst überprüfen und Rückblicke darauf werfen, ob jedes teamübergreifende Meeting noch seinen Platz verdient, und seien bereit, diejenigen zu streichen, bei denen dies nicht der Fall Die Koordination sollte genau wie jede andere Arbeit überprüft werden genau wie jede andere Arbeit Oh, vier Muster, eine sichtbare Abhängigkeitsliste und permanente Skepsis gegenüber Ihrem eigenen Meeting-Overhead Das ist teamübergreifende Koordination. Also danke, dass du zu mir gekommen bist. In der nächsten Lektion werden wir uns ansehen, was schief geht, wenn Teams skalieren, bevor sie bereit sind, und wie wir das rechtzeitig erkennen können. Wir sehen uns dort. 16. Die Gefahren einer vorzeitigen Skalierung: Willkommen zurück. In dieser Lektion werden wir uns ansehen, was passiert wenn ein Unternehmen skaliert, bevor es wirklich nötig ist, denn das ist einer der teuersten Fehler, die man im agilen Projektmanagement machen kann . In dieser Lektion werden wir uns ansehen, was eine vorzeitige Skalierung kostet, wie Sie erkennen können, dass Sie sie getan haben, und was Sie dagegen tun können. Lassen Sie uns damit beginnen, warum Skalierung überhaupt stattfindet , weil niemand absichtlich vorzeitig skaliert Das Hinzufügen von Teams fühlt sich wie entschlossenes Handeln an. Es ist sichtbar, es ist finanzierbar und es sieht aus wie Führung Aber manchmal kann es auch einfach nur um Vermeidung gehen. Es ist wesentlich einfacher, Mitarbeiter einzustellen , als die Dinge zu reparieren , die Sie wirklich ausbremsen, vor allem, wenn es sich um einen umständlichen Prozess, eine unklare Priorität oder das Lieblingsprojekt einer älteren Person handelt , das niemand in Frage stellen das Wenn Sie ein Team hinzufügen, haben alle das Gefühl, dass etwas getan wurde, ohne jemand Also, was ist die Rechnung? Hier sind vier Kosten und Sie zahlen sie bei jedem einzelnen Sprint. Einer davon ist der Kommunikationsaufwand. Jedes neue Team vervielfacht die Verbindungen, die aufrechterhalten werden müssen, und dieses Wachstum ist weitaus schlimmer als lineares Als nächstes kommen langsamere Entscheidungen, mehr Leute müssen konsultiert werden, was bedeutet, dass es länger dauert, bis alles vereinbart Das Unternehmen wird also genau dann vorsichtiger , wenn Sie es schneller haben wollten. Drittens ist es eine verwässerte Eigentümerschaft, wenn mehrere Teams in der Realität etwas besitzen, niemand wirklich, und die unangenehmen Teile zwischen ihnen liegen Und schließlich der Prozess um seiner selbst willen. Zeremonien scheinen die Koordinationsprobleme zu lösen , die Sie gerade geschaffen haben, und dann müssen diese Zeremonien auch bewältigt werden Woher weißt du also, dass es dir vorzeitig passiert ist? Es gibt vier Symptome, und Sie müssen ehrlich sein, um sie deutlich zu erkennen. Nummer eins ist, dass mehr Leute dieselbe Leistung haben, Kapazität gestiegen ist und die Lieferung nicht, und das ist wahrscheinlich das deutlichste Signal, das es gibt Und es ist auch das, das die Leute am härtesten wegerklären wollen Nummer zwei sind Besprechungen, die Verdrängung der Arbeit. Koordination nimmt genau die Zeit in Anspruch, die sie schützen sollte Nummer drei: Jeder wartet auf jemanden. Teams sind mehr blockiert , als sie tatsächlich aufbauen, was bedeutet, dass Ihre Teamgrenzen alle an der falschen Stelle sind. Und dann Nummer vier: Niemand ist verantwortlich für das Ergebnis. Sie haben viele Teams, viel Aktivität, aber keine klare Rechenschaftspflicht dafür, ob die Sache tatsächlich erfolgreich Wenn Sie eines oder mehrere davon erkennen, liegt das Problem wahrscheinlich nicht darin, das Problem wahrscheinlich nicht dass Sie eine bessere Koordination benötigen Es ist so, dass Sie zu viel Struktur haben. Das bringt mich zum Punkt dieser Lektion, und es ist eine Lektion, die Sie vielleicht selten klar und deutlich sagen hören Skalierung ist erlaubt. Zurück zu gehen ist berechtigt, und es ist eigentlich eine ziemlich mutige Entscheidung, denn hier ist der Instinkt, wenn Skalieren weh tut. Fügen Sie mehr Prozess Mehr Koordinationsrollen, ein weiteres Alignment-Meeting, eine neue Tracking-Ebene zur Bewältigung der Probleme. Und all das macht es zuverlässig noch schlimmer, weil Sie das Symptom von zu viel Struktur mit mehr Struktur behandeln . Der bessere Schritt ist also, die Struktur wegzunehmen, zwei Teams zusammenzuführen, die nie wirklich unabhängig waren, eine Koordinationsebene abzubauen und einem Team die klare Verantwortung für etwas zu geben, einem Team die klare Verantwortung für etwas zu geben anstatt es auf drei Arten aufzuteilen Weniger bewegliche Teile bedeuten eine schnellere Lieferung, und kein Framework besagt, dass Vereinfachungen verboten sind Strukturen sind dazu da, der Lieferung zu dienen, nicht, um sie zu überleben. Und wenn du etwas abwickelst , das nicht funktioniert hat, ist das kein Versäumnis zuzugeben Das ist der Inspektions- und Anpassungszyklus , der genau das tut, wofür er gedacht ist, aber auf organisatorischer Ebene Eine vorzeitige Skalierung ist also teuer, und es kann schwierig sein, sie von innen zu erkennen, aber sie ist völlig reversibel wenn Sie bereit sind, ehrlich zu sein. Danke, dass du mich bei dieser Lektion unterstützt hast. In der nächsten Lektion werden wir all das zusammenfassen und einen Skalierungsansatz für Ihr eigenes Projekt wählen . Wir sehen uns dort. 17. Auswahl eines Skalierungsansatzes für Ihr Projekt: Willkommen zurück. In dieser Lektion werden wir eine tatsächliche Entscheidung treffen. Inzwischen wissen Sie also, wann eine Skalierung gerechtfertigt ist. Sie kennen die Rahmenbedingungen und Sie kennen die Koordinationsmuster. Lassen Sie uns nun anhand von vier Fragen und einem funktionierenden Beispiel daraus eine Wahl für ein echtes Projekt machen. Am Ende dieser Lektion haben Sie also eine Methode, die Sie sofort auf Ihre eigene Situation anwenden können . Zunächst sollte das Prinzip, das diese ganze Entscheidung wirklich leiten sollte, darin bestehen, den neuesten Ansatz zu wählen , der Ihr eigentliches Problem löst Sie können also später ganz einfach eine Struktur hinzufügen , wenn ein Problem dies erfordert Strukturen zu entfernen, sobald die Rollen existieren und die Berufsbezeichnungen der Menschen davon abhängen, ist jedoch die Rollen existieren und die Berufsbezeichnungen der Menschen davon abhängen weitaus schwieriger und erheblich teurer, ganz zu schweigen von der Politik. Wenn Sie sich also wirklich nicht sicher sind, tendieren Sie zu weniger. Vier Fragen, und wenn Sie sie ehrlich beantworten , wird die Auswahl sehr, sehr schnell eingeschränkt Nummer eins ist, wie viele Teams? Zwei oder drei Teams benötigen also weit weniger Maschinen als 20, und mit dieser einzigen Antwort werden die meisten Optionen wegfallen. Nummer zwei, ist es ein Produkt oder mehrere? Ein einziges gemeinsames Produkt deutet auf gemeinsame Backlogs und einen gemeinsamen Plan hin, während wirklich separate Produkte auf unabhängige Teams hindeuten , die sich kaum abstimmen müssen Drei ist wie viel Appetit? Kann Ihr Unternehmen wirklich umstrukturieren und Rollen und Schichten entfernen, und Rollen und Schichten entfernen, oder ist das vom Tisch? Seien Sie hier eher realistisch als ehrgeizig. Und schließlich, wie unabhängig sind die Teams? Können sie getrennt versenden oder muss alles zusammen landen, denn davon hängt ab, wie viel Synchronisation Sie tatsächlich benötigen Lassen Sie uns also an einem Beispiel arbeiten. Stellen Sie sich ein Produkt mit drei kleinen Teams vor. Die Frage ist, wie viele Teams, drei oder ziemlich klein. Ein Produkt oder viele, nur ein gemeinsames Produkt. Appetit auf Umstrukturierungen ist vorerst gering, weil die Organisation gerade eine Reorganisation hinter sich hat und keine Lust auf eine weitere hat Can versendet das Team separat, meistens mit einigen Überschneidungen im Zusammenhang einem gemeinsamen Anmeldenamen und einem gemeinsamen Designsystem Nun, da diese Antworten ausschließen, dass drei kleine Teams kein Unternehmens-Framework mit mehrschichtiger Portfolio-Governance benötigen , würde der Overhead sie überfordern ebenso geringe Bereitschaft zur Restrukturierung macht ein Rahmenwerk, das echte organisatorische Eingriffe erfordert, derzeit schlecht geeignet Also hier ist das Urteil für dieses Beispiel. Überhaupt kein vollständiger Rahmen, sondern ein gemeinsamer Backlog, gemeinsame Planung und ein wöchentlicher Drei Teams benötigen keinen Release-Train. Sie müssen bewusst miteinander sprechen und eine klare Quelle der Wahrheit über Prioritäten haben, und das ist es auch wirklich Und das wird überraschend lange so bleiben. Es sind zwei Gewohnheiten, die die Wahl eher zu einer guten als zu einer faulen machen . Leihen, nicht adoptieren. Nehmen Sie also die Methoden, die helfen, und lassen Sie den Rest , wo auch immer sie herkommen, nehmen Sie sie und lassen Sie den Rest ohne Schuldgefühle zurück und versuchen Sie es erneut mit zehn Teams oder welcher Zahl auch immer für Sie eine echte Veränderung darstellt , denn es ist sehr unwahrscheinlich , dass die richtige Antwort für alle drei Teams bei 15 Teams die richtige Antwort Du entscheidest für den Moment, nicht für dich und schließlich, und das ist wichtiger, als die perfekte Entscheidung Behandeln Sie Ihre Wahl eher als Experiment als als Verpflichtung. Sie werden das also nicht gleich beim ersten Mal genau richtig machen und müssen es auch nicht. Drei Dinge machen es überlebensfähig, falsch zu liegen. Erstens, wählen Sie jetzt einen Überprüfungstermin , solange Sie noch einen klaren Kopf haben, vereinbaren, wann Sie es ehrlich gesagt neu bewerten werden, und drei Monate sind normalerweise ausreichend Als Nächstes stehen die Lieferung und die Moral der Uhr an, denn anhand dieser Signale erfahren Sie das meiste, was Sie darüber wissen müssen , ob eine Struktur hilft oder Und schließlich: Seid bereit, es rückgängig zu machen. Sich im Lichte von Beweisen zu orientieren, ist Kompetenz, kein Versagen. Und eine Führungskraft, die ihre eigene Entscheidung rückgängig machen kann verdient weit mehr Vertrauen als eine, die sie auf unbestimmte Zeit verteidigt Also vier Fragen und die neueste Option, die funktioniert, und ein Überprüfungstermin im Tagebuch So wählen Sie einen Skalierungsansatz ohne Glücksspiel. Also danke, dass du mich bei dieser Lektion unterstützt hast. In der nächsten bist du dran. Sie werden einen Skalierungsplan für Ihr eigenes Projekt skizzieren. Wir sehen uns dort. 18. Übung: Skizzieren Sie einen Skalierungsplan für Ihre Aufgabenstellung: Willkommen zurück. In dieser Lektion skizzieren wir einen Skalierungsplan für Ihr Projekt. Eine Seite, die ehrlich und spezifisch ist. Ich werde meine auf dem Bildschirm in Notion durchgehen, und dann können Sie eine Pause einlegen und Ihre eigene erstellen. Notion ist kostenlos und alles funktioniert heute mit dem kostenlosen Plan ohne Zusatzleistungen. Fangen wir also an. Vier Schritte. Man nennt das eigentliche Problem in einem Satz und gibt genau an, was wirklich weh tut Zwei ist, die vier Fragen zu beantworten. Also Teams, Produkt, Appetit, Unabhängigkeit und notieren Sie sich die Antworten dort, wo Sie sie sehen können. Drittens: Wählen Sie die leichteste Option und benennen Sie sowohl die Praktiken, die Sie anwenden werden , als auch die, die Sie bewusst überspringen werden. Dann legen Sie einen Überprüfungstermin fest, sodass Sie sich im Voraus verpflichtet haben , ehrlich zu prüfen , ob es funktioniert hat oder nicht. Ihre Skizze besteht aus vier kurzen Abschnitten und sollte auf eine einzige Seite passen. Das erste ist das Problem, was in einem einfachen Satz eigentlich weh tut Zwei davon ist die Teamform, also wie viele Teams und wem welcher Teil des Produkts dritte ist die Koordination, die spezifischen Praktiken, die Sie anwenden, um all diese Teams aufeinander abzustimmen, und das, was Sie überspringen, die Teile des Frameworks, die Sie bewusst nicht implementieren, mit einer kurzen Begründung, warum letzte Abschnitt ist der, die Leute normalerweise auslassen, und er ist einer der nützlichsten der vier also aufschreiben, was Sie nicht tun und warum, wird es nicht mehr jeden Monat erneut geprüft, und es macht auch deutlich, dass Ihre Entscheidungen eher bewusst als zufällig getroffen wurden Schauen wir uns also an, wie man es in einer Vorstellung macht. Auch hier eine kostenlose Seite, für die keine Add-Ons erforderlich sind. Zuerst hast du das Problem, ein einziger Satz oben, sodass er alles andere verankert Dann haben Sie eine Teamtabelle mit dem Team, das dem Gebiet gehört und das es an der Senke vertritt, sowie eine Liste der Abhängigkeiten Also, was von wem und bis wann benötigt wird, und das wird wöchentlich überprüft. Lassen Sie uns also zur Vorstellung übergehen und einen Blick darauf werfen. Ich habe meinen EdTech-Projekt-Hub genau hier, und ich habe hier unten eine Seite mit dem Namen Scaling Plan hinzugefügt hier unten eine Seite mit dem Namen Scaling Plan Dort oben habe ich das Problem hinzugefügt. Das Problem ist, dass unser Team nicht mit der Nachfrage in der App für Lernende und dem Lehrer-Dashboard Schritt halten kann in der App für Lernende und dem Lehrer-Dashboard und beide unabhängig voneinander versenden müssen Deshalb habe ich hier die Teamtabelle hinzugefügt, die Spalte Team. Gebietseigentümer und Vertreter des Teams. Für das Lernteam gehört der Bereich also den Lektionen, Tests und Fortschrittsabzeichen, und die Vertreterin in der Besprechung wird Dem Lehrerteam gehören das Dashboard und die Klassenberichte Ihr Vertreter ist Sam und das Plattformteam, dem die Login-Zahlungen und ein gemeinsames Designsystem gehören. Der Vertreter davon ist Alex. Und darunter habe ich eine weitere kleine Tabelle mit den Abhängigkeiten. Also was wird von wem und bis wann benötigt. Zunächst haben wir den Login-Endpunkt vom Plattformteam von Sprint 17. Ist ein gemeinsames Designsystem für die übergeordnete Ansicht, und das würde auch vom Plattformteam stammen, von Sprint 18. Und dann endlich die genehmigte Kopie der neuen Lektionen, und das kommt nicht vom Nar-Team, vom Lernteam, und das sollte von Sprint 18 erledigt werden Hier haben wir also den Skalierungsplan und wie ein einfacher Skalierungsplan aussieht, auch ehrlich zu dem Problem ist Jetzt können Sie Ihren eigenen skizzieren, und wenn er fertig ist, können Sie ihn anhand dieser vier Dinge vergleichen, sodass er das eigentliche Problem nennt, nicht dass wir wachsen, sondern etwas Bestimmtes, das Sie gerade etwas kostet Vergewissern Sie sich, dass es sich um die leichteste Option und dass Sie wirklich keinen Teil davon entfernen könnten , ohne dass das Problem erneut auftritt. Drittens steht darin, was Sie überspringen, mit bewussten Auslassungen und nicht mit versehentlichen Lücken, und viertens, es gibt einen Überprüfungstermin, einen Plan, zu dessen Überprüfung Sie sich verpflichtet haben, ihn mit einigen neuen Beweisen erneut zu erneut Wenn Sie diese vier Dinge erreichen, haben Sie etwas, das weitaus nützlicher ist als die meisten Skalierungsplan auf einer Seite, Benennung eines echten Problems und der neuesten Lösung Das ist eine wirklich anspruchsvolle Arbeit. Vielen Dank, dass Sie mich in dieser Lektion und in diesem Abschnitt begleitet haben. Im nächsten Abschnitt werden wir uns mit Qualität und Risiko befassen, also mit der Frage, wie man beides baut, ohne im Papierkram zu ertrinken. Ich werde dich dann sehen 19. Qualität ist jedermanns Aufgabe: Sie einbauen: Willkommen zurück. In dieser Lektion werden wir über Qualität sprechen und speziell darüber , warum es nicht die Aufgabe eines anderen sein kann. In vielen Organisationen ist es üblich, Qualität als eine Phase zu behandeln , die fast am Ende steht und demjenigen gehört , der über das Testbudget verfügt. Dieser Ansatz scheitert stillschweigend und kostspielig. Und am Ende dieser Lektion werden Sie wissen, was Sie stattdessen tun müssen Also hier ist die Idee, auf der die ganze Lektion basiert. Qualität ist keine Phase. Es ist eine Gewohnheit. Man kann Qualität am Ende nicht in einem Produkt testen. etwas einen Tester erreicht, die Entscheidungen, anhand derer entschieden wurden die Entscheidungen, anhand derer entschieden wurde, ob es taugt, Tage oder Wochen zuvor von Leuten getroffen Wochen zuvor von Leuten , die zu diesem Zeitpunkt nicht an Qualität dachten. Wenn Sie am Ende testen, erfahren Sie, was Sie haben. Es ändert nichts an dem , was Sie gebaut haben. Wo findet Qualität also tatsächlich bei jedem einzelnen Schritt statt, nicht nur bei dem, der als Test gekennzeichnet ist Es beginnt mit der Idee, bei der man entscheidet, ob es sich überhaupt lohnt, etwas zu bauen , und dann beim Design, wo man entscheidet ob das Ding für einen Menschen Sinn macht. Dann baue dort, wo das Handwerk reinkommt, überprüfe dann, wo ein zweites Augenpaar etwas einfängt, was das erste nicht gesehen hat, und schließlich, Veröffentlichung, wo du entscheidest ob es wirklich bereit ist, echte Menschen zu treffen Beachten Sie die Falle in dieser Reihenfolge. Eine schlechte Idee, klar spezifiziert und wunderschön gebaut, ist immer noch eine schlechte Idee. Qualität in den späteren Schritten kann einen Misserfolg beim ersten Schritt nicht retten. Deshalb findet die Arbeit mit der billigsten Qualität erst am Ende einer fehlerhaften Idee Minuten kostet statt, wenn die Reparatur einer fehlerhaften Idee Minuten kostet, und nicht am Ende, wo derselbe Boden Tage kosten kann Wenn Ihr Team nun automatisierte Tests schreibt, gibt es eine Form, die diese Tests haben sollten, und sie wird normalerweise als Pyramide gezeichnet Lassen Sie mich das von unten nach oben betrachten. Zuerst bei den Base-Unit-Tests. Viele davon und sehr schnell, sind winzige Prüfungen einzelner Logikstücke , und eine gute Suite davon läuft innerhalb von Sekunden ab. Zweitens, in der Mitte, Integrationstests , weniger und langsamer. Diese überprüfen die einzelnen Teile, sprechen richtig miteinander , und genau hier gibt es überraschend viele echte Bugs. Und drittens haben wir am Ende Ende-zu-Ende-Tests, nur wenige und langsame. Diese durchlaufen ganze Testläufe in einem echten System, was sie zu wirklich wertvollen Tests macht und zudem spröde und teuer Die Form hier ist wichtig. Teams, die diese Pyramide mit Hunderten von langsamen End-to-End-Tests und kaum Komponententests umkehren Hunderten von langsamen End-to-End-Tests und , haben am Ende eine Testsuite, deren Ausführung eine Stunde dauert und nach dem Zufallsprinzip fehlschlägt Die Leute fangen dann an, es zu ignorieren, was schlimmer ist, als überhaupt keine Tests zu haben , weil Sie jetzt ein gewisses falsches Selbstvertrauen haben Sie müssen diese Tests nicht selbst schreiben, aber Sie müssen das erkennen, denn wenn Ihr Team Ihnen sagt, dass die denn wenn Ihr Team Ihnen sagt Pyramide auf dem Kopf steht, sagt es Ihnen etwas Wichtiges darüber, warum sich alles langsam anfühlt Dieses Diagramm ist wahrscheinlich das Nützlichste, was ich Ihnen zum Thema Qualität zeigen kann Es sind die Kosten für die Behebung desselben Fehlers, je nachdem, wann Sie ihn finden. In der Ideenphase kostet die Behebung ein Gespräch. In der Entwurfsphase kostet es eine Neugestaltung. Während des Baus kostet es einige Nacharbeiten. Beim Testen kostet es einen Bugreport. Ein Fix, ein erneuter Test und eine Verzögerung. Und wenn es einmal live ist, kostet es all das, zuzüglich des Vorfalls, der Support-Aufwand und der Erosion des Vertrauens des Kunden , der auf das Problem gestoßen ist. Die Kurve steigt steil an, und das ist das ganze wirtschaftliche Argument für die Bauqualität Wenn Qualität also jedermanns Sache ist, sollten wir genau sagen, wem was gehört? Geteilte Verantwortung ohne Einzelheiten, so werden Dinge oft fallengelassen Dem Team gehören drei Dinge. Erstens die Definition von erledigt, der vereinbarte Standard, der für jeden Artikel gilt, nicht nur für diejenigen, bei denen noch Zeit übrig Zweitens: Begutachtung durch Fachkollegen. Nichts hängt davon ab, dass eine Person allein urteilt und drittens Bedenken aufwirft und sagen kann, dass es noch nicht fertig ist , ohne dass es sie etwas kostet Du besitzt drei verschiedene Dinge. Erstens: Zeit schützen, qualitativ hochwertige Arbeit schaffen echte Kapazitäten im Sprint, nicht das, was am Ende noch übrig ist. Zweitens ist es verlockend, den Standard beizubehalten und ihn vor allem dann einzuhalten, wenn eine Frist eingehalten wird, es nicht zu tun, weil das der einzige Moment ist , in dem Ihr Standard tatsächlich getestet wird Und drittens müssen Sie dafür sorgen, dass sich schlechte Nachrichten schnell verbreiten und niemanden den Kopf kosten Wenn Ihr Team Probleme vor Ihnen verbirgt, werden Sie zum schlechtesten Zeitpunkt davon erfahren Qualität ist also eher eingebaut als getestet, und die Kosten für das Auffinden eines Fehlers steigen stark an, je länger Sie damit warten, und jeder besitzt ein bestimmtes Stück davon und jeder besitzt ein bestimmtes Danke, dass du mich bei dieser Lektion unterstützt hast. In der nächsten werden wir uns mit technischen Schulden befassen, ohne eine einzige Codezeile erklärt werden. Wir sehen uns dort. 20. Technische Schulden für Nicht-Entwickler erklärt: Willkommen zurück. In dieser Lektion werden wir über technische Schulden sprechen, und ich werde sie ohne Code erklären weil Sie kein Entwickler sein müssen, um technische Schulden gut zu verwalten. Sie müssen es jedoch verstehen, weil es einer der Hauptgründe dafür ist , dass ein Team das früher schnell war, langsam wird, und es ist auch eines der am schwierigsten zu erklärenden Dinge. Fangen wir also an. Fangen wir mit der Definition an. Technische Schulden sind die Kosten einer heute gewählten Abkürzung. Du bekommst den Speed jetzt und zahlst danach bei jedem Sprint Zinsen dafür . Die Metapher ist finanziell und sie ist ziemlich gut. Sie besteht aus zwei Teilen. Erstens sind da die Schulden selbst, der unordentliche Code, der fehlende Test, die Problemumgehung, die Sie beibehalten haben Zweitens, und das ist noch wichtiger, sind da die Zinsen. Jede zukünftige Änderung in diesem Bereich dauert also etwas länger als sie sollte. Und das ist der Teil , den die Leute vermissen. Die Abkürzung ist kein einmaliger Kostenfaktor , den man in Kauf nimmt und dann vergisst. Es ist eine kleine Steuer auf alles, was Sie von nun an in diesem Bereich tun. Und diese Metapher hat eine Grenze , über die es sich zu informieren lohnt. Im Gegensatz zu einem echten Kredit schickt Ihnen niemand eine Abrechnung. Es gibt keine monatliche Erinnerung, die Ihnen sagt, wie viel Sie schulden , und genau aus diesem Grund häufen sich technische Schulden unbemerkt an Nun, hier ist die Sache, die die Leute in Bezug auf technische Schulden falsch machen , und es ist wichtig, ob Sie ein vernünftiges und ehrliches Gespräch mit Ihrem Team führen. Schulden sind nicht das Problem. Unverwaltete Schulden sind. Jedes echte Produkt ist mit irgendwelchen technischen Schulden behaftet. Eine Codebasis, die keine hat, ist normalerweise eine Codebasis, aus der noch niemand etwas versendet hat. Das Ziel ist also niemals Null. Die beiden Fragen, die wirklich wichtig sind, sind Haben Sie diese Schuld bewusst gewählt und zahlen Sie sie ab? Wenn Sie diese beiden Fragen richtig beantworten, dann sind Schulden einfach eine Finanzierungsentscheidung, die für ein Team absolut respektabel ist für ein Team absolut respektabel hilft zu wissen, dass es verschiedene Arten von Schulden gibt, weil sie wirklich unterschiedliche Reaktionen verdienen Lassen Sie mich Ihnen drei davon geben. Die erste ist vorsätzliche Verschuldung. Das ist eine Abkürzung, die wissentlich gewählt wurde, um eine Frist einzuhalten. Wir werden es jetzt auf die schnelle Art machen und nach dem Start kommen wir wieder Es fühlt sich an wie ein bewusster Kompromiss. Und es ist eins, vorausgesetzt, dass es tatsächlich jemand aufgeschrieben hat. Die richtige Reaktion besteht darin, die Rückzahlung einfach zu planen. Die zweite ist die unbeabsichtigte Verschuldung. Das ist der Code, absolut vernünftig war , als er geschrieben wurde. Und dann hat das Team gelernt , es besser zu machen. Niemand hat etwas falsch gemacht. So sieht Lernen in einer Codebasis einfach aus. Und die richtige Reaktion besteht darin , den Bereich beim Durchqueren umzugestalten und den Bereich sowieso aufzuräumen, wenn Sie das nächste Mal darin arbeiten Und drittens haben wir Zerfall. deinem Code hat sich überhaupt nichts geändert, aber die Welt hat sich bewegt. Zum Beispiel wurde der Support für eine Bibliothek eingestellt, eine Plattformversion ist veraltet, eine Plattformversion ist veraltet, eine Abhängigkeit wurde nicht mehr aufrechterhalten. Nun, das fühlt sich an wie eine langsame Verrottung, die niemand wirklich bemerkt, bis es zu spät ist und etwas kaputt geht. Die richtige Antwort darauf ist, routinemäßig dafür zu budgetieren , denn es kommt an , ob Sie den Code berühren oder nicht Jetzt werden Sie die Schulden wahrscheinlich nicht mehr direkt sehen. Was Sie sehen werden, sind die Symptome, und hier sind sie ungefähr in der Reihenfolge, in der sie auftreten. Erstens fallen die Schätzungen langsam merkwürdig hoch aus. Jemand sagt also, dass das länger dauern wird, als Sie denken, eine Änderung, die sich trivial anhört, und sie haben Recht, weil sie das Durcheinander sehen können und Sie nicht, derselbe Bereich des Produkts geht immer wieder kaputt Wenn ein Teil einen verdächtigen Anteil Ihrer gesamten Bugs generiert einen verdächtigen Anteil , ist das kein Pech Das ist ein Signal. Drittens fangen die Leute an, es zu vermeiden. Es gibt einen Teil eines Systems , in dem sich jeder still und leise herumwühlt, und die Arbeit wird so gestaltet, dass sie sich davon fernhält. Das ist ein Symptom in einem sehr späten Stadium, und es ist ein ziemlich ernstes. Und schließlich brauchen neue Leute Monate, produktiv zu werden, weil sich das System jeder Erklärung entzieht und nur echte Dokumentation in den Köpfen von jemandem ist Wenn Sie diese hören, haben Sie kein Motivations- oder Schätzproblem Sie haben ein Schuldenproblem, und es wird immer schlimmer werden, bis jemand die Rückzahlung finanziert Wie schafft man es also, ohne daraus einen Kreuzzug zu machen Es gibt fünf Gewohnheiten, und keine davon ist besonders heroisch Führen Sie zunächst eine sichtbare Liste. Schulden, die niemand aufgeschrieben hat Schulden, die niemand jemals reparieren wird , weil sie nicht mit Arbeiten , die ein Ticket haben, um Aufmerksamkeit konkurrieren können . Zweitens sollten Sie bei jedem Sprint Kapazität reservieren, etwa ein Zehntel ist ein vernünftiger Ausgangspunkt. Die genaue Zahl ist weit weniger wichtig als die Tatsache, dass sie geschützt ist und nicht überfallen wird, sobald eine Frist abgelaufen Als Nächstes folgt die Rückzahlung dort, wo Sie bereits arbeiten. Rückzahlung von Schulden, die im Rahmen einer normalen Lieferung erfolgt, ist nachhaltig separates dreimonatiges Aufräumprojekt ist eine Sache, die im zweiten Monat abgesagt wird Viertens: Binden Sie es an die Lieferung. Bitten Sie nicht um Zeit, um technische Schulden abzubauen , denn das klingt ein bisschen nach Hauswirtschaft. Nehmen wir an, diese Rückzahlung macht das nächste Feature zwei Wochen schneller und nennen Sie das Feature Gleiche Arbeit, aber mit einem völlig anderen Gespräch mit den Leuten, die es finanzieren Und schließlich: Niemals länger als ein oder zwei Sprints auf Null herunterhandeln . Es ist eine Entscheidung, die Rückzahlung einmal auszulassen. Es jedes Mal zu überspringen ist ein Weg, und jeder im Team kann bereits sehen Schulden sind also der Preis einer Abkürzung. Die Zinsen sind das, was wirklich weh tut, und das Ziel ist bewusst. Managen Sie lieber Schulden als gar keine. Danke, dass du an dieser Lektion teilgenommen hast. In der nächsten Lektion werden wir uns mit dem Risikomanagement befassen, ohne ein Dokument zu erstellen , das niemand liest. Ich werde dich dort sehen. 21. Risikomanagement ohne Risikoregister: Willkommen zurück. In dieser Lektion werden wir Risiken managen, und zwar ohne ein herkömmliches Risikoregister. Ich möchte hier vorsichtig sein, denn ich bin nicht dagegen, Risiken per se aufzuschreiben. Ich bin einfach gegen das Ritual , das normalerweise damit einhergeht. Am Ende dieser Lektion werden Sie einen leichteren Ansatz haben, der Entscheidungen tatsächlich verändert, das ist das Einzige, wofür Risikomanagement eigentlich da ist. Beginnen wir also damit, warum das klassische Register so oft versagt, und es ist nicht das Dokument selbst, sondern was um es herum passiert. Erstens wird es einmal geschrieben und nie wieder geöffnet. wird bei einem Kick-Off ausgefüllt, um den Anforderungen des Prozesses gerecht zu werden, und dann bleibt es im Ordner während sich die tatsächlichen Risiken weiterentwickeln Zweitens gehört es niemandem. Es gibt eine Spalte mit der Bezeichnung Besitzer die den Namen eines Teams oder einer Abteilung enthält, was bedeutet, dass kein einzelner Mensch darüber nachdenkt. Und dann wird schließlich alles als bedeutungslos eingestuft Also ist alles bernsteinfarben, sodass nichts Aufmerksamkeit erregt. Sie haben nichts sortiert und Prioritäten gesetzt, also schauen wir uns an, was stattdessen funktioniert Die Dinge, die diese Fehler widerspiegeln. Zuerst eine kurze, lebendige Liste, fünf Risiken, die Sie auswendig aufsagen könnten , denn eine Liste Sie sich nicht erinnern können, ist eine Liste , die Sie nicht verwalten Zweitens, für jeden eine benannte Person, ein echter Mensch, der darüber nachdenkt Und drittens sollten Sie es öffentlich in der Planung überprüfen, wo Entscheidungen wirklich getroffen werden , und nicht in einer Regierungskonferenz, in der lediglich darüber berichtet wird Hier ist das Sortiertool und es dauert etwa 30 Sekunden pro Risiko Zwei Fragen: Wie wahrscheinlich ist es und wie schlimm wäre es? Wenn Sie diese beiden gegeneinander auflisten, erhalten Sie ein Raster. Jetzt läuft die Wahrscheinlichkeit zur Seite und die Wirkung nach unten, wo ein Risiko landet, sagt einem, was damit zu tun ist. Wenn es oben rechts steht, wenn es wahrscheinlich und schwerwiegend ist, sollten Sie jetzt und heute handeln, bevor Sie etwas anderes tun. Unten links ist unwahrscheinlich und mild. Sie können es wirklich ignorieren und aufhören, sich damit zu befassen Das mittlere Band, das Sie im Auge behalten, dessen Wert ist nicht das Raster selbst Es ist der erzwungene Vergleich. Und sobald Risiken nebeneinander liegen, wird es offensichtlich, dass Sie sich Sorgen um das falsche Risiko gemacht haben, nämlich um eine Konversation, die eine Liste in einem Dokument niemals beginnen wird. Der Test, der echtes Risikomanagement vom theatralischen unterscheidet, ist, dass echtes Risikomanagement vom theatralischen unterscheidet, ist, dass ein aufgeschriebenes Risiko kein gemanagtes Risiko ist Also hier erfahren Sie, wie Sie ihn anwenden. Schauen Sie sich also Ihre Liste an und fragen Sie nach jedem Artikel, was an unserem Plan aus diesem Grund anders ist. Wenn die ehrliche Antwort nichts ist, dann hast du eine Überraschung nicht verhindert. Sie haben eine im Voraus dokumentiert. Und wenn es landet, werden Sie die äußerst nutzlose Erfahrung machen, es auf einer Liste zu finden, die Sie vor drei Monaten geschrieben haben und gegen die Sie nichts unternommen haben Das bringt uns also zu den Antworten. Jedes Risiko, das Sie auf der Liste haben, erhält eines von vier, oder es wird nicht gemanagt. Lassen Sie mich sie in der Reihenfolge anordnen, wie sehr sie Ihren Plan ändern. Vermeiden Sie es zunächst. Ändern Sie den Plan , sodass das Risiko einfach nicht eintreten kann. Wenn die Integration eines Drittanbieters Ihre größte Gefahr darstellt, wird Risiko vollständig beseitigt, wenn Sie sich nicht darauf verlassen. Das ist also der stärkste Zug und der am häufigsten vergessene Zug. Zweitens geht es darum, ihn zu reduzieren, Wahrscheinlichkeit zu verringern, dass er passiert oder dass er weniger schmerzhaft ist, falls er doch passiert. Nun, genau das macht Spike oder ein Ersatzlieferant oder ein schrittweises Rollout , das den Explosionsradius begrenzt Drittens: Übertragung, Verlagerung des Risikos auf denjenigen, der besser in der Lage ist, es zu tragen, was eine Versicherung ist und was ein Lieferantenvertrag mit Strafen Und schließlich akzeptieren Sie es. offen dafür zu entscheiden, damit zu leben und es laut auszusprechen, das ist eine legitime und oft die richtige Antwort, aber sie muss laut ausgesprochen und akzeptiert werden, denn stille Akzeptanz ist nur Vernachlässigung mit netten Manieren Also endlich, wo lebt das alles eigentlich? Die Antwort liegt in den Besprechungen, die Sie bereits abhalten, wodurch Sie den separaten Risikoprozess komplett überspringen können . bei der Planung zunächst, bevor Sie sich auf den Sprint festlegen, Fragen Sie sich bei der Planung zunächst, bevor Sie sich auf den Sprint festlegen, was dem ein Ende bereiten könnte. Das ist Risikoidentifikation und dauert etwa 2 Minuten. Zweitens ist der Blocker von heute im Tagesgeschäft einfach das Risiko von gestern, das jetzt eintrifft Blocker sind Risiken , die sich bewahrheitet haben, also hören Sie ihnen auf diese Weise zu. Das dritte steht in der Rezension. Sehen Sie sich an, welche Ihrer Annahmen die Demo gerade als falsch erwiesen hat , denn das ist eine kostenlose Information darüber, worin Sie sich sonst noch irren könnten. Und schließlich fragen Sie in der Retrospektive, welches Risiko Sie kommen sahen und nichts dagegen unternommen haben. Das ist die Frage, die im Laufe der Zeit Ihr Urteilsvermögen am schnellsten und bequemsten verbessern wird . Entschuldigung, es ist am unbequemsten, diese Frage zu Also eine kurze Lebensliste, eine Person gegen jedes Risiko und ein Raster, um sie zu sortieren, und eine von vier Antworten, die den Plan tatsächlich ändern Es ist kein separates Ritual erforderlich. Danke, dass du mich bei dieser Lektion unterstützt hast. In der nächsten Folge werden wir uns mit Stacheln und Prototypen befassen und herausfinden, Stacheln und Prototypen befassen und herausfinden wie man die Unbekannten entwirrt bevor sie einen zuerst angreifen. 22. Spitzen, Prototypen und Risikominimierung unbekannter Faktoren: Willkommen zurück. In dieser Lektion werden wir uns mit den Unbekannten befassen, den Teilen Ihres Projekts, von denen niemand genau weiß, wie schwer es sein wird Wir werden uns mit den drei Tools befassen, die ständig miteinander verwechselt werden, wie man eines davon richtig ausführt und wie man entscheidet, für welche Unbekannten es sich lohnt, Zeit zu welche Unbekannten es sich lohnt Lassen Sie uns darauf eingehen. Also hier ist die Falle. Teams schätzen Unbekannte ein, anstatt sie zu untersuchen. Jemand fragt, wie lange die neue Zahlungsintegration dauern wird, aber niemand weiß es wirklich, und anstatt es zu sagen, gibt das Team eine Zahl heraus, und eine selbstbewusste Zahl, die an ein echtes Unbekanntes angehängt wird, ist Fiktion mit Dezimaltrennzeichen Es wird ein Plan erstellt, der Plan wird eingehalten, und dann, drei Wochen später, sind alle plötzlich von etwas überrascht, das zu der Plan wird eingehalten, und dann, drei Wochen später, alle plötzlich von etwas überrascht Beginn völlig klar war Es gibt also zwei Möglichkeiten, auf ein Unbekanntes zu reagieren. Der Instinkt besteht darin, zu raten verpflichten und zu hoffen, dass die Vermutung zutrifft, aber die Disziplin besteht darin, ein wenig Zeit damit zu verbringen die fehlenden Informationen zu kaufen und das zuerst zu tun Darum geht es in dieser Lektion also. Es gibt also drei Tools, und sie werden wirklich ständig durcheinander gebracht. Lassen Sie mich also präzise sein. Sie beantworten drei verschiedene Fragen. Erstens eine Spitze. Die Frage ist, können wir das machen und ungefähr wie? Die Ausgabe ist eine Antwort und normalerweise ein Wegwerfcode, und das Zeitfeld ist genau genommen ein oder zwei Tage Zweitens ein Prototyp. Die Frage ist eine ganz andere. Werden die Leute das verstehen und wollen sie es? die Ausgabe kann ein Benutzer tatsächlich reagieren, und das kann zum Beispiel ein anklickbarer Bildschirm sein , hinter dem sich nichts befindet . Es dauert Tage und es ist absichtlich grob, Es dauert Tage und es ist absichtlich grob weil Polish Feedback zu der Politur einlädt Drittens ein Machbarkeitsnachweis. Die Frage ist, funktioniert der Ansatz überhaupt? Das Ergebnis ist eine enge und funktionierende Demonstration des riskanten Teils und sonst nichts. Das Zeitfenster hier sollte kurz sein und genau eine Frage beantworten. Der Unterschied, der am wichtigsten ist, ein Anstieg, der auf eine technische Unsicherheit abzielt Ein Prototyp zielt auf eine menschliche Unsicherheit ab. Wenn Sie hier den falschen finden, verbringen Sie eine Woche damit, eine Frage zu beantworten , die noch niemand gestellt hat. Lassen Sie uns also einen Anstieg richtig durchführen, denn unbegrenzter Anstieg ist nichts anderes als ungemanagte Es gibt also vier Schritte. Schreiben Sie die Frage zunächst in einem Satz auf. Wenn Sie es nicht schreiben können, sind Sie nicht bereit zu beginnen, das ist an sich schon eine nützliche Information. suchen nicht nach dem Zahlungsanbieter, aber können wir eine Zahlung in weniger als 3 Sekunden über dessen Standardschnittstelle vornehmen? Zweitens ist eine feste Zeitbox eingerichtet, maximal zwei Tage. Die Uhr ist hier die ganze Disziplin , denn ohne sie wird ein Anstieg im Stillen zum Projekt selbst Drittens: Vereinbaren Sie im Voraus, was beantwortet bedeutet, entscheiden Sie, welche Beweise die Frage klären würden , damit Sie sich nicht auf das Gefühl verlassen, dass jemand am Donnerstagnachmittag denkt Und schließlich melden Sie sich zurück und werfen Sie den Code in den Papierkorb. Der Output eines Spikes ist die Antwort, nicht die Builds. Der letzte Schritt verdient seinen eigenen Moment , weil er der ist, der am häufigsten schief geht Ein Spike wird nicht versendet, ich beantworte eine Frage. Spike-Code ist schnell geschrieben, ohne Tests und ohne Fehlerbehandlung zur Beantwortung einer Frage Sobald jemand sagt, dass es grundsätzlich funktioniert, sollten wir es einfach aufräumen Sie haben Ihr schnelles bewusst wegwerfbares Experiment zur Grundlage eines Produkts gemacht Sie haben ein kleines Risiko gegen ein großes eingetauscht, und Sie haben es genau in dem Moment getan, in dem sich alle erleichtert fühlten Es und schreibe es richtig mit dem, was du gelernt hast. Also, wann ist das die Zeit wert? Weil man nicht alles ausspionieren kann und ein Team , das jedes Unbekannte untersucht, niemals versendet Es gibt vier Schritte, um zu entscheiden. Finde es zuerst, nenne das Ding, das du wirklich nicht kennst Zweitens, messen Sie es und fragen Sie, wie schlimm es wäre , etwas falsch zu machen Drittens: Erhöhen Sie die Zahl, aber nur, wenn die Antwort auf die zweite Frage schlecht war. Entscheiden Sie sich schließlich, das Gelernte zu verwenden Der Filter hier ist die Kombination der beiden Dinge Unsicherheit und Kosten Spüren Sie die Unbekannten heraus, die sowohl wirklich ungewiss als auch teuer zu bekommen sind wirklich ungewiss Ungewohnte Technologie einer echten Frist ist eine zweitägige Untersuchung wert Etwas, das Sie schon oft getan haben und das Ihnen einfach keinen Spaß macht, ist kein Unbekanntes. Es ist nur eine lästige Pflicht Und keine noch große Recherche wird diese Aufgabe angenehmer machen Also Spikes für technische Unbekannte, Prototypen für menschliche, eine harte Time-Box für beide und ein Filter, der Sie davon abhält, alles Danke, dass du an dieser Lektion teilnimmst. In der nächsten. Sie sind an der Reihe, und Sie werden drei reale Risiken in Ihrem eigenen Projekt identifizieren und einplanen. Wir sehen uns dort. 23. Übung: Identifizieren und Planen von drei Risiken: Willkommen zurück. Dies ist eine Übungsstunde, und wir werden drei reale Risiken in Ihrem eigenen Projekt identifizieren , und wir werden planen, was Sie tatsächlich gegen jedes Risiko tun werden. Ich zeige Ihnen meins auf dem Bildschirm in Notion, und dann können Sie eine Pause einlegen und Ihr eigenes erstellen. Heute funktioniert alles mit dem kostenlosen Plan von Notion, ohne dass zusätzliche Erweiterungen erforderlich sind. Hier ist die Übung in vier Schritten. Zunächst müssen Sie Ihr Risiko auflisten, sich alle Risiken, die Sie vorstellen können, in Ihrem Kopf festzuhalten und sie auf den Punkt zu bringen , ohne noch eines davon zu beurteilen Als Nächstes müssen sie nach Wahrscheinlichkeit und Auswirkung sortiert werden. Drittens müssen Sie für jede Antwort eine Antwort auswählen, entweder vermeiden, reduzieren, übertragen oder akzeptieren. Schließlich weisen Sie einen Eigentümer zu und weisen diesen Eigentümer dem Namen zu. Also zwei Dinge, die Sie tun müssen, bevor Sie beginnen. Tun Sie dies mit Ihrem Team und nicht alleine, da es Risiken erkennen kann , die Sie strukturell nicht erkennen können, insbesondere die technischen. Und streben Sie mindestens drei Risiken an. Drei Risiken, auf die Sie wirklich reagieren können, sind weit mehr wert als 20 , wenn Sie sie nur auflisten Seien Sie auch konkret. Lieferrisiko ist eine Kategorie, kein Risiko an und für sich. Nennen Sie also die tatsächliche Sache , die passieren könnte. Lassen Sie mich drei Beispielrisiken zusammenfassen, damit Sie sehen können, wie die Platzierung die Entscheidung beeinflusst. Das erste ist Scope Creep. Das ist sehr wahrscheinlich , weil es immer so ist und die Auswirkungen moderat sind Das bringt es zur ersten Mitte in der aktuellen Band , und die Reaktion besteht darin, es zu reduzieren. Vereinbaren Sie jetzt eine Änderung in einem Prozess, bevor sie benötigt wird. Zweitens eine Verzögerung des Zahlungsanbieters. Es ist mäßig wahrscheinlich und hat große Auswirkungen wenn es landet, weil ohne es nichts versendet Es ist die mittlere Rechte, also handeln Sie jetzt, und die vernünftige Reaktion besteht darin, sie zu reduzieren, indem Sie frühzeitig mit der Integration beginnen und eine Ausweichlösung Und drittens geht eine Schlüsselperson. Das ist in den nächsten Monaten wirklich unwahrscheinlich, aber es hat große Auswirkungen weil ein Großteil des Wissens bei ihnen liegt Das ist also unten rechts, also behalte es im Auge und reduziere es, indem dieses Wissen behutsam im Team verteilst Beachten Sie nun, dass alle drei Fragen aus denselben beiden Fragen einen unterschiedlichen Dringlichkeitsgrad erhielten einen unterschiedlichen Dringlichkeitsgrad aus denselben beiden Fragen Und nichts davon ist darauf zurückzuführen, dass man darüber gestritten hat. Schauen wir uns also an, wie man es in Gedanken aufschreibt. Im kostenlosen Tarif benötigen Sie nur einen kleinen Tisch. Vier Spalten reichen aus. Vielleicht können Sie, vielleicht möchten Sie fünf oder sechs verwenden. Aber die vier Spalten reichen aus Sie sollten das Risiko als eine bestimmte Sache beschreiben, die tatsächlich passieren könnte. Wahrscheinlichkeit und Auswirkung, also die Reaktion, die darin bestehen würde, zu vermeiden, zu reduzieren, übertragen oder zu akzeptieren. Wählen Sie also eine davon aus. Und den Namen des Besitzers sowie das Datum, an dem Sie es sich das nächste Mal ansehen werden. Vielleicht möchten Sie diese in zwei separate Spalten aufteilen. Und alles hier ist, wie bereits erwähnt, im kostenlosen Tarif von Notion enthalten. Es sind keine Abonnements oder Zusatzleistungen erforderlich. Gehen wir also zu meinem EdTech Project Hub. Ich habe hier eine Seite namens Project Risks hinzugefügt. Und wenn wir darauf eingehen, haben wir den Titel und wir haben eine Tabelle. Nun, ich habe hier tatsächlich sechs Spalten eingefügt. Ich werde dir gleich genau zeigen, warum. Also zuerst haben wir die Risikospalte. Wir haben die Wahrscheinlichkeitsspalte, die Auswirkungsspalte, die Antwortspalte, den Eigentümer und die Bewertung. Hier habe ich also das erste Risiko. Der Umfang des übergeordneten Dashboards wächst ständig. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, die Wirkung ist mittel. Reaktion ist zu reduzieren, der Besitzer ist Pria und die Überprüfung erfolgt bei der nächsten Sprintplanung Das zweite Risiko besteht darin, dass die Integration von Zahlungsdienstleistern unseren Starttermin überschreitet Die Wahrscheinlichkeit dafür ist mittel. Die Auswirkungen wurden als hoch eingestuft. Die Antwort darauf besteht darin, sie zu reduzieren. Der Besitzer ist Sam, und die Bewertung erfolgt in zwei Wochen. Und schließlich besteht das dritte Risiko darin, dass Alex die einzige Person ist , die den Logging-Service versteht. Die Wahrscheinlichkeit, dass jemand geht, ist also gering, aber die Auswirkungen sind hoch. Und wieder ist die Antwort darauf, dass der Eigentümer dieser Sache ich bin, zu reduzieren. Nun, ich habe mich hierher gebracht, meine den Projektmanager weil Risikomanagement Ihr Job ist. Und es wird einige Fälle geben in denen Sie derjenige sein werden, der sich mit dem Risiko-Notfallplan oder dem Risiko auseinandersetzen muss, wie Sie mit dem Risiko umgehen Wie dem auch sei, Ende des Monats wird dies überprüft Also eine einfache Tabelle mit Projektrisiken. Vielleicht könnten Sie diese Seite im Laufe Ihres Projekts weiterentwickeln lassen. Vielleicht könnten Sie Monat für Monat oder Quartal für Quartal Risiken eingehen . Aber Sie sollten einen Ort haben , an dem Sie all Ihre Risiken aufbewahren. Und tatsächlich ist dies in Interviews aus eigener Erfahrung ein typischer Bereich des Projektmanagements, ist dies in Interviews aus eigener Erfahrung ein typischer Bereich des bei dem in einem Interview eine Frage gestellt wird. In Vorstellungsgesprächen ist es also sehr typisch, wie Sie mit Risiken umgehen und wie Sie Risiken vorhersehen und was Sie tun, um sie zu managen. Das ist also ein sehr, sehr wichtiger Teil des Begriffs, die Dokumentation Jetzt können Sie ein Video pausieren und Ihr eigenes erstellen. Wenn Sie fertig sind, sollten Sie Ihre Arbeit anhand dieser Zeichen überprüfen. Also zuerst die guten Anzeichen, jedes Risiko ist spezifisch genug , dass Sie es einem Kollegen in einem Satz beschreiben könnten . Als Nächstes hat sich aufgrund dieser Übung tatsächlich etwas an Ihrem Plan geändert, und bei den genannten Eigentümern handelt es sich eher um Einzelpersonen als um Teams. Nun zu einigen Warnsignalen Wenn alles mittelgroß herauskommt, haben Sie nicht wirklich etwas geklärt. Zwingen Sie sich also, sie gegeneinander zu ordnen. Wenn jede Antwort akzeptiert ist, ist das in der Regel Akzeptanz, die benutzt wird, um Arbeit zu vermeiden. Schauen Sie sich also noch einmal die ersten beiden an. Und wenn es kein Überprüfungsdatum gibt, ist Ihre Liste bereits veraltet, da Risiken im Laufe des Projekts ändern. Gut gemacht. Sie können jetzt Qualität einbauen, anstatt sie zu kontrollieren, Sie können über technische Schulden in einer Weise sprechen, die das Unternehmen versteht, und Sie können Risiken managen , ohne ein Register zu haben, das niemand liest, und Sie können sogar Ihre Unbekannten gezielt angreifen Danke, dass Sie sich mir in diesem Bereich angeschlossen haben. Im nächsten Abschnitt werden wir uns mit der kontinuierlichen Verbesserung befassen und uns damit befassen, wie Sie ein Team aufbauen , das immer besser wird, ohne dass Sie jeden einzelnen Schritt vorantreiben müssen. Wir sehen uns dort. 24. Kaizen: Kleine, tägliche, bewusste Verbesserung: Willkommen zurück. In dieser Lektion werden wir uns mit Kaizen befassen , der Praxis kleiner, kontinuierlicher bewusster Verbesserungen Es ist der Motor hinter allem anderen in diesem Abschnitt, und es ist der Unterschied zwischen einem Team, das ständig besser wird, und einem Team, das einfach ständig älter wird Also lass es uns auseinandernehmen. Also hier ist das Prinzip, nicht ein großer Sprung, sondern 1.000 kleine Schritte. Kaizen ist ein japanischer Begriff, der Veränderung zum Besseren bedeutet. Und in der Praxis bedeutet es kontinuierliche schrittweise Verbesserung durch die Menschen, die die eigentliche Arbeit In den meisten Organisationen ist der Instinkt das Gegenteil. Warten Sie, bis die Dinge schlimm genug sind , um eine große Transformation zu rechtfertigen Dann ändere alles auf einmal. Kaizen sagt, verbessere dich diese Woche um eine kleine Stufe und mach es dann wieder Die Verbesserungsschleife besteht aus vier Schritten und es ist etwas, das nie aufhört, sich An erster Stelle steht die Mitteilung. Finden Sie eine bestimmte Reibung in Ihrer Arbeitsweise, etwas Konkretes und nicht nur ein allgemeines Gefühl der Unzufriedenheit Zweitens sollten Sie versuchen, eine Sache zu ändern und sie so klein zu gestalten, dass Sie noch heute damit beginnen können, ohne die Erlaubnis von jemandem zu benötigen. Drittens ist Scheck. Fragen Sie ehrlich, ob es tatsächlich geholfen hat, konkrete Beweise zu verwenden , anstatt nur ein vages Gefühl dafür zu haben, dass sich die Dinge besser anfühlen Und schließlich, behalten oder fallen lassen, entweder übernehmen Sie es richtig in Ihre Arbeitsweise oder verwerfen Sie es und machen Sie es ohne Reue weiter Dieser vierte Schritt ist der, den einige Teams überspringen, und das Überspringen ist der Grund, warum so viele Verbesserungsbemühungen zu einem Friedhof von halb angenommenen Praktiken werden, die niemand ganz befolgt und niemand ganz aufgibt Warum also auf klein bestehen? Weil sich kleine Veränderungen auf eine Weise verbinden, wie es große selten tun. Denken Sie also über die Arithmetik nach. Eine Änderung in Sprint One ist fast unsichtbar, aber bei Sprint 4 hast du vier davon übereinander. Bei Sprint 12 arbeitet das Team in einem deutlich anderen Tempo Und ein Jahr später haben Sie ein wirklich anderes Team, ein wirklich anderes Team ohne jemals eine einzige Transformation durchgeführt zu haben Es gibt auch ein Risikoargument. Eine große Transformation ist eine Wette, sie ist teuer, sie ist disruptiv und sie funktioniert möglicherweise nicht. Eine kleine Änderung in jedem Sprint erhöht jedoch die Sicherheit, da jeder einzelne Schritt billig genug ist , dass es Sie fast nichts kostet, falsch zu liegen Es lohnt sich also, sich darüber im Klaren zu sein, was Kaizen eigentlich ist und was nicht, weil das Wort oft geliehen wird Zuallererst ist Kaizen also jedermanns Aufgabe und Verantwortung, vor allem die Aufgabe der Menschen, die die Arbeit machen, denn sie sind es, die die Reibung sehen können, die von oben vielleicht unsichtbar ist Außerdem ist es klein genug, um es zu versuchen, ohne um Erlaubnis zu fragen. Es ist kontinuierlich, hat also kein Enddatum, und es basiert auf Beweisen, sodass Sie tatsächlich überprüfen können ob die Änderung geholfen hat oder nicht. Was ist ein von Beratern geführtes Transformationsprogramm und was nicht . Es handelt sich nicht um eine Veränderung, die so umfangreich ist, dass dafür ein Geschäftsszenario und eine Lenkungsgruppe erforderlich sind. Es handelt sich nicht um eine vierteljährliche Initiative, die stillschweigend ausläuft, wenn alle beschäftigt sind. Fast üblich ist es kein allgemeines Gefühl, dass die Dinge jetzt etwas besser zu sein scheinen, was nicht wirklich messbar ist. Es ist eher Optimismus. Also, wie fängst du diese Woche an? Ganz bewusst und unambitioniert gibt es vier Schritte. Stellen Sie dem Team zunächst eine ganz konkrete Frage. Nein, wie könnten wir uns verbessern, das erzeugt Stille und ist zu allgemein, sondern eher so, was deine Zeit jede einzelne Woche verschwendet Nun, auf diese Frage wird es Antworten geben, weil jeder eine Antwort zu geben hat Zweitens ist es wichtig, die kleinste auszuwählen. Widerstehen Sie dem Drang, direkt auf das wichtigste Problem zuzugehen , denn der Teil der ersten Schleife besteht darin, zu beweisen, dass die Schleife funktioniert, nicht nur, zuerst das größte Problem zu beheben. Drittens ist es, es für einen Sprint zu ändern und im Voraus zu vereinbaren, was besser aussehen würde. Und zum Schluss solltest du beim nächsten Retro ehrlich nachschauen , es behalten, anpassen oder fallen lassen und dann die Schleife erneut laufen lassen. Das ist die gesamte Praxis von Kaizen. So klein, täglich überlegt und geprüft statt angenommen Danke, dass du mich bei dieser Lektion unterstützt hast. In der nächsten werden wir uns mit der Kultur befassen, die all dies ermöglicht, und mit der Frage , wie man ein Team zusammenstellt , das lernt, anstatt sich zu verstecken. In der nächsten sehen wir uns. 25. Aufbau einer Lernkultur in Ihrem Team: Willkommen zurück. In dieser Lektion werden wir eine Lernkultur aufbauen, also die Umgebung, in der jede andere Verbesserungspraxis tatsächlich funktioniert. Ich werde das konkret sagen , weil das Gerede über Kultur sehr schnell vage werden kann Wir werden uns also mit den spezifischen Sätzen befassen , die dieser Kultur schaden, den spezifischen Reaktionen , die sie aufbauen, und mit den Gewohnheiten, die dafür sorgen, dass sie Bestand hat. Fangen wir mit der Stiftung an, die einen Namen hat : Psychologische Sicherheit. Es ist die gemeinsame Überzeugung, dass nicht bestraft wird, sich zu äußern. Und ich möchte hier präzise sein, weil es weithin missverstanden Es geht nicht um Komfort, und es geht schon gar nicht darum, dass alle nett zueinander Es ist die Freiheit, das Unangenehme zu sagen. Ich denke, der Plan ist falsch, oder ich habe den Build kaputt gemacht, oder ich verstehe nicht, was wir tun, ohne es Sie sozial oder beruflich kostet Damit tauchen Probleme auf, obwohl sie noch klein und billig zu beheben Aber ohne das tauchen Probleme im schlimmsten Moment auf. Weil es jeder wusste , aber niemand etwas gesagt hat. Lassen Sie mich Ihnen einige Sätze geben , die diese Lernkultur stillschweigend zerstören. Das sind wohlmeinende Dinge, die Führungskräfte ständig sagen. Die erste ist, wie hat das niemand verstanden? Es klingt nach Neugierde, aber es wird wirklich gehört, weil jemand beschuldigt wird, und ich sollte es besser nicht sein Der ganze Raum beginnt leise, eine Verteidigung vorzubereiten , anstatt über die wahre Ursache nachzudenken Zweitens will ich keine Ausreden. Ich will Lösungen Das klingt entscheidend, und es mag irgendwo auf einem Poster stehen, aber was die Leute tatsächlich lehrt, ist jedes Problem zu verstecken, das sie nicht schon lösen können, was bedeutet, dass man nur von denen hört , die noch zu bewältigen sind , und niemals aber was die Leute tatsächlich lehrt, ist, jedes Problem zu verstecken, das sie nicht schon lösen können, was bedeutet, dass man nur von denen hört , die noch zu bewältigen sind, und niemals von denen, die allen entgehen Also zwei weitere, auf die es sich zu achten lohnt, wir haben das schon durchgemacht Lehrt die Leute, dass erneutes Nachfragen ein Zeichen von Schwäche ist und wer das abgesegnet hat, was aus einer Fachdiskussion eine Jagd nach einem Namen macht. einmal in einer schlechten Woche sagt, vergisst man sie nicht, aber sie werden zur Gewohnheit , und die Leute lernen genau, was kostet, um ehrlich zu sein Hier ist also der Wandel , der all das rückgängig macht. Frag, was passiert ist, nicht wer es getan hat. Schuldzuweisungen erklären, dass ein Ereignis gewollt ist, und befriedigt den Drang, jemanden zur Rechenschaft Das System zu verstehen, verhindert die nächsten 20 Ereignisse, und der Praxistest ist einfach Wenn etwas schief geht, achten Sie darauf, ob Ihre erste Frage das Wort wer enthält. Ist dies der Fall, ersetzen Sie es jedes Mal, bis der Austausch automatisch erfolgt. Lassen Sie mich Ihnen die beiden Antworten nebeneinander zeigen, weil derselbe Vorfall zu zwei völlig unterschiedlichen Zukunftsperspektiven führt . Die Schuldzuweisung lautet wie folgt. Zuerst, wer hat es getan? Zweitens fügen Sie eine Regel hinzu, normalerweise einen neuen Punkt auf der Checkliste , den in einem Jahr niemand mehr lesen wird. Und drittens: Machen Sie schnell weiter , denn die Beschwerden haben sich gelegt. Das Problem ist, dass das Ende des Unwohlseins auch das Ende des Lernens ist. Die Lernreaktion verläuft unterschiedlich. Fragen Sie zunächst, wie es möglich war, was das Ganze so einfach und schwierig gemacht hat , und korrigieren Sie dann die Bedingungen, sodass es für jeden schwieriger wird, denselben Fehler erneut zu machen. Und drittens: Teile es offen. Das Scheitern eines Teams wird also eher zur Lektion aller anderen als zur privaten Peinlichkeit einer Person Also zum Schluss, wie kann man das tatsächlich bauen? Du tust es nicht, indem du es ankündigst. Kultur entsteht durch Wiederholung, und hier ist, was es zu wiederholen gilt , Nennen Sie zuerst und oft Ihre eigenen Fehler laut bevor Sie es von jemand anderem erwarten Also habe ich diese Frist falsch gesetzt und sie hat uns zwei Tage gekostet. Nichts, was Sie über Sicherheit sagen, wird das aufwiegen, was die Leute sehen, wie Sie mit Ihren eigenen Fehlern machen Zweitens, belohne den Boten. Wenn Ihnen jemand schlechte Nachrichten überbringt, danken Sie ihm jedes Mal sichtbar, besonders wenn die Nachricht wirklich unangenehm ist Die Leute beobachten viel genauer, was mit dieser Person passiert, als dass sie auf Ihre Werte hören Drittens läuft Rum ohne Tadel Obduktionen. Untersuchen Sie, was passiert ist, ohne zu benennen , wen, bis es eher zur Gewohnheit als zu einem Ereignis Und schließlich: Schützen Sie die Lernzeit. Zeit zum Lesen, Experimentieren und Teilen ist Kapazität, keine Pufferzeit, und sie ist das Erste, was in der Regel verkürzt wird, wenn eine Frist ansteht. Sie zu verteidigen ist ein Führungsakt. Psychologische Sicherheit ist also die Grundlage und das Wort, das Sie aus Ihrer ersten Frage und kleinen wiederholten Gewohnheit entfernt Sie aus Ihrer ersten Frage und haben, und nicht als Werteplakat. Danke, dass Sie sich mir bei dieser Lektion angeschlossen haben. In der nächsten Lektion werden wir uns ansehen, wie Sie messen können , ob Ihr Team wirklich gesund und nicht nur produktiv ist . Wir sehen uns dort 26. Messung der Teamgesundheit, nicht nur der Leistung: Willkommen zurück. In dieser Lektion werden wir die Gesundheit des Teams messen. Anhand der Lieferkennzahlen erfahren Sie , was aus dem Team hervorgegangen ist. Sie sagen dir fast nichts darüber aus, ob das Team es weiter produzieren kann. Und diese zweite Frage wird über Ihre nächsten sechs Monate entscheiden. Schauen wir uns also an, wie diese Frage beantworten können. Hier ist der blinde Fleck. Ein Team kann jedes Datum einhalten und trotzdem scheitern. Die Output-Metriken sind rückwärts gerichtet. Sie beschreiben, was geliefert wurde. Sie sagen nichts darüber aus, ob die Leute , die es vermitteln, tatsächlich lernen, vertrauenswürdig lernen, ein nachhaltiges Tempo verfolgen oder kurz davor sind , zu kündigen Das Team kann jede einzelne Verpflichtung bis zu der Woche einhalten, in der zwei Personen Und von außen sieht das nach einem plötzlichen Problem aus. war es nie. Also hier sind fünf Dimensionen, die es wert sind, beobachtet zu werden. Zusammen können sie Ihnen ein Beispielbild davon geben , wie es dem Team wirklich geht. An erster Stelle steht die psychologische Sicherheit. Können sich die Leute äußern, ohne dass es sie kostet? Zweitens geht es um die Klarheit des Zwecks. Weiß das Team, warum diese Arbeit wichtig ist und für wen drittens, nachhaltiges Tempo. Könnte das Team ein weiteres Jahr in diesem Tempo arbeiten? Viertens geht es um Lernen und Wachstum. Wird irgendjemand in irgendetwas besser? Und fünftens ist Vertrauen in den Prozess. Glaubt das Team , dass die Art und Weise, wie Sie arbeiten , tatsächlich hilft, oder halten sie es einfach aus? Dafür gibt es zwei Regeln . Es wird von der Mannschaft gewertet, nicht von Ihnen, denn Ihre Einschätzung der Gesundheit der Mannschaft ist systematisch am optimistischsten. Und das Muster ist viel wichtiger als jede einzelne Zahl. In dem Beispiel auf dem Bildschirm sind Sicherheit und Klarheit stark, sind Sicherheit und Klarheit stark während das Tempo angespannt und das Lernen schwach ist, und das ist eine sehr spezifische und umsetzbare Geschichte Dieses Team wird gut geführt und ist beliebt, und es wird zu hart geführt, um zu wachsen Es gibt drei Möglichkeiten, das herauszufinden, und jeder fängt etwas , das die anderen übersehen Also zuerst ist die Umfrage. Fünf einfache Fragen mit einem bis fünf Punkten werden also jeden Monat zur gleichen Zeit ausgeführt. Es ist gut, um Trends zu erkennen und leise Stimmen zu hören , die es nicht laut aussprechen Die entscheidende Bedingung dabei ist Anonymität. Eine Umfrage, die von Leuten unterschrieben wird, ist eine Umfrage, die von Leuten bearbeitet wird. Die zweite ist eins zu eins. Also ein regelmäßiges, gemächliches, privates Gespräch. Dies ist die beste Quelle für Tiefe und Nuancen, und dies ist normalerweise Ihre früheste Warnung vor Aber das würde ausschließlich von dem Vertrauen abhängen , das lange zuvor aufgebaut wurde Erwarten Sie also im ersten Monat keine offene Antwort. Und das dritte sind die Signale, was Sie beobachten, ohne zu fragen Nun, das ist gut, um Veränderungen sofort wahrzunehmen, aber das kann leicht falsch verstanden werden Prüfen Sie also, was Sie zu sehen glauben , bevor Sie darauf reagieren Schauen wir uns zu diesen Signalen einige Einzelheiten an, denn den Raum zu lesen ist kein wirklich umsetzbarer Rat Also zuerst gesunde Zeichen. Die Leute sind sich in Besprechungen offen nicht einig und verpflichten sich dann zu der Entscheidung Schlechte Nachrichten erreichen Sie früh und ruhig. Das Team behebt kleine Ärgernisse ohne um Erlaubnis zu bitten, und der Urlaub wird völlig ohne Schuldgefühle oder Entschuldigung in Anspruch genommen völlig ohne Schuldgefühle oder Nun, hier sind die Warnzeichen. Retros werden jedes Mal kürzer und höflicher, was normalerweise bedeutet, dass die Leute zu dem Schluss gekommen sind , dass Ehrlichkeit nichts ändert Von Problemen hört man erst, wenn sie dringend sind. Kameras gehen aus, es wird still und niemand stellt Fragen Schließlich kommen Rücktrittserklärungen ohne Vorwarnung, was fast immer das Ende eines langen, stillen Prozesses ist und nicht eine plötzliche Entscheidung Also praktische Routine hier: 20 Minuten, einmal im Monat, und vier Schritte Zunächst werden die fünf Dimensionen einzeln und anonym mit eins bis fünf bewertet Zweitens zeigen Sie dem Team die Ergebnisse, bevor Sie sie mit jemand anderem besprechen , denn diese einzige Wahl allein kann darüber entscheiden, ob sie nächsten Monat ehrlich antworten oder nicht Drittens geht es darum, nur die Dimension mit der niedrigsten Punktzahl zu besprechen , weil eine Dimension wirklich ausreicht Und schließlich müssen Sie sich auf eine Änderung einigen und bei der nächsten Überprüfung darüber berichten Eine kleine Warnung hier: Wenn Sie das sammeln und sich nie etwas ändert, haben Sie eine sehr effiziente Maschine gebaut Ihrem Team beibringen können, dass Sie nicht nach dem handeln, was sie Ihnen sagen. Führen Sie den Scheck also erst wenn Sie bereit sind, etwas damit zu tun. Also fünf Dimensionen, die alle vom Team bewertet werden, drei Möglichkeiten, sie zu erfassen, und eine Änderung, die jeden Monat berücksichtigt wird. Danke, dass Sie sich mir bei dieser Lektion angeschlossen haben. In der nächsten werden wir uns mit dem größten Gesundheitsrisiko von allen befassen , dem Burnout, und was Sie tatsächlich dagegen tun können , wenn es in Ihrem Team passiert. Ich werde dich dort sehen 27. Burnout vermeiden und gleichzeitig produktiv bleiben: Willkommen zurück. In dieser Lektion werden wir über Burnout sprechen, was ihn tatsächlich verursacht, wie man erkennt, dass er sich entwickelt, und was Sie als Führungskraft tun können Ich möchte mit diesem Thema vorsichtig sein, denn Burnout ist ein sehr ernstes und alltägliches Problem, und es wird oft entweder als persönliches Versagen oder als etwas, das eine Wohlfühl-App lösen kann, behandelt persönliches Versagen oder als etwas, das eine Wohlfühl-App lösen kann Und in Wirklichkeit ist es keines von beiden. Lassen Sie uns also mit dem Tempo beginnen denn Agile hat das schon immer gesagt, und die meisten Teams ignorieren es möglicherweise bequem. Es gibt drei Einstellungen, und Sie sollten wissen, auf welcher sich Ihr Team gerade befindet. Erstens ist es nachhaltig. Das Team könnte auf unbestimmte Zeit in diesem Tempo arbeiten und trotzdem klar denken Das ist das Ziel, und es sollte der normale Zustand sein. Der zweite ist angespannt, was in Ordnung ist, wirklich in Ordnung für einen kurzen Zeitraum Es wird schädlich, wenn es zur Standardwoche wird. Drittens ist es nicht nachhaltig. An diesem Punkt leihen Sie sich Geld von der Gesundheit der Menschen, und die Rechnung wird immer in Form von Krankheit, Fehlern oder Rücktrittserklärungen eingehen Krankheit, Fehlern oder Rücktrittserklärungen Das praktische Argument hier: Falls Sie eines brauchen, das über das menschliche Argument hinausgeht, funktioniert Crunch kurz und kehrt sich dann leise Man hat mehr Stunden und man bekommt weniger geliefert, weil müde Menschen Fehler machen, die mehr Zeit kosten als die zusätzlichen Stunden, die erst mit sich gebracht wurden Was verursacht eigentlich Burnout? Es sind selten nur ein paar Stunden, weshalb früher nach Hause gehen als Ratschlag oft völlig fehlschlägt Hier gibt es vier Ursachen. Die erste ist die anhaltende Überlastung, ständig mehr Arbeit als Stunden, ohne dass ein Ende in Sicht ist. Beachten Sie das Wort anhaltend, harte vierzehn Tage sind nicht wirklich Burnout, sondern endlos Ist ausgebrannt. Zweitens wird keiner Kontrolle genau gesagt, was zu tun ist und wie es zu tun ist, ohne Mitspracherecht. Drittens ist die Mühe ohne Sinn, also an Dingen zu arbeiten, die abgesagt, ad acta gelegt oder ignoriert werden, was in einer Weise korrosiv ist, wie harte Arbeit an etwas Wichtigem einfach nicht ist Und viertens ist Ungerechtigkeit. Manche Menschen tragen sichtbar die Last, andere offenbar Schauen Sie sich diese Liste also noch einmal an und stellen Sie etwas Wichtiges fest Jedes einzelne davon ist eine Eigenschaft oder ein Ausfall des Systems, und dieses System können Sie als Projektmanager ändern. Daher ist es auch hilfreich zu wissen, wie ein Burnout voranschreitet, da er selten plötzlich auftritt. An erster Stelle stehen Begeisterung und lange Arbeitszeiten. Diese Phase wird oft gelobt und auch fälschlicherweise mit Engagement verwechselt anstatt als Warnung wahrgenommen zu werden, die sie ist Zweitens, Müdigkeit, die dieses Risiko einfach nicht behebt. Das Wochenende funktioniert nicht mehr und der Montag fühlt sich an wie Freitag An dritter Stelle stehen Zynismus und Distanziertheit, wo Fürsorge zu einem Weg wird, weniger zu schonen, zu einer Möglichkeit, damit umzugehen , dass man sich Vielleicht hörst du es, weil es sowieso egal ist, was wir tun. Jemand, der in der Vergangenheit leidenschaftlich über die Arbeit gestritten hat Und viertens ist der Rückzug. In Besprechungen sind sie leiser. Sie fehlen in den Dingen, mit denen sie fahren. Nun, die dritte Phase, Zynismus und Distanziertheit, ist die, die die Leute vermissen, weil sie manchmal als schlechte Einstellung rüberkommen können, und normalerweise ist es Hier ist der ehrliche Teil, und das ist ein Grund dafür, dass viele dieser Initiativen zum Wohlbefinden einfach Burnout ist ein Problem der Arbeitsbelastung, kein Problem der Resilienz Wenn Ihr Team also am Ertrinken ist, lehrt Resilienztraining es, stoischer zu ertrinken Obstkörbe, Meditations-Apps — diese Webinare zum Thema Wohlbefinden sind nicht von Natur aus schlecht, aber sie anzubieten, anstatt ein nicht nachhaltiges System zu verändern, ist bestenfalls eine Ablenkung, und Ihr Nur eine Änderung des Systems ändert tatsächlich das Ergebnis. Also, was können Sie als Führungskraft tatsächlich tun? Ermutigend ist, dass die meisten Hebel eher bei Ihnen als bei ihnen liegen. Und hier sind fünf davon. Erstens ist ein Tempo geplant, das das Team ein ganzes Jahr lang durchhalten kann, nicht für vierzehn Tage Zweitens geht es darum, jede Krise mit einer echten Erholung zu beenden und das auch öffentlich zu sagen , denn eine Krise ohne Erholung wird einfach zur neuen Ausgangsbasis Drittens müssen die Menschen echte Kontrolle darüber haben, wie ihre Arbeit erledigt wird , da Autonomie einer der stärksten Schutzfaktoren ist , die es gibt Viertens geht es darum, die Last zu verteilen und auf die Person zu achten, die das Team leise trägt , denn sie sind normalerweise die letzten, die sich beschweren, aber die ersten, die kaputt gehen. Und dann endlich: Machen Sie Ihren eigenen Urlaub, denn ohne diesen wird Ihr Team nicht kopieren, was Sie tun, und es könnte sein, dass es ignoriert, was Sie sagen. Also ja, nehmt euch Urlaub. Das Team macht das normalerweise , wenn Sie ein Manager sind, kein Kliniker Wenn jemand Probleme hat, ist es Ihre Aufgabe, die Belastung zu reduzieren und ihn auf professionelle Unterstützung hinzuweisen, sei es bei der Gesundheit am Arbeitsplatz, ob es sich dabei um Ihr Mitarbeiterunterstützungsprogramm oder die Personalabteilung oder sogar um seinen Arzt Es ist nicht Ihre Aufgabe , sie zu diagnostizieren und es ist nicht Ihre Aufgabe, ihr Therapeut zu werden. Achten Sie auf das Tempo, reparieren Sie eher das System als die Person und wissen Sie, wo Ihre Verantwortung endet. Danke, dass du zu mir gekommen bist. In der nächsten Lektion Sie an der Reihe und entwerfen einen Verbesserungskreislauf , der von selbst abläuft. In der nächsten sehen wir uns. 28. Übung: Entwerfen des Verbesserungszyklus Ihres Teams: Willkommen zurück. Dies ist eine praktische Lektion, also sind Sie an der Reihe , etwas zu bauen. Wir werden den Verbesserungskreislauf Ihres Teams entwerfen, eine kleine, sich wiederholende Routine, die dafür sorgt , dass das Team besser wird , ohne dass Sie persönlich jeden einzelnen Schritt vorantreiben müssen. Also zeige ich Ihnen meine Idee, und dann können Sie eine Pause einlegen und Ihre eigene erstellen. Das alles funktioniert mit dem kostenlosen Plan in Notion im Browser, ohne dass Add-Ons erforderlich sind. Also hier ist die Übung in vier Schritten. Zuerst müssen Sie ein Signal auswählen und entscheiden, was Ihnen sagt, dass etwas verbessert werden muss. Zweitens müssen Sie einen Rhythmus festlegen und entscheiden, wie oft Sie es sich ansehen. An dritter Stelle stehen Name und Besitzer, der Loop gehört also eher einer bestimmten Person als dem Team. Und dann schliessen Sie den Kreis und entscheiden, wo das Ergebnis aufgezeichnet und überprüft wird. Zwei Einschränkungen hier, bevor Sie beginnen. Entwerfen Sie nur einen Loop, nicht drei, weil ein einziger Loop, der funktioniert, besser ist als drei angestrebte Loops Und zweitens gilt es, es klein und langweilig zu halten. Wenn Ihr Loop aufregend klingt, ist er wahrscheinlich zu groß, um ihn über den zweiten Monat hinaus aufrechtzuerhalten. Lassen Sie mich also die Schleife ausfüllen, damit Sie sehen können eine echte aussieht. An erster Stelle steht die Mitteilung. Unsere Signale sind der monatliche Team-Gesundheitscheck und die wiederkehrenden Themen aus Rückblicken. Zweitens versuchen Sie es Also eine Änderung, die im Retro mit einem namentlich genannten Besitzer vereinbart wurde. Drittens sollten Sie bei der nächsten Retro-Veranstaltung nachschauen und einfach nachfragen, ob es geholfen hat oder nicht Und schließlich, behalten oder fallen lassen, wir übernehmen es entweder in unsere Arbeitsweise oder wir verwerfen es und sagen es laut Wie unauffällig das ist. Und das ist der springende Punkt. Das sind vier Sätze. Es nimmt fast keine zusätzliche Zeit und übertrifft jede Verbesserungsinitiative mit einem Namen und einem Logo Wählen Sie als Nächstes Ihren Rhythmus und passen Sie die Trittfrequenz an das Signal an Erstens Rückwirkungen, jeder Sprint gehört der Person, die die Aktion ausgeführt hat Zweitens, der monatliche Team-Gesundheitscheck , und der gehört Ihnen Und drittens eine vierteljährliche Überprüfung der Verbesserung, die dem gesamten Team obliegt. Sie blicken zurück und fragen, was sich wirklich geändert hat Das Nützlichste, was Sie damit machen können ist, sie als wiederkehrende Ereignisse in den Kalender zu schreiben als wiederkehrende Ereignisse in den Kalender Ein Rhythmus, der Ihnen in Erinnerung geblieben ist, stirbt in einem geschäftigen Monat, aber ein Rhythmus im Kalender wird diesen geschäftigen Monat überleben. Schauen wir uns also die Seite von Noon an gehen zurück zu meinem ED-Projekt-Hub unten Ich habe eine neue Seite namens Improvement Loop hinzugefügt. Und wieder ist es eine ziemlich langweilige Seite. Wir haben den Titleimprovement Loop. Ich habe hier Heading Two verwendet und den Loop eingegeben, in dem Sie die vier Stufen, einen monatlichen Scheck und Retro-Themen haben einen monatlichen Scheck und Retro-Themen Versuche es mit einer Änderung, die im Retro mit einem Besitzer vereinbart wurde. Scheck bei der nächsten Retro überprüft. Hat es geholfen? Und dann behalten oder fallen lassen. Also adoptiere es oder wirf es weg. Dann haben wir unseren Rhythmus. Ich habe den Rhythmus hier gewagt. Also überprüfen wir bei jedem Sprint die Rückwirkung. Jeden Monat führen wir den Team-Gesundheitscheck und dann jedes Quartal überprüfen wir das Verbesserungsprotokoll Und hier unten habe ich das Verbesserungsprotokoll, wieder mit Überschrift zwei, mit einer einfachen Tabelle mit drei Spalten, der Datumsänderung, die wir versucht haben, und was dann passiert ist. Also hier habe ich noch hinzugefügt, entweder behalten oder gelöscht, und dann den Grund dafür. Unten habe ich den Eigentümer des Loops und das Datum der letzten Überprüfung, mit Überschrift zwei den Eigentümer des Loops und das Datum der letzten Überprüfung, das ist März, wiedergegeben. Diese sollten sehr umfangreich sein, denn ja, der Eigentümer des Loops ist sehr, sehr wichtig, genauso wie das letzte Mal , als er überprüft wurde. Also nochmal, das ist etwas das nur ein paar Minuten dauert, Ihnen aber auf lange Sicht viel Herzschmerz ersparen kann und auch zu einigen schrittweisen und sich verstärkenden Verbesserungen in Ihrem Team führen einigen schrittweisen und sich verstärkenden Verbesserungen in Ihrem Team Verbesserungen in Sie können das Video hier pausieren und Ihre eigene Verbesserungsschleife erstellen Wenn Sie damit fertig sind, können Sie Ihre Arbeit anhand dieser guten und schlechten Anzeichen überprüfen . Die guten Anzeichen, zuerst, es läuft nach einem Rhythmus ab, nicht nach Ihrem Gedächtnis. Jedem Schritt ist eine benannte Person zugeordnet. Und drittens sind die Änderungen klein genug, um es sofort zu versuchen, ohne einen Geschäftsszenario oder ohne um Erlaubnis zu fragen. Jetzt gibt es drei Warnzeichen. Erstens passiert es nur, wenn die Dinge bereits schief laufen. Das ist kein Verbesserungskreislauf. Das ist ein Feueralarm. Aktionär. Wenn Sie für jeden einzelnen Schritt verantwortlich sind, wird dadurch die Woche beendet, in der Sie im Urlaub sind, und wenn nie etwas vergessen wurde, dann wurde nie wirklich etwas getestet, was bedeutet, dass Sie Praktiken sammeln, anstatt sich zu verbessern Wunderbar. Sie können jetzt kleine gezielte Verbesserungen vornehmen Sie können eine Kultur aufbauen, in der die Leute Ihnen die Wahrheit sagen. Sie können messen, wie es Ihrem Team wirklich geht. Sie können sie vor Burnout schützen und das Ganze in einen Kreislauf einwickeln, der sich von selbst abläuft Danke, dass Sie sich mir in diesem Abschnitt angeschlossen haben. Im nächsten Abschnitt werden wir alles im Schlussstein zusammenfassen und den gesamten Kurs abschließen . Wir sehen uns dort 29. Alles zusammenstellen: Ihre vollständige Projektbewertung: Willkommen zurück. Dies ist der Schlussstein, also werden wir uns von den einzelnen Praktiken zurückziehen und Ihr gesamtes Projekt ehrlich überprüfen Kein Statusbericht und keine Präsentation für jemanden über Ihnen Eine echte Einschätzung dessen, wo Sie gerade stehen, damit Sie genau wissen, wo Sie Ihre nächsten Anstrengungen unternehmen müssen. Lass es uns richtig machen. Hier ist der Rahmen. Du hast alle Teile gebaut. Jetzt sieh dir das Ganze an. Es ist sehr einfach, damit beschäftigt zu sein, einzelne Teile zu verbessern und nie die umfassendere Frage zu stellen, die einfach ist, ob dieses Projekt wirklich gesund und wie ich das wissen sollte? Diese zweite Hälfte ist wichtig. Eine Bewertung, die nur auf Eindrücken basiert , sagt Ihnen, woran Sie bereits geglaubt haben. Eine Bewertung, die auf Beweisen basiert sagt Ihnen gelegentlich etwas , das Sie nicht hören wollten , und genau das ist der Sinn, es überhaupt zu tun. Die Überprüfung hat fünf Durchgänge, und ich würde sie in dieser Reihenfolge durchführen. Die erste ist die Lieferung. Produzieren wir das, was wir versprochen haben, zu einem vorhersehbaren Preis? Zweitens ist es ein Prozess. Hilft die Art und Weise, wie wir arbeiten, oder ist sie zu einer Zeremonie geworden? Drittens sind die Mitarbeiter im Team gesund, lernen und sind in einem nachhaltigen Tempo. Viertens ist das Risiko. Wissen wir, was dieses Projekt zum Scheitern bringen könnte, und tun wir etwas dagegen? Und schließlich ist es als Nächstes an der Reihe. Was ändert sich also angesichts all dessen? Ordnung ist gewollt. Die Lieferung ist am einfachsten zu erkennen und am wenigsten aufschlussreich Menschen sind am schwersten zu erkennen und am aufschlussreichsten. Und der letzte Pass hängt ganz von den vier davor ab. Widerstehen Sie also dem Drang, direkt zu den Lösungen zu kommen. Zwei Grundregeln in jedem Urteil sollten durch etwas untermauert werden, auf das Sie tatsächlich hinweisen können, und die Überprüfung sollte ehrlich und nicht schmeichelhaft sein Eine Bewertung, die keine unbequemen Ergebnisse liefert, ist nicht wirklich eine Es ist eher eine Feier, und Sie können eine davon auch separat veranstalten, wenn Sie möchten. Hier erfahren Sie, wie Sie Ihr Projekt ehrlich bewerten können. Es gibt fünf Urteile, jedes von fünf, und ich würde diese fünf Dimensionen vorschlagen Die erste ist die Vorhersehbarkeit der Lieferung. Erfüllen wir in etwa das, was wir prognostiziert haben? Zweitens, ist der Prozess geeignet. Passt unsere Arbeitsweise zu der Arbeit, die wir machen? An dritter Stelle steht die Gesundheit des Teams. Wie geht es den Leuten wirklich? Viertens ist das Risikomanagement. Sind wir proaktiv oder beschreiben wir Probleme erst, nachdem sie eingetroffen sind? Und fünftens die Gewohnheit, sich zu verbessern. Werden vereinbarte Änderungen tatsächlich an den Beispielwerten vorgenommen, die Sie sehen können, sind Leistung und Teamgesundheit bei vier von fünf Punkten sehr gut. Eignung von Prozessen und die Verbesserungsgewohnheiten stehen auf Platz drei, und das Risikomanagement wird als reaktiv beschrieben. Wir benennen Risiken und handeln selten. Und hier ist die Sache, die man beachten muss, um es zu bemerken. Die niedrigste Punktzahl ist normalerweise die nützlichste Zahl auf der Seite. Es ist verlockend, über die Vier zu sprechen , weil sie angenehm sind Ihr nächstes Quartal gehört jedoch dem, in dem Sie zwei von fünf Punkten erzielt haben Um diese Ergebnisse als Beweise zu belegen, vier Dinge ansehen und herausfinden, welche Frage jeweils beantwortet wird. An erster Stelle steht Ihr Vorstand. Fließt die Arbeit oder häuft sie sich irgendwo besonders Zweitens ist es Ihr Rückstand. Ist die Priorität wirklich klar? Oder ist alles irgendwie dringend? Drittens, Ihre Kennzahlen. Verbessern wir uns tatsächlich oder sind wir nur alle nur beschäftigt? Und dann ist der vierte dein Retro-Logbuch. Finden die vereinbarten Änderungen also tatsächlich statt? Letzteres ist wahrscheinlich das aufschlussreichste Dokument in Ihrem gesamten Projekt. Und das, das sich niemand ansieht. Wenn Sie sechs Monate lang Retro-Aktionen lesen und die meisten davon nie gelandet sind, dann haben Sie etwas viel Wichtigeres diagnostiziert als jedes einzelne Problem auf dieser Liste. Endlich, wie man das alles gut laufen lässt. Nehmen Sie sich einmal einen halben Tag Zeit und befolgen Sie dann diese vier Regeln. Tun Sie es zunächst mit dem Team, nicht mit ihnen, denn ihre Ansicht ist die wertvollen Daten und nicht nur eine Eingabe. Zweitens sollten Sie zuerst schweigend Punkte erzielen und dann vergleichen, da beim Live-Scoring einfach gemessen wird , da beim Live-Scoring einfach gemessen ob derjenige, der zuerst spricht und am selbstbewusstesten ist. Es wird nur über die beiden niedrigsten Punktzahlen gesprochen, weil alles andere wirklich warten kann Und dann schließe ich mit drei Verpflichtungen ab, denen jede einen Namen und ein Datum enthält Drei Verpflichtungen nach einem halben Tag einer ehrlichen Überprüfung werden Ihrem Projekt mehr nützen, als Stillen darüber Gedanken zu machen. Also fünf Durchläufe, fünf ehrliche Ergebnisse, Beweise für jeden und drei Zusagen am Ende. Danke, dass Sie sich mir bei dieser Lektion angeschlossen haben. In der nächsten Phase werden wir das Ergebnis erstellen, das dieses Projekt überdauert handelt es sich um Ihr eigenes Coaching-Playbook In der nächsten Folge sehe ich dich wieder. 30. Ihr Handbuch für agiles Coaching (endgültiges Ergebnis): Willkommen zurück. In dieser Lektion werden wir Ihr letztes Ergebnis, Ihr Agile Coaching Playbook, erstellen Agile Coaching Playbook Das ist das, was du behältst. Projekte enden, Teams ändern sich und Tools kommen und gehen, aber ein klarer Überblick darüber, wie Sie führen und warum , begleitet Sie. Lassen Sie uns es also bauen. Zunächst, was ein Playbook eigentlich ist. Es ist ein kurzes Dokument, das beschreibt, wie Sie führen und warum. Ich möchte hier klarstellen, was es nicht ist , denn hier machen die Leute manchmal etwas falsch. Es ist keine Zusammenfassung aus dem Lehrbuch. Niemand liest eine weitere Neuformulierung der Agile-Prinzipien, nicht zuletzt Sie. Es ist Ihr Urteil, das so deutlich gemacht wurde , dass Sie es jemand anderem geben könnten, und sie werden es verstehen Es lohnt sich aus zwei verschiedenen Gründen für Sie, denn wenn Sie es schreiben müssen Sie entscheiden was Sie wirklich glauben und was nicht, und Sie werden feststellen, dass Sie sich bei einigen Dingen weniger sicher sind , als Sie angenommen haben, und bei anderen, weil Sie so Ihren Ansatz an diejenigen weitergeben, die als Nächstes kommen, anstatt dass Sie alles bei sich haben, wenn Sie das Unternehmen verlassen. Es gibt also sechs Abschnitte. Eine Seite ist ausreichend. Lass mich sie der Reihe nach nehmen. Das erste ist das Prinzip. Also die Handvoll Überzeugungen , nach denen Sie sich tatsächlich richten. An zweiter Stelle steht die Führung, wenn Sie coachen, wenn Sie managen und wenn Sie Regie führen. Drittens geht es um Zeremonien, wie man sie durchführt und, was genauso wichtig ist, was man nicht tun will Viertens geht es um Verbesserung, also dein Loop mit seinen Signalen, mit dem Rhythmus und wem er gehört Und an fünfter Stelle stehen Risiko und Qualität, also Ihr Standard und wie Sie ihn schützen, wenn Druck herrscht. Und dann sind sechs schwierige Momente, deine Drehbücher für die Gespräche , die du eigentlich nicht führen willst. Das sind also sechs Seiten, und das ist das gesamte Ergebnis, und die Einschränkung macht hier die eigentliche Arbeit , weil sie Sie zwingt, zu entscheiden, was am wichtigsten ist Nun, drei dieser Abschnitte haben den größten Nutzen. Lassen Sie mich Ihnen sagen, wie Sie die einzelnen Abschnitte schreiben und was Sie vermeiden sollten Zunächst sollten Sie fünf Glaubenssätze mit eigenen Worten aufschreiben und jede einzelne testen , indem Sie fragen, ob Sie sie wirklich unter Druck setzen würden, denn ein Prinzip, das Sie an einem schlechten Freitag aufgeben , ist eine Präferenz und kein Prinzip. Vermeiden Sie es, das Agile-Manifest zurückzukopieren. Niemand braucht das. Zweitens ist Verbesserung. Du solltest also deinen Loop und seinen Rhythmus konkret aufschreiben und ihn testen, indem du fragst, ob jemand anderes ihn an einem Montag laufen lassen könnte ohne dass du es ihm erklärst. So vermeidest Bestrebungen ohne Besitzer und Datum Und dann, drittens, gibt es die schwierigen Momente in denen Sie tatsächliche Eröffnungszeilen schreiben sollten , die Sie verwenden würden, nicht nur schlechte Leistungen frühzeitig anzusprechen, sondern den eigentlichen Satz, etwas in der Art von Ich habe bemerkt, dass die letzten drei Punkte verrutscht sind, und ich wollte verstehen, was vor sich geht oder was im Weg steht. Testen Sie das also, indem Sie es laut aussprechen und überprüfen, ob Sie es ruhig vortragen können Vermeiden Sie vage Absichten, in Zukunft direkter zu sein. Hier ist der Test für das gesamte Dokument. Wenn es sich wie ein Lehrbuch liest, hast du es noch nicht geschrieben Playbook ist gerade dort nützlich, wo es persönlich, spezifisch und eigensinnig ist Wenn es jemand hätte herunterladen können, es dir persönlich nichts nützen Die Sätze, die sich etwas zu direkt anfühlen, um sie zu veröffentlichen, sind normalerweise diejenigen , die es wert sind, für Sie aufbewahrt zu Es gibt also vier Überprüfungen, die Sie durchführen können, bevor Sie es als abgeschlossen bezeichnen Zunächst müssen Sie überprüfen , ob es kurz ist sechs Seiten enthält, die tatsächlich jemand von Anfang bis Ende lesen würde. Zweitens ist es spezifisch echte Sätze, die Sie sagen würden, nicht nur für Prinzipien, die Sie aus der Ferne bewundern. Drittens ist es deins. Jemand, der dich kennt, würde deine Stimme darin erkennen. Und dann ist es endlich veraltet, weil Sie einigen Teilen zustimmen werden, und dann werden Sie vielleicht in einem Jahr in der Zukunft mit einigen Teilen nicht einverstanden einem Jahr in der Zukunft mit einigen Teilen Und das ist eher ein Zeichen von Wachstum als ein Makel. Deshalb gibt es sechs kurze Abschnitte, die mit Ihrer eigenen Stimme geschrieben sind und spezifisch genug sind, um sie wiederzuverwenden und zu datieren, sodass Sie beobachten können, wie sich Ihr eigenes Denken ändert Danke, dass Sie sich mir bei dieser Lektion angeschlossen haben. In der nächsten werden wir uns ehrlich mit der Frage befassen, wie es weitergehen soll und ob Zertifizierungen Ihre Zeit und Ihr Geld tatsächlich wert sind . Wir sehen uns in der nächsten. 31. Weitere Schritte: Zertifizierungen und mehr: Willkommen zurück. In dieser Lektion werden wir uns ansehen, wohin Sie von hier aus gehen, und ich werde so direkt wie möglich mit Ihnen über Zertifizierungen weil es in diesem Bereich viel Marketing gibt , ohne viel Ehrlichkeit. Wir werden uns also mit den verschiedenen Arten und den gängigen Wegen befassen und erläutern, wie man sich entscheidet, ohne Geld zu verschwenden, und was einen Coach eigentlich Lassen Sie mich nun mit dem ehrlichen Teil beginnen. Ein Zertifikat belegt , dass Sie eine Prüfung bestanden haben. Das ist nicht abweisend, aber es ist auch nicht nichts. Zertifizierungen öffnen Türen, und sie bestehen Einstellungsfilter, und in einigen Organisationen sind sie wirklich erforderlich Eine Qualifikation allein macht jedoch niemanden zu einer besseren Führungskraft, und tatsächlich werden Sie wahrscheinlich auf allein macht jedoch niemanden zu einer besseren Führungskraft, zertifizierte Personen treffen, die keinen Raum leiten können, genauso gut wie zertifizierte Im Großen und Ganzen gibt es drei Arten von Zertifizierungen, und sie unterscheiden sich darin, wie Sie sie erwerben. Die erste ist nur die Prüfung. Du studierst selbst und dann legst du die Prüfung ab. Das eignet sich für disziplinierte Selbststarter und ist die billigste Option Es eignet sich also für Leute, die ein begrenztes Budget haben, weil kein Training im Paket enthalten ist Der nächste Schritt ist kursbasiert. Sie nehmen an regelmäßigen Schulungen und zertifizieren anschließend Das eignet sich für Leute, die eine Anleitung und eine Kohorte suchen , mit der sie lernen können, und das kostet erheblich mehr, weil es der Unterricht ist, für den Sie tatsächlich bezahlen Und dann auf der Grundlage von Kompetenzen beweisen Sie Fähigkeiten oft über einen längeren Zeitraum Dies eignet sich hervorragend für Coaching- und Moderationsprogramme. Diese sind jedoch etwas langsamer und kommen der tatsächlichen Leistungsfähigkeit am nächsten Ein praktischer Hinweis: Preise, Voraussetzungen und sogar die Namen dieser Dinge ändern sich regelmäßig. Erkundigen Sie sich also direkt bei der Vergabestelle , bevor Sie sich zu etwas verpflichten Verlassen Sie sich nicht auf einen Kurs, auch nicht auf diesen, was die aktuellen Gebühren angeht Sie sollten diese selbst suchen. Das sind also drei gängige Wege, und der richtige hängt von dem Job ab, den Sie als Nächstes anstreben. Zuerst der Scrum Track, eine Foundation-Zertifizierung, dann eine fortgeschrittene Zertifizierung, dann eine professionelle Dies ist die am weitesten verbreitete und anerkannteste Zertifizierung , und sie ist rahmenspezifisch, was eine Stärke darstellt, insbesondere wenn Ihr Unternehmen Scrum und Limitation verwendet, und es ist eine Einschränkung , wenn dies nicht Zweitens verfolgt ein breit angelegtes Agile-Programm Qualifikationen auf Praktikerebene, die mehrere Frameworks abdecken, anstatt dass mehrere Frameworks abdecken, anstatt ein Framework zur Arbeit auf Portfolioebene aufsteigt Diese setzen erfahrene Projektmanager voraus und erfordern in der Regel dokumentierte Erfahrung sowie eine Prüfung Und drittens der Coaching-Track. Also Coaching-Fähigkeiten, dann Moderation und dann Coaching auf Expertenebene Hier sollten Sie prüfen, ob die Führungsseite dieses Kurses Sie am meisten interessiert Skalierungs-Frameworks haben auch ihre eigenen Merkmale, und diese sind am wichtigsten, wenn Ihr Arbeitgeber bereits eines eingeführt hat. In diesem Fall ist die Wahl größtenteils bereits getroffen. Wie wählt man also eines davon aus, ohne Geld zu verschwenden? Es gibt vier Fragen in dieser bestimmten Reihenfolge. Erstens, was verwendet Ihr Arbeitgeber? Wenn sie auf einem bestimmten Rahmen standardisiert sind, dann ist diese Entscheidung praktisch schon getroffen, und dagegen vorzugehen, ist eine kostspielige Methode, prinzipientreu zu sein Nummer zwei, welchen Job willst du eigentlich als Nächstes? Lesen Sie also zehn Stellenausschreibungen dafür und notieren Sie sich die Zeugnisse , die immer wieder auftauchen Das ist wahrscheinlich bessere Marktforschung als jeder Rankingartikel, einschließlich der Artikel, die erscheinen, wenn Sie nach ihnen suchen. Nummer drei ist, lernt man besser im Unterricht oder alleine? Nun, das beantwortet ehrlich gesagt nur den Kurs und nicht nur die Prüfung, und das ist der größte Kostentreiber. Und schließlich, wer zahlt? Die Finanzierung durch den Spieler ändert die Berechnung komplett. Fragen Sie also immer nach, bevor Sie Ihr eigenes Geld ausgeben , da viele Organisationen tatsächlich ein Schulungsbudget haben, das oft nicht in Anspruch genommen wird, nur weil niemand Fragen Sie also immer zuerst. Und dann, am wichtigsten, was macht einen Coach eigentlich aus? Weil kein Zertifikat diesen Teil abdeckt. Was also wirklich Fähigkeiten fördert, ist ein Team durch etwas wirklich Schwieriges zu führen, was einem in einem Projekt mehr beibringt als in jedem Kurs Als Nächstes müssen Sie sich von jemandem coachen lassen , der mehr Erfahrung hat Als Nächstes lesen Sie viel, auch die Kritiker Ihrer eigenen Methoden, die Sie anwenden, denn eine Führungspersönlichkeit, die nur die Befürworter gelesen hat, hat eher eine Meinung als ein eigentliches Urteilsvermögen Und dann endlich eine Gemeinschaft von Gleichaltrigen, die Ihnen ehrlich sagen , wenn Sie falsch liegen. Und was sich lediglich anfühlt wie Fortschritt bei Wahl von Referenzen, ohne Ihre Arbeitsweise zu ändern, nur Material zu lesen, das in Ihrem kleinen Echokammer nur Material zu lesen, das Ihnen zustimmt, andere über Dinge zu beraten, die Sie nie wirklich getan haben, und auch Rahmenbedingungen zu zitieren anstatt das eigentliche Problem zu lösen Wenn Sie sich zwischen einem anderen Zertifikat und einer wirklich harten Führungsposition entscheiden müssen, sollten Sie die schwierige Aufgabe annehmen Sie werden sehr schnell viel lernen. also wissen, was ein Zertifikat bewirkt und was nicht. Wählen Sie bewusst auf der Grundlage Ihres Arbeitgebers und Ihrer Wünsche. Und denken Sie daran, dass die eigentliche Entwicklung am Arbeitsplatz stattfindet. Danke , dass du zu mir gekommen bist. In der letzten Lektion werden wir alles zusammenfassen und ich werde Sie eine weitere Herausforderung stellen. Ich werde dich dort sehen. 32. Schlussgedanken und eine letzte Herausforderung: Willkommen zurück und willkommen zur letzten Lektion des Kurses. In dieser Lektion werden wir uns ansehen, wie weit Sie gekommen sind. Ich gebe Ihnen die einzige Idee , die Sie am liebsten behalten sollten, und dann werde ich Sie vor eine letzte Herausforderung stellen. Also lass uns gut fertig werden. Nehmen wir uns zunächst einen Moment Zeit, um festzustellen , wie weit Sie gekommen sind, denn es ist einfach, so etwas zu beenden und dann sofort darüber nachzudenken , was Sie immer noch nicht wissen. Nun, es gibt fünf Dinge , die auf dich zutreffen , jetzt, wo wir noch nicht am Anfang dieses Kurses sind. Erstens führen Sie, statt zu leiten. Sie dienen dem Team. Und du trainierst dort, wo du früher jemandem gesagt hättest, was er tun soll. Zweitens führen Sie Retros durch, die tatsächlich Dinge verändern. Sie sind strukturiert, sie sind sicher und, was am wichtigsten ist, sie werden mit eigenen Aktionen und nicht nur mit einfachen guten Vorsätzen abgeschlossen eigenen Aktionen und nicht nur mit einfachen guten Vorsätzen Drittens können Sie skalieren oder bewusst darauf verzichten, was die seltenere und tatsächlich wertvollere der beiden Fähigkeiten ist tatsächlich wertvollere der beiden Fähigkeiten Sie bauen Qualität ein und gehen bewusst mit Risiken um der Sache willen bei normaler Arbeit ohne Zeremonien um der Sache willen um der Sache willen um Und fünftens verbessern Sie einen Rhythmus mit einer Schleife, die läuft, unabhängig davon, ob Sie daran denken, sie zu starten oder nicht. Nun, das ist ein wirklich anderer Praktiker als , der diesen Kurs begonnen hat Nun, wenn Sie sich an eine Sache aus diesem Kurs erinnern , machen Sie es zu Das Framework dient Ihnen, Sie dienen ihm nicht. Jede Praxis, die wir behandelt haben, verdient ihren Platz indem sie einem echten Team hilft, echten Menschen einen echten Mehrwert zu Indem wir korrekt sind, nicht indem wir zertifiziert sind oder im Trend liegen, nicht indem wir das tun, was ein Buch empfiehlt Wenn also die Praxis diese Arbeit nicht mehr macht, änderst du sie und du benötigst dafür nicht die Erlaubnis eines anderen Das ist der Unterschied zwischen jemandem, der nur Agile macht , und jemandem, der tatsächlich auf agile Weise führt. Eine Person folgt einfach dem Prozess. Die andere Person versteht, wofür der Prozess gedacht ist und passt ihn bei Bedarf an. Also, hier ist meine letzte Herausforderung, und sie ist bewusst sehr klein. Ändern Sie eine Sache an der Arbeitsweise Ihres Teams und führen Sie es so weit durch, dass Sie wissen, ob es geholfen hat oder nicht. Also eine Änderung mit einem Besitzer und einem ehrlichen Urteil. Für diese besondere Form gibt es zwei Gründe. Erstens, weil eine einzige abgeschlossene Änderung besser ist als zehn Änderungen, die nie abgeschlossen wurden. Und schließlich, warum es durchziehen? Weil das Urteil der Teil ist , der Ihr Urteilsvermögen ausmacht. Eine Änderung vorzunehmen ist einfach und kann manchmal sehr angenehm sein, aber herauszufinden, ob sie tatsächlich funktioniert, ist der Teil, der dich besser macht, und es ist der Teil, den fast jeder überspringt oder ignoriert Wenn Sie nun einen etwas größeren Plan haben möchten, finden Sie hier einen 90-Tage-Plan, der Sie richtig einrichten würde Schreiben Sie zunächst in der ersten Woche die Hauptseite Ihres Playbooks, nur eine einzige Seite. Zweitens, in Woche zwei, führen Sie eine ehrliche Retrospektive durch und verwenden Sie dabei ein Format, das Sie noch nie zuvor ausprobiert haben Drittens: Starte am Ende des ersten Monats deine Verbesserungsschleife und trage sie als wiederkehrendes Ereignis in den Kalender ein Viertens: Führen Sie im zweiten Monat einen Team-Gesundheitscheck durch und handeln Sie nach der niedrigsten Punktzahl. Dann, im dritten Monat, kehren Sie zu Ihrem Spielbuch zurück und ändern Sie, was auch immer Sie haben Das sind 90 Tage kleiner, spezifischer und durchaus erreichbarer Arbeit, und am Ende werden Sie merklich anders führen Das ist das Ende des Kurses. Sie kamen rein, waren in der Lage, ein Projekt zu leiten, aber jetzt gehen Sie, in der Lage, ein Team zu leiten und, was noch wichtiger ist, in der Lage , ein Team aufzubauen, das immer besser wird, ohne dass Sie es bei jedem Schritt überstehen. Das ist eine echte Leistung, und Sie sollten sich einen Moment Zeit nehmen, um damit zufrieden zu sein und sich selbst auf die Schulter zu klopfen. Vielen Dank für Ihre Zeit , Ihre Aufmerksamkeit und die Arbeit, die Sie durchweg geleistet haben. Jetzt geh raus und führe. Viel Glück. 33. Klassenprojekt: Erstellen eines Playbooks für agile Teamführung: Für Ihr Kursprojekt werden Sie Ihr eigenes Agile Team Leadership Playbook erstellen, einen praktischen Leitfaden, der zeigt, wie Sie ein Agile-Team führen, unterstützen und kontinuierlich verbessern würden ein Agile-Team führen, unterstützen und kontinuierlich verbessern Definieren Sie zunächst ein Projekt oder ein Teamszenario. Sie können auf einem früheren Projekt aus dieser Kernserie aufbauen oder ein neues Beispiel erstellen, das Ihre eigene Arbeit oder Ihre Interessen widerspiegelt. Entwerfen Sie dann die wichtigsten Elemente Ihres Führungsansatzes. Erstellen Sie eine Arbeitsvereinbarung, die festlegt, wie das Team zusammenarbeiten und kommunizieren wird, und planen Sie ein Format für den Rückblick, das zu sinnvollen Diskussionen und kontinuierlichen Verbesserungen anregt sinnvollen Diskussionen und kontinuierlichen Wenn an Ihrem Projekt mehrere Teams beteiligt sind, skizzieren Sie, wie sie sich koordinieren würden und entscheiden Sie, ob ein Skalierungsrahmen angemessen ist Identifizieren Sie als Nächstes mehrere Projektrisiken und erläutern Sie, wie Ihr Team die Unsicherheit mithilfe agiler Methoden wie Prototypen, Spikes oder iterativer Umsetzung verringern würde agiler Methoden wie Prototypen, Spikes oder iterativer Erstellen Sie abschließend einen Plan zur kontinuierlichen Verbesserung. Geben Sie an, wie Sie den Zustand Ihres Teams überwachen , Feedback einholen und nachhaltige Arbeitsweisen bei gleichbleibender Produktivität fördern . Wenn Sie fertig sind, können Sie Ihr Playbook, Ihre Diagramme oder Ihre Präsentation für das Projekt hochladen Ihr Playbook, Ihre Diagramme oder Ihre und eine kurze Erläuterung Ihres Führungsansatzes und der Gründe, warum Sie diese Entscheidungen getroffen haben, enthalten eine kurze Erläuterung Ihres Führungsansatzes und der Ihres Führungsansatzes und warum Sie diese Entscheidungen getroffen haben Das Ziel besteht nicht darin, das perfekte, agile Framework zu erstellen , sondern zu demonstrieren, wie Sie einem Team helfen können , effektiv zusammenzuarbeiten, sich an Veränderungen anzupassen und sich im Laufe der Zeit kontinuierlich zu verbessern Ich kann es kaum erwarten, Ihre Playbooks für Führungskräfte zu sehen. 34. Wir gratulieren!Was kommt als Nächstes?: Herzlichen Glückwunsch zum Abschluss des Kurses. Sie haben sich nun nicht mehr nur agile Frameworks und Projektmanagement-Techniken angeeignet, sondern auch eine der wertvollsten Fähigkeiten in jeder Organisation entwickelt : agile Führung Eine der wichtigsten Lektionen in Agile ist, dass es keinen perfekten Prozess gibt Jedes Team ist anders. Jedes Projekt stellt uns vor neue Herausforderungen. Und großartige Führungskräfte beobachten, passen sich ständig an und verbessern sich. Sie sich auf Ihrem weiteren Weg darauf, Konzentrieren Sie sich auf Ihrem weiteren Weg darauf, Vertrauen aufzubauen, Zusammenarbeit zu fördern und ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter ihr Bestes geben können. Die Rahmenbedingungen und Tools sind wichtig, aber es sind die Menschen, die dahinter stehen, die letztendlich über den Erfolg eines Projekts entscheiden. Falls Sie es noch nicht getan haben, stellen Sie sicher, dass Sie Ihr Projekt in die Projektgalerie hochladen. Ich würde mich freuen, Ihre Playbooks zur agilen Teamführung und die Strategien, die Sie entwickelt haben, zu sehen und die Strategien, die Sie entwickelt haben Und wenn Ihnen dieser Kurs gefallen hat, denken Sie bitte darüber nach, eine Bewertung zu hinterlassen Ihr Feedback hilft uns, zukünftige Kurse zu verbessern und hilft auch anderen Lernenden , den Kurs zu entdecken Vielen Dank, dass Sie mich auf dieser Reise ins agile Projektmanagement Happy Leading begleitet ins agile Projektmanagement Happy Leading