Lean Bootcamp Teil 1 – Kultur erstellen

1. KURSEINFÜHRUNG: Ich weiß, dass du von Lean gehört hast. Sie haben wahrscheinlich sogar einige Schulungen absolviert oder einige Projekte zur kontinuierlichen Verbesserung von Kaizen durchgeführt. Aber haben Sie Schwierigkeiten, Ihr Team zu einer schlanken Denkweise und einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu bewegen? Mein Name ist Matt Vogel und dieser Kurs ist das erste Modul einer mehrteiligen Serie, die Ihnen helfen wird, zu verstehen und tiefer zu lernen als je zuvor. Aber was noch wichtiger ist, es gibt Ihnen einige einfache Tools und den Ansatz Sie benötigen, um Ihr Team mit einer neuen Lean-Mentalität zu stärken . Ich bin ein Berater für schlanke betriebliche Restrukturierung , der erfolgreich eine schlanke Denkweise und Kultur in meiner eigenen Organisation eingeführt Kultur in meiner eigenen Organisation vielen anderen Teams und Unternehmen geholfen hat , der erfolgreich eine schlanke Denkweise und Kultur in meiner eigenen Organisation eingeführt und vielen anderen Teams und Unternehmen geholfen hat von kleinen Teams von Fabrikarbeitern im ländlichen Thailand bis zum Ende. Führungsteams auf C-Suite-Ebene in Deutschland, in Branchen, die von Krankenhäusern und Banken bis hin zu Automobil- und Elektronikherstellern reichen. Ganz einfach, diese Methode funktioniert und ich freue mich, sie mit Ihnen zu teilen. Wenn Sie sich für meinen Kurs anmelden, werde ich Sie durch eine kurze, aber gründliche Erläuterung der Lean-Methode führen. Wir werden besprechen, wie Sie es mithilfe der drei Stufen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses in Ihrem Unternehmen implementieren können mithilfe der drei Stufen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses in Ihrem Unternehmen . Ich führe Sie durch Lean-Modelle und gebe Ihnen Tipps, wie Sie ein Lean-Modell für Ihr eigenes Unternehmen entwickeln können, um das Ziel der kontinuierlichen Verbesserungsbemühungen Ihres Unternehmens effektiver zu kommunizieren das Ziel der an alle Mitarbeiter. Dieser Kurs richtet sich an alle, unabhängig davon, ob Sie Erfahrung mit Lean haben oder nicht. Wenn Sie möchten, dass Ihr Team schlanker und effizienter wird und das auf unterhaltsame und nachhaltige Weise. Dann ist dies der richtige Kurs für dich. 2. Einführung in Lean und das Toyota Produktionssystem: Bevor wir uns mit den verwendeten Methoden und Tools befassen, möchte ich ein wenig über die historische Entwicklung der Lean-Methode erläutern . Bevor Sie diesen Abschnitt überspringen, verspreche ich, dass ich schnell sein werde und ich denke, es wird sich für Sie lohnen. Wie Sie vielleicht bereits wissen, wurden die in Lean verwendeten Konzepte bei der Toyota Motor Corporation im Japan nach dem Zweiten Weltkrieg zusammengeführt . Nachdem Toyota kurz vor dem Krieg mit der Lkw-Produktion begonnen hatte und während des Krieges erhebliche Schäden an den Fabriken erlitten hatte, hoffte man aktiv an den Bauarbeiten der Nachkriegszeit teilnehmen zu können. Es gab nur ein Problem. Die damalige Besatzungspolitik der USA ermöglichte Einfuhr amerikanischer Fahrzeuge mit niedrigen Zöllen nach Japan. Schon vor dem Krieg. Es gab bereits viele US-Automobilhersteller. Dadurch entstand die Situation, die als Käufermarkt bekannt ist. Wenn der Wettbewerb hart ist und das Angebot reichlich ist, können Käufer mehr oder weniger die Preise diktieren , die sie für ein bestimmtes Produkt zu zahlen bereit sind. Dies übt einen enormen Druck auf Unternehmen aus, die versuchen , ihre Produkte zu verkaufen und gleichzeitig ihre Margen zu schützen. Diese Situation steht im Gegensatz zu dem Markt eines Verkäufers, häufig auftritt, wenn Lieferengpässe bestehen und der Hersteller in der Lage ist, die Verkaufspreise seiner Produkte mehr oder weniger auf der Grundlage der Kosten zu diktieren zuzüglich der gewünschten Marge. Amerikanische Autohersteller zu dieser Zeit, ein erheblicher Vorteil , da es in den Fabriken nur so wimmelt von Kapazitäten, die nach dem Weltkrieg übrig geblieben sind. als die Automobilherstellung in Japan Ende 1949 wieder aufgenommen werden durfte , Wie kann Toyota, als die Automobilherstellung in Japan Ende 1949 wieder aufgenommen werden durfte, mit ausländischen Autoherstellern konkurrieren? Die Lösung bestand darin, den einzigen Fahrer aktiv anzugreifen. Sie hatten die Kontrolle darüber, was teuer war. Das von ihnen entwickelte System bestand aus einer Sammlung von Ideen und Tools, die aus einer Vielzahl von Quellen stammen, darunter auch einige Ideen, die im eigenen Haus entwickelt wurden. Beginnen wir mit dem bekanntesten Konzept Lean zugeschrieben wird. Kanban. Kanban-Konzept. Kanban ist ein Konzept, das in Lean verwendet wird, um eine Überproduktion zu verhindern , indem Produkte nur dann hergestellt werden, wenn der Kunde sie benötigt. Dieses Konzept wurde von Toyota übernommen , nachdem Führungskräfte erstaunt waren wie amerikanische Supermärkte wie Piggy Wiggly damit arbeiteten, dass der Kunde die Artikel auswählte , die er wollte, wann er sie wollte Dadurch wurde eine Umfrage zur vorgelagerten Wertschöpfungskette erstellt. Als sie dieses Konzept zum ersten Mal bei der Arbeit in Supermärkten in den USA vor dem Zweiten Weltkrieg beobachten . Sie waren überrascht , weil dies völlig anders war als das System, das sie in Japan hatten, wo der Verkäufer die Produkte für einen Kunden abholte. Während der Kunde an der Theke in einem Geschäft wartete. Die Führungskräfte von Toyota sahen in diesem Konzept eine Möglichkeit , ihre Produktionslinien so zu gestalten , dass die Wertschöpfungsprozesse immer über die Materialien verfügten, die sie für ihre Arbeit benötigten direkt wo und wann die Materialien benötigt wurden. Total Quality Management (TQM ist die Kombination vieler Konzepte an und für sich, darunter Dinge wie Jidoka, Poka, Yoke, eine PDCA und andere. Das Konzept von Jidoka oder Automatisierung ist tief in der Entstehungsgeschichte der Toyota Motor Corporation verwurzelt . Der Firmengründer, Tsukiji Toyoda, entwickelt Textilwebstühle mit menschlichem Touch, mit denen wir erkennen können, wenn ein Fehler aufgetreten ist, und automatisch anhalten, um zu verhindern, dass ein Defekt entsteht. In Kombination mit einem umfassenden Qualitätsmanagement, das von Edward Deming und anderen in der Nachkriegszeit gelehrt wurde, wurde Japan zu einer tragenden Säule des Toyota-Produktionssystems. Ein weiteres Schlüsselkonzept, das in Lean verwendet wird, ist Flow. Obwohl es in der Geschichte vor der Erfindung des Automobils unzählige Male verwendet wurde, Henry Ford dieses Konzept in seinen fast vollständig vertikal integrierten Automobilfabriken populär seinen fast vollständig vertikal integrierten Automobilfabriken zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Bei der ersten Einführung in eine bewegliche Montagelinie reduzierte das Flow-Konzept die Vorlaufzeit der Produktion des Model T von mehr als 12 h auf nur 1 h und 33 min pro Fahrzeug. Ein anderes Konzept, das Toyota von außen übernommen hat , war Quick Changeover oder SMED. Toyota beobachtete, dass viele Textilhersteller der Lage waren, schnell von einem Produkt zum anderen zu wechseln. Auf ihren Webstühlen. Anpassung des Konzepts für die Karosseriewerkstatt. Ziel war es, die Presswerkzeuge und Vorrichtungen in weniger als 10 Minuten auszutauschen. Hinweise, die den Ausdruck einstellige Minute Exchange of Dies oder SMED prägen. Viele andere Konzepte wie die strikte Einhaltung Standards und Schulungsprozessen sowie die vollständige produktive Wartung. Wir sind eine Weiterentwicklung der nach Japan importierten Ideen mit Beratern der Nachkriegszeit aus den USA, angetrieben von der Notwendigkeit, dass japanische Unternehmen unglaublich effizient sein müssen, um im Wettbewerb bestehen zu können. Das Konzept der Tack Time kam während des Zweiten Weltkriegs von ihren Verbündeten nach Japan. Die deutsche Luftfahrtindustrie maß die Häufigkeit , mit der fertige Flugzeuge vom Band kamen. Das englische Wort für Tacked ist Maß, wie in einem Maß für Musik. Genau wie ein Trommelschlag. Hookers Aircraft Assembly wurde entwickelt , um Flugzeuge mit einer bestimmten Frequenz zu versorgen. Dieses verstaute System, wie es von den Deutschen gelehrt wurde, wurde 1942 von deutschen Ingenieuren Mitsubishi-Flugzeugen beigebracht und später von Toyota übernommen. Das endgültige Konzept, das den Kern der Umsetzung seiner gesamten Produktionslieferkette bei Toyota seiner gesamten Produktionslieferkette ist landwirtschaftliches Denken. Jetzt weiß ich, was du denkst. Was hat Landwirtschaft oder Landwirtschaft mit Toyota zu tun? Toyota ist auf den Automobilbau spezialisiert, oder? Dieses Thema steht im Mittelpunkt der Kultur, die Toyota in seinem Unternehmen schaffen möchte. Bei der Suche nach einem geeigneten Ort für den Bau seiner Fabriken. Toyota wählt immer einen Standort auf dem Land, nicht aus dem Wunsch heraus, die günstigsten verfügbaren Immobilien zu finden . Toyota wählt diese Standorte aus, um vom fleißigen Einfallsreichtum der Landwirte zu profitieren vom fleißigen Einfallsreichtum der , dass sie eingestellt werden, die für die Arbeit in ihren Fabriken eingestellt werden. Toyota ist bestrebt, die besten Selbststarter mit einem ausgeprägten Sinn für Unabhängigkeit und kreativem Ich für die Lösung von Problemen einzustellen einem ausgeprägten Sinn für Unabhängigkeit und kreativem Ich für die Lösung von . Diese Fähigkeiten sind am leichtesten in landwirtschaftlichen Gemeinden zu finden denen es wie immer eine starke Arbeitsmoral gibt, da wir immer die dringende Notwendigkeit haben, Dinge mit den minimal erforderlichen Ressourcen zu erledigen . Das eigentliche Wort Lean, wie es sich für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess bezieht, wurde von John Crave Chick und einem amerikanischen Ingenieur geprägt , der das Toyota-Produktionssystem in den Toyota-Fabriken studierte . Und der Begriff Lean wurde von James Womack in seinem inzwischen berühmten Buch über Toyota, die Maschine, die die Welt verändert hat, die Geschichte der Lean Production, populär gemacht James Womack in seinem inzwischen berühmten Buch über Toyota, die Maschine, die die Welt verändert hat, die . Ich war überrascht, als ich zum ersten Mal eine Toyota-Fabrik besuchte Nach einer kurzen Sicherheitseinführung nahmen sie meine Gruppe sofort die Werkstatt, um eine Nahaufnahme zu machen, die Produktionslinien. Das Interessante an Toyota ist, dass sie nicht versuchen, etwas zu verbergen. Sie betrachten weder TPS noch das Toyota-Produktionssystem als urheberrechtlich geschützt. Tatsächlich ermöglicht Toyota in den Fabriken in Japan, in denen TPS seinen Ursprung hat, täglich Hunderten von Besuchern , ihre Prozesse in Aktion zu sehen. Wie in der Vergangenheit versucht Toyota immer, von außen und innen zu lernen , damit sie besser werden können. Jeden Tag. Ich habe einen Sensei, der eine Tour anbietet, gefragt ob er sich Sorgen macht , all diese Informationen mit Wettbewerbern zu teilen Ich war auf einer Tour mit einigen Automobilzulieferern. Er antwortete direkt. Nein, natürlich nicht. Wir wollen, dass jeder Verbesserungen vornimmt. Und dann sagte er mit einem kleinen Lächeln, er sagte außerdem, wenn Sie alles kopieren, was Sie heute sehen, dann werden wir morgen immer noch anders sein , weil wir jeden Tag Tausende von Mitarbeitern verbessern aufgrund der starken Kultur der kontinuierlichen Verbesserung in unserer Fabrik. Wenn Sie also daran arbeiten, in Ihrem Unternehmen eine starke Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu entwickeln , machen Sie es wie Toyota und lernen Sie von anderen aus der Außenwelt. Lassen Sie sich niemals dazu verleiten, nein zu sagen, das ist in meiner Branche, meinem Unternehmen oder meiner Abteilung nicht möglich . Wenn Sie feststellen, dass Sie oder andere dies sagen, Sie den Blick vom Tool ab. Du beobachtest und überlegst das zugrundeliegende Konzept, nämlich das Konzept der Verbesserung, und darüber, wie es dort angewendet werden kann, wo du arbeitest. 3. Das Toyota Haus: Vor vielen Jahrzehnten entwickelte Toyota ein Modell, um die Kernprinzipien des Toyota-Produktionssystems zu vermitteln . Dieses Modell wird Toyota-Haus oder TPS-Haus genannt. Wie jedes gut gebaute Haus beginnt der Bau mit einem starken Fundament. dem es präsentiert wird, gibt es viele Darstellungen des Toyota-Hausmodells Je nach Publikum, dem es präsentiert wird, gibt es viele Darstellungen des Toyota-Hausmodells. Wenn Sie jetzt ein Spielzeug, die Toyotas-Website, besuchen würden , würden Sie eine etwas einfachere Version als das Modell sehen , das wir gemeinsam besprechen werden. Die Version des Modells, das ich teilen werde , ist manchmal in den Produktionsstätten von Toyota zu sehen , wobei Übersichtlichkeit halber weitere Details hinzugefügt wurden. Was ist Ihrer Meinung nach das Kernfundament, auf dem ein erfolgreiches und weltbekanntes Produktionssystem aufgebaut werden kann? Nun, Stabilität ist die richtige Antwort. Wie wir in den nächsten Modulen näher erläutern werden, können Standards und Verbesserungen nur vorgenommen werden, wenn ein gewisses Maß an Stabilität die Anforderungen an das Produktionssystem ein gewisses Maß an Stabilität aufweisen. Phi of S und Total Productive Maintenance (TPM sind grundlegende Elemente, grundlegende Methoden, die zur Schaffung von Stabilität verwendet werden. Phi of S wird verwendet, um die Produktivität der Mitarbeiter zu steigern und die Variation der Arbeitsprozesse zu reduzieren. TPM macht zwar dasselbe, jedoch mit dem Schwerpunkt auf Maschinen, die im Prozess verwendet werden. Wenn Ihre Produktion ein totales Chaos mit großen Schwankungen in Leistung und Kapazität ist, wird es fast unmöglich sein, Lean zu implementieren. Sie müssen zuerst die größten Variationsquellen in Ihrem Prozess entfernen . Ich habe mit einem Kunden zusammengearbeitet, der in Thailand eine riesige, komplexe Maschine hatte , die über 40% des Gesamtvolumens der Fabrik produzierte . Es war eine wunderschöne deutsche Maschine, die sich niemand in der Fabrik jemals die Zeit genommen hatte , sie wirklich zu verstehen. Niemand wusste wirklich, wie es funktionierte, als die Maschine anfing, nicht richtig zu funktionieren. Der Wartungsleiter, ein ehemaliger buddhistischer Mönch, besuchte sofort die Maschine mit Blattgoldpapier und Weihwasser und begann zu beten. Ich mein's ernst. Das ist tatsächlich passiert. Und mir wurde gesagt, dass sich die Gebete positiv auf die Leistung der Maschine ausgewirkt haben. Frag mich nicht, wie das möglich war. Als die Maschine jedoch ausfiel, ein externer Lieferant, normalerweise aus Deutschland, musste ein externer Lieferant, normalerweise aus Deutschland, im Fly-In hinzugezogen werden, um die Maschine tatsächlich zu reparieren. Und während meiner Arbeit in der Fabrik gab es einen katastrophalen Ausfall, eine umfassende Überholung erforderte. Die Maschine war sechs Monate lang ausgefallen und wartete auf Teile, externe Maschinenexperten und Kalibrierung. Mit dieser Art von Prozess. Es gab absolut keine Möglichkeit dieses Unternehmen Lean jemals erfolgreich implementieren könnte. Sie mussten die größten Variationsquellen beseitigen , was wahrscheinlich eine Kombination aus der Verfügbarkeit einiger kritischer Ersatzteile und der Schulung der Maschinenwartungstechniker erforderte eine Kombination aus der Verfügbarkeit einiger kritischer Ersatzteile und der Schulung der Maschinenwartungstechniker zur ordnungsgemäßen Verwendung und Wartung der Maschine. Das nächste grundlegende Element des Toyota-Hauses sind Standards. Im nächsten Modul werden wir mehr über Standards und die Umsetzung effektiver Standards diskutieren . Aber wie wir alle wissen, werden Standards verwendet, um Konsistenz und Zuverlässigkeit oder Stabilität zu schaffen , die für die Erfüllung der Anforderungen erforderlich sind. Oder Dr. Kaizen oder kontinuierliche Verbesserung. Wie Taiichi Ohno, der Vater von TPS, einmal sagte, kann es ohne Standards keine Verbesserung geben. Beachten Sie, dass die kontinuierliche Verbesserung oder Kaizen ein grundlegendes Element des Toyota-Hauses ist. Es ist nicht das Endergebnis eines erfolgreichen Produktionssystems, sondern ein bereits vorhandenes Grundelement, das die Entwicklung eines erfolgreichen Produktionssystems erforderlich ist. Kaizen, Kaizen-Mindset und eine Kultur sind entscheidend für den Erfolg Ihres Unternehmens bei der Implementierung von Lean. Das letzte grundlegende Element sind ein Konzept und ein Tool, das oft als fortschrittlicheres Tool für die Lean-Implementierung angesehen wird. In einem späteren Modul werden wir herausfinden , dass Leveling und Heijunka nicht so kompliziert sind , wie es sich anhört oder wie viele Lean-Praktiker sagen. Vielmehr handelt es sich lediglich um eine Methode, um Bestandspuffer und Produktionsplanung zu verwenden Bestandspuffer und Produktionsplanung , um die variable Kundennachfrage auszugleichen. Nivellierung von Medikamenten wie eine Pille behandelt dieses Symptom schwankender Produktionsnachfrage, indem sie Bauchmuskeln und Spitzenwerte der Produktionsnachfrage ausgleicht . Es löst jedoch nicht die Grundursache für das Chaos, das durch die variable Kundennachfrage entsteht. Da Unternehmen immer mehr Abfall aus ihren Produktionsprozessen entfernen , werden sie feststellen, dass sie weniger von Kundenschwankungen betroffen sind . Aber je nachdem, wie Ihr Produktionsprozess konfiguriert ist und wie er mit Ihrer Lieferkette verknüpft ist. Sie werden mit ziemlicher Sicherheit irgendeine Form der Nivellierung für Ihre Produktionsprozesse verwenden müssen . Sobald das Fundament gebaut ist, sind wir bereit, die Säulen zu bauen. Das Toyota-Haus ist sehr einfach. Es hat nur zwei Wände oder Säulen. Die erste Säule ist Jidoka oder Autonomie-Nation. Jidoka ist ein japanisches Wort, das eigentlich eine Kombination der Zeichen ist , die für das Wort Automatisierung verwendet werden , und dem Zeichen, das für Mensch oder Automatisierung mit menschlicher Berührung verwendet wird. Im Englischen wird es eine Tonation oder die Kombination aus Automatisierung und Autonomie genannt . Jidoka besteht aus zwei wesentlichen Teilen. Erstens sind Maschinen so konzipiert, dass sie intelligent sind und in der Lage sind, anzuhalten, wenn ein Fehler auftritt. Fehler führen zu Defekten. also aufhören, wenn ein Fehler auftritt, können möglicherweise Fehler behoben werden. Da Maschinen über diese Fähigkeit verfügen, ist es jetzt möglich, den zweiten Teil von Jidoka zu implementieren, nämlich die Trennung von Mensch und Maschine. Dies bedeutet, dass Bediener und Maschinen in der Lage sind, unabhängig voneinander Werte zu schaffen und gleichzeitig im Einklang zu arbeiten. Oder einfach ausgedrückt, die Bediener müssen nicht warten. Für Maschinen und Maschinen ist nur menschliches Eingreifen erforderlich , wenn Fehler auftreten. Das Ergebnis ist, dass Bediener mehrere Maschinen gleichzeitig verwalten können . Als ich bei General Electric arbeitete, besuchte ein Lean-Experte aus Japan unsere Fabrik. Er war schockiert, als er sah , dass unsere hochqualifizierten, hochqualifizierten Bediener ihre CNC-Fräsmaschinen durch ein kleines, mit Flüssigkeit durchtränktes Fenster beobachteten ihre CNC-Fräsmaschinen durch , stundenlang, jeden Tag. Während die Maschinen Komponenten für Dampfturbinen produzierten . Trotz unseres Prozesses war es von extrem hoher Qualität. Sie basierten nicht auf den Prinzipien von Jidoka. Obwohl sowohl die Maschinen Bediener in der Lage waren, unabhängig zu arbeiten wurden sie dennoch mit einem Bediener pro Maschine verwaltet. Als wir anfingen, die Vorrichtungsprogramme und Maschinenlayouts zu verbessern , konnten wir sofort Produktivitätssteigerungen von über 70% bei gleichzeitiger Verbesserung der Qualität feststellen. Jidoka funktioniert. Die zweite Säule des Toyota-Hauses ist JIT, was für Just in Time steht. Selbst in Japan werden Sie hören, dass Mitarbeiter den Begriff JIT verwenden , wenn sie untereinander auf Japanisch sprechen. Warum Toyota kein anderes japanisches Wort für diese Säule gewählt hat, bin ich mir nicht sicher. Aber gerade rechtzeitig ist der Begriff weltweit weit verbreitet. Es hängt von den drei Rs ab, die das richtige Produkt, die richtige Zeit und den richtigen Ort sind . Das richtige Produkt kann tatsächlich um die richtige Menge, die richtige Produktnummer und die richtige Qualität oder den richtigen Preis erweitert werden. Das bedeutet im Wesentlichen, dass wir das, was der Kunde will, liefern wollen, wann er es will und genau dort, wo er es braucht. Alles, was nicht dieser Spezifikation entspricht erzeugt Verschwendung oder etwas das der Kunde nicht zu zahlen bereit ist. Vier. Jetzt kommen wir zum krönenden Teil des Hauses, dem Dach. Wenn wir über die Wirkung jeder einzelnen Säule des Produktionssystems nachdenken . Was ist das Ergebnis? Nun, wenn wir JIT implementieren, werden wir eine Verbesserung der Lieferleistung feststellen. Unsere Lieferzeiten werden kürzer und wir können Produkte an den Kunden versenden, wenn er sie benötigt. Auf der anderen Seite des Daches wird Jidoka die Qualität unseres Produkts deutlich verbessern. Schließlich sind die Kosten der Höhepunkt des Toyota-Hauses. Wie wir im vorherigen Video besprochen haben, entwickelt Toyota sein Produktionssystem ausschließlich zur Kostensenkung. Sie könnten also mit US-Automobilherstellern wettbewerbsfähig sein . Es ist interessant, dass sie die Kosten nicht gesenkt indem sie die Mitarbeiterzahl reduziert oder die Lagerbestände blind reduziert haben. Wissen Sie, sie reduzieren die Kosten, indem die Qualität ihrer Produktionsprozesse durch Jidoka sorgfältig verbessern ihrer Produktionsprozesse durch Jidoka und ihre Lieferung durch JIT kontinuierlich verbessern, was die wichtigste Säule ist. JIT oder Jidoka. Die meisten Lean-Experten werden sagen, dass die Verbesserung der Qualität am wichtigsten ist. Denn Qualitätsverbesserungen wirken sich sowohl auf die Lieferung als auch auf die Kosten positiv aus. Wenn wir qualitativ hochwertige Produkte herstellen, gibt es weniger unerwartetes Verschrotten und Nacharbeiten, was immer zu den Hauptgründen für den Versand, fehlende Schiffe, Liefertermine oder schlechte Liefertermine gehören Hauptgründen für den Versand, fehlende Schiffe, Lieferleistung. Ich bin mir sicher, dass Sie alle das Diagramm gesehen haben , das zeigt, wie die Kosten exponentiell steigen, wenn ein Fehler auftritt oder ein Defekt weiter in der Wertquelle weitergegeben werden darf . Wenn der Defekt bis zum Kunden reicht, die Auswirkungen manchmal tragisch. Und zumindest wird es sehr teuer sein. Nur um die Dinge in einen Kontext für diejenigen unter Ihnen zu stellen, die vor der Teilnahme an diesem Kurs etwas über Lean gehört haben . SMED, SMED oder Single Minute Exchange of Dies ist eine Methode zur Verkürzung Umrüstzeiten EPI oder jedes Teil, jedes Intervall, das ist eine Methode der Nivellierung, Kanban, Pole, Flow, Supermarkt, Bestandskontrolle, Milchbetrieb und Materialnachschub sind Beispiele für Tools, mit denen JIT erreicht werden kann. Auf der Jidoka-Seite TQM oder Total Quality Management usw. und sind TQM oder Total Quality Management usw. und Poka Yoke nur einige der vielen Tools, die zur Implementierung von Jidoka zur Qualitätsverbesserung verwendet werden. Jetzt haben wir also dieses schöne, wenn nicht allzu einfache Modell eines Hauses, aber uns fehlt immer noch der wichtigste Teil des Hauses. Das hat mit der überaus wichtigen Warum-Frage zu tun. Warum bauen wir Häuser? Nun, wir bauen Häuser, um Menschen zu schützen. welche Art von Menschen sprechen wir und welche Art von Schutz beziehen wir uns? Nun, Toyota entwickelt das Toyota-Produktionssystem, um seine Mitarbeiter, Kunden und Interessengruppen zu schützen. Die Mitarbeiter bei Toyota haben eine extrem hohe Arbeitsplatzsicherheit. Selbst während der globalen COVID-19-Pandemie, als andere Unternehmen links und rechts Mitarbeiter entließen . Toyota hat die Produktion reduziert und den Betrieb an vielen Standorten vorübergehend eingestellt, aber keine Mitarbeiter entlassen. Toyota engagiert sich auch für die Kunden und versucht ständig, den Kunden mehr Wert zu bieten. Wenn es um Wert für die Kunden von Toyota geht, bedeutet das nicht mehr Funktionen und trendiges Design, sondern Wert bedeutet Zuverlässigkeit und Qualität. Schließlich wissen die Interessengruppen und Toyota, dass sie keine weltbewegenden Statistiken zur finanziellen Leistung oder zum Wachstum sehen werden. Vielmehr werden sie eine schildkrötenähnliche Leistung erleben , bei der sie, wo die Langsamen und Stetigen das Rennen gewinnen. Der Schlüssel zu diesem gesamten Ansatz und zum Schutz aller Beteiligten ist Vertrauen. Und Toyota hat das Mantra. Vertrauen ist der Schlüssel. Ohne Vertrauen die langfristige Nachhaltigkeit des Systems scheitern. Letztlich wird das Produktionssystem von Menschen geleitet, betrieben und verbessert. Das Vertrauen zwischen allen Mitarbeitern oder allen Beteiligten bei Toyota fördert den Wunsch, sich zu verbessern und jeden Tag besser zu werden, mit dem Wissen, dass Verbesserungen sowohl kurzfristig als auch auf lange Sicht. Blut, Schweiß und Tränen, die erforderlich sind, um schwierige Entscheidungen zu treffen und kontinuierliche Verbesserungen auf nachhaltige Weise voranzutreiben kontinuierliche Verbesserungen auf nachhaltige Weise bieten einen Mehrwert für alle Beteiligten. Ich hoffe, dass Sie während des Moduls weitere Einblicke erhalten haben, Sie während des Moduls weitere Einblicke erhalten haben wie die kleinen Teile von Lean, von denen Sie wahrscheinlich schon einmal gehört oder von denen Sie schon einmal gehört haben , zusammenpassen. Und warum es so wichtig ist Lean als System zu verstehen, nicht als eine Sammlung zufälliger Tools, mit denen Verbesserungen vorgenommen werden. 4. 3 Stufen kontinuierlicher Verbesserungsprozesse (KVP): Um den richtigen Ansatz für eine erfolgreiche und nachhaltige Lean-Transformation zu erklären , verwenden wir das umgekehrte Pyramidenmodell, das als dreistufiger kontinuierlicher Verbesserungsprozess (CIP) bezeichnet wird . Im Mittelpunkt von Lean steht das Verständnis der Bedürfnisse des Kunden, Unternehmens und unserer Mitarbeiter. Denn Nachhaltigkeit erfordert, dass in diesen drei Bereichen immer mehr Wert geschaffen wird. Ich entschuldige mich für meine schlechten Zeichenfähigkeiten. Aber hoffentlich sieht das Symbol, das ich hier verwendet habe , ein bisschen wie eine Krone aus. Genau wie in den alten Zeiten, als Könige und Königinnen über die Bauern herrschten. Und alle Bemühungen im Königreich waren unterworfen oder konzentrierten sich darauf, die Bedürfnisse und Wünsche der königlichen Familie zu erfüllen . Kontinuierliche Verbesserungen müssen darauf ausgerichtet sein , die Bedürfnisse aller unserer Aktionäre besser zu erfüllen , wobei unsere Kunden an vorderster Front stehen. Wenn wir keine Kunden haben, haben wir kein Geschäft. Auch wenn wir fantastische Mitarbeiter und gut informierte und unterstützende Aktionäre und Führungskräfte haben. Ich werde alle drei Gruppen zusammen als Interessenvertreter bezeichnen . Was sind also einige der Bedürfnisse unserer Stakeholder? Nun, unsere Kunden wünschen sich unter anderem eine höhere Qualität, eine bessere Lieferung , niedrigere Kosten, einen besseren Service und mehr Innovation. Gleichzeitig und manchmal durch schlechte Planung oder schlechte Führung geraten die Kundenbedürfnisse in direkten Konflikt mit den Bedürfnissen des Unternehmens. Letztlich, weil wir in gewinnorientierten Organisationen tätig sind, was bedeutet, dass wir Geld verdienen wollen. Am Ende des Tages besteht die Erwartung, dass Gewinne erzielt werden, die unter allen Eigentümern oder Aktionären des Unternehmens aufgeteilt werden können . Das Unternehmen möchte auch wachsen oder mehr Geld verdienen. Und das auf stabile und nachhaltige Weise. Mit sozialen Initiativen wie den UN-Zielen für nachhaltige Entwicklung. Viele Unternehmen sind auch bestrebt, auf ökologisch, sozial und wirtschaftlich sinnvollere oder verantwortungsvollere Weise Gewinne sozial und zu erzielen. nicht zuletzt Lassen Sie uns nicht zuletzt über die Bedürfnisse unserer Mitarbeiter sprechen. Unsere Mitarbeiter sind die Wertschöpfer im System. Und wenn ihre Bedürfnisse nicht erfüllt werden, kann eine Verbesserung daher auch nicht auf nachhaltige Weise erfolgen. Zu den allgemeinen Bedürfnissen der Mitarbeiter gehören Arbeitsplatzsicherheit und Sicherheit. Niemand möchte von der Arbeit nach Hause gehen, weil ihm Teil seines physischen Körpers fehlt oder er einen gestörten emotionalen Zustand hat. Und wie wir später, wenn wir über Motivation sprechen, sprechen werden , ist ein tiefes Kernbedürfnis aller Menschen Befähigung oder Mitwirkung am Verbesserungsprozess. Aber wo stehen wir heute in unseren Bemühungen, uns auf der Grundlage der soeben erörterten Bedürfnisse der Interessengruppen zu verbessern ? Um dies herauszufinden, müssen wir eine Wertstromkarte für Herstellungsprozesse oder eine Maki-Gummibärchen für andere Prozesse erstellen , um Herstellungsprozesse oder eine Maki-Gummibärchen für andere Prozesse erstellen , uns einen klaren Überblick über den aktuellen Stand zu geben wie unsere Prozesse liefern Mehrwert. Später in diesem Modul werden wir detailliert darauf eingehen, wie diese Tools effektiv einsetzen können, um Verschwendung in unseren Prozessen aufzudecken , die vermieden werden können, um den Bedürfnissen unserer Stakeholder besser gerecht zu werden. Sobald wir eine aktuelle State Value Stream Map oder Maki Gummy als Ausgangswert erstellt haben eine aktuelle State Value Stream Map oder . Und indem wir die Beiträge oder Bedürfnisse unserer Stakeholder einbeziehen , sind wir in der Lage, das Wertschöpfungsstromdesign oder den zukünftigen Zustand von Maki Gummy zu entwickeln , das visualisiert, wie wir die Bedürfnisse unserer Den Aktionären wird es in Zukunft besser gehen. Dieses zukünftige staatliche Design ist durch ein Zieldatum für die Umsetzung festgelegt, was bedeutet, dass wir wissen müssen, wann wir planen, um das zukünftige staatliche Design zu erreichen. Die Lücke zwischen unserem aktuellen Ausgangszustand und unserem zukünftigen Staatsdesign wird zur Grundlage unserer Lean-Strategie. zugewiesenen Maßnahmen zur Schließung dieser Lücke werden im Lean-Masterplan zusammengefasst. Der Lean-Masterplan ist im Wesentlichen eine einfache Liste von Aktionspunkten Eigentümer, Projekte und Termine klar definiert sind. Einzigartig ist jedoch, dass jedes abgeschlossene Projekt den zukünftigen Staat in den Fokus rückt. Oder je mehr Projekte wir abschließen, desto näher kommen wir dem zukünftigen Zustand. Und wenn alle Projekte abgeschlossen sind, das zukünftige Staatsdesign so unser Prozess tatsächlich aussieht. Sie können sehen, dass dieser Prozess zyklisch ist. Sobald wir den zukünftigen Zustand erreicht haben, ist das der neue aktuelle Zustand. Und wir müssen einen neuen zukünftigen Staat entwerfen. Aber darauf werden wir später näher eingehen. Lean Manager initiieren und treiben die Aktivitäten auf dieser Ebene der umgekehrten Pyramide voran. im Lean-Masterplan identifizierten Maßnahmen Die im Lean-Masterplan identifizierten Maßnahmen werden in Kaizen-Workshops und Projekten abgeschlossen Kaizen-Workshops und Projekten von einem Lean-Experten unterstützt werden. Und diese Projekte folgen den Lean-Prinzipien. Was ist die wichtigste Voraussetzung für ein erfolgreiches Projekt? Vielleicht denken Sie bei sich selbst Kosteneinsparungen oder Qualitätsverbesserungen oder über ein anderes direkt relevantes Thema nach, an dem Sie regelmäßig arbeiten Thema nach, an dem Sie regelmäßig arbeiten? Die Antwort sind Standards. Das Ergebnis jedes Workshops und Projekts ist ein verbesserter oder neuer Standard. Zu den Standards gehören die neue Art, Dinge zu tun, das neue Layout, in dem diese Dinge erledigt werden, und die neuen Anforderungen in Bezug auf Zeit, Qualität und Kosten, die erforderlich sind, um den gewünschten Output zu erzielen. Diese Standards werden an die Mitarbeiter der Organisation an vorderster Front zur direkten Umsetzung weitergegeben die Mitarbeiter der Organisation an vorderster Front . Diese Mitarbeiter an vorderster Front arbeiten im Gemba. Lass uns zuerst darüber sprechen, was Gamba bedeutet. Die Gemba ist im Wesentlichen der Ort, an dem Wert für den Kunden geschaffen wird. Dies kann im Büro oder in der Werkstatt geschehen. Überall dort, wo Wert für den Kunden geschaffen wird, sei es eine erbrachte Dienstleistung oder ein kreiertes Produkt. Das ist die Gemba. Darüber werden wir später mehr darüber sprechen , was Wert bedeutet. Denken Sie jedoch daran, dass Gemba CIP sich auf die Aktivitäten bezieht, Mitarbeiter an vorderster Front im Unternehmen tätig sind und für die der Kunde tatsächlich bezahlt. Diejenigen von uns, die in der Vergangenheit Projektmanager waren, wissen alle, was passiert, wenn wir ein fantastisches Projekt mit allen möglichen Vorteilen abgeschlossen haben . Die Menschen kehren allmählich zu den alten Arbeitsweisen zurück. Und schließlich verschwinden alle Verbesserungen , die vorgenommen wurden, vollständig. Was kann natürlich getan werden, um diese Disziplin zu verbessern , oder? Nein, das ist es, was der ineffektive faule Manager tut. Damit die Verbesserungen nachhaltig sind, müssen sie an der Gemba angepasst werden. Zunächst müssen die Standards visualisiert werden. Es muss leicht erkennbar und mit einem der fünf Sinne leicht zu verstehen sein, ob die Norm erfüllt wird oder nicht. Wenn es erforderlich ist, einen Aktenschrank zu öffnen oder, noch schlimmer, sich in ein Computersystem einzuloggen. Dies ist keine effektive Visualisierung des Standards. Sobald der Standard visualisiert ist, müssen Protokolle für das Abweichungsmanagement definiert und befolgt werden . Was passiert als Nächstes, falls die Norm nicht erfüllt oder befolgt wird? Dies ist die Essenz des Abweichungsmanagements. Es dauert Wochen oder sogar Monate, bis eine Abweichung vom Standard den nächsten Schritt der Problemlösung auslöst, dann gibt es keine Hoffnung für den zukünftigen Lebensunterhalt dieser Organisation. Die Problemlösung bei Gemba ist wie ein kleines Projekt zur kontinuierlichen Verbesserung. Sobald eine Grundursache des Problems gefunden wurde, wird die Lösung implementiert, um die Grundursache zu beseitigen , und ein neuer verbesserter Gemba-Standard wird implementiert. Diese Idee der Gemba-Standards ist sehr wichtig. Ich möchte versuchen, die Idee anhand einer Erfahrung zu veranschaulichen , die ich gemacht habe, als mit einem Kaizen-Team in einem berühmten deutschen Autohersteller zusammengearbeitet habe, als ich über die Idee der Gemba-Standards mit einem Team von Werkstattleitern und Ingenieuren und einem Verfahrenstechniker, der Teil des Teams war , wurde unterbrochen und gesagt: „ Ich sehe keinen Sinn darin, Kardanstandards zu haben. Wenn die Mitarbeiter in der Werkstatt die vom Ingenieurteam festgelegten Standards befolgen würden, gäbe es keine Probleme. Die technischen Standards sind bereits gut genug. Also haben wir beschlossen, diese Idee in der Werkstatt zu untersuchen. In einer Phase der Montagelinie wurde eine Einlage um den Türrahmen des Fahrzeugs gelegt. Wir bitten den Ingenieur, der die mutige Bemerkung abgegeben hat, die technischen Anweisungen bei einer der Aufgaben der Montagelinie selbst zu befolgen die technischen Anweisungen bei einer der Aufgaben der Montagelinie selbst . Er begann sehr selbstbewusst, indem er die Beilage einsammelte, zum Auto ging und auf die Montagelinie ging, während es sich bewegte. Fast sofort bekam er Probleme, weil die Clips nicht richtig eingespielt waren. Er sagte, wir müssen den Anbieter dieser Clips anrufen. Sie funktionieren nicht richtig. Am Ende war er gerade noch rechtzeitig fertig, als das Auto in die nächste Station fuhr. Sein Gesicht war schweißbedeckt. Als nächstes haben wir einen der Bediener gebeten, dasselbe zu tun, dieselbe Aufgabe. Der Bediener ging die Aufgabe auch mit Zuversicht und Leichtigkeit an. Er konnte den gesamten Einsatz mit viel Zeit und ohne ins Schwitzen zu geraten, montieren viel Zeit und ohne ins Schwitzen zu . Er hatte sogar genug Zeit, um auf der nächsten Station mit seinem Freund zu chatten . Verwirrt über die Leichtigkeit , mit der der Bediener die Montage fertigstellte, fragte der Ingenieur: Wie haben Sie das gemacht? Der Bediener antwortete einfach: Es gibt einen Trick, um die Clips richtig einrasten zu lassen. Sie müssen sie in einem Winkel von etwa 45 Grad einsetzen und sie werden direkt eingeklemmt. Wenn Sie versuchen, sie indirekt zu drängen, gehen sie normalerweise nicht rein und es erfordert viel mehr Aufwand. Als wir die technischen Standards überprüften, stellten wir fest, dass nur angegeben , dass der Bediener den Einsatz mit einem Clip nach dem anderen montieren muss, beginnend an der Oberseite des Türrahmens und umlaufend. Der Bediener befolgte einen Gemba-Standard oder eine entwickelte Norm , die der Montagetechnik in der Fertigung bekannt und inhärent ist. Dieses Wissen war dem Ingenieur, der die ursprüngliche Norm verfasste, nicht bekannt . Gemba-Standards sind praktische Verbesserungen eines höheren Standards, meistens von Ingenieuren verfasst wurden. Das Prinzip der Technik im Vergleich Gemba-Standards gilt auch für das Büro. Ich erinnere mich an eine Zeit, als mein Unternehmen einen neuen Manager einstellte, der damit beauftragt war , die Kostenstruktur in der Designabteilung zu straffen . Dieser Manager hatte zuvor in einem erstklassigen Beratungsunternehmen gearbeitet und mit vielen Designabteilungen verschiedener Unternehmen zusammengearbeitet. Er war sich sicher, dass er genau wusste, was getan werden musste , um den Designprozess zu rationalisieren und zu beschleunigen. Als Experte in diesem Prozess fühlte er sich selbstbewusst genug, um das Design des nächsten Produkts zu testen. Es stellte sich heraus, dass all sein Allgemeinwissen durch die Vertrautheit mit dem Designprozess in verschiedenen anderen Unternehmen erworben hatte, im Umgang mit dem spezifischen Design kaum hilfreich war im Umgang mit dem spezifischen Design kaum hilfreich . Anforderungen und Einschränkungen, mit denen dieses Designteam gearbeitet hat. Seine ersten Ergebnisse, die unter dem Zielwert lagen, waren ziemlich peinlich. Dieser Manager verstand die spezifischen Gemba-Standards , die das Team zur Optimierung seines Designprozesses verwendete, nicht. Der Vorgesetzte oder Manager im Büro oder der Linienleiter oder die Honchos in der Fabrik führen zu kontinuierlichen Verbesserungsbemühungen bei Gemba. Sie sind die Führungskräfte an vorderster Front, die direkt mit den Teammitgliedern zusammenarbeiten , um den Prozess durch die Verfeinerung der Gemba-Standards zu verbessern . Das ultimative Ziel dieser vernetzten Kette von Anstrengungen ist es , den Mehrwert für Kunden, Unternehmen und Mitarbeiter zu steigern . Sie können jetzt sehen, dass die Kette abgeschlossen ist, Bedürfnisse erfasst und kommuniziert werden. Dies erfolgt über strategische Lean-Planung mithilfe einer visuellen Wertschöpfungskarte oder Maki Gummy. Projekte werden abgeschlossen, um die Lücke zu schließen und den erforderlichen Bedürfnissen gerecht zu werden. Die Mitarbeiter der Gemba setzen diese Veränderungen um und verfeinern sie, um sie visuell und messbar zu machen. Sie fragen sich vielleicht, warum ich die Pyramide auf den Kopf gestellt habe. Wer in dieser ganzen Kette produziert tatsächlich Mehrwertarbeit für den Kunden? Wer im Unternehmen ist den Kunden tatsächlich am nächsten. Und was sie schätzen. Es sind die Leute, die bei der Gemba arbeiten. Management und Experten unterstützen Aktivitäten mit Mehrwert nur , indem sie Bedürfnisse der Interessengruppen erfassen, organisatorische Prioritäten setzen, um den Bedürfnissen gerecht zu werden, und die erforderlichen Ressourcen bereitstellen um die Änderungen vorzunehmen. Die umgekehrte Pyramide betont auch , dass alle Ebenen der Organisation, von den sehr wenigen Personen an der Spitze bis hin zu den sehr vielen Mitarbeitern, die bei der Gemba arbeiten , aufeinander abgestimmt sein müssen von den sehr wenigen Personen an der Spitze bis hin zu den sehr vielen Mitarbeitern, die bei der Gemba arbeiten, aufeinander abgestimmt sein müssen bietet den Stakeholdern immer mehr Wert. Wenn eine der Stufen in diesem Modell fehlt oder nicht ordnungsgemäß funktioniert, die Kette unterbrochen und es wird keine Wertsteigerung für den Kunden, das Unternehmen und die Mitarbeiter erzielt. Ohne Lean Manager gibt es keine kohärente oder nachhaltige Strategie für das Unternehmen. Ohne Lean-Experten gibt es keine Change-Leader, die mit den richtigen Tools und dem richtigen Wissen ausgestattet sind , um die Vision von Lean Managern zu verwirklichen , ohne kontinuierliche Verbesserungen in der Produktion oder bei Gemba. Dem Unternehmen fehlt der Motor der kontinuierlichen Verbesserung. Ohne einen Motor wird das Unternehmen in seinem Streben nach Wertsteigerung nirgendwohin gehen . Eine letzte Bemerkung, die für die Nachhaltigkeit von entscheidender Bedeutung ist, ist die bearbeitete Bestätigung. Bei der Prozessbestätigung geht ein Leiter zur Gemba, um zu überprüfen, ob ein bestimmter Standard eingehalten wird , im Wesentlichen ein Audit. Dies wird Teil der täglichen Arbeit von Managern, die dem Mantra folgen: Geh und sieh es dir an. Wenn alle Elemente dieses Modells wie ein Getriebe im Einklang zusammenarbeiten, ist eine Lean-Transformation erfolgreich. 5. Schlanke Ausführungsmodelle: Lean-Implementierungsmodelle sind eine effektive Methode , um allen Mitarbeitern die Ziele der Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung Ihres Unternehmens zu vermitteln die Ziele der Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung Ihres Unternehmens . Genau wie wir es beim Toyota-Haus gesehen haben, kann es ein sehr effektives Kommunikations - und Trainingsinstrument sein. Ich möchte einige Beispiele mit Ihnen teilen , um Ihnen eine Vorstellung davon zu geben, wie sich diese Modelle je nach den Bedürfnissen der Aktionäre oder Stakeholder von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden . Hier ist ein Beispiel für chirurgische Leistungen des Akron Children's Hospital. Dieses Krankenhaus ist in den USA als eines der ersten Krankenhäuser bekannt , das Lean einsetzt , um die Bedürfnisse der Kunden besser zu erfüllen und die Produktivität des Krankenhauses zu steigern. Im Mittelpunkt dieses Modells steht Optimierung der chirurgischen Leistungen für diejenigen, die sich einer Operation unterzogen haben. Sie wissen, dass die Operation so schnell, schmerzlos und effektiv wie möglich sein soll . Dies kommt nicht nur dem Patienten zugute, auch das Krankenhaus profitiert von der Leistungsoptimierung. Denn je kürzer die Zeit, die Operationen benötigen, desto mehr Patienten und desto mehr Geld kann das Krankenhaus verdienen. Etwas außerhalb des Kerns befinden sich die Lean-Prinzipien, die darauf hindeuten, dass das Krankenhaus die Anwendung der Lean-Prinzipien eine Optimierung der chirurgischen Leistungen erwartet durch die Anwendung der Lean-Prinzipien eine Optimierung der chirurgischen Leistungen erwartet. Der nächste Schritt ist eine Reihe wichtiger Ereignisse in der Customer Journey durch den Prozess, in dem die Lean-Prinzipien angewendet werden. Nach außen hin gibt es einige Eigenschaften, die die Kernziele wie Führung, Kultur und Führung schützen . Ein sehr klares und einfaches Modell , das sowohl intern als auch extern die Kultur und die Ziele vermitteln kann intern als auch extern die Kultur und die , die das Krankenhaus aufrechterhalten möchte. Als nächstes folgt ein Beispiel von Yoko Galois und einem Unternehmen für industrielle Automatisierung. Sie können sehen, dass dieses Modell noch einfacher ist und nur vier Hauptziele für die Initiativen des Unternehmens zur kontinuierlichen Verbesserung umfasst. Was ist das Wichtigste für das Unternehmen? Exzellenz im Lebenszyklus? Ich kann mir vorstellen, dass in einem Unternehmen das auf dem neuesten Stand der Technologie ist, den Kunden immer mehr Wert zu bieten, eines der wichtigsten Ziele des Unternehmens ist. Wenn ein Unternehmen, das für die neuesten Innovationen bekannt ist , plötzlich veraltete Technologien und Infrastrukturen einsetzt plötzlich veraltete Technologien , wird es zweifellos das Vertrauen seiner Kunden. Daher müssen Produktionsexzellenz, hervorragende Sicherheit und Anlagenqualität in und Anlagenqualität in diesem Unternehmen aufeinander abgestimmt sein, um die Exzellenz des Lebenszyklus zu steigern oder das Produktlebenszyklusmanagement in einem nachhaltiger und langfristiger Weg. Hier ist ein weiteres Beispiel von BMW , das mir gefällt. Das Modell von BMW sieht aus wie ein Rad, weil sie Autos bauen. Was ist der Kern ihres Wettbewerbsvorteils? Flexibilität. BMW-Autos sind im Vergleich zu Toyota oder Forwards nicht billig . Aber was macht sie für ihre Kunden attraktiv? Flexibilität. Mir wurde gesagt, dass beim Kauf eines BMW die Optionen, Funktionen und Anpassungen endlos sind. In Deutschland können Sie, nachdem Sie Ihr maßgeschneidertes Auto mit rosafarbener Lederausstattung und bronzefarbener Außenseite mit dem Add-on Autonomes Parken bestellt haben Ihr maßgeschneidertes Auto mit rosafarbener Lederausstattung und bronzefarbener Außenseite mit dem Add-on Autonomes Parken bestellt rosafarbener Lederausstattung und bronzefarbener Außenseite , alle Änderungen daran vornehmen Konfiguration Ihres Autos bis zu zwei Wochen vor Produktionsstart. Das ist wirklich unglaublich, wenn man bedenkt, dass einige der Komponenten aus Übersee zu BMW kommen. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind der Schlüssel, um die Bedürfnisse der Stakeholder des Unternehmens zu erfüllen. Sie wissen vielleicht, dass Western Digital Datenspeicherkomponenten herstellt. Und dieses Modell stammt aus einer Fabrik, die Festplatten herstellt. Diejenigen, die schon einmal eine Festplatte geöffnet haben, um zu sehen, was sich darin befindet, werden sofort erkennen, dass das Design komplett mit ARM-Baugruppe, Platte und Schnittstellenmontage vollständig ist. Ihr Modell ist eher eine Sammlung der wichtigsten Konzepte, Methoden und Kulturen, die für ihre kontinuierliche Verbesserung am wichtigsten sind. Dieses Beispiel stammt von einem Schweizer Spezialchemieunternehmen namens clairvoyant. konzentrieren sich insgesamt auf betriebliche Innovation, alles auf kommerzieller und personeller Exzellenz. Für jeden dieser Unternehmensbereiche definierten sie zehn Kernkonzepte, definierten sie zehn Kernkonzepte die für ihre kontinuierliche Verbesserung wichtig sind. Sie können sehen, dass der Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit nicht derselbe ist wie der des Vertriebsteams. Ich denke, dies ist ein weiteres Beispiel einen konsistenten Ansatz , der dazu beiträgt, die Ziele des kontinuierlichen Verbesserungsprogramms im Unternehmen auf nachhaltige Weise zu kommunizieren der dazu beiträgt, die Ziele des kontinuierlichen Verbesserungsprogramms . Was ist mit Ihrem Unternehmen? Haben Sie ein Modell, das verwendet wird, um Ihr Programm zur kontinuierlichen Verbesserung, Ihre Ziele und Ziele zu beschreiben Ihr Programm zur kontinuierlichen Verbesserung, ? Wenn Sie ein Modell haben, Ihre erste Aufgabe darin es sich genau anzusehen und zu interpretieren, was sind die wichtigsten Ziele Ihres Unternehmens, um die Bedürfnisse der Stakeholder zu erfüllen? Vielleicht hast du ein paar Ideen, wie das Modell verbessert oder angepasst werden könnte. Schreiben Sie diese als Ihre erste schnelle Aufgabe auf. Für diejenigen unter Ihnen, die in Ihrem Unternehmen noch kein Lean-Implementierungsmodell haben, haben Sie zunächst eine leere Tafel. Fordern Sie Ihre künstlerischen Fähigkeiten heraus, eine Idee entwickeln, die beide die Ideale dessen umfasst , was Ihr Unternehmen durch kontinuierliche Verbesserung erreichen möchte . Eine bekannte Lean-Expertin namens Natalie J. Sayers sagte, wenn Sie Ihre Strategie entwickeln, sollten Sie nicht einfach jemanden wie Toyota kopieren. Du musst deinen eigenen Weg gehen, deine eigenen Anpassungen vornehmen und deinen eigenen Weg finden. Ich freue mich darauf zu sehen, was Sie kreieren.