Hervorragendes Feedback wie eine gute Führungspersönlichkeit geben

1. Einführung: Hi. Mein Name ist Lauren Strub. Ich bin Executive Coach und Leadership Consultant und unterstütze Führungskräfte bei der Schaffung von Karrieren und Leben, die sie und die Führungskräfte, mit denen ich zusammenarbeite, erfüllen . Nein , obwohl es unglaublich wichtig ist, Führungskompetenzen wie Verhandlungsfähigkeiten zu entwickeln , was den größten Wandel in ihrer Erfahrung in der kommenden Arbeit und in ihrer Fähigkeit, als Welt zu führen, geschaffen hat Klassenführer, gibt es Selbstbewusstsein, wenn sie anfangen, die Fähigkeiten zu lernen, sich ihrer Emotionen, ihrer Gewohnheiten, ihrer Annahmen, der Art, wie sie mit sich selbst sprechen, dann können sie mehr Möglichkeiten zu identifizieren, um eine Veränderung vorzunehmen. Sie haben mehr Auswahlpunkte darüber, wie sie führen wollen, und durch diese Entscheidungen beginnt sich ihre Führung zu ändern. Sie fühlen sich durch die Arbeit, die sie tun, mehr erfüllt, und sie fühlen sich fähiger, zunehmende Verantwortung und Herausforderungen zu übernehmen. Als ich darüber nachdachte, was ich über meine erste Skill-Share-Klasse lehren möchte, das erste, was mir in den Kopf kam, Performance-Feedback-Gespräche. Jetzt bin ich selbst ein ehemaliger Exekutivleiter. Ich habe 14 Jahre bei einem renommierten Biotech-Unternehmen gearbeitet, und ich hatte meinen Anteil an schwierigen Performance-Feedback-Gesprächen, sowohl als Empfänger des Feedbacks als auch als die Person, die es liefert. Und wenn ich mit meinen Freunden und Kollegen spreche, bricht es mir das Herz, dass es so viele dieser Arten von Gesprächen gibt, die jetzt schlecht gehen . Wir haben mit den Leuten gesprochen, die das Feedback erhalten haben. Ich habe Geschichten über Manager sehr abgelenkt und geben que durch die Körpersprache gehört, dass das Gespräch nicht eine Priorität für sie war. Ich habe auch Geschichten über Manager gehört, die Feedback gegeben haben, das für die Mitarbeiter nicht spezifisch oder umsetzbar genug war , und das verwirrt die Mitarbeiter jetzt ist jemand, der auf der anderen Seite des Tisches war. Ich weiß, warum das passieren kann. Ich weiß, wie emotional aufgeladen diese Gespräche sind. Ich weiß, wie es ist, die Person zu sein, die das Feedback von leitenden Führungskräften bittet und Feedback erhält, die sich unbrauchbar anfühlt oder das nicht besteht. Der rote Gesichtstest wird darüber sprechen, was in dieser Klasse damit zu tun ist. Wenn ich darüber nachdenke, was jemandem hilft, zu liefern, ist Feedback ein Weltklasseführer, sind zwei Elemente, die mir besonders wichtig waren. Die erste ist, wie das Feedback gefiltert und strukturiert wird, so dass in Teil einer der heutigen Klasse wird durch das Pflegemodell C A r E gehen und dass die Formel wie Sie das Feedback strukturieren, werden wir über einige Beispiele sprechen, was gut funktioniert, wenn Sie folgen dieser Formel und einigen anderen Beispielen von Dingen, die tatsächlich nicht sehr effektiv sind und Watch outs sind. Und ich werde diese Punkte anhand von konkreten Beispielen aus meiner Berufserfahrung veranschaulichen. Und der zweite Teil meiner Klasse wird über die emotionale Intelligenz sprechen, die so kritisch für diese schwierigen Gespräche ist . Teil zwei der Klasse wird als drei Schlüssel bezeichnet, um Performance-Feedback-Gespräche mit Selbstbewusstsein zu führen. Und wir werden über Dinge sprechen, die Sie dio voll ausgestattet sein können, um sich Ihrer Emotionen bewusst zu sein, um effektive, gegenwärtige Entscheidungen treffen zu können . Während dieser Gespräche, sie sich entfalten, und im dritten Teil der Klasse werden wir über das Projekt sprechen und das Projekt wird drei Elemente umfassen, die Feedback sezieren, die Sie in der Vergangenheit erhalten haben. Um zu verstehen, warum es kein effektives Planungsfeedback anfühlte, dass Sie beabsichtigen, Mitarbeiter zu geben und zu betrachten, was Sie über sich selbst wissen, was Sie brauchen, um sich während des Gesprächs mit Ressourcen und Selbstbewusstsein zu fühlen, damit Sie eine planen, wie dies Voraussetzung sein kann, wie Sie bei der Verwaltung der Leistung vorankommen . Ich bin so froh, dass du mir zu diesem Kurs beitrittst, und ich kann es kaum erwarten, deine Projekte in der Diskussion zu sehen, die daraus kommt. 2. C = Kontext: so im ersten Teil der Klasse wird über das Pflege-Feedback-Modell und die Einführung zu sprechen . Ich habe über solche Erfahrungen gesprochen, die ich für unsere Mitarbeiter haben möchte, wenn sie Feedback erhalten. Wollte ein klares Verständnis davon haben, was erwartet wird, dass Feedback zu teilen, die sich spezifisch fühlen. Das gibt ihnen ein Gefühl davon, ob Veränderungen notwendig sind oder worauf sie sich weiterhin konzentrieren können. Ich denke auch, dass es wichtig ist, dass Manager eine solche Struktur haben, auf die sie zurückgreifen können , damit sie wissen, dass sie die richtigen Fragen stellen, um nur effektives Feedback zu liefern. Sie wissen also, dass sie über bestimmte Ereignisse in einer Weise sprechen, mit der man nicht streiten kann. Sie sprechen über die Fakten, die sie über die Erfahrungen von Stakeholdern sprechen, in einer Weise , die konstruktiv für die Mitarbeiter hier in dieser Nachricht ist. Und so werde ich durch jeden dieser Schritte gehen und darüber sprechen, was gut funktioniert, um mich zu einem dieser Vorträge über einige Beobachtungen zu bringen und wie haben effektive Gespräche mit den Stakeholdern, die Ihnen das Feedback geben, das diese Unterhaltung informiert. Es gibt viele Möglichkeiten für Missverständnisse oder Fehlausrichtungen, und ich möchte Erfahrungen für meine Karriere austauschen, die mir wirklich geholfen haben, mich besser mit den Stakeholdern auszurichten, um in der Lage zu sein, eine effektive Botschaft an mein Team zu liefern. Der Kontext ist also der relevante Hintergrund für das Ereignis, das Sie beschreiben. Es ist faktisch. Es spricht darüber, wann die Aktion stattgefunden hat, und Sie können, dass in Bezug auf bestimmte Meeting-Projekt Rahmen oder liefern verbal. Wenn es wichtig ist zu wissen, wer sonst anwesend war, dann kommen Sie zu dem Schluss, dass Spezifität hier wirklich das Wichtigste ist, weil es dazu beitragen wird, die Erinnerung der Mitarbeiter des Ereignisses auszulösen, so dass Sie auf der gleichen Seite sein könnten. So effektiver Weg, um Kontext zu beschreiben, wäre wie dieser letzte Dienstag während unseres Team-Meetings . Was haben Sie überfällige Maßnahmen überprüft und Mitarbeiter bekommen ein sehr klares Gefühl von was als Kontext für die Aktion, die ich planen, allgemeine Begriffe wie Sie immer zu beschreiben , oder Sie nie wirklich nicht hilfreich sind. Sie schaffen viele Möglichkeiten für den Mitarbeiter, eine andere Erfahrung in einer anderen Erinnerung daran zu haben , wie die Dinge liefen, und wir sprechen nicht über bestimmte Instanzen. Sie sprechen über Annahmen und Eindrücke, und das gibt den Mitarbeitern nicht etwas Bestimmtes, um sie zu überprüfen und Entscheidungen zu treffen. Wenn Sie also mit Stakeholdern sprechen, sie möglicherweise nicht immer daran gewöhnt, auf diese Weise Feedback zu bestimmten Ereignissen zu geben. So oft wird zu Ihnen kommen mit auf der Meinung, dass sie über die Wirksamkeit eines Mitarbeiters gebildet , über eine bestimmte Fähigkeit, dass sie denken, die Beschäftigten als auch oder muss an mehr arbeiten. Und Sie haben die Möglichkeit, zwei Dinge zu tun. Eine besteht darin, die Beziehung zu den Stakeholdern zu stärken. Um die Kommunikationskanäle offen zu halten, lassen Sie sie wissen, wie viel Sie weiterhin Feedback über Ihr Team erhalten möchten, um Ihr Team zu entwickeln und auch den Stakeholdern können die Dienstleistungen, die sie benötigen, von Ihrer Gruppe zu erhalten . Die zweite Gelegenheit besteht darin, das Feedback zu erhalten und weiterhin Fragen zu stellen, damit Sie zu spezifischen, messbaren, beobachtbaren Verhaltensweisen gelangen können, die dann eine produktivere Konversation mit der Mitarbeiter. Hier sind einige der Herausforderungen, die ich aufgestellt hatte. Wenn die Beteiligten mir Feedback gegeben haben, haben sie einen neuen Eindruck oder Fähigkeiten, über den sie sprechen wollen, aber sie können sich nicht an ein bestimmtes Ereignis denken, das beschreibt, dass sie über etwas sprechen , das sie nicht erlebt haben sich selbst, aber dass jemand in ihrem Team sagte ihnen. Und die Möglichkeit gibt es zu fragen, ob Sie ein Teammitglied direkt verfolgen können, und dann erhalten Sie vielleicht eine spezifischere, aus erster Hand Bericht über das, was passiert ist. Wenn der Stakeholder nicht in der Lage ist, an ein bestimmtes Ereignis zu denken , dann können Sie sagen , wissen Sie, vielen Dank, dass Sie mich darauf aufmerksam gemacht haben, und ich werde weiterhin auf diese Kompetenz schauen und versuchen, andere Rückmeldungen von spezifischen -Instanzen, wenn es sich um ein Problem handelte oder was es effektiv demonstriert wurde. Und es gibt dem Stakeholder auch die Botschaft, was Ihnen in Zukunft am hilfreichsten sein wird . Und sie werden anfangen, nach spezifischen Ausschau zu halten. Es gibt eine Stakeholder-Konversation, die ich aus meiner persönlichen Erfahrung teilen wollte. Senior Director kam zu mir und ließ mich über eine Kommunikationsherausforderung wissen, die sie mit jemandem in meinem Team hatten . Also stellte ich weiter Sondierende Fragen und wollte wirklich mehr über dieses Ereignis verstehen , das ich nicht die Gelegenheit hatte, mich selbst zu bezeugen, als ich ein wenig tiefer untersucht was ich herausfand, war, dass das Ereignis vor zwei Jahren stattgefunden hatte, und das war außerhalb unseres jährlichen Performance-Zyklus. Das war keine Gelegenheit für mich, den Mitarbeitern mitzuteilen, wie sie es in diesem Jahr gemacht hatten, aber es warnte mich auf eine Kompetenz, über die ich mehr Feedback bekommen wollte. Ist das etwas, wo sich die Mitarbeiter in den letzten zwei Jahren gegenüber anderen Stakeholdern verbessert haben? Und so denke ich, die Person, die mir das Feedback gibt. Ich habe dieses spezifische Ereignis während meines Performance-Gesprächs nicht mit den Mitarbeitern geteilt, aber es war immer noch wertvolle Informationen, so dass man beim Sammeln von Informationen über den Kontext des Feedbacks aufpasst. Abhängig von den Richtlinien, die HR für Ihr Unternehmen sagte, kann manchmal Feedback anonym gegeben werden, und in diesem Fall möchten Sie immer noch in der Lage sein, Spezifität zu liefern. Aber wenn die Veranstaltung etwas war, wo es so klar sein wird, dass die Person das Feedback gab, eine beteiligt war, dann müssen Sie navigieren, wie Sie das am besten tun, und lassen Sie die Person, die das Feedback gegeben hat, wissen, was Ihre Entscheidungen sind es, ein Gespräch mit dem Mitarbeiter zu führen und dort für Peter Follow-up Diskussionen zu sein oder versuchen mit anderen Menschen zu arbeiten, um Beispiele für das gleiche Verhalten zu finden. Eine weitere Beobachtung kann sein, wenn das Ereignis innerhalb des Leistungsüberprüfungszyklus eingetreten ist. Aber es geschah neun oder zehn Monate vorher. Die besten Praktiken, wie jeder weiß, sind es, Feedback zu geben, wenn die Ereignisse selbst auftreten. Aber manchmal kommen die Leute erst am Ende des Review-Zyklus mit Feedback vor. Die Herausforderung hier ist, dass der Mitarbeiter sich nicht an das Ereignis überhaupt oder ihr Gedächtnis vielleicht ein wenig neblig erinnern kann , und sie werden eine andere Erfahrung davon haben, was passiert ist, als die Person, die das Futter gab . Aber Sie müssen Ihr bestes Urteil darüber verwenden, wie Sie Details wie diese einschließen und nach anderen Möglichkeiten suchen , um neuere Ereignisse zu finden, die die gleichen Punkte veranschaulichen. 3. A = Aktion: Nun, da Sie den Kontext für das Feedback, das Sie geben werden, etabliert haben, ist es Zeit , in die Aktion zu kommen. Die Aktion ist das beobachtbare Verhalten, und das ist eine sachliche Beschreibung dessen, was war, sagte Diner. Sie können es sich als etwas vorstellen, das Sie eine Videoaufnahme abnehmen oder eine Audioaufnahme von. Wenn Sie fünf Personen in einen Raum stellen, würden sie alle sagen, dass dieses Ding stattgefunden hat. Damit es etwas ist, von dem jeder den gleichen Eindruck hat, muss es die Interpretationen ausschließen, die wir auf den Rücken legen. Dies schließt also keine Annahmen über die Motivation für das Handeln oder für die Absicht der Mitarbeiter ein, wenn sie dies taten. Mit anderen Worten, die Sprache, um die Aktion zu beschreiben, ist beschreibend, nicht ausgewertet. Hier ist ein Beispiel dafür, was gut funktioniert, wenn eine Aktion beschrieben wird. Sie haben während der Diskussion keine Beiträge erbeten, bevor Sie die Entscheidung getroffen haben. Nun ist dies sehr spezifisch für das, was passiert ist, aber es geht nicht um Annahmen, zum Beispiel, ob Eingaben vor dem Treffen angefordert wurden. Es bietet eine Gelegenheit, über das zu sprechen, was ich sonst noch nicht weiß, und die Mitarbeiter zu engagieren, damit Sie sich näher an das, was passiert ist, richten können. Was weniger effektiv in Aktion beschrieben wurde, ist, in Bezug auf Ihre Annahmen und Ihr Urteil über das, was passiert ist, zu sprechen . Also eine Aussage wie Sie waren unhöflich, nicht hilfreich in einer Aussage wie Sie kümmerten sich nicht um die Meinungen anderer, gehen Sie direkt zur Absicht und sind wieder nicht das, was wir zu erreichen versuchen, wenn wir die Aktion beschreiben. Also, wenn Sie mit Stakeholdern sprechen, was ich am häufigsten fand, ist, dass die Menschen nicht mit dem, was die Aktion waas führen. Sie beginnen über ihre Annahme darüber zu sprechen, ob das Verhalten effektiv war oder nicht, warum die Mitarbeiter es getan haben, wie dies mit dem Eindruck übereinstimmt, dass sie sich aus der Arbeit mit den Mitarbeitern für einige Zeit gebildet haben . Also ist es in Ordnung, wenn sie nicht mit dem, was die Aktion waas kommen. Aber durch wertschätzende Befragung, können Sie in Ordnung zu bekommen, was passiert ist? Kannst du mir bitte helfen, genauer zu sein? Ich möchte wirklich sicherstellen, dass Ihr Team bekommt, was sie brauchen und dass dieser Mitarbeiter weiß welche Art von Entscheidungen sie anders treffen könnten oder was sie tun sollten, was betroffen war . Eine Sache, die mit Stakeholdern kommen könnte, ist, dass sie dort keine Aktion beschreiben, einen Mangel an Aktion beschreiben, etwas, das sie dachten, die Mitarbeiter hätten tun sollen, aber nicht. Dies ist also immer noch ein Punkt, über den Sie sprechen können, weil Sie fest über ein bestimmtes Ereignis sprechen . Sie können den Kontext bereitstellen, in dem Sie darüber sprechen können, welche Aktion effektiver gewesen sein könnte als das, was getan wurde, und von dort aus gehen. Die andere Sache, die ich passiert habe, ist es mehrere Male in meiner Karriere passiert ist während der gleichen Überprüfung Zyklus. Ich lasse einen Stakeholder mir von einer Kompetenz erzählen, die meine Teammitglieder fantastisch ausmachen und einen anderen Stakeholder haben. Sagen Sie mir, dass die Mitarbeiter wirklich nicht sehr stark an ihm überhaupt, und sie haben verschiedene Beispiele, unterschiedlichen Kontext. Und was oft wahr ist, ist entweder der Mitarbeiter entwickelt und ausprobiert verschiedene Möglichkeiten, um diese Fähigkeit zu tun. Oder es gibt eine Art von Kommunikation, die in einem Kontext oder mit einem Team und nicht mit einem anderen geschätzt wird. Und so als Manager, der Feedback liefert, müssen Sie in der Lage sein, ganze Paradox zu sein und sich mit Nuance vertraut zu machen und geben spezifisches Feedback darüber ist, was Teammate bezieht. Das ist, was Team B bevorzugt diese Luft, die Erwartungen an die Rolle. Lassen Sie uns darüber sprechen, was Sie tun möchten, während Sie diese Fähigkeit weiter entwickeln, also einige achten Sie auf die Action-Sachen. Wie gesagt, die Ergebnisse in der Aktion leicht miteinander vermischt werden, und es ist wirklich wichtig, nacheinander hier zu gehen, um darüber zu sprechen, was Dinge genommen wurde , bevor Sie Feedback darüber geben, was die Ergebnisse dieses Schritts waas. Und Sie werden auch feststellen, dass Leute oft Annahmen über Motivation machen, und Sie können genauso gut finden, dass Sie sich mit Oh führen, ich bin sicher, dass Sie das tun wollten. Oder von dem, was ich über Sie weiß, war das unbeabsichtigt und tatsächlich effektiver, nur da draußen anzulegen. Hier ist, was beobachtet wurde, und dann öffnet das die Diskussion, in der Sie mit den Mitarbeitern nach zusätzlichen Informationen, die sie zur Verfügung stellen möchten, einchecken können , die Ihnen helfen, ihre perspektivische Angelegenheit zu verstehen . Es ist eine Mutter Acht Outs haben mit der Sprache zu tun, die Sie verwenden. So effektive Adjektive bei der Beschreibung in Aktion sind diejenigen, die die Aktion nicht Person beschreiben . Das ist so wichtig, denn wenn wir Feedback geben, fühlt es sich schon so persönlich an. Und wir möchten uns auf eine Weise personalisieren, die uns hilft zu wissen, dass wir über Fähigkeiten und Kompetenzen sprechen , die Zeit brauchen, um sich weiterzuentwickeln. Wir urteilen die Person nicht selbst. Eine andere Beobachtung hat mit der Sprache zu tun, die Stakeholder verwenden, wenn sie uns Feedback geben , denn manchmal hören Sie vielleicht ein Wort, das Ihre Aufmerksamkeit auf sich zieht, weil es sich dadurch anfühlt. Oder es spiegelt eine Annahme wider, die Ihre Mitarbeiter nicht gleichermaßen behandelt. So. Ein Beispiel dafür, dass ich teilen kann, ist, dass ich Feedback über eine weibliche Mitarbeiterin erhalten habe, dass sie in einem Meeting herrschend war. Und bossy ist kein Wort, das ich oft über Männer benutzt höre. Es war also kein Wort, das ich mit meinen Mitarbeitern teilen konnte. Also fragte ich den Stakeholder nach einigen anderen Worten, die ihnen das Gleiche bedeuten könnten. Ich fragte, was die beobachtbare Aktion Waas und ich sich auf eine andere Sprache niederließen, um das Verhalten zu beschreiben, und es war die Sprache, die mir half, als wäre ich eine Integrität. Wenn Sie die Nachricht liefern, Würden Sie diese Art von Wörtern während einer Feedback-Diskussion hören. Es ist auch eine Gelegenheit, mit diesem Stakeholder zu sprechen und zu nennen, was Sie sehen. Sagen Sie, ich fühle mich unwohl, dieses Wort zu benutzen, und deshalb. Was denkst du dazu? Sie engagieren sie in eine Diskussion, anstatt nur zu urteilen. Sie wissen vielleicht nicht, dass sie das Wort überhaupt verwenden, oder dass es nicht als ein Wort wahrgenommen wird, das gleichermaßen für verschiedene Gruppen verwendet wird. 4. R = Ergebnis: Nun, da wir den Kontext in der Aktion beschrieben haben, sind wir bereit, zu den Ergebnissen zu gehen. Wie hat sich die Aktion auf Sie oder andere Beteiligte ausgewirkt? Dies ist ein so entscheidender Schritt im Pflege-Feedback-Modell. Was ich sehe, dass viele Manager tun, ist, dass sie direkt zu einer Bewertung oder Beurteilung gehen, und es ist sehr einfach für den Mitarbeiter und den Manager, an dieser Stelle falsch ausgerichtet zu werden. Wenn Sie stattdessen eine nette Anweisung verwenden. Wenn Sie die Person waren, die das Ereignis beobachtete und Sie über die Gedanken oder Gefühle sprechen, die Sie zum Zeitpunkt der Veranstaltung erlebt haben , kann das nicht wirklich etwas, mit dem der Mitarbeiter streiten. Du sprichst über deine Erfahrung. Was ist wahr für dich? Der Mitarbeiter kann das in seinen Informationen nehmen, auf die sie nach ihrer Erfahrung, die unterschiedlich sein könnte. Wenn Sie Feedback von einem Stakeholder aufnehmen, wird er keine I-Aussage verwenden, aber Sie werden über die Gedanken oder Gefühle der anderen Person sprechen, die von dieser Wahl betroffen war . Also lassen Sie uns über ein Beispiel sprechen. Wenn Sie sagen, ich fühlte mich überstürzt und hatte Bedenken, zum nächsten Thema zu wechseln, dann sprechen Sie über Ihre Erfahrung. Wenn du stattdessen sagst, hättest du das nicht tun sollen. Du hättest nicht so schnell zum nächsten Thema wechseln sollen. Das ist ein Ort, an dem du unterschiedliche Meinungen haben wirst und die Angestellten vielleicht nicht hören können. Die Botschaft ist eindeutig Hier sind einige andere Sätze, die weniger effektiv sein würden. Ich denke, das Team war frustriert, also zeigt das, dass Sie die Erfahrung der anderen Leute nicht verifiziert haben, und Sie machen eine Annahme darüber, was für sie wahr war. Ein Satz, wie Sie ihr Vertrauen verloren haben, macht wieder viele Annahmen über die Erfahrung eines anderen , und es ist eine ziemlich tiefe Anschuldigung. Ehrlich gesagt, wenn das wahr ist, dann ist es ein sehr ernstes Problem, an dem man arbeiten muss. Niemand wird es unterstützen. Ihre Entscheidung ist eine Projektion. Es gibt viele Annahmen, die darin eingebaut sind, wie das Team beeinflusst wurde und über andere Möglichkeiten zu beeinflussen, dass die Mitarbeiter nicht so nehmen, wenn sie Feedback von Stakeholdern über die Ergebnisse der Untätigkeit erhalten. Wir haben vorhin über die Tendenz gesprochen, diese Aktion zu vermischen, das Ergebnis und so ist es wirklich hilfreich, klar zu sein. Eine Sache, die oft kommen kann, wenn Sie mehr leitende Führungskräfte sind, ist, dass Sie Feedback erhalten, nicht nur über Kompetenz oder die Art und Weise, wie sie eine Aufgabe gemacht. Sie erhalten höhere wenig Feedback über diese Führer Marke oder die Wahrnehmung ihrer effektiven. Jetzt ist dies eigentlich sehr wertvoll in Fuß und, wissen Sie, hat jeder, der leitende Leute verwaltet hat, weiß, wenn jemand beginnt, eine Herausforderung mit seiner Marke in der Organisation zu haben , kann es eine Menge Mühe und durchdachte Strategie, um die Art und Weise, wie Menschen ihre Arbeit wahrnehmen zu verschieben. Aber was Sie sehr klar sein wollen, um zu unterscheiden, ist dieses Feedback zur Leistung? Oder ist dieses Feedback über Rand und Sie würden anders aussagen, basierend darauf, welche von denen wahr ist ? Eine andere Sache, die oft in Gesprächen mit Stakeholdern auftaucht, ist, dass sie Projektionen oder Annahmen darüber machen , wie Menschen in ihrem Team über diesen Mitarbeiter oder über eine Aufgabe oder ein Verhalten, das sie getan haben. Es ist sehr natürlich, dass dies geschieht, weil, wissen Sie, wenn jemand eine Website oder eine sehr große Funktion führt, sie sich gerne fühlen, als hätten sie den Puls ihres Teams. Und so ist es leicht für sie zu sagen, Oh, ich weiß, wie andere Leute darüber auch denken . Die Möglichkeit für Sie ist zu fragen, ob Sie direkt mit mehr Personen in der Organisation sprechen können , um mehr Details zu erhalten, die für ein Gespräch hilfreich wären und von dort aus fortfahren . Also hier sind einige Beobachtungen, die die Ergebnisse einer Aktion beschreiben. Einige Organisationen haben unterschiedliche Zeitpläne, um über Performance-Feedback zu sprechen und über Diskussionen zur Entwicklungsplanung in dem Unternehmen zu sprechen, in dem ich gearbeitet habe. Zuletzt war ich in der Lage, beides im selben Gespräch zu tun. Aber ich wollte sehr klar sein, wenn ich mit den Mitarbeitern darüber spreche, ob ich Feedback über eine bereits stattgefundene Aktion gab und diese gegen Erwartungen messen würde, was ein Gespräch der Leistung ist, oder ob ich über wie wir sie in Zukunft unterstützen würden und auf welche Art von Kompetenzen sie sich konzentrieren müssten, um weiterhin herausragende Leistungen zu erzielen. Eine weitere Herausforderung, die ich sehe, ist, dass so oft die People-Manager, die das Feedback geben , wirklich für dieses Treffen vorbereitet wurden, und sie fühlen sich, dass sie alle ihre Punkte herausbekommen müssen. Ihr Ziel ist es, ihren Fall auszulegen, um die Daten zu zeigen, die sie zusammengestellt haben, und sie gehen es aus dem Blickwinkel heraus, eine bestimmte Entschädigungsentscheidung oder eine bestimmte Leistungsbewertung rechtfertigen zu wollen . Und wenn du mit dieser Art von Energie in das Treffen gehst, schütteln Manager manchmal Leute über. Sie erstellen nicht die Pausen, um die Mitarbeiter zu engagieren und zu prüfen, ob ihre Erfahrung zu hören ist. Wenn es andere Details gibt, die relevant waren, Sie darauf achten, wo der Mitarbeiter zustimmt oder mehr Informationen zur Klarheit wünscht. Und ich denke, es tut der Beziehung zwischen Manager und Mitarbeiter weh, dieses Performance-Feedback-Gespräch nicht als Dialog zu betrachten , sondern vielmehr als eine Botschaft, die in ihrer Gesamtheit geliefert werden muss. 5. E = Erwartungen: Nun, da wir die Aktion beschrieben haben, einschließlich des Kontexts des Ergebnisses, über das Feedback gegeben wurde, sind wir bereit, über Erwartungen zu sprechen. Ich denke, dies ist eigentlich einer der am meisten übersehenen Schritte, um Feedback zu geben, und deshalb war es mir wichtig, dies in das Modell aufzunehmen. Wenn Sie über die Erwartungen mit den Mitarbeitern nachdenken, lassen Sie sie wissen, ob die beschriebene Aktion den Erwartungen entspricht oder signalisiert, dass es eine Möglichkeit gibt, eine bestimmte Fähigkeit weiter zu entwickeln. Dies ist eine Gelegenheit, über die Leistung nachzudenken, die bereits aufgetreten ist. Und es ist auch eine Gelegenheit, einen Plan für zukünftige Leistung und Entwicklung in dieser Grafik zu erstellen und die Aufmerksamkeit auf die Tatsache zu lenken, dass ein Teil des Feedbacks, das Sie liefern, über Leistung, was erwartet in diesem Jahr und was demonstriert wurde. Ein Teil des Feedbacks kann auch über die zukünftige Entwicklung, über fortgeschrittene Fähigkeiten, die benötigt werden, wenn der Mitarbeiter das Ziel der nächsten Rolle erreichen wird, an der er interessiert ist , oder eine andere zukünftige Entwicklung. Also, wenn Sie von der linken Bewegung nach rechts beginnen, wenn wir über Kompetenzen sprechen , die in der aktuellen Rolle erwartet wurden und gut demonstriert wurden. Die Nachricht an den Mitarbeiter lautet Behalten Sie dies. Dies ist wirklich wichtig, dass Sie weiterhin das Können demonstrieren und es trägt zu Ihrem Erfolg bei. Wenn Sie über eine aktuelle Erwartung nachdenken, die nicht demonstriert wurde, na ja, dann ist die Verbesserung der Nachrichten erforderlich. Nein, dies ist eine weitere Gelegenheit, bei der ich sehe, dass viele Manager Herausforderungen haben, denn viele Forschungen haben gezeigt, dass Mitarbeiter in einem Gespräch wie diesem wirklich fünf Teile positives Feedback für alle verarbeiten können. Ein Stück kritischer Rückkopplung. Und ich habe sicherlich zwei Bewertungen gesessen, bei denen ich eine gleiche Anzahl positiver Rückmeldungen und kritischer Rückmeldungen hatte . Und dann sind wir bis zum Ende der Rezension gekommen. Ich war schockiert, um herauszufinden, dass ich eine ausgezeichnete Bewertung hatte. Was aber herausfordernd sein könnte, ist, wenn Sie Feedback an jemanden liefern, dessen Leistung wirklich nicht die Erwartungen erfüllt und verkettet absolut brauchen. Sie können immer noch in diesem fünf positiven Zehe bleiben, einem kritischen Verhältnis, aber Ihr Messaging, wenn Sie das kritische Feedback liefern, muss sehr klar sein. Ja, das ändert sich nicht. Ihre Leistung wird die Erwartungen nicht erfüllen, wenn Sie Feedback zu einer Kompetenz geben , die für die zukünftige Entwicklung für zukünftige Ziele erforderlich ist. Und es war etwas, das getan wurde, nun, dann kannst du sagen: Oh, Oh, ich sehe, das stärkt dich. Dies ist etwas, das weiterhin betont wird, wird sicherstellen, dass Menschen außerhalb unseres Teams wissen, dass Sie dies gut tun. Und hier ist, wie ich sehe, dass es Ihre Entwicklungsziele unterstützt, wenn es etwas ist, das der Arbeitgeber für die nächste Rolle benötigt, an der interessiert ist. Aber es war nicht effektiv demonstriert. Es ist wichtig, hervorzuheben, dass Ihr Feedback dazu nicht in der Leistungsüberprüfung widergespiegelt wird . Es war momentan keine Erwartung. Dann sprechen Sie nur über zukünftige Entwicklungsziele und Möglichkeiten, um den Mitarbeitern dabei zu helfen diese Fähigkeiten zu entwickeln. Es gibt also zwei Herausforderungen. Ich sehe oft, wenn Manager Erwartungen während einer Performance-Überprüfung der ersten diskutieren , und ich habe das selbst erlebt. Ziemlich oft werden Mitarbeiter in früheren Regeln für besondere Stärke anerkannt. zum Beispiel an, Nehmen wirzum Beispiel an,dass die Kommunikation so demonstriert wurde, dass die Fähigkeiten in ihrer vorherigen Rolle dazu führten , dass sie wirklich ein Star im Team waren und über den Erwartungen hinausgeht. Jetzt in diesem Jahr gibt es in Ihrer Regel, die unterschiedliche Erwartungen haben oder mehr kann eine höhere Rolle sein. Sie tun das gleiche Verhalten, und sie erwarten, Feedback zu geben, dass dies wieder, über und darüber hinaus ist . Das ist eine unglaubliche Stärke, und aus deiner Sicht haben sie genau das getan, was erwartet wurde. Das ist die Art von Kommunikation, die ich gerne von jemandem in Ihrer Rolle und darüber hinaus aufhören würde, würde so ausgesehen haben. Das ist ein bisschen anders. Zweite Talente, die ich oft sehe, ist, dass Manager wirklich nur einige Erwartungen am Ende Ihrer Überprüfung klar sind , entweder in ihrer Dokumentation für die Rolle, Beschreibung war nicht so klar, wie es sein könnte, oder die Zieleinstellung könnte spezifischer gewesen sein. Daher ist es wichtig, diese Erwartungen mehrmals im Laufe des Jahres zu überdenken, so dass es nicht das Jahres zu überdenken, Gefühl hat, dass die Rezension eine Überraschung ist. Ein Beispiel für etwas, das effektiv dieses Verhalten umrahmt ist ein großartiges Beispiel für wurde von jemandem in Ihrer Rolle in der Job-Ebene erwartet. Tun Sie das weiter. Wenn ich also eine Aussage wie diese lese, vermute ich, dass die Kompetenz, die beschrieben wird, auf dem Niveau demonstriert wurde, das sie erwartet wurde, und es ist etwas, das Sie jeden Mut hervorheben möchten. Dies ist nicht über und jenseits der Sprache. Die Arten von Phrasen, die Mitarbeiter wirklich frustrieren, sind allgemeine Rückmeldungen über Erwartungen, die keine klaren Handlungsschritte schaffen, die Sie nicht wissen lassen, wie wichtig es ist. kommt zu einer Änderung. Rennen wie deine Kommunikation könnten besser sein, und es geht dir gut. Eine der Möglichkeiten für die Ausrichtung, die ich hatte, wenn ich Feedback von Interessengruppen erhalten habe, ist, dass sie etwas beschreiben, von dem sie erwartet haben, dass jemand in meinem Team zu tun hat, das nicht wirklich in ihrer Rollenbeschreibung ist . Also, wenn mir das in der Vergangenheit passiert ist, wollte ich definitiv für meine Mitarbeiter Stellung nehmen und sagen: Oh, Oh, ich möchte sicherstellen, dass Sie wissen, dass die Kompetenz Ihrer Aufgabe, die Sie beschrieben haben, keine Erwartung ist , die ich für mein Team eingestellt habe. Hier ist, was sie tun, auf Liste aus, was die Erwartungen sind. Aber wenn dies ein Service ist, den Sie von meinem Team suchen, lassen Sie uns darüber reden, was möglich sein könnte. Ich habe darüber gesprochen, wie wichtig es ist, Erwartungen zu Beginn eines Jahres zu setzen. Wenn Sie bemerken, dass Sie eine Menge Feedback zu einem Bereich bekommen, in dem Sie nicht das Gefühl haben, dass Erwartungen klar gewesen sind. Möglicherweise sind Sie noch nicht bereit, dieses Leistungsfeedback zu geben. Vielleicht eine Gelegenheit, Erwartungen klarer zu setzen und weiter zu Fuß. Achten Sie auf diese Kompetenz. Ein weiterer Vorsicht ist es, den Vergleich der Leistung der Person, die Sie mit einem ihrer Kollegen in der Gruppe sprechen zu vermeiden und wenn Sie der Manager sind, könnte leicht mit den Mitarbeitern zu vergleichen sein. Wenn Sie sehen, dass sie das gleiche Jobniveau sind, die Sache, zeigen die Sache, Rollenerwartungen und eine Person viel erfolgreichere Verhaltensweisen als die andere. Aber diese Art des Vergleichs erzeugt natürlich Spannungen. Die Gruppe ist nicht sehr motivierend für die Person, die das Feedback erhält, also vergleichen Sie stattdessen ihre Leistung mit den Erwartungen und der Rollenbeschreibung, nicht eine andere Person. Jetzt, da wir über die vier Elemente des Pflege-Feedback-Modells gesprochen haben, haben Sie einen spezifischen Rahmen, auf den Sie für zukünftige Bewertungen zurückgreifen können, etwas, das Ihnen helfen wird, klarer zu sein, wenn Sie die Erwartungen des Anfangs der und hoffentlich ein Fundament, das die Kommunikationskanäle zwischen Ihnen und Ihren Mitarbeitern offen hält . Wenn der Mitarbeiter zurückkommen und einige Rückmeldungen klären muss. Wenn Sie über einen spezifischen Plan für die Entwicklung von Kompetenzen sprechen müssen, baut es hoffentlich Vertrauen auf. Und Sie können Ihre Aufmerksamkeit während dieses Gesprächs bekräftigen, dass Sie wollen, dass die Mitarbeiter erfolgreich sein, und Sie geben ihnen diese Informationen, weil Sie denken, dass es ihnen helfen wird ein besseres Gefühl dafür zu bekommen, was von ihnen verlangt wird. Welche Stärke du in ihnen siehst und welche Möglichkeiten es für sie gibt, jetzt gut zu tun, ist der Manager. Das zweite Stück, von dem ich denke, dass es so wichtig ist, Weltklasse-Feedback liefern zu können ist Ihre emotionale Intelligenz, Ihr Selbstbewusstsein. Zum Teil werden zwei der Klassen drei Schlüssel betrachten, um Performance-Feedback mit Selbstbewusstsein zu liefern . 6. 1. Schlüssel zu Self-Aware: Der erste Schlüssel, um Performance-Feedback mit Selbstbewusstsein zu liefern, ist, dass Sie sich genug Zeit, und Ressource ist, so lassen Sie mich ein paar persönliche Beispiele zu teilen beschäftigt dort passiert mit mir oder einem engen Kollegen. Einmal gab es ein Performance-Feedback-Gespräch. Wo der Manager zu spät wegen des Verkehrs passiert sicherlich. Es gab einen anderen, bei dem der Manager das Meeting unterbrochen hat, um einen Anruf zu beantworten, und es gab 1/3, wo die Performance-Feedback-Unterhaltung über das Telefon passiert, während der Manager fuhr. Und an einem Punkt während des Gesprächs schwor der Manager auf jemand anderen, der eine Verkehrsgefahr verursachte und während des gesamten Gesprächs deutlich abgelenkt war . Jetzt, wie wir so oft sagen, sprechen Handlungen lauter als Worte. Und wenn Sie der Empfänger von Feedback sind, das auf diese Weise geliefert wird, erhalten Sie nicht die Nachricht, dass Ihr Manager diese Konversation schätzt, dass er wirklich sehen möchte, dass Sie erfolgreich sind, und dass helfen, Sie zu coachen und zu unterstützen ist eine ihrer Prioritäten. Aus diesem Grund ist es wichtig, Zeh. Haben Sie einen Container für die Konversation, wo Sie als Manager, kann vollständig vorhanden und verfügbar sein, wenn Sie das Signal senden. Das ist auch fürmich wichtig, auch fürmich wichtig, mich wichtig, und es ist dir wichtig. Und ich möchte so sehr hier sein, um diesen Inhalt zu liefern, wie mit Ihnen in Diskussion zu sein und Ihre Antwort zu hören. Und der einzige Weg, den ich weiß, um auf diese Weise auftauchen zu können, ist, Zeit für mich selbst zu schaffen bevor ein Gespräch. Also verstehe ich, wie beschäftigt unsere Arbeitstage sein können. Als ich eine Führungskraft war, hatte ich 10 bis 12 Treffen. Die meisten Tage waren sie oft zurück an Rücken, und ich fühlte mich, als würde ich die ganze Zeit hetzen. Und ich wusste, dass ich, wenn ich in diesem Zustand ein Performance-Feedback-Gespräch betrete, aufgeregt sein würde. Ich wäre abgelenkt und dachte normalerweise darüber nach, was gerade passiert war. Ähm, und es erlaubte mir nicht, als Anführer zu erscheinen, die ich in diesem wichtigen Gespräch sein wollte , und wenn es um das jährliche Feedback geht, ist dies eines der wichtigsten Gespräche, die Sie als Manager führen werden. Noch mehr dann, obwohl Zeiten, die Sie im Flur passieren oder die Zeiten, in denen Sie Feedback über etwas geben , das gerade passiert ist. Dies ist das Gespräch, in dem Sie über Potenziale darüber nachdenken, wie Sie die Unternehmensergebnisse erhalten, auf die Sie alle gearbeitet haben, und auch, was Sie in dieser Person sehen und wie Sie sie am besten unterstützen können. So sieht das praktisch aus, mindestens 15 Minuten, wenn nicht 30 vor dem Gespräch zu reservieren. Idealerweise wäre dies im selben Raum, in dem die Performance-Feedback-Unterhaltung stattfinden wird. Holen Sie sich etwas Wasser, benutzen Sie die Toilette, es ist und Essen, wenn Sie müssen, damit Sie völlig anwesend sein können. Holen Sie sich etwas Wasser, benutzen Sie die Toilette, es ist und Essen, wenn Sie müssen, Und normalerweise würde ich davon abhalten, E-Mails in dieser Zeit zu überprüfen, weil es oft mehr Zeit dauert, als wir erwarten, auf ein Problem zu reagieren. Aber wenn es etwas gibt, das Sie brauchen, um in der Lage sein, anwesend zu sein, kümmern Sie sich schnell darum. Jetzt braucht es ein bisschen Führungskraft Mut. Wenn dich jemand für einen halben Knauer in einem Zimmer sieht, sieht, und sie wollen mit dir interagieren oder eine Antwort auf etwas bekommen, das sie dringend brauchen . Und wenn Sie sich wirklich für Ihre Mitarbeiter für ihre Entwicklung einsetzen, denn sie haben ein klares Verständnis dafür, wie ihre Leistung gegen Erwartungen misst . Dann musst du ein direktes Gespräch mit den anderen Leuten führen, die reinkommen und sagen, dass ich gerade nicht verfügbar bin . Bitte kommen Sie um drei Uhr zurück, oder was auch immer es sein mag. Wenn Sie sich die Zeit genommen haben, um Ihren Körper zur Verfügung zu stehen und im Raum vorhanden zu sein , Dann könnten Sie Ihre Absichten für das Gespräch neu bewerten. Wie würde ein ideales Ergebnis aussehen? Und beachten Sie, dass die größte Hoffnung für Sie ist, dass der Mitarbeiter sich nicht aufregen wird. Das ist vielleicht nicht etwas, das Sie kontrollieren können. Beachten Sie, wenn Ihre Absicht ist etwas stattdessen wie, Ich möchte sicherstellen, dass sie vollständig verstehen alles, was ich liefern möchte, und es kann in diesem Gespräch passieren oder es kann mehrere Gespräche dauern. Also schau zurück zu deinen Werten als Führer, was du hoffst, dass es für die andere Person und für dich selbst in diesem sehr schwierigen Gespräch passieren wird . Und das letzte Stück, um sich genug Zeit zu geben. Und Ressource ist, bevor diese schwierige Konversation irgendwelche Emotionen oder Empfindungen bemerkt , die für Sie kommen. Und es sind vielleicht keine Dinge, die du dir wünschst, du würdest fühlen. Du fühlst dich vielleicht nervös. Du fühlst dich vielleicht unwohl. Sie können das Gefühl haben, dass Sie bereits eine defensive Haltung einnehmen, weil Sie denken, dass Sie wissen wie dieses Gespräch gehen wird oder wie die Mitarbeiter reagieren werden. Und ich denke, wenn du das Rampenlicht deines Bewusstseins in deine Erfahrung verwandeln kannst, was auch immer es sein mag, hast du mehr Möglichkeiten für das, was du während des Gesprächs tun sollst, da diese Emotionen sich ausspielen, als die Empfindungen in deinem Körpereffekt, Wie du kommunizierst. Das ist also der erste Schlüssel. Und jetzt kommen wir in die zweite und dritte Taste, um ein selbstbewusstes Gespräch über Leistung zu führen . 7. 2. Schlüssel zu Self-Aware: die zweite Schlüsselspitze. Ein Performance-Management-Gespräch mit Selbstbewusstsein übernimmt angemessene Verantwortung. Dies könnte für viele Manager eine große Herausforderung sein. Die meisten von uns übernehmen entweder zu viel Verantwortung oder zu wenig, und lassen Sie mich beschreiben, wie das aussehen kann. Es gibt eine kontinuierliche, und wir alle fallen irgendwo entlang es und können auf diesem Kontinuum während unserer Karriere und während der Verwaltung von verschiedenen Menschen bewegen . Und auf der einen Seite des Kontinuums sind Manager, die sehr wenig Verantwortung dafür übernehmen, wie ihr Handeln und ihre Kommunikation zu einer Dynamik in der Managementbeziehung beitragen können . Das sind also die Leute, die Geschichten oder Urteile über die Mitarbeiter haben können, dass das Gespräch über Performance-Feedback nicht gut lief, weil der Mitarbeiter zu sensibel war oder sie mich missverstanden haben oder was auch immer vor sich geht. Und diese Art von Manager wendet ihre Aufmerksamkeit nicht nach innen, um darüber nachzudenken, was sie das nächste Mal anders machen könnten , oder wie sie zu einem bestimmten Ergebnis beigetragen haben. Am anderen Ende des Kontinuums, unsere Mitarbeiter, die Verantwortung nicht nur für sich selbst übernehmen, sondern versuchen, Verantwortung für die Mitarbeiter und deren Reaktion zu übernehmen. Dies ist eine Dynamik, die ich gut kenne, weil es etwas ist, mit dem ich persönlich kämpfe. Es kann mitfühlend, einfühlsam, großzügig erscheinen einfühlsam, , viel Zeit damit zu verbringen, wie die Mitarbeiter auf eine bestimmte Nachricht reagieren . Aber was es herausfordernd sein kann, ist, wenn Sie entscheiden, dass Sie sicher sind, wie dieser Einsatz reagieren wird und Sie sie retten wollen, das Unbehagen, das verärgert ist, Sie kein Feedback geben, das Sie glauben, dass Sie mit Integrität hinter sich stehen können . Dann fehlt dem Mitarbeiter der Wert, das Geschenk dieser Informationen, darüber, wie sie sind oder nicht, und misst die Erwartungen, wie sie sich auf die Menschen um sie herum auswirken, über Vorschläge, die Sie über Änderungen haben , die ihnen helfen würde, effektiver bei der Arbeit zu sein . Zu viel Verantwortung oder zu wenig Verantwortung zu übernehmen, kann sehr herausfordernd sein und , ähm, nicht produktiv für diese Art von Gespräch, so könnte es hilfreich sein, während einer Überprüfung über die Dinge nachzudenken , die Sie sind verantwortlich für. Sie sind als Manager verantwortlich für die Bereitstellung von Feedback, das Ihrer Meinung nach Integrität ist, die Sie getestet haben, dass Sie wirklich neugierig und spezifisch geworden sind, so dass Sie hinter der Nachricht stehen können , die Sie liefern. Das sind die roten Gesichtstests, über die wir reden. Sie sind dafür verantwortlich, das Feedback während dieses Gesprächs oder nachfolgender Gespräche zu klären , nachdem die Mitarbeiter mehr Zeit zur Bearbeitung hatten. Sie sind verantwortlich für die Pflege von sich selbst in diesem Gespräch für das Selbstbewusstsein für die Entwicklung der emotionalen Intelligenz zu bemerken, wenn Sie durch die Mitarbeiter Antwort ausgelöst werden und um Ressourcen zu atmen. Um die Dinge zu tun, die Sie tun müssen, um zu zeigen, ist der Führer, den Sie als Weltklasse-Führer sein wollen . Hier ist, wofür Sie nicht verantwortlich sind. Sie sind nicht dafür verantwortlich, dass die Mitarbeiter mit Ihrem Feedback einverstanden sind. Und ich denke, das ist eine Falle, in der ich sehe, dass Leute oft stecken bleiben. Sie glauben, dass, wenn sie das Feedback effektiv genug geschrieben haben, oder wenn sie genug Leute bekommen, die bestätigen können, dass sie diese Erfahrung der Mitarbeiter haben, dass die Angestellten sagen werden: Ja, Ja, Sie haben Recht. Ich kann nicht einfach alles toll machen. Ich hatte keine andere Erfahrung davon. Das ist nicht, wie Menschen Recht haben, also kann der Mitarbeiter nicht einverstanden sein, und Sie haben möglicherweise andere Beweise, wie Sie Ihre Nachricht sichern können. Es ist in Ordnung, das Gespräch fortzusetzen. Aber der Erfolg sieht nicht so aus, dass die Mitarbeiter ja sagen, Alles, was Sie gesagt haben, ist richtig, und ich werde alles tun, was Sie empfohlen haben, und ich habe keine Bedenken, dass ich nicht emotional durch diese überhaupt ausgelöst. Es ist einfach nicht realistisch. Etwas anderes, für das Sie nicht verantwortlich sind, ist, dass die Mitarbeiter alle Schlussfolgerungen darüber kommen , wie Sie während dieser ersten Feedback-Konversation Performance-Management geht das ganze Jahr über. Hoffentlich war das Feedback keine Überraschung, weil Sie dafür verantwortlich sind, Feedback zu geben, wenn Sie es in der Lage, es zu testen und darüber zu sprechen hören. , Aber es kann einige Zeit dauern,bis Leute Informationen verarbeiten, die sich neu anfühlen, selbst wenn Sie ihnen gesagt haben, sie sollen es ihnen vorher sagen. Und es kann mehrere Gespräche dauern, um darüber zu sprechen, was ein jährliches Feedback bedeutet, wie die Schlussfolgerungen erreicht wurden und welche möglichen Entscheidungen als nächstes verfügbar waren. Beachten Sie also während des Gesprächs während des Gesprächs. Wenn Sie mehr von Ihrer Aufmerksamkeit auf die Mitarbeiter verbringen und vielleicht in dieses Muster fallen , sich um sie und ihre Reaktion zu kümmern, oder wenn Sie sich ein wenig zurücklehnen und Ihre Entfesselung, und Sie sagen, das ist nicht etwas, zu dem ich beigetragen habe Und wie können Sie einige gesunde und selbsttragende Schritte unternehmen, um sich zu entwickeln, zu beamen oder in der gesunden Mitte der angemessenen Verantwortung während dieses Gesprächs zu übernehmen ? 8. 3. Schlüssel zu Self-Aware: der dritte Schlüsselzehe. Ein Performance-Feedback-Gespräch mit Selbstbewusstsein braucht Zeit, um nach dem Gespräch zu besprechen , also, im Idealfall, wäre das unmittelbar nach Ende der Konversation. Aber es kann später an diesem Tag oder am Abend oder einen Monat später sein, wenn Mitarbeiter es noch mehr Zeit hatten, um Gespräche mit Ihnen zu führen. Der Grund, warum dies ein so entscheidender Schritt in Ihrer Entwicklung als Führungskraft ist, ist, weil es Ihnen hilft, zu lernen. Es hilft Ihnen, Dinge über sich selbst zu bemerken, über die Mitarbeiter , die Dynamik, die Kommunikation, damit Sie wissen, was Sie weiter zu dio und was Sie gerne anders machen möchten . Hier sind einige der Fragen, die ich mir gestellt habe, ähm, nach Aufführungsgesprächen, die ich hatte, was habe ich getan? Nun, ich denke, es ist so wichtig, aufzuhören und zu reflektieren, weil so viele von uns sehr starke innere Kritiker haben , und wir können einfach alle Dinge auseinander nehmen, die nicht so verlaufen, wie wir es geplant haben. Eine weitere hilfreiche Frage kann sein Was habe ich über mich selbst gelernt? Was habe ich über die Mitarbeiter erfahren? Was ist das Wichtigste, was ich in meinem nächsten Austausch mit diesem Mitarbeiter tun oder sagen möchte . Gibt es etwas, das sich anfühlt, als wäre es ungelöst? Habe ich das Gefühl, dass es etwas gibt, das die Mitarbeiter, die ich nicht vollständig verstanden habe oder die Bedeutung nicht auf die gleiche Weise beurteilt haben, wie ich es getan habe? Ich weiß, dass das eine Herausforderung für mich und vergangene Gespräche war. Ich denke, ich habe das Feedback sehr geleitet, wenn ich wieder mit den Mitarbeitern einchecken. Es stellt sich heraus, dass es zwei oder drei Mal dauern wird, um eine Nachricht zu senden, damit sie verstehen, wie wichtig es ist. Die Änderung tritt auf. Eine andere Frage, die Sie sich stellen können, während Sie reflektieren, ist es etwas über die Art und Weise, wie ich das Feedback vorbereitet habe, das ich anders machen würde? Und gibt es etwas über die Art und Weise, wie ich das Feedback kommunizierte, das ich beim nächsten Mal anders machen könnte , könnte es hilfreich sein, darüber nachzudenken, was Sie überrascht hat. Waren Sie überrascht von der Höhe Ihrer Angst während des Gesprächs? Waren Sie überrascht von der Intensität der Mitarbeiterantwortung? Diese Erfahrung habe ich sicher gemacht. Warst du überrascht, dass du dich wirklich anwesend fühlst und dich fühlst, als würdest du aufsteigen? Ist der Führer, den Sie sein wollten, und Sie sagten eine schwierige Sache sehr effektiv oder Sie ausgedrückt Lob sehr effektiv und die Person fühlte sich stolz. Also all diese Fragen können eine gute Möglichkeit sein, mit sich selbst zu überprüfen, um zu bemerken, Zehe zu wachsen, lernen und eine Datei dieser Reflexionen durch mehrere Mitarbeiter zu halten. Gespräche während Ihrer Karriere können Ihnen helfen, eine Linie. Können Sie mir helfen, Entscheidungen zu treffen, um das Führungsvermächtnis zu schaffen, das für Sie wichtig ist? 9. Kursprojekt: Jetzt ist es an der Zeit, über das Projekt zu sprechen, und ich bin so aufgeregt zu sehen, was Sie lernen und was Sie versuchen, während Sie die verschiedenen Teile dieser Aufgabe durchlaufen . Der erste Schritt, den ich möchte, dass Sie ein Feedback nehmen, das Sie in der Vergangenheit erhalten haben, das Sie für nicht effektiv empfunden haben, und Diagramm es mit dem Pflegemodell, um zu sehen was möglicherweise fehlt oder was getan worden sein könnte. Nicht so gut, wie es hätte sein können. War es der Kontext, der fehlte? Haben Sie nicht verstanden, was die Erwartungen waren? Und so weiter Im zweiten Teil des Projekts würde ich Sie einladen, ein Performance-Feedback zu planen, das Sie gerade geben werden, oder das Sie einem Mitarbeiter in einer früheren Rolle gegeben hätten. Verwenden Sie das Pflegemodell, überprüfen Sie auf jede Sprache der Voreingenommenheit oder ein Feedback, das den roten Gesichtstest für Sie nicht bestanden . Und dann im dritten Teil planen Sie, uh, die Selbstbewusstseinsunterstützung, die Sie während des Gesprächs benötigen. Also, dass 15 bis 30 Minuten vor dem Gespräch, was wissen Sie über sich selbst, die Ihnen helfen wird, zeigen Sie vollständig präsent, voll ausgestattet, voll engagiert, so dass Sie ein absichtliches Gespräch mit Ihren besten Fähigkeiten führen können. Ich freue mich auf Ihre Fragen, Ihre Projekte, Ihre Beiträge an der Tafel, und ich bin so froh, dass ich diese Informationen mit Ihnen teilen und auch weiterhin von Ihnen lernen werde .